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    Lucia Alejandra Rodriguez Alayza
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    Tomado de: Paradigmas del Liderazgo. Claves de la direccién de personas. Alvarez de Mon y otros autores, MCGRAW-HILL, 2002 para ser usado en el aula por académicos. Escuela de Postgrado de la UPC con fines exclusivamente 8 Liderazgo personal Me Nota Cuincituta y Max Townes 8.1. INTRODUCCION En este capitulo intentareme simplemente aie vf de veflesign sobre un tema que merece ser tratado en otra obra con mayor exces. ya que es el ticleo de! iderte= 0 relacional y de nuestra felicidad. A tratar sobre la evaluacién y desarrollo de eom- petencias directivas. introdujimos una categoria que Hamamos comperericias de fic ia personal y decfamos que estas corupetencias son las que potencian las otras dos categories que llamamos estratdgicas e intratégicas,respectivanvente, Pues bien, el grado de desarrollo cle esas competencias de elicacia personal (proactividad, gestisn Personal. desarrollo personal y accién personal) es el que determina ef nivel de lide ‘azeo personal de un divectivo conereto, ¥ ese autoliderazge es la condiio sine ques ‘ion para poder generar relaciones sanas con las dems persons y poderas Tiderar. De hecho. esas competencias son las rafees que posbilitan que nuestra vid dé Frtos abundantes. Si no somos capaces de ditgir nuestra propia vida, gem vamos a ser capaces de liderar a otras personas” Como dice el viejo aforismo: «nadie da To que no tiene». Se trata de ir mejorando constantemente este grupo de competencias que empiezan por el ‘autoconocimiento (recordemos la zona ciega en fa veatana de Johari y et Feedback de ‘otros como base para la mejora de esta competencia) y se van Forjando en la toina de decisiones prudenciales deste el autocontro, Ia integridad y lx proaclivided. Hay que ir pasando del estado cle inconsciencia -en el que ni tan siquiera se percibe la necesi- ad de mejorar o cambiar. al estado de la aeci6n en el que la persona sabe hacia Léide debe dirigir sus esfuerzos y es capa de acer. Enel terreno de la gestin personales importante no perder de vista que la ausen- cia de avance implica, cayi siempre, un rerozeso, Pero, adem, Ia propia eapacidad de tuna persona para mejorar. aprender y desarvollar sus habitiiades y competencias depen fundamentalmente de su activ no slo hacia el trabajo ola organizacidn de la que forma parte, sino de su actitud ante la propia vida ~que puede ser un poderone motor o un obstéculo eas infrangueable 116 Paradigms del liderargo 8.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL Daniel Goleman acuns el término «intligencia emocionals! para designer una eom- petencia indispensable en el directivo: la capacidad de dirigir sus emociones (algo sus- Ceptible de ser desurrllado a lo largo de toda Ia vida). Ya Arstételes, hace mis de veinticinco sigios, afirmaba que todos podernos enfadarnas, pero que may pocos son ‘capaces de enfadarse en el momento adecuado, con la persona adecuada, por el mot Vo adecuado, en el ono adecuado... De hecho, la sabiduria popular de nuestes thue- las también conociaesiatealdad, aunque no Ie hubiera puesto ese nombre. Pero es en Jos aftos noventa cuando las investizaciones del MIT dan soporte cientfico a estas {inticiones: existe una base fisiol6giea, Por una parte, existe una zona conereta de ‘nuestro cerebro que acoge nuesiras emociones, y, por otra, los eireutos neuronales se van conformando de un modo u otro dependiendo de edmo vayamos tomando las a, Vel hombre en busca de sede Ed Herr, 1946, * Op. cit: pig. IOS, 118 Poradigmas de tderaceo ‘Vemos, pues, que al elegir nuestra respuesta alas circunstancias, influimos pode- rosamente sobre las mismas y sobre nuestra capacidad de seguir influyendo en un clt-

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