Estrategias competitivas genéricas apitulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar Briones defensivas u ofensivas para establecer una posicién competitiva fslenble en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerza: pettivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inv fi para la empresa. Las empresas han descubierto muchas formas de beri; la mejor estrategia sera aquella que refleje sus circunstancias par- obstante, en el nivel mas general identificamos tres estrat namente compatibles (utilizables en forma individual © Ibinadas) para lograr la posicin competitiva sostenible a largo plazc iferar la eficacia de los rivales. En este capitulo vamos a estudiar las igunos requisitos y riesgos de cada un s introductorios en los que pro- En capitulos siguientes veremos en otras mas especificas, aplicables ases de problemas de la industria lconsiderar las cinco fuerzas o factores de la competencia, dispone de tres estrategias genéricas de icacia para lograr un mejor mpeiio que los contrincantes en una industria Liderazgo global en costes. 1 2. Diferenciacisn. 3 Segmentacién. En ocasiones una compaiifa logra utilizar con éxito mis de una estra gi aunque rara ir hacerlo, segtin veremos luego. Para levar a pde manera eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y yo organizativo que se diluiran si existen varios objetivossna na — P10 arte comps Esiratepias compettivas genéricas 79 principales. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar a los ¢ de fécil manufactura y atender a todos los grupos de clientes petidores en la industria: en algunos sectores industriales su estru con el fin de acumular volumen. Y la implantacién de una estra- significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimi ide costes bajos exigira posiblemente una fuerte inversis pada mientras que en otros el éxito de una estrategia genérica apenas bas Ht ital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. =F ones para acrecentar la participacién en el mercado. A su vez la ipacidn ofrece ahorros en las compras, reduciendo atin més los cos- iE] liderazgo en esta tea, una vez conseguido, oftece altos margenes ee ae Ipeneficio que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas gia, cal ‘mantenerlo, La reinversién puede ser un requisito esencial para man- fusi6n del concepto de la curva de la experiencia, consiste en ale x la posicién de costes bajos el liderazgo en costes globales mediante un conjunto de politicas fu a estrategia del liderazgo en costes parece ser se del éxito de nales encaminadas a este objetivo bisico. El liderazgo en costes « and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuer- construccién agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bisque ereado que tiene una participacién del 50 por 100 a nivel mundial gorosa de reducci6n de costes a partir de Ja experiencia, un control ti ‘én lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los suminis- roso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores de soldadura. He aqui otras empresas que han aplicado eficazmente minimizar los costes en areas como investigacién y desarrollo, fuer Testrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Elec- ‘ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumpliran si los direetiy , Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. 1.1. Fl liderazgo en costes globales no prestan una atencién dirigida al control de costes. En toda la estra estrategia del liderazgo en costes a veces revoluciona una industria el tema central lo constituyen los costes bajos frente a los de la cor que las bases tradicionales de la competencia han sido otras y en la cia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspects os competidores no estin preparados ni mental ni econ6micamente La posicién de costes bajos aporta a la empresa rendimientos superi tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costes. al promedio en su industria; no obstante, la presencia de potentes fu 1979 Harnischfeger inicié su intento temerario de revolucionar la in- ‘competitivas le proporciona una defensa frente a la rivalidad de los tria de grias para terreno escabroso. Comenzando con una participa- fidores, pues los costes bajos implican seguir obteniendo rendimientos dl Tee crs sor 100, rodiens waa grtes pan tas CoE pués de que ellos hayan disipado las utilidades en dicha concurrencia. servicio por medio da componeates mpdularizaibaermise protege frente a los clientes poderosos, porque éstos ejercen poder s6lo P bajar los precios al nivel del siguiente rival més eficiente. La defienden’ contra de proveedores poderosos, ya que la hacen mas flexible para dh encare el incremento del coste de los recursos productivos. Los factores ql favorecen una posicién de costes bajos generalmente originan barreras dde entrada a partir de economfas de escala o ventajas de costes. Finalmet esta posicién coloca a la empresa en una situacién ventajosa frente a I Y sigue aumentando, Al respecto Willis Fisher, director general de productos sustitutivos de la competencia. En conclusién, el liderazgo @ isin de Equipo Hidréulico, manifies . Costes la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negoci seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival m No nok propustmos desrclar wn wbtor. eficiente y porque éste seré el primero en suftir las presiones competitiva Petencia, sino que querfamos desarrollar un ara alcanzar el liderazgo en costes globales se requiere una partici ci6n relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como 1 las materias primas. Tal vez haya que disefar P as transportadoras, 10 rompfa con las normas de la industria, Para ahorrar costes, ordend ndes voliimenes de piezas. Todo ello le permitié ofrecer un producto de we los de la com- il de construir 1ucho mejor que fuera “Harniseitege’s Dramatic Pickup in- 0 Ewrregia compet Ecaratesiascompeivasgenéreas 8 acién que la empresa niega. 1.2, Diferenciacion La segunda estrategia genérica se basa en diferenciar el produet servicio que ofrecemos, creando asf algo que en toda la industria se be como tinico. Las formas en que se logra son muy diversas: el dis © la imagen de marca (Fieldcrest Ifder en la linea de toallas y lenee Mercedes en automéviles), la tecnologia (Hyster en carros mont MacIntosh en componentes de estéreo; Coleman en equipo para acar las caracteristicas (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio al elie (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucién (Cate famosa por su red de distribucién y su excelente disponibilidad de jones, sino también por productos durables de gran calidad, todo Io ¢ es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mul Conviene precisar que la estrategia de diferenciacién no sélo permite p cindir de los costes, sino que constituye el principal objetivo estraté; Cuando se logra la diferenciacién, se convierte en una estrategia para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, estabi tuna posicién defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, que de forma distinta del liderazgo en costes. La diferenciacién brin proteccién en contra de la competencia porque los clientes son leales ‘marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta mérgenes de beneficio y con ello permite prescindir de la posicién costes bajos. Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad de consumidores y a que los rivales deben superar el cardcter especial producto. La diferenciacién genera mérgenes més altos de beneficio p enfientarse al poder de los proveedores; ‘in de los clientes ya tos no disponen de opciones ¥, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la empresa que diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estaré mejor posi nada frente a los productos sustitutivos que la competencia. La diferenciaci6n a veces impide conseguir una gran pa el mercado. A menudo requiere la percepcién de exc incompatible con ese tipo de participacién. Pero ci que requiere son intrinsecamente costosas: investigacién extensiva, del producto, materiales de gran calidad 0 fuerte apoy ientes de la industria reconox lustriales con equipos jover tierra, donde Carterpillar tiene una participacién dominante de sus precios elevados). En otros sectores industriales, la diferen- tal vez no sea incompatible con costes relativamente bajos y con semejantes a los de la competencia. Segmentacién segmentacién es la tercera estrategia genérica, y se centra en un de clientes, en un segmento de la linea de productos 0 en un merca- eogréfico. Igual que la diferenciacién, adopta multitud de modalidades. ste con los costes bajos y con la diferenciacién, estrategias que n alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura, ante todo, in servicio excelente a un mercado particular y disefta las estrategias ales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicién de que afifa podrd prestar una mejor atencién a su segmento que las em- Jue compiten en mercados mas extensos. De ese modo, se diferencia facer en mayor grado las necesidades de su mercado, al hacerlo a un ]@ menor © al lograr ambos objetivos. Aunque esta estrategia no logra es bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del piblico en general, si Fa tino 0 ambos objetivos frente a su pequefio nicho. La diferencia entre ttes estrategias genéricas se muestra esquemdticamente en la figura 2.1, Veotjas estratégicas nt peribida rel consumidor Diferencacién Liderazgo en costes Segmenscn enfoque) Figura 2.1. —Tres legias genéricas.——— wis trates competi generic 82 Enrtega competitive bs estas Otros requisitos de las estrategias genéricas tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos tr funcionales que acabamos de comentar. Para implantarlas bien Geren varios recursos y capacidades. Ademés, hay que contar con ee ee eee ere longanizativos, con procedimientos de control y sistemas adecuados. 6 Ferree oe a‘ que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias ademas, para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos Be ero basic, si quiere alcancar cl éxito, Ea la tbla 21 se ivos 0 aquellos en los que la competencia es mis debi wn algunas consecuencias comunes de las estrategias genéricas en 1ois Tool Works se ha concentrado en los meres Y que no vende los que son vulnerables a las guerras de publ introduccién rapida de nuevos productos. Porter Paint se concentra € , Bs feeds eae Says peal Col ea mercado de pintores profesionales y no en el de los pintores aficior acreso als capes + Ilomes detalaos y fecvertes su estrategia consiste en atender al profesional me g + Capacdedes de ingniris de po- | de contol + Onarizacion yresponsabidades tos de igualacién de colores, entrega répida en el lugar de trabajo cua i compre incluso un gal6n de pintura y cuartos donde se sirve café gt r tamente para crear un ambiente hogareiio en las tiendas de la fabrica. + Productos isehads para fcitar 6 « » la manufacture. ejemplo de cémo Ia estrategia de segmentacién 0 de «enfoque> ale eee ee Brower, el tercer distribuidor mas grande de s s Unid + Solids capaciiades de marking. | + Buena coordnacin ene ls fun- : z 2 ingle de poo clones de imesigc y des La compaiiia redujo su lista de clientes a las ocho principales cadenas a eee comida rapida. Su estrategia se basa totalmente en atender las nece: p * Gran capacidad de inestigacién de marketing. especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lineas de productos, | ij sia + Mel suteto eens on + Raputacién coporatie del adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ub eee Jos almacenes segtin los lugares y en controlar de manera exhaustiv 4 i aes alee ork iit o contabilidad. No tiene costes bajos cuando atiende al mercado en genet 4 rit ga eee Pero s{ cuando atiende a su segmento. Martin-Brower s ¢ eth scoenoen Brae pensada con un répido crecimiento y con una rentabi ae promedio. La estrategia de segmentacién o de «enfoque» siempre entrafia al rx | verde medidas cuanttatias. ‘ombinacién de ls potas ante tas digas a deteminao objeto estatigca. hay que anteponer trategia de diferenciaci6n, puede realizarse a costa del liderazgo en costé 2 : globales. genéricas exigen a veces diversos estilos de liderazgo, eden traducirse en culturas y ambientes organizativ "rin a personas de lo més heterogéneas.Erato compestiva 2. Estancamiento en la mitad Las tres est ten hacer frente hemos descrito se da cuando una empresa no desarrolla su estrat menos en una de las tres direcciones —es decir, costes en una esfera més La empresa que se estanca en la mitad précticamente estaré conden a una rentabilidad baja. Pierde clientes de grandes volimenes que reclan precios bajos 0 utilidades, pues accede a sus demandas para que cambien por las que tienen costes bajos. Pero también pierde negocios altos mérgenes de ganancia ante las que se concentran en ese tipo de cl tes o han aleanzado una diferenciacién global. Probablemente su cult organizativa no est bien definida y su sistema de estructuras y de moti cién es contradictorio. A esta categoria de empresas estancadas en la mitad posiblemente pt tenezea Clark Equipment, que domina la mayor parte del mercado de 170s montacargas en Estados Unidos y nivel mundial. Dos fabrics japoneses, Toyota y Komatsu, adoptaron estrategias que consisten en al der exclusivamente segmentos de bajo volumen, minimizaron los costes produccién y abarataron los precios; aprovecharon los precios bajos d cero en su pafs que compensan con creces los gastos de transporte. mayor participacién de Clark Equipment (18 y 33 por 100 en Es Unidos) no le da un claro liderazgo en costes, porque tiene una muy canzar la reputacién tecnolégica y la diferen Hyster, empresa que se ha centrado en carros montacargas més grande que ha invertido agresivamente en investigaci6n y desarrollo. Por ello, rendimientos parecen mucho menores que los de Hyster, y ha venido pet diendo terreno en el mercado®. Enirategiascompeivasgenércas 38 ‘Una empresa que se estanque en la mitad debe adoptar una decisién jgica fundamental. Habré de tomar las medidas necesarias para lograr Werazgo en costes © por lo menos Ta paridad en ellos, lo cual supone ‘osas inversiones para modemizarse y, quizé, la necesidad de jpacién en el mercado. Otra opcién consiste en centrarse en en particular o distinguirse en alguna forma de la competencia .ci6n). Las dos diltimas opciones a veces icipacién en el mercado e incluso de las ventas tres opciones. Suelen requerirse mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para librar a presa de una situacién tan poco envidiable como ésta. Con todo, ecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. Y, al hacerlo, casi mpre se condenan al fracaso, pues entonces no podran evitar ciones que ello supone. $ conceptos que acabamos de exponer sugieren varias relaciones lad. En algunas industrias, el lema de quedar atrapado en la mitad significara que las empresas pe- s (con una estrategia de segmentacién o de diferenciacién) y las jerazgo en costes) son las mas benefi nos beneficiosas. Ello lad y participacién en la relacién en forma de U que se muestra en la figura 2.2, ferenciacién ni con la segmen- ipacién en el mercado,iia ie Estrategiascompetivas genércar 87 aiesgos de las estrategias genéricas riesgos de implantar las estrategias genéricas son fundamentalmen- primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evo- nar la industria. Mas exactam las tres estrategias se fundan en ne varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ahi que sorprendemos que entrafien varias clases de riesgo. Conviene ha- i queremos mejorar las opciones ante las tres Parcipacin en el mercado 1. Riesgos del liderazgo en costes globales Figura 2.2—Diagrama de la relacién en forma de U. i impone cargas a la compafifa para que pueda ertir en equipo moderno, economizar a toda No existe una relacién uniforme entre rentabitidad y pa ar al dia en los adelantos tecnoldgicos. La reduccién de costes mercado para i ivo no se logra autométicamente, como tam- tencionadamente a las compafifas con una estrategia de segmentacién. prestarles mucha aten diferenci algunas industrias demasiado’ tringidas y si aplicéramos una definicién demasiado amp! con los costes mas bajos (1o cual es necesario porque | 0 barreras de entrada de competidores. He aqui algunos de el a menudo no tienen la mayor participacién en todos los submere ‘Aun si modificdramos la defi cambio tecnolégico que anula las inversiones o el aprendizaje ante- Jos altos rendimientos de las empresas que han logrado rior; i aprendizaje de costes bajos por las nuevas empresas o por petidores mediante 1 no su capacidad de invert e1 ciones y equipo moderno; \capacidad de percibir el cambio necesario del producto o de mar- keting, porque la atenci6n esta concentrada en los cost * inflacién de los costes que aminora la capacidad de la empresa para conservar un diferencial de precios y que le permi car las imé- 8enes de marca u otras técnicas de diferenciacién de la competencia. estrategias genéricas es i conveniente para los puntos fuertes y Ia que, ademds, sea mas imitar por parte de los competidores. Los pri Plicaremos mas a fondo en el capitulo 7, en el que ampliamos el El ejemplo clasico de los riesgos del liderazgo en costes es el de la estructural para incluir las diversas posiciones que las empresas ocupan afios veinte. La empresa habia conquistado el determinada indust far los modelos y las variedades, real * costes por medio del aprendizaje. El aprendizaje se facilité porque |Ba a IN i ee a ee TT Ea ti — modelos no cambiaban. Sin embargo, cuando crecieron los ingresos y a varias empresas diferenciadas como Harley-Davidson y Triumph chos compradores que ya habfan adquirido un automévil estaban pens: ‘motocicletas grandes, ofreciendo grandes ahorros a los usuarios, cen adquirir uno més, el mercado comenz6 a exigir un mejor diseiio, bios de modelo, comodidad y automéviles cerrados en vez. de abie} Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo q ae de Ia estrategia de segmentacion deseaban, General Motors supo aprovechar la situacién ofreciendo Wi oo extensa linea de productos. Para Ford Motor los ajustes estratégicos sig estrategia de segmentacién entrafia otra serie de riesgos: ficaron enormes costes, debido a las rigideces provenientes de las cust sas inversiones para minimizar los costes de un modelo obsoleto. el diferencial de costes entre los competidores de linea general empresa con una estrategia de «enfoque» crece y acaba eliminando las ventajas de costes logrados al atender un mercado pequefio o como estrategia exclusiva, Esa c anulando la diferenciacién conseguida con ell tiempo, pero se vio obli a campafia para crear + se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el nto de marca, Su capacidad de reducir bastante los precios, mercado estratégico y el mercado en general; Sony y Panasonic se vio mermada ante los incrementos de costes y la submercados dentro del mercado estraté- laci6n antidumping de Estados Unidos; su posicién estratégica se et gico y desplazan a la empresa orientada a la segmentacién. sioné por haberse concentrado exclusivamente en el liderazgo en costes, 3.2. Riesgos de la diferenciacion También la diferenciacién esté expuesta a una serie de riesgos: + el diferencial de costes entre los competidores de costes bajos y compaiifa crece tanto que Ia diferenciacién ya no puede mantener fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el piblico dispuesto a sacrificar algunas caracteristicas, algunos servicios o te de la imagen que representan sus productos * desaparece la necesidad del factor de diferenciacién entre los c pradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven més refinak + la imitaci6n disminuye a diferenciaci6n percibida, fenémeno qi suele presentarse a medida que las industrias maduran. El primer riesgo es tan importante que vale 1a pena comentarlo mayor detenimiento. Una empresa puede aleanzar la obstante, lograr sostener un margen estrecho de diferenci eso, cuando se queda rezagado en los costes a causa del cambio tec l6gico o simplemente por negligencia, un competidor de costes bajos est en condiciones de introducirse e