‫دور التحليل االستراتيجي ألبعاد بيئة التحكم المؤسسي في استمرارية‬

‫المنظمة وتجنب األزمات المالية‬

‫إعداد‬
‫د‪ .‬إنعام محسن حسن زويلف‬
‫أستاذ مشارك‪ /‬جامعة اإلسراء الخاصة‬
 ‫دور التحليل االستراتيجي ألبعاد بيئة التحكم المؤسسي في استمرارية المنظمة‬
‫وتجنب األزمات المالية‬

‫الملخص‬
‫هدف البحث إلى تحليل وتشخيص أبعاد البيئة الداخلية والخارجية للتحكم المؤسسي وفقا لمفهوم التحليل‬
.‫ فضال عن بيان مساهمة هذه األبعاد في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‬،‫االستراتيجي‬
‫ولتحقيق أهداف البحث تم تصميم استبانة وزعت على أعضاء مجلس اإلدارة وأعضاء لجنة التدقيق‬
‫) استبانة اعتمد منها‬115( ‫ وقد تم توزيع‬.‫ إضافة إلى المدققين الخارجيين‬L،‫والمدققين الداخليين في البنوك األردنية‬
.‫) استبانة‬92( ‫لغايات التحليل والدراسة‬
‫وبينت نتائج البحث أن جميع أبعاد بيئة التحكم المؤسسي تساهم في استمرارية المنظمة وتجنب الوقوع‬
‫ كما أن نظم الرقابة الداخلية‬،‫ وأن أبعاد البيئة الداخلية أكثر مساهمة من أبعاد البيئة الخارجية‬،‫في األزمات المالية‬
‫ وان المتغيرات القانونية والسياسية هي أكثر عوامل البيئة الخارجية‬،‫هي أكثر عوامل البيئة الداخلية مساهمة‬
.‫مساهمة‬

The Role of Strategic Analysis of Corporate Governance Environment Dimensions in

Organization's Continuity and Avoid the Financial Crises

Abstract
The research aimed to analyze and investigate the internal and external
dimensions of corporate governance environment in accordance with the concept of
strategic analysis, as well as examine the contribution of these dimensions in the
continuity of the organization and avoiding the financial crises.
To attain these objectives, a questionnaire was designed and distributed to the
members of the board of directors, member of the audit committee and internal
auditors in Jordanian banks, as well as the external auditors. One hundred and fifteen
questionnaires were distributed out of which 92 questionnaires were approved for
analysis and research purpose.
The research findings showed that all dimensions of the corporate governance
environment contribute to the continuity of the organization and avoid financial
crises, and the contribution of internal dimensions is greater than the contribution of
external dimensions. It was also found that the internal control systems have the
highest contribution compared with the other variables of the internal environment, as
well as the legal and political variables have the highest contribution compared with
the other variables of the external environment.

1
 ‫المقدمة‬
‫أن األزمات المالية العالمية التي ظهرت خالل عقد التسعينات وزيادة العولمة والتنافس الشديد على‬
‫رأس المال وخاصة تسارع الدول في تنمية القطاع الخاص وخصخصة مؤسساتها العامة دفعت الكثير من‬
‫المنظمات إلى تبني أفضل الممارسات للوصول إلى أهدافها‪ ،‬ويعبر التحكم المؤسسي عن المبادئ التي تشير إلى‬
‫قدرة إدارة المنظمة على تحقيق أهدافها وتعظيم ثروتها وتحقيق مصالح مختلف األطراف‪ ،‬ويتطلب التحكم‬
‫المؤسسي أن يكون هناك تغيرات مهمة في سياسات اإلدارة واستراتيجيات المنظمة وغايات التحكم المؤسسي‪،‬‬
‫وإجراء هذه التغيرات يتطلب مجموعة من المراحل المتسلسلة والمتالحقة تهدف إلى دراسة وتحليل العوامل‬
‫المؤثرة في اتجاهات ومستقبل المنظمة‪ .‬كما يمثل التحكم المؤسسي إطارا شموليا ً ومتكامالً لتحليل تأثيرات هذه‬
‫العوامل ضمن إطار البيئة الداخلية إلى البيئة الخارجية ودراسة طبيعة العالقات الداخلية والتفاعلية بين هذه‬
‫العوامل بما يحدد طبيعة الخيار االستراتيجي المالئم للمنظمة وهذا ما يطلق عليه بالتحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫مشكلة البحث‬
‫للتحكم المؤسسي أهمية كبيرة في نجاح منظمات األعمال وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪ ،‬حيث‬
‫تلعب جملة العوامل التي تقرر مالمح التحكم المؤسسي كمجموعة من األنظمة المتكاملة دوراً فاعالً في مدى‬
‫إمكانية المنظمات لتحقيق أهدافه‪ ،‬ال لخدمة أهداف حملة األسهم فقط وإنما لخدمة جميع األطراف ذات المصلحة‬
‫في المنظمة‪ .‬والمنظمة مسئولة أمام المجتمع طالما أنها تستخدم اإلمكانيات التي تتيحها البنية التحتية المملوكة‬
‫للمجتمع‪ ،‬ولنشاطها تأثيرات مختلفة على المجتمع‪ ،‬ولهذا سيحاول هذا البحث اإلجابة على التساؤالت اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هي البيئة الداخلية والخارجية للتحكم المؤسسي؟‬
‫‪ -2‬ما هي عوامل القوة والضعف للبيئة الداخلية للتحكم المؤسسي؟‬
‫‪ -3‬ما هي عوامل الفرص والتهديدات للبيئة الخارجية للتحكم المؤسسي؟‬
‫‪ -4‬كيف يمكن أن يساهم التحليل االستراتيجي لبيئة التحكم المؤسسي في استمرارية المنظمة؟‬
‫‪ -5‬كيف يمكن أن يساهم التحليل االستراتيجي لبيئة التحكم المؤسسي في تجنب المنظمة الوقوع في األزمات‬
‫المالية؟‬
‫أهمية البحث‬
‫يتطلب التحكم المؤسسي التكامل والتنسيق بين البيئة القانونية‪ ،‬واالقتصادية‪ L،‬واالجتماعية الضرورية‪،‬‬
‫والهيكل العام لمجموعة النظم واإلجراءات التنفيذية والرقابية‪ ،‬ويتطلب ذلك الحاجة إلى وسائل فعالة لتحقيق‬
‫التكامل والتناسق والتناغم بين مجال التحليل وأدواته‪ .‬ويلعب التحليل االستراتيجي دوراً راصداً وفنيا ً واستشاريا‬
‫يساعد المنظمة على تجنب خطر التهديدات والضعف واألزمات المالية‪ ،‬واغتنام الفرص واستثمار جوانب القوة‬
‫لغرض تعزيز مركزها االستراتيجي حاضراً ومستقبالً‪.‬‬
‫أهداف البحث‬
‫يسعى البحث إلى تحقيق هدف أساسي يتمثل في محاولة التعرف على أهم عوامل أو متغيرات البيئة‬
‫الخارجية والداخلية للتحكم المؤسسي في المنظمة بهدف بيان العوامل المؤثرة في بناء تحكم مؤسسي فعال يساهم‬
‫في استمرارية المنظمة وحمايتها من التعرض لالزمات المالية‪ .‬ومن هذا المنطلق تندرج األهداف الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬توصيف مفهومي التحكم المؤسسي والتحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل وتشخيص متغيرات البيئة الداخلية والخارجية للتحكم المؤسسي وفقا لمفهوم التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -3‬بيان مساهمة أبعاد البيئة الداخلية والخارجية للتحكم المؤسسي في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع‬
‫في األزمات المالية‪.‬‬
‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬
‫اإلطار النظري‬

‫مفهوم التحليل االستراتيجي‬

‫يأخذ مفهوم التحليل االستراتيجي أبعاد مختلفة تعود الختالف المجال الذي يعنى به واألغراض المبتغاة‬
‫منه‪ ،‬فقد أشير إليه بتعلقه بفهم الموقف االستراتيجي للمنظمة ومعرفة التغيرات التي ستحدث في بيئتها وكيف تتأثر‬
‫بها أنشطتها‪ ،‬وما هي مصادر قوتها في ظل تلك التغيرات‪ ،‬وما هي طموحات كل من المدراء وأصحاب المصالح‬
‫وغيرهم‪ ،‬و كيف سيؤثر الموقف الحالي في أحداث المستقبل ‪ .) )Johnson & Scholes, 1993, P. 17‬ويشكل‬
‫التحليل االستراتيجي ضمن الرؤية الشاملة المستقبلية احد األركان الرئيسة للخطط اإلستراتيجية معبراً عنه بتقييم‬
‫البيئة الداخلية لتحديد‪ L‬قوة واقتدار المنظمة و ضعفها من جانب وتقييم البيئة الخارجية وتحديد الفرص والتهديدات‬
‫من جانب آخر (‪.)Mondey & Permeaux, 1995, P.175‬‬
‫ويرى الحسيني ( الحسيني‪ ،2006 ،‬ص ‪ ) 120‬في التحليل االستراتيجي مجموعة من المراحل‬
‫المتسلسلة والمتالحقة تهدف إلى دراسة وتحليل العوامل والتغيرات المؤثرة في اتجاهات ومستقبل الوحدة‬
‫االقتصادية‪ ،‬وتحديد تأثيرات تلك التغيرات ضمن إطار البيئة الداخلية والبيئة الخارجية ودراسة طبيعة العالقات‬
‫الداخلية والتفاعلية بين هذه التغيرات‪ .‬ويتفق الدوري ( الدوري‪ ،2003 ،‬ص ‪ ) 107‬مع المفهوم السابق فيشير إلى‬
‫أن التحليل االستراتيجي هو مجموعة األدوات التي تستخدمها اإلدارة اإلستراتيجية لتشخيص مدى التغير الحاصل‬
‫في البيئة الخارجية وتحديد الفرص والتهديدات وتشخيص السمات أو المميزات في الوحدة االقتصادية من اجل‬
‫السيطرة على بيئتها الداخلة وبشكل يساعد اإلدارة في تحقيق العالقة االيجابية بين التحليل االستراتيجي للبيئة‬
‫وتحديد أهداف الوحدة االقتصادية واإلستراتيجية المطلوبة ‪.‬‬
‫ويشير الخفاجي ( الخفاجي‪ ،2004 ،‬ص ‪ ) 113‬إلى أغراض التحليل االستراتيجي بأنه الخطوة األولى‬
‫لإلدارة اإلستراتيجية لمراقبة بيئة المنظمة عبر زاويتين تحدد األولى الفرص والتهديدات الحالية والمستقبلية‪،‬‬
‫وتقدر الثانية ما تملكه المنظمة من جوانب قوة وضعف‪ ،‬وينبغي أن يكون غرض المدراء من التحليل هو تشخيص‬
‫بيئات متعددة تؤدي المنظمة عملياتها فيها‪ ،‬فضالً عن ضرورة أن تمكن نتائج التحليل من إنشاء جوانب قوة الوحدة‬
‫واستعداداتها لتأمين ما يجب القيام به وتمكينها من رؤية أية مشكالت مستقبلية‪ .‬وقد عرض (& ‪Hanger‬‬
‫‪ )Wheelen, 1998, p.58‬مجموعة من أدوات التحليل االستراتيجي مبوبة وفقا لمستويات بيئة التحليل وهي‪:‬‬
‫أدوات تحليل البيئة الكلية (تحليل ‪:)SWOT‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويعتبر أداة مهمة ومفيدة في تحليل الوضع العام للمنظمة على أساس الموازنة بين عناصر القوة‬
‫والضعف في البيئة الداخلية‪ ،‬والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية‪ .‬وتوضح هذه األداة العالقة بين التقييمين‬
‫الداخلي والخارجي‪ ،‬وتشمل جوانب القوة المهارات واالستعدادات التي تساعد المنظمة في التفوق على الوحدات‬
‫األخرى في مناخ المنافسة‪ ،‬أما جوانب الضعف فتتعلق بالنقص في المهارات واإلمكانيات مقارنة مع إمكانيات‬
‫الوحدات المنافسة‪ .‬أما الفرص فتتمثل بالظروف المواتية في البيئة الخارجية ذات التأثير االيجابي في المنظمة‪،‬‬
‫وعكس هذه الفرص هي التهديدات التي تتمثل بالتغييرات غير المواتية في البيئة ذات التأثير السلبي في أعمال‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -2‬أدوات تحليل البيئة الخارجية‪:‬‬
‫وتشمل عدة أدوات منها تحليل ‪ ، PEST‬وتحليل متغيرات بيئة المهمة‪ ،‬ومدخل ‪ PORTER‬لتحليل‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫يتضمن تحليل ‪ PEST‬تحليل متغيرات البيئة العامة المتمثلة بالمتغيرات السياسية‪ ،‬والقانونية‪،‬‬
‫واالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية والثقافية‪ ،‬والمتغيرات التقنية‪ .‬أما تحليل متغيرات بيئة المهمة فيتم من خالل إعداد‬
‫تقارير فردية عن جميع متغيرات هذه البيئة ثم تلخص المعلومات بشكل عوامل إستراتيجية ترسل إلى اإلدارة‬
‫العليا العتمادها في اتخاذ القرارات‪ .‬فيما يعتمد نموذج ‪ PORTER‬على تحليل قوى المنافسة المؤثرة في نشاط‬
‫معين وتتمثل هذه القوى بالمنافسين الجدد والمحتملين‪ L،‬ومنتجي السلع البديلة‪ L،‬والمجهزين والمشترين‪ ،‬وباقي‬
‫أصحاب المصالح للوقوف على الهيكل العام للصناعة والتعرف على الموقف التنافسي‪.‬‬
‫‪ -3‬أدوات تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬
‫عرض (‪ )Hanger & Wheelen, 1998, pp. 82-102‬أدوات تحليل البيئة الداخلية والتي تتمثل‬
‫بـ‪ :‬مدخل االعتماد على الموارد حيث يركز هذا المدخل على جانبين مهمين هما ماهية الموارد المتوفرة والموارد‬
‫المطلوبة لتنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬وتتمثل هذه الموارد بالموارد المادية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬والمالية‪ ،‬وغير الملموسة‪ .‬أما‬
‫األداة الثانية فهي تحليل سلسلة القيمة ويركز هذا التحليل على وظائف ( أنشطة ) المنظمة التي تخلق القيمة‬
‫لمنتجاتها أو خدماتها بدءا من المواد الخام مرورا بسلسلة من أنشطة إضافة القيمة‪ .‬وتتعلق األداة الثالثة‪ ،‬تحليل‬
‫الموارد الوظيفية‪ ،‬بدراسة الهياكل التنظيمية وأنواعها وتقييم جوانب القوة والضعف والتركيز على الثقافة‬
‫التنظيمية بوصفها مجموعة من القيم والتقاليد التي تحظى بالقبول وأنماط السلوك التي يعتمدها األفراد والمدراء‬
‫في أي منظمة‪ .‬ويعتبر التدقيق االستراتيجي األداة الرابعة وهو يرتبط بفحص وتقويم عمليات المنظمة وأنشطتها‬
‫التشغيلية المؤثرة في عملية اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ويشير (‪ ),pp. 313 David, 2001‬إلى أن التدقيق‬
‫االستراتيجي يمكن أن ينجز من قبل ثالث مجموعات متمثلة بالمدققين الخارجين‪ ،‬ومدققي الحكومة‪ ،‬والمدققين‬
‫الداخلين‪.‬‬
‫أستخدم مفهوم التحليل االستراتيجي في تحديد أبعاد التحكم المؤسسي‬
‫نجح مفهوم التحكم المؤسسي في تطوير و تحسين العالقة بين المنظمة والعديد من الجهات المهتمة‬
‫بأمورها كالمستثمرين‪ ،‬والموردين‪ L،‬والعاملين‪ ،‬والمدققين‪ ،‬وأسواق المال وغيرهم‪ .‬ويعتبر التحكم المؤسسي‬
‫استجابة إستراتيجية للوحدة االقتصادية مقابل المخاطر التي تتعرض لها‪ ،‬حيث يشير (‪)Levitt, 1999, p.2‬‬
‫إلى أن مفهوم التحكم المؤسسي هو مفهوم واسع المجال يستخدمه المشرعون والمستثمرون والمحاسبون وأعضاء‬
‫مجلس اإلدارة ويعرف بأنه مجموعة من العمليات التي ال غنى عنها لتحقيق الفاعلية السوقية‪ ،‬أي أن التحكم‬
‫المؤسسي هو همزة الوصل بين إدارة المنظمة ومديريها وبين نظام التقارير المالية فيها‪ .‬ونستنتج من ذلك بان‬
‫التحكم المؤسسي هو عالقة بين عدد من األطراف والمشاركين التي تؤدي إلى تحديد توجه وأداء المنظمة‪ .‬و‬
‫يعتمد‪ L‬النظام الفعال للتحكم المؤسسي على مجموعة من الضوابط الداخلية والخارجية‪ ،‬حيث تساهم الضوابط‬
‫الداخلية في تحديد العالقة بين اإلدارة والمساهمين وأعضاء مجلس اإلدارة وأصحاب المصالح‪ ،‬ولكي تنجح هذه‬
‫الضوابط البد من تدعيمها باألبعاد الخارجية للتحكم المؤسسي والمتمثلة بالبعد االقتصادي‪ ،‬والبعد البيئي‪ ،‬والبعد‬
‫االجتماعي‪ .‬واستنادا إلى التحليل االستراتيجي يمكن عرض هذه الضوابط واألبعاد على النحو اآلتي ‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أوال‪ :‬جوانب القوة والضعف (األبعاد الداخلية)‬
‫مسؤولية مجلس اإلدارة ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وصف (‪ )Monks & Minow, 2001, p.22‬مجلس اإلدارة بأنه الرابط بين األشخاص الذين‬
‫يوفرون رأس المال واألشخاص الذين يستخدمونه لخلق قيمة للمنظمة‪ .‬وتتمثل العناصر األساسية لدور‬
‫مجلس اإلدارة بـ‪:‬‬
‫مراجعة االستراتيجيات الرئيسة للمنظمة والمصادقة عليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة أعمال المدير التنفيذي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلشراف على تطوير وتنفيذ إستراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة المخاطر وإجراءات الرقابة الداخلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة األنشطة وكافة العمليات لضمان عدالة المعاملة بين كافة األطراف ذات الصلة بنشاط المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن أداء أعضاء مجلس اإلدارة لدورهم السابق الذكر يعتبر جانب قوة‪ ،‬أما جانب الضعف فيتمثل فيما دأبت‬
‫عليه غالبية مجالس اإلدارة في أن يكون دورها شكلي وغير فاعل وال يساهم في وضع الخطط اإلستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫يكتفي العديد‪ L‬من أعضاءها بحضور االجتماعات واالستماع إلى وجهات نظر الجهات التنفيذية وصاحبة‬
‫القراراليومي دون أن يكون لها دورا هاما في وضع إستراتيجية المنظمات وخططها وتحديد البدائل لتجاوز الحاالت‬
‫السلبية التي تعيشها تلك الوحدات‪ .‬وبسبب االنهيارات الكبيرة التي تعرضت لها العديد‪ L‬من الشركات قامت لجنة (‬
‫‪ )NACD, 2000a, p.14‬بإلزام أعضاء مجلس اإلدارة بمقياسين قانونيين هما مقياس واجب الرعاية‪ ،‬ومقياس‬
‫واجب الوالء‪ ،‬حيث يتطلب المقياس األول من أعضاء مجلس اإلدارة اآلتي‪:‬‬
‫العمل بإخالص ووفاء عالي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حق االطالع على كافة القضايا التي تخص المنظمة بغض النظر عن كونها سرية أو علنية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حضور االجتماعات بشكل منتظم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االلتزام بتقديم التقارير المالية المطلوبة بالتوقيت المناسب والسرعة الممكنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإليمان المطلق بجدوى عملهم في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما مقياس واجب الوالء فهو يتطلب‪:‬‬
‫عدم استغالل الموقع لتحقيق األرباح أو المكاسب الشخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل ألفضل منفعة لصالح الوحدة االقتصادية وليس للصالح الذاتي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون موضع ثقة ونزاهة في أداءه ألعمال المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظم الرقابة الداخلية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يرى بعض الباحثون أن التحكم المؤسسي يرتبط ارتباطا ً وثيقا ً بالرقابة الداخلية ويعد مرحلة من مراحل‬
‫تطورها إذ أن مفهوم التحكم المؤسسي يرتكز على بعض المقومات المتمثلة بالهيكل التنظيمي واإلدارة‪ ،‬والرقابة‪،‬‬
‫والصالحيات والمسؤوليات‪ .‬وتعتبر هذه المقومات جزء من بيئة الرقابة الداخلية‪ ،‬ففي آخر تعريف للرقابة‬
‫الداخلية ( حسب معايير التدقيق الصادرة عن ‪ ) AICPA‬أنها مجموعة من السياسات واإلجراءات التي يتم‬
‫تصميمها إلمداد اإلدارة بتأكيد مناسب على أن األهداف األساسية للشركة سوف يتم تحقيقها ويطلق على هذه‬
‫السياسات واإلجراءات بعناصر الرقابة الداخلية ( أرنز ولوبك‪ ،2002 ،‬ص ‪ .) 378‬وفي عام (‪)2002‬‬
‫أصدرت ( ‪ ) OECD‬تقريرها الموسوم ( ‪Conflicts Of Interest in the Accounting and Auditing‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ ) System Environment‬والذي خلصت فيه إلى أن الرقابة الفعالة على المخاطر تتطلب إدارة فعالة ومؤثرة‬
‫في الوحدة االقتصادية وان تناقض المصالح بحاجة ألن يدار ويوازن مع محاولة تقليل هذا التناقض لكونه مطلب‬
‫من مطالب السوق لغرض توفير الثقة الضرورية الستثمار األموال في المنظمات (‪ .)OECD, 2002, p. 2‬كما‬
‫وقد سبق لهذه المنظمة أن أصدرت في عام (‪ )1992‬تقرير يتضمن مقياس يمكن من خالله تقويم أنظمة الرقابة‬
‫الداخلية وتحسين األداء‪ ،‬وشملت في هذا التقرير العناصر الرئيسة للرقابة الداخلية متمثلة ببيئة الرقابة‪ ،‬وتقويم‬
‫المخاطر‪ ،‬وأنشطة الرقابة‪ ،‬ونظم المعلومات واالتصاالت‪ ،‬والسيطرة‪ ،‬ودور هذه العناصر الخمسة في تحقيق‬
‫األهداف المتعلقة باإلذعان للقوانين والتعليمات‪ ،‬وموثوقية التقارير المالية‪ ،‬وفاعلية العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫نظم المعلومات واالتصاالت‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫فتح التطور الحديث في تكنولوجيا المعلومات بشكل عام وشبكة المعلومات الدولية بشكل خاص المجال‬
‫أمام إمكانيات جديدة لتحسين التحكم المؤسسي وذلك عن طريق تبادل المعلومات مما يساعد المساهمين في‬
‫التغلب على مشاكل العمل وجعل المستثمرين الدوليين على اطالع بأنشطة التحكم المؤسسي (‪OECD, 2001,‬‬
‫‪ ) P. 7‬ولجأ الباحثون إلى استخدام مصطلح تقنية المعلومات ليشيروا من خالله إلى البيئة التقنية الحديثة المتمثلة‬
‫باألجهزة والمعدات والبرمجيات وشبكات االتصال التي تتعامل مع المعلومات (‪Turban & et. al., 2002, p.‬‬
‫‪ ; 22‬ثابت‪ ،2005 ،‬ص ‪.)66‬‬
‫وتعد تقنية المعلومات واالتصاالت من أهم الموارد المعرفية في األلفية الثالثة وتتجسد أهميتها بوصفها‬
‫احد عوامل اإلنتاج المعاصرة التي تضاف إلى العوامل التقليدية‪ L‬لإلنتاج‪ ،‬كما أنها ابرز معالم التغيير المتسارع‬
‫في بيئة المنظمات والتي أسهمت في تحسين أداء مختلف أنشطتها ومنها األنشطة المحاسبية والتمويلية‪ ،‬وبهذا‬
‫يشير ( دهمش وأبو زر‪ ،2004 ،‬ص ‪ ) 14‬إلى أن التقدم التقني الحديث قد طور جميع أوجه وظائف المحاسبة‬
‫بم ا في ذلك القياس االقتصادي واإلبالغ المالي والتخطيط‪ ،‬فضالً عن تطوير إجراءات الرقابة الداخلية وأساليب‬
‫التدقيق‪.‬‬
‫قيم المنظمة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫األخالقيات بشكل عام هي مجموعة من المبادئ أو القيم والتي يمكن تمثيلها بالقوانين والقواعد التنظيمية‬
‫ومواثيق العمل للمجاالت المهنية مثل المحاسبين ومواثيق السلوك للمنظمات المختلفة‪ ،‬ويعد تواجد السلوك‬
‫االخالقي في المنظمات أمرا هاما ً لكونها المادة التي تعمل على تماسك المنظمات داخل المجتمع‪.‬‬
‫ويفترض أن تكون القيم السائدة في المنظمة جزءاً أساسيا من استراتيجياتها‪ ،‬وعليه فكلما نجحت مجالس‬
‫اإلدارة في تحديد وتوضيح هذه القيم والتثقيف عليها كلما اقتربت المنظمات من تحقيق أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل المثال المساءلة العادلة لجميع المساهمين بضمنهم األقلية يساهم في وضع إطار عمل فعال للتحكم المؤسسي‪،‬‬
‫وكذلك اعتماد الشفافية وصدق التعبير في اإلفصاح عن المعلومات‪ ،‬وتحقيق المساءلة لكل مستوى إداري داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬وتحديد‪ L‬أسس المكافآت بشكل علمي بعيداً‪ L‬عن المحسوبية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الفرص والتهديدات (األبعاد الخارجية)‪:‬‬
‫حدد ( ‪ ) Morrison, 2002, p. 20‬األبعاد الخارجية التي تؤثر وتتأثر بالتحكم المؤسسي والتي يمكن‬
‫أن تشكل فرص إذا ما أحسنت المنظمات تكييف عواملها الداخلية لمواكبة تلك التغيرات أو تشكل تهديدات في حالة‬
‫عدم استغاللها بشكل صحيح‪ ،‬وتتلخص هذه األبعاد باآلتي‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المتغيرات السياسية والقانونية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويرى فيها ( ‪ ) Hunger & Wheelen , 1998, p. 54‬مجموعة القوى التي تحدد السلطة وتعد‬
‫القيود وتحافظ على القوانين والتشريعات واهم متغيراتها قوانين حماية البيئة‪ ،‬وقوانين الضرائب‪ ،‬وتشريعات‬
‫التجارة االلكترونية‪ ،‬واالستثمارات األجنبية وقوانين العمل‪ ،‬والمعايير الدولية المحاسبية والرقابية واالستقرار‬
‫الحكومي‪ ،‬ويؤكد جواد ( جواد‪ ،1994 ،‬ص ‪ ) 111‬أن المنظمات تتلمس تأثير الحكومة من خالل األنظمة‬
‫والقوانين الخاصة بشرعية وجودها وعملياتها اليومية وعلى اإلداريين عند تحديدهم استراتيجياتهم األخذ بنظر‬
‫االعتبار هذه المتغيرات وما تصدره الدولة من تشريعات وقوانين وأي تغيرات مستقبلية محتملة فيها‪.‬‬
‫‪ -2‬المتغيرات االقتصادية‪:‬‬
‫تتنامى أهمية إتباع القواعد السليمة للتحكم المؤسسي لتحقيق اآلتي (أبو العطا‪ ،2003 ،‬ص ‪:) 48‬‬
‫‪ -‬ضمان قدر مالئم من الطمأنينة للمستثمرين والمساهمين على تحقيق عائد مناسب الستثماراتهم مع‬
‫العمل على الحفاظ على حقوقهم وخاصة حقوق األقلية‪.‬‬
‫‪ -‬تعظيم قيمة أسهم المنظمات وتدعيم منافستها في أسواق المال العالمية وخاصة في ظل استحداث أدوات‬
‫وآليات مالية جديدة وحدوث االندماجات‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من كفاءة تطبيق برامج الخصخصة وحسن توجيه الحصيلة منها إلى االستخدام األمثل منعا ً ألي‬
‫من حاالت الفساد التي قد تكون مرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ -‬توفير مصادر تمويل محلية أو عالمية للمنظمات من خالل الجهاز المصرفي أو أسواق المال وخاصة‬
‫في ظل تزايد سرعة حركة انتقال التدفقات الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب االنزالق في مشاكل محاسبية ومالية بما يعمل على تدعيم واستقرار نشاط المنظمات العاملة في‬
‫االقتصاد ودرء حدوث انهيارات باألجهزة المصرفية أو أسواق المال والمساعدة في تحقيق التنمية‬
‫واالستقرار االقتصادي‪.‬‬
‫وتشير المتغيرات االقتصادية إلى خصائص وتوجهات النظام االقتصادي الذي تعمل فيه المنظمة والذي‬
‫يؤثر في رسم وصياغة استراتيجياتها‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل االقتصادية بـ ( سلمان‪ ،2003 ،‬ص ‪ : ) 21‬معدل‬
‫النمو االقتصادي‪ ،‬وهيكل االستثمارات المحلية واألجنبية‪ ،‬ومعدالت الفائدة‪ ،‬وعرض النقود‪ ،‬ومعدالت التضخم‪،‬‬
‫ومستويات البطالة‪.‬‬
‫ويساهم التحكم المؤسسي في تحقيق التنمية االقتصادية وتجنب الوقوع في األزمات المالية من خالل‬
‫ترسيخ مجموعة من معايير األداء لتدعيم األسس االقتصادية في األسواق وكشف حاالت التالعب والفساد وسوء‬
‫اإلدارة وبالشكل الذي يؤدي إلى كسب ثقة المتعاملين في هذه األسواق والعمل على استقرارها والحد من التقلبات‬
‫الشديدة بها (‪.)Winkler, 1998, p.10‬‬
‫‪ -3‬المتغيرات االجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫تؤثر المنظمات وتتأثر بالحياة العامة ألفراد المجتمع وان أداءها يمكن أن يؤثر على الوظائف‬
‫والمدخرات ومستويات المعيشة‪ ،‬وغيرها من األمور المرتبطة بحياة األفراد والمنظمات بالمجتمع‪ ،‬ومن ثم‬
‫مساءلة المنظمات عن مدى التزامها في اإلطار االشمل لرفاهية وتقدم المجتمع (‪.)Winkler , 1998, p. 7‬‬
‫وفي رأي (‪ ) Hunger & Wheelen, 1998, pp. 54 - 55‬تتمثل المتغيرات االجتماعية والثقافية‬
‫بالقيم والعادات والتقاليد في المجتمع ومن أمثلتها التغيرات في نمط المعيشة وبنسب نمو السكان والثقافة والتعلم‬

‫‪7‬‬
 ‫والتدريس‪ .‬ويظهر تأثير هذه المتغيرات في الموارد البشرية التي تحصل عليها المنظمة من المجتمع وفي مقدرتها‬
‫التسويقية والوظائف التي يمكن أن تؤديها ويكون ذلك التأثير في صورة فرص وتهديدات‪.‬‬
‫المتغيرات التقنية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يعد التطور التقني من خالل متغيراته من أهم التحديات التي تواجه المنظمات‪ ،‬ويعتمد‪ L‬مستقبل‬
‫المنظمات وتطويرها على إدراك هذه التحديات والتي يتضح أثرها في العمليات التشغيلية‪ ،‬ومن أمثلة هذه‬
‫المتغيرات‪ :‬النفقات اإلجمالية على البحث والتطوير‪ ،‬وحماية االختراعات‪ ،‬والمنتجات الجديدة‪ L،‬وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫هذا ويبين الشكل رقم (‪ )1‬التحليل االستراتيجي إلبعاد بيئة التحكم المؤسسي‪.‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :) 1‬التحليل االستراتيجي ألبعاد بيئة التحكم المؤسسي‬

‫جوانب القوة والضعف‬

‫البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي‬

‫متغيرات تقنية‬

‫البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي‬

‫متغيرات قانونية وسياسية‬

‫متغيرات اجتماعية وثقافية‬

‫مسؤولية مجلس اإلدارة‬

‫نظم الرقابة الداخلية‬

‫نظم المعلومات واالتصاالت‪L‬‬

‫قيم المنظمة‬

‫متغيرات اقتصادية‬

‫الفرص والتهديدات‬

‫‪8‬‬
 ‫مساهمة التحكم المؤسسي في استمرارية المنظمات و تفادي األزمات المالية‬
‫يمثل التحكم المؤسسي القواعد الموضوعة إلدارة الشركات من خالل مجلس االدارة من اجل حماية‬
‫مصالح كل االطراف المهتمة بالتعامل مع الشركة‪ .‬ويساعد التحكم المؤسسي السليم على خفض المخاطر في‬
‫المنظمات وتخفيف احتماالت تعرضها لالزمات المالية‪ ،‬ووصول أسهمها في االسواق المالية‪ ،‬ورفع قيمة‬
‫أسهمها‪ ،‬ويحسن التحكم المؤسسي من نوعية وكفاءة القيادة في المنظمة‪ .‬وفي البداية كان االهتمام في التحكم‬
‫المؤسسي ينصب على النواحي المالية الهامة‪ ،‬إال ان اهتمام المستثمرين تجاوز هذا األمر‪ ،‬فهم يرغبون في‬
‫التعرف على مستقبل المنظمة ومقدرتها على البقاء‪ ،‬ولن يتم ذلك إال بالوقوف على اهداف المنظمة‬
‫واستراتيجياتها والخطط المستقبلية لها من اجل تطوير انجازاتها وتحسين جودة انتاجها‪ .‬ان معرفة مستوى التحكم‬
‫المؤسسي في المنظمة او في المنظمات االقتصادية في بلد ما يعد مؤشر واضح ودليل ثابت عن مصير هذه‬
‫المنظمات ومدى إمكانية تعرضها لالزمات المالية والحالة التي ستؤول اليها في المستقبل‪ ،‬ذلك ألن نجاح او فشل‬
‫المنظمات انما يعكس نجاح او فشل االقتصاد الكلي في البلدان التي تعمل فيه‪.‬‬
‫وقد أشار المعيار الدولي للتدقيق رقم ‪ ( 57‬ذنيبات‪ ، 2006 ،‬ص ص ‪ ) 111 -110‬الى المؤشرات التي‬
‫يمكن ان تتعلق باستمرارية المنظمات‪ ،‬كالمؤشرات التشغيلية مثل فقدان مديرين اساسين بدون القدرة على تبديلهم‪،‬‬
‫و خسارة اسواق رئيسية او حقوق امتيازات او تراخيص او موردين اساسين‪ ،‬وصعوبات في الحصول على العمالة‬
‫او المواد‪ ،‬أضافة الى المؤشرات المالية والمؤشرات االخرى مثل التغير في التشريعات او السياسات الحكومية‪.‬‬
‫ويلعب المدقق الخارجي دوراً رئيسيا ً في الكشف عن مدى استمرارية المنظمات االقتصادية من خالل مراجعة‬
‫محاضر اجتماعات االدارة‪ ،‬وشروط االتفاقيات المختلفة‪ ،‬ومراجعة االحداث الالحقة وغيرها من اجراءات‬
‫اخرى‪ ،‬فاذا لم يقتنع بقدرة المنظمة على االستمرار يمكن ان يفصح عن ذلك من خالل تقريره‪ ،‬حيث يعتبر تقرير‬
‫المدقق المنتج الملموس والمحصلة النهائية لعملية التدقيق التي يقوم بها وكذلك يعتبر وسيلة االتصال التي تربط‬
‫المدقق باألطراف المستفيدة من عملية التدقيق مثل المستثمرين‪ L،‬والمقرضين‪ ،‬والجهات الحكومية‪ ،‬واالدارة ‪ ..‬الخ‪،‬‬
‫لذلك البد من وجود اطار تنظيمي يحدد واجبات المدقق والمعايير التي يلتزم بها عند اعداد تقريره باعتباره يشكل‬
‫احد االركان الرئيسة للتحكم المؤسسي ويساهم بشكل كبير في تحقيق بعض مبادئ التحكم المؤسسي‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫من خالل الدراسات التي تم االطالع عليها لم يتم العتور على اي دراسة تتحدث عن موضوع البحث‬
‫الحالي بشكله المتكامل‪ ،‬فهناك العديد من الدراسات التي تتحدث عن التحكم المؤسسي‪ ،‬ودراسات اخرى‬
‫استخدمت التحليل االستراتيجي في مجاالت مختلفة‪ .‬لذا فأن ما يميز هذه الدراسة انها جمعت بين الموضوعين‪.‬‬
‫وعليه فأن عرض الدراسات السابقة سيتم من خالل محورين‪ ،‬محور خاص بالتحكم المؤسسي ومحور اخر يتعلق‬
‫بالتحليل االستراتيجي لمتغيرات قريبة من المتغيرات التي تم اختيارها في هذه الدراسة وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة الشهابي ( ‪ :) 1993‬تعد هذه الدراسة استكشافية لموضوع التحليل االستراتيجي وعالقته بتحديد‬
‫األهداف االجتماعية للوحدات الخدمية‪ ،‬وقد حاولت التركيز على أهمية التحليل االستراتيجي في تحديد‪L‬‬
‫األهداف من خالل الموازنة بين مواقع القوة والضعف والفرص والتهديدات وبين تحديد األهداف خدمة‬
‫لرسالة الوحدة‪ .‬ووضعت الدراسة هدفا ً رئيسا ً يتضمن تحديد أبعاد متغيرات التحليل االستراتيجي وأثرها‬
‫في تحديد أهداف المؤسسات االجتماعية في العراق‪ ،‬وذلك من خالل تحليل متغيرات البيئة الخارجية‬

‫‪9‬‬
 ‫االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والتشريعية لتشخيص الفرص والتهديدات التي تؤثر في تحديد‬
‫األهداف االجتماعية‪ ،‬وتحليل متغيرات البيئة الداخلية من خالل تحليل الموارد واإلمكانات والهيكل‬
‫التنظيمي لتشخيص مواقع القوة والضعف التي تؤثر في تحديد‪ L‬األهداف االجتماعية‪ ،‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى جملة من االستنتاجات تركزت في أهمية التحليل االستراتيجي للوحدات عموما ً وللوحدات‬
‫الخدمية بشكل خاص‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة الخوري ( ‪ :) 2003‬سعت هذه الدراسة للوقوف على اوضاع التحكم المؤسسي في الشركات‬
‫العاملة في االردن وذلك من خالل مقارنة عناصر التحكم المؤسسي الجيد مع ما هو سائد في االردن‬
‫وتتمثل هذه العناصر باالطار التشريعي والرقابة الحكومية‪ ،‬والنظام المصرفي‪ ،‬وسوق راس المال‪،‬‬
‫واالفصاح والمعايير المحاسبية‪ ،‬والشفافية في عمليات التخاصية‪ ،‬واالشراف الفعال لمجالس االدارة‪،‬‬
‫والمحافظة على حقوق الملكية‪ ،‬و حماية حقوق االقلية‪ .‬وخلصت الدراسة إلى أن المناخ السائد للتحكم‬
‫المؤسسي متوفر في األردن من حيث البيئة الداعمة له وان هذه البيئة تنطوي على بعض السمات اهمها‬
‫أن بعض الشركات عائلية في ملكيتها وفي إدارتها‪ ،‬ومنها شركات مساهمة عامة مدرجة في السوق‬
‫المالي‪ ،‬وشركات محدودة المسؤولية غير مدرجة في السوق‪ ،‬وهناك تركزات في سوق رأس المال‬
‫األردني حيث تستحوذ بعض الشركات على أكثر من ‪ %60‬من مجموع القيمة السوقية لألسهم وان‬
‫نسبة المستثمرين األجانب في القيمة السوقية لألسهم تقل قليالً عن ‪ ،%40‬ووجود تعليمات وأمنية حول‬
‫اإلفصاح والشفافية للبنوك وشركات التأمين والشركات المدرجة في السوق المالي‪ .‬كما أشارت الدراسة‬
‫الى عدم توفر الوعي الكافي ألهمية التحكم المؤسسي في الجانب الحكومي واألهلي‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة العربيد (‪ :)2003‬بينت هذه الدراسة أن إعداد القوائم المالية الخاصة بالبنوك يعتمد‪ L‬على فهم‬
‫طبيعة أنشطة هذه البنوك وعلى العوامل الخارجية المؤثرة في هذه األنشطة سواء القوانين‪ ،‬واإلجراءات‬
‫المفروضة من البنك المركزي والمؤثرة في تحديد أسعار الفائدة أو السيولة والسقوف االئتمانية‪ L‬أو‬
‫المؤشرات االقتصادية والمالية والنقدية التي تؤثر في تقييم األصول والخصوم‪ ،‬وتم استعراض معايير‬
‫اإلفصاح في القوائم المالية الخاصة بالبنوك‪ ،‬كذلك عرضت نماذج للتحكم المؤسسي لكل من الواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ L،‬وألمانيا‪ ،‬واليابان‪ .‬وخلصت الدراسة إلى توضيح المبادئ التي توصلت إليها العديد‬
‫من المنظمات والهيئات الدولية مثل منظمة التعاون االقتصادي والتنمية‪ L،‬والبنك الدولي‪ ،‬ولجنة بازل‪،‬‬
‫في إيجاد مجموعة من القيم المؤسساتية المطلوب تداولها داخل قطاع البنوك‪ ،‬وتحديد الخطوط الواضحة‬
‫للمسؤولية والقدرة على المساءلة وفرضها داخل قطاع البنوك‪ ،‬والتأكيد على المؤهالت الفنية واإلدارية‬
‫لمجالس اإلدارة‪ ،‬وضرورة االستفادة القصوى من عمل المدققين الخارجيين والداخليين وضرورة وجود‬
‫ثالث لجان للتحكم المؤسسي األولى للتدقيق والثانية للتعيين والثالثة للتفويض‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة ) ‪ :Riley ( 2006‬بينت الدراسة أنه يمكن للقائمين على عملية االتصال في المنظمة تحسين‬
‫استجابتها وطاعتها للتعليمات واألوامر الرسمية والتشريعات‪ ،‬والمساعدة على منع قيامها بالتحايل أو‬
‫الخداع الذي يمكن أن يدمر المنظمة ويعرضها لالزمات المالية ويوقف استمراريتها كما حصل للعديد‬
‫من الشركات مثل ‪ Enron, WorldCom, and Parmalat Group Italy‬لذا صممت العديد‪ L‬من‬
‫المنظمات إطار للتحكم المؤسسي لمنع انتهاك طاعة القوانين واألنظمة وتعزيز ثقة المستهلك‬
‫والجمهور‪ ،‬إال أنها قد تفشل في حالة وجود معارضة لهدف تحقيق الربح القصير األجل‪ ،‬وهنا يأتي دور‬

‫‪10‬‬
 ‫القائمين على عملية االتصال في معالجة هذا الموقف من خالل تغيير ثقافة التحكم واالتجاه للنظر إلى‬
‫الفوائد المترتبة على صدق وأمانة المنظمة في المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة ) ‪ :Kyereboah-Cleman ( 2007‬تناولت الدراسة التحكم المؤسسي وأثره في تعظيم القيمة‬
‫لمصلحة حملة األسهم في أفريقيا‪ .‬وجمعت البيانات من دولة جنوب أفريقيا وغانا وكينيا ونيجيريا للفترة‬
‫من ‪ .2001 - 1997‬وأظهرت النتائج أن مجلس إدارة الشركات في البلدان المختارة يعد مستقل نسبيا‪،‬‬
‫وأن الحجم الكبير لمجلس اإلدارة يعزز أداء الشركة ويعظم القيمة لمصلحة حملة األسهم‪ .‬و توصلت‬
‫الدراسة كذلك إلى أن نوع القطاع والتأثيرات الخاصة بالبلد يؤثران في تعظيم القيمة لمصلحة حملة‬
‫األسهم‪ ،‬وأن لقطاع التعدين‪ L‬السيطرة في مجال تعظيم هذه القيمة‪ ،‬إال أنه يعاني من ارتفاع الضرائب‬
‫والفوائد المدفوعة‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة ) ‪ :Hsueh-Liang ( 2007‬تطرقت الدراسة الى كيفية قيام التحكم المؤسسي في المنظمة‬
‫بتشكيل أو صياغة األداء اإلبداعي من خالل كفاءة مجلس اإلدارة والحوافز اإلدارية‪ .‬وطبقت الدراسة‬
‫على عينة من ( ‪ ) 178‬شركة من الشركات التايوانية العاملة في مجال الصناعات التكنولوجية المتقدمة‪.‬‬
‫و أكدت النتائج على إن التحكم المؤسسي ووضوح حالة الفروقات في بيئات صناعة التكنولوجيا‬
‫المتقدمة يعد قواعد متعددة ألي إبداع منشود‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة البكوع ( ‪ :) 2007‬وضحت الدراسة ان مهنة مراقبة الحسابات تواجه تحديات جسيمة تزداد‬
‫حدتها بالتطور المستمر في عناصر البيئة التقنية الحديثة‪ L‬مما يستوجب تحديدها وتشخيصها للنجاح في‬
‫مواجهتها من اجل وضع رؤيا مستقبلية شاملة للمهنة وتمكينها من تحسين وتطوير ممارستها وادائها في‬
‫تقديم افضل الخدمات‪ .‬وسعت الدراسة إلى التعرف على اهم متغيرات البيئة الخارجية والداخلية لمهنة‬
‫مراقبة الحسابات في ظل التقنية الحديثة من خالل استخدام احد اساليب التحليل االستراتيجي‪ ،‬وتوصلت‬
‫الى ان بيئة المهمة هي العامل الرئيسي االول ضمن متغير البيئة الخارجية الذي يشكل افضل فرصة‬
‫امام تطوير المهنة في العراق واذا اهمل يمكن ان يشكل تهديداً وان تأهيل الموارد البشرية يعتبر العامل‬
‫االول في البيئة الداخلية كجانب قوة واذا ما اهمل يمكن ان يشكل جانب ضعف‪.‬‬
‫‪ -8‬دراسة مطر ونور ( ‪ :) 2007‬هدفت الدراسة الى تقييم مدى التزام الشركات المساهمة العامة االردنية‬
‫بمبادئ الحاكمية المؤسسية‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف اجرى الباحثان دراسة ميدانية‪ L‬على عينة من الشركات‬
‫المساهمة العاملة في القطاعين المصرفي والصناعي عددها (‪ )20‬شركة‪ ،‬وكشفت الدراسة عن‬
‫مجموعة من النتائج تتلخص في ان مستوى التزام الشركات المساهمة العامة في القطاعين يتراوح بين‬
‫قوي وضعيف جداً ولكن بمستوى عام مقبول او متوسط مع مالحظة ان مستوى االلتزام يميل لصالح‬
‫القطاع المصرفي على حساب القطاع الصناعي‪ ،‬اما عن جوانب الخلل في تطبيق النظام فتتلخص بشكل‬
‫رئيسي في عدم التزام مجالس االدارة كما يجب بقواعد السلوك المهني وعدم اشراك القاعدة العامة‬
‫للمساهمين في اتخاذ القرارات االستراتيجية للشركة وحرمانهم من االطالع على محاضر اجتماعات‬
‫مجلس االدارة‪ ،‬وكذلك عدم التزام الشركات بمسؤولياتها االجتماعية للبيئة التي تعمل فيها‪ ،‬ولجوء بعض‬
‫ادارات تلك الشركات الى استعمال وسائل غير مشروعة كالرشاوي والمحسوبية للحصول على العقود‪.‬‬

‫منهجية البحث‬

‫‪11‬‬
 ‫فرضيات البحث‬
‫يستند البحث إلى فرضيتين رئيستين هما‪:‬‬
‫أوال‪ -‬الفرضية الرئيسة األولى ‪ :H1‬تساهم البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي والمتمثلة بـ ( مسؤولية مجلس اإلدارة‪،‬‬
‫ونظم الرقابة الداخلية‪ ،‬ونظم المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وقيم المنظمة ) في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في‬
‫األزمات المالية‪.‬‬
‫وتنبثق عن هذه الفرضية الرئيسة أربع فرضيات فرعية هي‪:‬‬
‫‪ :H1a -1‬تساهم مسؤولية مجلس اإلدارة في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H1b -2‬تساهم نظم الرقابة الداخلية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H1c -3‬تساهم نظم المعلومات واالتصاالت في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ H1d: -4‬تساهم قيم المنظمة في استمراريتها وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬الفرضية الرئيسة الثانية ‪ :H2‬تساهم البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي والمتمثلة بـ (المتغيرات القانونية‬
‫والسياسية‪ ،‬والمتغيرات االقتصادية‪ ،‬والمتغيرات االجتماعية والثقافية‪ ،‬والمتغيرات التقنية) في استمرارية‬
‫المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫وتتفرع من هذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ :H2a -1‬تساهم المتغيرات القانونية والسياسية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H2b -2‬تساهم المتغيرات االقتصادية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H2c -3‬تساهم المتغيرات االجتماعية والثقافية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ H2d: -4‬تساهم المتغيرات التقنية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫أساليب جمع البيانات‬
‫تم االعتماد على األدبيات المتعلقة بموضوع البحث والمتوافرة في المكتبات وعلى مواقع االنترنت‬
‫لتغطية الجانب النظري‪ .‬أما الجانب العملي فقد استخدمت فيه االستبانة‪ ،‬وقد صممت لتتضمن في جانبها األول‬
‫معلومات تعريفية عن المبحوثين وهي‪ :‬العنوان الوظيفي‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬واالختصاص العلمي‪ ،‬وسنوات‬
‫الخبرة‪ .‬وتناول الجانب الثاني أسئلة االستبانة التي قسمت إلى مجموعتين‪ ،‬المجموعة األولى ترتبط بمتغيرات‬
‫البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي حسب تحليل الباحثة والتي تشكل في حالة توفرها جوانب قوة للتحكم المؤسسي‬
‫يمكن أن تساهم في استمرارية المنظمة وحمايتها من التعرض لالزمات المالية‪ ،‬وأن أي نقص أو خلل فيها يمكن‬
‫أن يشكل جوانب ضعف للتحكم المؤسسي مما ينعكس سلبا على استمرارية المنظمة ويزيد من امكانية تعرضها‬
‫لالزمات المالية‪ .‬وتتعلق المجموعة الثانية من األسئلة بمتغيرات البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي والتي تمثل‬
‫فرص فيما لو تم استغاللها بالشكل المالئم يمكن أن تساهم في استمرارية المنظمة وابتعادها عن األزمات المالية‪،‬‬
‫ومن جانب اخر يمكن أن تكون تلك المتغيرات في حالة عدم توفرها أو وجود خلل أو نقص فيها عوائق تهدد‪L‬‬
‫التحكم المؤسسي ومساهمته في استمرارية المنظمة وحمايتها من األزمات المذكورة‪ .‬ويبين الجدول رقم (‪)1‬‬
‫أسئلة االستبانة موزعة على متغيرات الدراسة الرئيسة والفرعية‪ .‬واستخدم مقياس ليكرت الخماسي لتحويل اآلراء‬
‫الوصفية إلى صيغة كمية‪ ،‬إذ تم إعطاء وزن ‪ 5‬لـ ( اتفق تماما )‪ ،‬و‪ 4‬لـ ( اتفق )‪ ،‬و‪ 3‬لـ ( محايد )‪ ،‬و‪ 2‬لـ ( ال اتفق‬
‫)‪ ،‬و‪ 1‬لـ ( ال اتفق إطالقا )‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 1‬تركيب استمارة االستبانة‬

‫‪12‬‬
 ‫األسئلة‬ ‫المتغيرات‬ ‫التسلسل‬
‫البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي‪:‬‬ ‫أوال‬
‫‪5–1‬‬ ‫متغير مسؤولية مجلس اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫‪12 – 6‬‬ ‫متغير نظم الرقابة الداخلية‬ ‫‪-‬‬
‫متغير نظم المعلومات واالتصاالت ‪18 – 13‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪22 - 19‬‬ ‫‪ -‬متغير قيم المنظمة‬
‫البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي‪:‬‬ ‫ثانيا‬
‫‪6–1‬‬ ‫متغيرات قانونية وسياسية‬ ‫‪-‬‬
‫‪10 – 7‬‬ ‫متغيرات اقتصادية‬ ‫‪-‬‬
‫‪15 – 11‬‬ ‫متغيرات اجتماعية وثقافية‬ ‫‪-‬‬
‫‪20 – 16‬‬ ‫متغيرات تقنية‬ ‫‪-‬‬

‫وتم اختبار الصدق الظاهري لالستبانة من خالل توزيعها على مجموعة من المحكمين ذوي الخبرة في‬
‫مجال التدريس والعمل‪ .‬أما بخصوص ثبات أداة الدراسة‪ ،‬فقد تم التأكد من ثباتها بحساب معامل كرونباخ الفا (‬
‫‪ ) Cronbach Alpha‬وبلغ معامل الثبات ( ‪ ،) 0.91‬وحيث أنها تزيد عن النسبة المقبولة ( ‪ ) % 60‬فأن ذلك‬
‫يعني إمكانية اعتماد نتائج االستبانة واالطمئنان إلى مصداقيتها في تحقيق أهداف الدراسة‪.‬‬
‫األساليب اإلحصائية المستخدمة في البحث‬
‫تم االعتماد على الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية ( ‪ ) SPSS‬في عملية التحليل واختبار الفرضيات حيث‬
‫استخدمت األساليب اإلحصائية اآلتية‪L:‬‬
‫النسب المئوية والتكرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختبار ( ت ) لعينة واحدة ( ‪ ) One Sample T Test‬لفحص إمكانية قبول أو رفض فرضيات الدراسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختبار كرونباخ الفا (‪ ) Cronbach Alpha‬للتحقق من ثبات أداة الدراسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مجتمع البحث وعينته‬
‫شمل مجتمع الدراسة البنوك األردنية والمدققين الخارجيين‪ .‬وقد جاء هذا االختيار نظرا لالهتمام الكبير الذي‬
‫يوليه قطاع البنوك للتحكم المؤسسي حتى إن بعضها اصدر أدلة تتعلق بمستلزمات التحكم المؤسسي‪ ،‬كما ال يخفى‬
‫الدور الهام الذي يلعبه المدقق الخارجي في تدعيم االلتزام بالمبادئ األساسية للتحكم المؤسسي‪.‬‬
‫أما بخصوص أفراد العينة فتوزعوا على أربعة فئات هم أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬وأعضاء لجنة التدقيق‪L،‬‬
‫والمدققين الداخليين‪ ،‬والمدققين الخارجيين‪ .‬وتم توزيع ( ‪ ) 115‬استبانة استرجع منها ( ‪ ) 92‬استبانة‪ ،‬أي أن نسبة‬
‫االستعادة بلغت ( ‪.) % 80‬‬

‫تحليل البيانات واختبار الفرضيات‬

‫خصائص أفراد عينة البحث‬

‫‪13‬‬
 ‫يوضح الجدول رقم ( ‪ ) 2‬أن المدققين الخارجيين يمثلون أعلى نسبة من أفراد العينة وهي ( ‪ ،) % 41.3‬فيما‬
‫شكل أعضاء لجنة التدقيق اقل نسبة حيث بلغت ( ‪ ،) % 13.1‬وجاء بين هاتين النسبتين المدققين الداخليين‬
‫وأعضاء مجلس اإلدارة حيث شكلوا نسبة ( ‪ ) % 29.3‬و( ‪ ) % 16.3‬على التوالي‪.‬‬
‫ونجد أن شهادة البكالوريوس هي المؤهل العلمي األكثر تكرارا إذ إن أكثر من نصف أفراد العينة هم‬
‫من حملة هذه الشهادة حيث بلغت نسبتهم ( ‪ ،) % 54.3‬كما كانت أعلى نسبة تخصص علمي في مجال المحاسبة‬
‫حيث بلغت ( ‪.) % 46.7‬‬
‫وفيما يتعلق بمتغير الخبرة‪ ،‬تبين إن أفراد العينة يتمتعون بخبرة عالية في مجال عملهم‪ ،‬إذ تبلغ نسبة من‬
‫يتمتعون‪ L‬بخبرة ال تقل عن عشرة سنوات ( ‪ ) % 64‬مما يدعم النتائج المحصل عليها‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 2‬خصائص أفراد عينة البحث‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫بدائل اإلجابة‬ ‫المتغيرات‬
‫‪% 16.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫عضو مجلس إدارة‬ ‫العنوان الوظيفي‬
‫‪% 13.1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫عضو لجنة تدقيق‬
‫‪% 29.3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫مدقق داخلي‬
‫‪% 41.3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫مدقق خارجي‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫المجموع‬
‫‪% 15.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫دبلوم كلية مجتمع‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪% 54.3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪% 6.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪% 4.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪% 19.6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أخرى‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫المجموع‬
‫‪% 46.7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫محاسبة‬ ‫التخصص العلمي‬
‫‪% 13.1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إدارة إعمال‬
‫‪% 31.5‬‬ ‫‪29‬‬ ‫علوم مالية و مصرفية‬
‫‪% 3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫قانون‬
‫‪% 5.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أخرى‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫المجموع‬
‫‪% 9.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪% 26.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات ‪ -‬اقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪% 32.6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات ‪ -‬اقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪% 17.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة ‪ -‬اقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪% 14.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫المجموع‬

‫اختبار الفرضيات‬
‫اختبار الفرضية األولى‬
‫الفرضية الرئيسة األولى ‪ :H1‬تساهم البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي والمتمثلة بـ ( مسؤولية مجلس اإلدارة‪ ،‬ونظم‬
‫الرقابة الداخلية‪ ،‬ونظم المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وقيم المنظمة ) في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في‬
‫األزمات المالية‪.‬‬
‫وتنبثق عن هذه الفرضية الرئيسة أربع فرضيات فرعية هي‪:‬‬
‫‪ :H1a -1‬تساهم مسؤولية مجلس اإلدارة في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ :H1b -2‬تساهم نظم الرقابة الداخلية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H1c -3‬تساهم نظم المعلومات واالتصاالت في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ H1d: -4‬تساهم قيم المنظمة في استمراريتها وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫تم اختبار هذه الفرضيات باالعتماد على المجموعة األولى من أسئلة االستبانة التي تناولت متغيرات‬
‫البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية المنظمة وتجنبها الوقوع في األزمات المالية‪ .‬وتشكل‬
‫هذه المتغيرات عند توفرها جوانب قوة للتحكم المؤسسي يمكن أن تساهم في استمرارية المنظمة وحمايتها من‬
‫الوقوع في هذه األزمات‪ ،‬وبالمقابل تشكل جوانب ضعف في حالة عدم توافرها أو وجود خلل بها يمكن أن‬
‫ينعكس سلبا على استمرارية المنظمة ويزيد من احتماالت تعرضها لالزمات المالية‪.‬‬
‫ونالحظ من الجدول رقم ( ‪ ) 3‬إن أفراد العينة يعتقدون بدرجة كبيرة بأن تحمل مجلس اإلدارة‬
‫لمسؤولياته يشكل احد نقاط القوة للتحكم المؤسسي ويساهم في استمراريتها وحمايتها من األزمات المالية‪ ،‬فقد جاء‬
‫المتوسط الحسابي الكلي لإلجابات حول هذا الجانب مرتفعا حيث بلغ ( ‪ ) 4.44‬أي بنسبة ( ‪.) % 88.8‬‬
‫كما أكدت إجابات أفراد العينة بأن توافر نظم الرقابة الداخلية‪ ،‬ونظم المعلومات واالتصاالت هما من‬
‫نقاط قوة التحكم المؤسسي ويساهمان في استمرارية المنظمة وحمايتها من األزمات المالية‪ ،‬فقد بلغ المتوسط‬
‫الحسابي لهذه اإلجابات على التوالي ( ‪ ) 4.39 ،4.56‬أي بنسبة ( ‪.) % 87.8 ،% 91.2‬‬
‫ويرى أفراد العينة إن وجود قيم للمنظمة هو احد نقاط القوة للتحكم المؤسسي ويساهم في استمراريتها‬
‫وتفاديها لالزمات المالية‪ ،‬فقد بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات التي أفادت بذلك ( ‪ ) 4.49‬أي بنسبة (‪.)% 89.8‬‬
‫وقد جاء المتوسط الحسابي العام لجميع إجابات أفراد العينة حول المحاور األربعة لمتغيرات البيئة‬
‫الداخلية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية المنظمة وتقليل تعرضها لالزمات المالية عند اتفق تماما إذ‬
‫بلغ المتوسط الحسابي لهذه اإلجابات ( ‪ ) 4.47‬أو بنسبة ( ‪ .) % 89.4‬هذا وتشير قيم االنحرافات المعيارية لتلك‬
‫اإلجابات و التي تراوحت بين ( ‪ ) 0.90 - 0.82‬إلى االنسجام في آراء المجيبين‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪ :) 3‬اإلحصاءات الوصفية إلجابات إفراد العينة عن األسئلة ذات العالقة‬
‫بالبيئة الداخلية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية المنظمة وتفاديها األزمات المالية‬
‫االنحراف‬ ‫النسبة‬ ‫المتوسط‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫المئوية‬ ‫الحسابي‬
‫(على مقياس‬
‫خماسي )‬

‫تشكل المتغيرات التالية نقاط قوة للتحكم المؤسسي وتساهم في استمرارية‬ ‫أوال‪-‬‬
‫المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪:‬‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪% 96‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫مسؤولية مجلس اإلدارة عن تحديد الواجبات والصالحيات لكل مستوى‬ ‫‪-1‬‬
‫إداري في المنظمة ألغراض المساءلة‪.‬‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪% 86‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫مسؤولية مجلس اإلدارة في األشراف على عملية إدارة وتحليل المخاطر‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪% 85.4‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫مسؤولية مجلس اإلدارة بتحديد أنواع التقارير التي يجب اإلبالغ عنها‬ ‫‪-3‬‬

‫‪15‬‬
 ‫بشفافية‪.‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪% 82.4‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫مسؤولية مجلس اإلدارة في اإلفصاح عن طرق العمل المتبعة في تحديد‬ ‫‪-4‬‬
‫مكافآت عضو مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪% 94‬‬ ‫‪4.70‬‬ ‫التزام أعضاء مجلس اإلدارة بالمشاركة االيجابية عند حضور االجتماعات‬ ‫‪-5‬‬
‫وفي المناقشات الحيادية حول المنظمة‪.‬‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪% 88.8‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫األسئلة ( ‪ ) 5 – 1‬مجتمعة المتعلقة بمسؤولية مجلس اإلدارة‬
‫‪1‬‬ ‫‪% 82‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪ -6‬وضع الخطط التفصيلية ذات العالقة بالمخاطر التدقيقية لتحديد‪ L‬أولويات‬
‫نشاط التدقيق في المنظمة‪.‬‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪% 84.4‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫رفع جميع الخطط اإلستراتيجية لإلدارة العليا لتحديد متطلبات تنفيذها‬ ‫‪-7‬‬
‫واعتمادها قبل التنفيذ‪.‬‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪% 89‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫التفاعل االيجابي بين وظيفة التدقيق الداخلي والمدقق الخارجي‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪% 97.4‬‬ ‫‪4.87‬‬ ‫تمتع وظيفة التدقيق الداخلي باستقاللية كافية ألداء أعمالها بصورة صحيحة‬ ‫‪-9‬‬
‫دون أي ضغط من أي جهة عليا في المنظمة‪.‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪% 97.6‬‬ ‫‪4.88‬‬ ‫وجود نظام رقابة داخلية يتسم بالكفاءة والفاعلية‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪% 95.6‬‬ ‫‪4.78‬‬ ‫تولي لجنة التدقيق مناقشة تقارير المدقق الخارجي‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪% 93‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫عدم منح المدقق الخارجي فرصة الحصول على خدمات استشارية في‬ ‫‪-12‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪% 91.2‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫األسئلة (‪ ) 12 – 6‬مجتمعة المتعلقة بنظم الرقابة الداخلية‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪% 95‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪ -13‬إفصاح المنظمة عن المعلومات الخاصة باألداء المالي والتشغيلي‪.‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪% 91‬‬ ‫‪4.55‬‬ ‫‪ -14‬إفصاح المنظمة عن المعلومات المتعلقة بخلفيات أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪% 93.4‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫‪ -15‬إفصاح المنظمة عن التغيرات في حقوق الملكية‪.‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪% 84.4‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪ -16‬إفصاح المنظمة عن هيكل مكافآت أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪% 83.2‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪ -17‬رفع تقارير دورية إلى مجلس اإلدارة حول أهداف وأنشطة التدقيق‬
‫الداخلي‪ ،‬والقضايا التي تخص إدارة المخاطر‪.‬‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪% 79.6‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪ -18‬اإلفصاح عن المعلومات الحديثة من خالل شبكة االنترنت مثل التقارير‬
‫المالية‪ ،‬والعمليات واألحداث ذات التأثير المادي‪.‬‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪% 87.8‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫األسئلة ( ‪ ) 18 – 13‬مجتمعة المتعلقة بنظم المعلومات واالتصاالت‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪% 95.4‬‬ ‫‪4.77‬‬ ‫‪ -19‬وجود قواعد أخالقية يمكن من خاللها القضاء على أي تحيز لصالح فئة‬
‫دون أخرى‪.‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪% 91.4‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪ -20‬توفر عدد كافي من أعضاء مجلس اإلدارة المستقلين ( غير التنفيذيين )‪.‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪% 87.4‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪ -21‬رفع توصيات مناسبة من قبل المدقق الداخلي لتعزيز القيم األخالقية السائدة‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪1.03‬‬ ‫‪% 84.6‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪ -22‬تولي لجنة التدقيق تقييم المدقق الداخلي والخارجي من خالل مدى نزاهته‬
‫وكفاءته‪.‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪% 89.8‬‬ ‫‪4.49‬‬ ‫األسئلة ( ‪ ) 22 – 19‬مجتمعة المتعلقة بقيم المنظمة‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪% 89.4‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫اإلجمالي ( جميع متغيرات البيئة الداخلية معا ً )‬

‫للتحقق من الداللة اإلحصائية للنتائج السابقة والختبار الفرضية األولى تم استخدام اختبار ( ت )‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم ( ‪ ) 4‬نتائج هذا االختبار‪ ،‬إذ يتبين إن قيمة ( ‪ ) t‬المحسوبة اكبر من قيمتها الجدولية والبالغة‬
‫( ‪ ) 2.042‬عند مستوى داللة ( ‪ ) 0.05‬لمتغيرات البيئة الداخلية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية‬
‫المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية منفردة ومجتمعة‪ ،‬مما يفيد بقبول الفرضية الرئيسة األولى‬
‫والفرضيات الفرعية المنبثقة عنها بنسبة ثقة ( ‪.) % 95‬‬

‫‪16‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪ :) 4‬نتائج اختبار الفرضية الرئيسة األولى والفرضيات الفرعية المنبثقة عنها‬
‫نتيجة اختبار الفرضية‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫‪ t‬المحسوبة‬ ‫الفرضية‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16.727‬‬ ‫‪H1a‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.802‬‬ ‫‪H1b‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.213‬‬ ‫‪H1c‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪10.151‬‬ ‫‪H1d‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪13.497‬‬ ‫‪H1‬‬

‫اختبار الفرضية الثانية‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية ‪ :H2‬تساهم البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي والمتمثلة بـ ( المتغيرات القانونية‬
‫والسياسية‪ ،‬والمتغيرات االقتصادية‪ ،‬والمتغيرات االجتماعية والثقافية‪ ،‬والمتغيرات التقنية ) في استمرارية‬
‫المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫وتتفرع من هذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ :H2a -1‬تساهم المتغيرات القانونية والسياسية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H2b -2‬تساهم المتغيرات االقتصادية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ :H2c -3‬تساهم المتغيرات االجتماعية والثقافية في استمرارية المنظمة وتفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ H2d: -4‬تساهم المتغيرات التقنية في استمرارية المنظمة و تفاديها الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫اختبرت هذه الفرضيات استنادا إلى المجموعة الثانية من أسئلة االستبانة التي تطرقت إلى متغيرات‬
‫البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي والتي تمثل فرص فيما لو تم استغاللها بالصورة المناسبة يمكن أن تساهم في‬
‫استمرارية المنظمة وتفاديها التعرض لالزمات المالية‪ ،‬كما يمكن أن تشكل تلك المتغيرات في الوقت ذاته في حالة‬
‫عدم توفرها أو وجود خلل أو نقص فيها تهديدات يكون لها انعكاس سلبي على استمرارية المنظمة وحمايتها من‬
‫األزمات المالية‪.‬‬
‫ويبين الجدول رقم ( ‪ ) 5‬أن غالبية أفراد العينة يؤيدون بشدة كون المتغيرات القانونية والسياسية تمثل‬
‫فرصة إذا ما تم استغاللها تساهم في استمرارية المنظمة وتجنبها لالزمات المالية‪ ،‬فقد بلغ المتوسط الحسابي‬
‫لإلجابات ذات العالقة بهذا الخصوص ( ‪ ) 4.56‬أي بنسبة ( ‪.) % 93‬‬
‫و أكد المجيبين أن العوامل االقتصادية تمثل فرصة تساهم في استمرارية المنظمة وتجنبها لالزمات‬
‫المالية إذا ما استغلت بالشكل المناسب‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي لهذه اإلجابات ( ‪ ) 4‬أي بنسبة ( ‪.) % 80‬‬
‫ويجد أفراد العينة كذلك أن العوامل االجتماعية والثقافية تشكل في حالة االستفادة منها فرصة تساهم في‬
‫استمرارية المنظمة وحمايتها من التعرض لالزمات المالية‪ ،‬فقد بلغ المتوسط الحسابي لإلجابات هنا ( ‪ ) 4.1‬أو‬
‫بنسبة ( ‪.) % 82‬‬
‫كما أفادت اإلجابات المتعلقة بالمتغيرات التقنية بأن هذه العوامل تعد فرصة لها مساهمة في استمرارية‬
‫المنظمة وحمايتها من الوقوع في األزمات المالية فيما لو تم استغاللها بالشكل المالئم‪ ،‬فقد جاء المتوسط الحسابي‬
‫لهذه اإلجابات مرتفعا إذ بلغ ( ‪ ) 4.4‬أو بنسبة ( ‪.) % 82‬‬

‫‪17‬‬
 ‫هذا وجاء المتوسط الحسابي العام لإلجابات حول جميع متغيرات البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي‬
‫ومساهمتها في استمرارية المنظمة وتفادي التعرض لالزمات المالية عند اتفق تماما حيث بلغ ( ‪ ) 4.31‬أي بنسبة‬
‫( ‪ .)% 86.2‬وجاءت اإلجابات هنا منسجمة إذ تراوحت قيم انحرافاتها المعيارية بين ( ‪ ) 0.93 - 0.75‬مما يدلل‬
‫على االنسجام بين هذه اإلجابات‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 5‬اإلحصاءات الوصفية إلجابات إفراد العينة عن األسئلة ذات العالقة‬
‫بالبيئة الخارجية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية المنظمة وتفاديها األزمات المالية‬
‫االنحراف‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫المتوسط‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫(على مقياس‬
‫خماسي )‬
‫تشكل المتغيرات التالية فرص لتدعيم التحكم المؤسسي وتساهم في‬ ‫ثانيا‪-‬‬
‫استمرارية المنظمة وتجنبها الوقوع في األزمات المالية‪:‬‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪% 98‬‬ ‫‪4.90‬‬ ‫توافر التشريعات الواضحة ذات العالقة باالستثمار والضرائب‬ ‫‪-1‬‬
‫والجمارك ‪ -----‬الخ‪.‬‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪% 98.2‬‬ ‫‪4.91‬‬ ‫توافر معايير محاسبية وتدقيقية دولية أو محلية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪% 98.6‬‬ ‫‪4.93‬‬ ‫توافر االستقرار السياسي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪% 96.4‬‬ ‫‪4.82‬‬ ‫وجود قوانين و تشريعات توضح حقوق المساهمين وواجباتهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪% 82.6‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫توافر توصيف مكتوب الختصاصات لجنة التدقيق‪ ،‬واللجان األخرى‬ ‫‪-5‬‬
‫في المنظمة طبقا للتشريعات‪.‬‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪% 84.2‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫قيام اإلدارة بمراجعة القوانين و التشريعات والمطالبة بتحديثها كل‬ ‫‪-6‬‬
‫ثالث سنوات على األقل‪.‬‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪% 93‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫األسئلة من ( ‪ ) 6 – 1‬مجتمعة المتعلقة بالمتغيرات القانونية والسياسية‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪% 82.8‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪ -7‬ارتفاع معدل النمو االقتصادي وزيادة متوسط دخل الفرد‪.‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪% 82.4‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪ -8‬فهم خصائص المنافسين وميزات الخدمات التي يقدمونها‪.‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪% 77.4‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪ -9‬زيادة هيكل االستثمارات المحلية واألجنبية‪.‬‬
‫‪1.01‬‬ ‫‪% 77.8‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪ -10‬تقليل معدالت البطالة في المجتمع‪.‬‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪% 80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫األسئلة من ( ‪ ) 10 – 7‬مجتمعة المتعلقة بالمتغيرات االقتصادية‬
‫‪1‬‬ ‫‪% 81.8‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪ -11‬ارتفاع مستوى التعليم في المجتمع‪.‬‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪% 82.8‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪ -12‬إتاحة فرص التدريب والتأهيل ألفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪% 81.18‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪ -13‬إدراك أعضاء مجلس اإلدارة لمسؤولية منظماتهم االجتماعية‪.‬‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪% 80.4‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪ -14‬إدراك حاجات الزبائن الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪% 80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -15‬التعامل األخالقي السليم مع حاجات أفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪% 82‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫األسئلة من ( ‪ ) 15 – 11‬مجتمعة المتعلقة بالمتغيرات االجتماعية‬
‫والثقافية‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪% 98.8‬‬ ‫‪4.94‬‬ ‫‪ -16‬مواكبة سرعة التطور التقني في مجال العمل‪.‬‬
‫‪0.59‬‬ ‫‪% 91.2‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫‪ -17‬التنوع في الخدمات المقدمة من قبل المنظمة في ظل تطور التقنية‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪% 89.6‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫توفير فرص التدريب لتطوير المهارات‪.‬‬ ‫‪-18‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪% 80.2‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫استخدام الوسائل الحديثة في اإلفصاح عن المعلومات ذات العالقة‬ ‫‪-19‬‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪% 80.6‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫تحليل مخاطر استخدام التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-20‬‬

‫‪18‬‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪% 88‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫األسئلة من ( ‪ ) 20 – 16‬مجتمعة المتعلقة بالمتغيرات التقنية‬
‫‪0.81‬‬ ‫‪% 86.2‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫اإلجمالي ( جميع متغيرات البيئة الخارجية معا )‬

‫وبهدف اختبار الفرضية الرئيسة الثانية والفرضيات الفرعية لها وللتحقق من الداللة اإلحصائية للنتائج‬
‫السابقة تم استخدام اختبار( ‪ ، ) T – Test‬ويظهر الجدول رقم ( ‪ ) 6‬نتائج هذا االختبار‪.‬‬
‫ويتبين‪ L‬من الجدول المذكور إن قيمة ( ‪ ) t‬المحسوبة اكبر من قيمة ( ‪ ) t‬الجدولية والبالغة ( ‪) 2.042‬‬
‫عند مستوى معنوية ( ‪ ) 0.05‬لمتغيرات البيئة الخارجية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في استمرارية المنظمة‬
‫وتفادي التعرض لالزمات المالية منفردة ومجتمعة‪ L،‬وهذا يعني قبول الفرضية الرئيسة الثانية والفرضيات‬
‫المتفرعة منها بدرجة ثقة ( ‪.) % 95‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 6‬نتائج اختبار الفرضية الرئيسة الثانية والفرضيات الفرعية لها‬
‫نتيجة اختبار الفرضية‬ ‫‪.Sig‬‬ ‫‪ t‬المحسوبة‬ ‫الفرضية‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.197‬‬ ‫‪H2a‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.218‬‬ ‫‪H2b‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪12.810‬‬ ‫‪H2c‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9.133‬‬ ‫‪H2d‬‬
‫قبول‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.152‬‬ ‫‪H2‬‬

‫االستنتاجات والتوصيات‬
‫االستنتاجات‬
‫‪ -1‬أخذت أدوات التحليل االستراتيجي أشكاال متعددة تختلف باختالف أنواع ومجاالت وأغراض استخدام‬
‫تلك األدوات‪ ،‬فمنها ما يقيس متغيرات البيئة الخارجية العامة كتحليل‪ PEST‬ومنها ما يقيس المتغيرات‬
‫أو المؤثرات البيئية الخاصة كنموذج ‪ ، PORTER‬وهناك ما يقيس كل من المتغيرات الداخلية التي‬
‫تعكس جوانب القوة والضعف‪ ،‬والمتغيرات الخارجية التي تحدد الفرص والتهديدات كنموذج ‪،SWOT‬‬
‫وان تعدد‪ L‬هذه االدوات يعكس اهتمام الباحثين بأدوات التحليل االستراتيجي والسعي نحو تطويرها‬
‫لإلفادة العملية من تامين سالمة التحرك اتجاه االهداف االستراتيجية وتعزيز الموقف التنافسي للمنظمة‬
‫حاضرا ومستقبال‪.‬‬
‫‪ -2‬يعتمد‪ L‬التحكم المؤسسي على ثالثة ابعاد اساسية تتمثل بالبعد االقتصادي‪ ،‬والبيئي‪ ،‬واالجتماعي‪ ،‬ويمكن‬
‫إعادة النظر بهذه االبعاد من خالل مدخل التحليل االستراتيجي‪ ،‬وتقسيمها إلى أبعاد داخلية وخارجية‬
‫تعكس الضوابط الداخلية التي تحدد العالقة بين االدارة والمساهمين وتدعيمها بالمؤثرات الخارجية التي‬
‫تتالءم مع الظروف االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والبيئية‪.‬‬
‫‪ -3‬تتمثل جوانب القوة للتحكم المؤسسي‪ ،‬بتحديد مسؤوليات مجلس االدارة بشكل صحيح وتوفير انظمة‬
‫الرقابة الداخلية الكفوءة‪ ،‬ونظم المعلومات واالتصاالت المؤتمتة‪ ،‬وترسيخ القيم االخالقية للمنظمة‪ ،‬وان‬
‫أي نقص فيها يمكن ان يشكل جانب ضعف‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -4‬تتمثل الفرص المتاحة لتطوير دعائم واركان التحكم المؤسسي‪ ،‬بالمتغيرات السياسية والقانونية‪،‬‬
‫والمتغيرات االقتصادية‪ ،‬والمتغيرات االجتماعية والثقافية‪ ،‬والمتغيرات التقنية‪ ،‬وفي حالة عدم االستفادة‬
‫منها بشكل صحيح يمكن ان تشكل جوانب تهديد للتحكم المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -5‬يمثل التحكم المؤسسي القواعد الموضوعة إلدارة المنظمات والتي تساهم في خفض المخاطر في تنفيذ‬
‫االنشطة ورفع قيمة المنظمات وقدرتها على البقاء واالستمرار وتجنب األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ -6‬أظهرت النتائج العملية بان اكثر ابعاد البيئة الداخلية مساهمة في استمرارية المنظمة وتفادي األزمات‬
‫المالية هي نظم الرقابة الداخلية‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي ‪ 4.56‬اي بنسبة ‪ ،%91.2‬تليها قيم‬
‫المنظمة بمتوسط حسابي ‪ 4.49‬أي بنسبة ‪ ،%89.8‬وجاء متغير مسؤولية مجلس االدارة بالمرتبة الثالثة‬
‫حيث بلغ المتوسط الحسابي ‪ 4.44‬أي بنسبة ‪ ،%88.8‬أما متغير نظم المعلومات واالتصاالت جاء‬
‫بالمرتبة االخيرة حيث بلغ المتوسط الحسابي ‪ 4.39‬اي بنسبة ‪.%87.8‬‬
‫‪ -7‬أشارت نتائج الدراسة الى ان اكثر ابعاد البيئة الخارجية مساهمة في استمرارية المنظمة وتفادي‬
‫األزمات المالية هي المتغيرات القانونية والسياسية أذ بلغ المتوسط الحسابي ‪ 4.65‬اي بنسبة ‪ ،%93‬ثم‬
‫المتغيرات التقنية بمتوسط حسابي ‪ 4.40‬اي بنسبة ‪ ،%88‬تليها المتغيرات االجتماعية والثقافية بمتوسط‬
‫حسابي ‪ 4.10‬اي بنسبة ‪ ،%82‬واخيرا جاءت المتغيرات االقتصادية بمتوسط حسابي ‪ 4‬اي بنسبة‬
‫‪.%80‬‬
‫‪ -8‬بينت نتائج التحليل االستراتيجي أن أبعاد البيئة الداخلية والخارجية تساهم في استمرارية المنظمة‬
‫وتجنب األزمات المالية‪ ،‬إال أن مساهمة أبعاد البيئة الداخلية كانت أكثر من مساهمة ابعاد البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬فقد بلغ المتوسط الحسابي ألبعاد البيئة الداخلية ‪ 4.47‬اي بنسبة ‪ %89.4‬فيما بلغ المتوسط‬
‫الحسابي ألبعاد البيئة الخارجية ‪ 4.31‬اي بنسبة ‪.%86.2‬‬
‫‪ -9‬أفادت نتائج الدراسة بثبوت فرضيات البحث الرئيسة والفرعية وبمستوى ثقة ‪ %95‬فقد كانت قيمة ‪t‬‬
‫المحسوبة اكبر من قيمتها الجدولية ألبعاد البيئة الداخلية والخارجية للتحكم المؤسسي ومساهمتها في‬
‫استمرارية المنظمة وتجنبها لالزمات المالية منفردة ومجتمعة‪.‬‬
‫التوصيات‬
‫‪ .1‬من الضروري إجراء تقويم دوري لمدى التزام المنظمة بمبادئ التحكم المؤسسي‪ ،‬ويمكن االستفادة في‬
‫هذا الجانب من أساليب التحليل االستراتيجي لتحليل بيئة التحكم المؤسسي‪ ،‬وتشخيص العوامل المؤثرة‬
‫في مدى االلتزام بهذه المبادئ‪.‬‬
‫‪ .2‬من الضروري أن يكون هناك تعاون بين مجلس اإلدارة ولجنة التدقيق والمدققين الداخليين والخارجيين‬
‫لتوفير تحكم مؤسسي فعال‪ ،‬واألخذ بآراء المدققين عند تشخيصهم للمخاطر المتعلقة بضعف أنظمة‬
‫الرقابة الداخلية‪.‬‬
‫‪ .3‬السعي باتجاه دراسة التشريعات السارية المفعول بقصد إدخال األحكام التي تعزز من تطبيق مبادئ‬
‫التحكم المؤسسي‪ ،‬وإزالة كافة العوائق التشريعية التي تحول دون ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬من الضروري اهتمام مجلس اإلدارة بوضع أنظمة المعلومات السليمة ومواكبة التقنيات الحديثة التي‬
‫تساهم في إيصال المعلومات‪ ،‬وتوفير الشفافية في إدارة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬أهمية قيام اإلدارة بإصدار قواعد للسلوك األخالقي في المنظمة لتعزيز مصداقيتها وثقة المتعاملين معها‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .6‬ضرورة إسهام المنظمة في خدمة المجتمع من خالل البرامج والمشاريع التي تخدم العاملين فيها‬
‫وعمالئها واالقتصاد والمجتمع بشكل عام‪ ،‬وبما يعزز بقاء المنظمة ويدعم مركزها التنافسي ويحميها‬
‫من الوقوع في األزمات المالية‪.‬‬
‫‪ .7‬من الضروري أن يضمن التحكم المؤسسي الطريقة التي يتم بها معالجة مكافأة المدراء بشكل خاص‬
‫وبقية الموظفين بشكل عام وذلك بربط المكافأة باألداء الفردي المتميز والفعال‪ ،‬لما لذلك من تأثير على‬
‫سمعة المنظمة ونجاحها‪.‬‬

‫ثبت المراجع‬
‫أوال‪ -‬المراجع العربية‬
‫‪ -1‬أرنيز‪ ،‬ألفين‪ ،‬ولوبيك‪ ،‬جيمس (‪ ،)2002‬ترجمة محمد محمد عبد القادر الديسطي‪ ،‬المراجعة مدخل‬
‫متكامل‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -2‬أبو العطار‪ ،‬نرمين (‪" ،)2003‬حوكمة الشركات سبيل التقدم مع القاء الضوء على التجربة المصرية"‪،‬‬
‫مجلة اإلصالح االقتصادي‪ ،‬العدد الثامن ‪ ،‬يناير‪.‬‬
‫‪ -3‬البكوع‪ ،‬فيحاء عبد الخالق (‪ ،) 2006‬التحليل االستراتيجي للتحديات التي تواجه مهنة مراقبة‬
‫الحسابات في اطار عناصر البيئة التقنية الحديثة‪ :‬العراق حالة دراسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة الموصل‪.‬‬
‫‪ -4‬ثابت‪ ،‬علي كنانة محمد (‪ ،) 2005‬التعليم االلكتروني باستخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪:‬‬
‫نموذج مقترح في جامعة الموصل‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫الموصل‪.‬‬
‫‪ -5‬جواد‪ ،‬شوقي ناجي (‪ ،) 1994‬استراتيجيات األعمال‪ :‬بناؤها وإدارتها‪ ،‬مطبعة دار الكتب للطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬بغداد‪.‬‬
‫‪ -6‬الحسيني‪ ،‬فالح حسن عداي (‪ ،)2000‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيمها‪ ،‬مداخلها‪ ،‬عملياتها المعاصرة‪،‬‬
‫دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -7‬الخفاجي‪ ،‬عباس خضير (‪ ،)2004‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة‬
‫الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -8‬خوري‪ ،‬نعيم سابا (‪ ،)2003‬أين يقف األردن من التحكم المؤسسي‪ ،‬جمعية المحاسبين القانونين‬
‫االردنيين‪ L،‬المؤتمر العلمي المهني الخامس‪ ،‬تحت شعار التحكم المؤسسي واستمرارية المنشاة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ايلول‪.‬‬
‫‪ -9‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك (‪ ،)2003‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬المكتبة‬
‫الوطنية‪ ،‬دار الكتب والوثائق‪ ،‬بغداد‪.‬‬
‫‪ -10‬دهمش‪ ،‬نعيم‪ ،‬وابو زر‪ ،‬عفاف اسحق (‪ ،)2003‬الحاكمية المؤسسية وعالقتها بالتدقيق ومهنة‬
‫المحاسبة والتدقيق‪ ،‬جمعية المحاسبين القانونيين األردنيين‪ L،‬المؤتمر العلمي المهني الخامس تحت شعار‬
‫التحكم المؤسسي واستمرارية المنشاة‪ ،‬عمان‪ ،‬أيلول‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ تدقيق الحسابات في ضوء معايير التدقيق الدولية واألنظمة والقوانين‬،)2006( ‫ علي‬،‫ ذنيبات‬-11
.‫ عمان‬L،‫ الجامعة األردنية‬،‫ نظرية وتطبيق‬:‫المحلية‬
‫ دراسة‬:‫ دور معلومات ادارة الكلفة االستراتيجية في تقويم األداء‬،)2003( ‫ عالء جاسم‬،‫ سلمان‬-12
،‫ كلية االدارة واالقتصاد‬،‫ أطروحة دكتوراه غير منشورة‬،‫تطبيقية في شركة بغداد للمشروبات الغازية‬
.‫الجامعة المستنصرية‬
‫ التحليل االستراتيجي واثره في تحديد اهداف المنظمات‬،)1993( ‫ إنعام عبد اللطيف‬،‫ الشهابي‬-13
.‫ جامعة بغداد‬،‫ أطروحة دكتوراه غير منشورة‬،‫ دراسة تطبيقية في دائرة الرعاية االجتماعية‬:‫االجتماعية‬
‫ معايير اإلفصاح في القوائم المالية الخاصة بالبنوك بين التحكم‬،)2003( ‫ عصام فهد‬،‫ العربيد‬-14
،‫ المؤتمر العلمي المهني الخامس‬،‫ جمعية المحاسبين القانونيين األردنيين‬،‫المؤسسي ورقابة البنك المركزي‬
.‫ ايلول‬،‫ عمان‬،‫تحت شعار التحكم المؤسسي واستمرارية المنشاة‬
‫ "مدى التزام الشركات المساهمة العامة األردنية بمبادئ‬،)2007( ‫ عبد الناصر‬،‫ ونور‬،‫ محمد‬،‫ مطر‬-15
‫ المجلة األردنية في إدارة‬،"‫ دراسة تحليلية مقارنة بين القطاعين المصرفي والصناعي‬:‫الحاكمية المؤسسية‬
.1‫ العدد‬،3 ‫ المجلد‬،‫األعمال‬
:‫ المراجع األجنبية‬-‫ثانيا‬
1- David, F.R. (2001), Strategic Management Concept & Cases, 8th ed.,
prentice Hall international, inc., New Jersey.
2- Hsueh-Liang, Wu, Bou-Wen, Lin, & Chung-Jen, Chen (2007), "Examining
Governance – Innovation Relationship in the High – Tech Industries:
Monitoring, Incentive and A Fit with Strategic Posture", International
Journal of Technology Management, Vol. 39, Issue 1/2, pp 86 - 104.
3- Hunger, David J.& Wheelen, Thomas L. (1998), Strategic Management, 6th
ed., Addison-Wesley Longman, inc., U.S.A.
4- Johnson, G., & Scholes, K (1993), Exploring Corporate Strategy Text &
Cases, 3rd ed., New York.
5- Kyereboah-Coleman, Anthony (2007), "Corporate Governance and
Shareholder Value Maximization: An African Perspective", African
Development Review, Vol. 19, Issue 2, Sep., pp 350 - 367.
6- Levitt, Arther (1999), An Essential Next Step in the Evolution of Corporate
Governance Speech to the Audit committee symposium, June 29. Available
at: http:// www.theiia.org.
7- Monks, R., & Minow, N. (2001), Corporate Governance, 2nd ed., Black Well
publishers, Malden.
8- Mondy, R.W., & Premeaux, S.R. (1995), Management Concepts Practical
& Skills, 7th ed., New Jersey.

22
9- Morrison, Janet (2002), The International Business Environment, Diversity
and the Global Economy, Bath press London, London.
10- NACD (2000a), Report of The National Association of Corporate
Directors, Blue Ribbon Commission on Audit Committees: A practical
Guide, Washington, DC, NACD. Available at: http:/ www.nacd.org.
11- OECD (2002), Conflicts of Interest in the Accounting and Auditing
System Environment. Available at: http://www.oecd.org.
12- OECD (2001), Steering Group on Corporate Governance, Corporate
Governance in OECD, Member Countries; Recent Development and
Trends, April. Available at: http://www.oecd.org.
13- Riley, Andrew (2006), "Take The Reins in Corporate Governance",
Communication World, Vol. 23, Issue 6, Nov. / Dec., pp 28 - 29.
14- Turban, Efraim & et. al. (2002), Information Technology for Management:
Transforming Business in The Digital Economy, 3rd ed., John Wiley &
sons, inc., New York.
15- Winkler, Adalbert (1998), Financial Development Economic Growth and
Corporate Governance. Available at: http:// www. Theiia.org.

23