Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Estudio de Tiempos y Movimientos para La Manufactura Agil 2 Ed PDF

    Uploaded by

    Bryan García
    6 views347 pages

    Original Title

    Estudio-de-Tiempos-y-Movimientos-para-la-Manufactura-Agil-2-ed.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    6 views347 pages

    Estudio de Tiempos y Movimientos para La Manufactura Agil 2 Ed PDF

    Uploaded by

    Bryan García

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 347
    Estudios de tiempos Ate) IEA Laat ek) » Cree eile) fel ge gil i Saas Se a ry ee : _ * x ey oe a Estudios de tiempos y movimientos Para la manufactura agil Segunda edicién Fred E. Meyers TRADUCCION: Gabriel Sanchez Garcia Ing. Mecdnico electricista, Universidad Nacional Auténoma de México REVISION TECNICA: Mtro. Guillermo Martinez del Campo Varela M. en C. Investigacion de Operaciones Universidad de Stanford eee OL) Educacion MEXICO + ARGENTINA * BRASIL * COLOMBIA + COSTA RICA + CHILE ESPANA + GUATEMALA + PERU * PUERTO RICO + VENEZUELA Datos de catalogacién bibliogratica a MEYERS, FRED E. Jo-Sie SeR-STy etadlor Se emp’ y movtileas [oo cos fe IMe7 5) = Pearson Educacién, México, 2000 a j 6o2.ey | al i. | ISBN: 968-444-468-0 1085 >. Materia: Universitarios Formato: 185% 23.5cms. __Pégimas: 352 sr geg av bow ‘ersién en espaiiol de Ia obra titulada Motion and time study: for lean manufacturing, Second Edition, de Fred B. Meyers, publicada originalmente en inglés por Prenti¢e Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, EUA. Estacion en espn es lt inicaautorizada, iT flo 2-3 2.159 Original English language ttle by Prentice Hall, Inc Copyright © 1999 Alltights reserved ISBN 0-13-897455-1 Edicidn en espatiol: Editor: José Luis Viizquez Chavarria e-mail: luis vazquez@ pearsoned.com Supervisor de Traduccién: Miguel Morales Rodrigue2, Supervisor de Produceién: Oscar Avalos Salcedo Edicion en inglés: Cover art: Giana GraphX Editor: Stephen Helba Production Euitor: Patricia 8. Kelly Design Coordinator: Karrie M. Converse ‘Text Designer: John Reinhardt Cover Designer: Karrie M. Converse Production Manager: Deidra M. Schwartz Marketing Manager: Frank Mortimer, J. SEGUNDA EDICION, 2000 DR. © 2000 por PEARSON EDUCACION DE MEXICO, S.A, DE CY. Calle Cuatro No. 25, 2° piso Frace, Industrial Alce Blanco 53370 Naucalpan de Juez, Estado de México E-mail: editorial universdades @pearsoned.com Cémara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Niim. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacién pueden reproducirse, repistrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacidn de informacién, en ninguna forma ni por ningin medio, sea electrénico, mecénico, Foioquimico, magnético o electrosptico, por fotocopia, grabacién o cualquier ofro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler 0 cualquier otra forma de cesién de uso de este ejemplar requeriré también la autorizaci6n del editor o de sus representantes, ISBN 968-444.468.0 . Impreso en México. Printed in Mexico, 1234567890 03020100 Prefacio Lia finalidad de este libro sobre el estudio de tiempos y movimientos es proporcionar a Tos estudiantes y a quienes practican esta actividad un recurso que explique las técnicas y los procedimientos de la ma- teria, Esta obra ha sido descrita apropiadamente como “un recetario de cocina”. Se dan consejos précti- cos y detallados de los estndios de tiempos y movimnientos, entre ellos el diseiio de estaciones de trabajo, el andlisis de puestos y las téctticas para’el establecimiento de estindares de tiempo. Las matemiticas necesarias para comprender este texto son las del dlgebra a nivel secundaria; En el capitulo sobre los datos estandar se inclayen algunas formulas simples, en las cuales hay que insertar una variable para calcular el tiempo tequerido. Para demostrar c6mo se elaboran las tablas se presentan dos formulas mas complicadas. El profesional puede utilizar las tablas para ahorrar tiempo. La administracién de las plantas de manufactura necesita estandares de tiempo; sin éstos, muchas de- cisiones de importancia serian nada més que una adivinanza, ;Como determinarfamos cudntas maquinas adquirir, cuantas personas contratar, a qué precio vender el producto? {Cémo programarfamos la planta, justificarfamos- nuevos métodos y equipos, nos asegurarfamos de que en las Ifneas de ensamble la carga de trabajo estuviera balanceada, evaluarfamos a los empleados 0 remunerarfamos los esfuerzos extraor- dinarios? Fl capitulo 3 da contestacién a estas preguntas y permité apreciar Ia importancia de los estu- dios de tiempos y movimientos. Los estudios de movimientos se levan a cabo antes de fijar los esténidares de tiempo, Cuando una em- presa decide introducir un nuevo producto, sé le’ pide a un técnico que proporcione un plan para produ- cit, por ejemplo, 1,500 unidades 'por dia’ El técnica’ debe disefiar estaciones de trabajo para cada operacién de fabricacién, de ensamble y de empaque, Partiendo del plano de la estacién de trabajo, se efectiia un andlisis dé mano izquierda/mano derecha del contenido del puesto. Como se conocen los tiempos estndar predetetminados de cada moviiniento del cuerpo, se sumard el tiempo de todos los mo- vimientos nécesarios para hacer el trabajo. Fste serd el estdndar de tiempo que se establecerd antes que Ja empresa tenga él primer componente, maquina u operador. La administracin moderna exige de sus ingenieros y técnicos industriales una vigilancia Constante @ fin de reducir costos y esfuetzos y mejorar el entorno de trabajo. La manufactura gil* (el sistema de produccién de Toyota) fiene una palabra, muda, que significa desperdicio. Mas especificamente, cual- Quier actividad que utifice recursos sin agregar valor es muda. Fl pensamiento gil es una solucién a la muda, ya que teduce los esfuerzos al: 1. Eliminar movimientos innecesarios. * La palabra originalmente utlizada es “lean? que litealitenté priede triducirse como delgado, evbelio © magnon este contex- toe manufactura la tendencia ha sido usar el temino de “manufactura esbelta” "manufactura égil” por su facilidad de incor- porar modificaciones que le permitan wn mejor desempefio.Agut se uilizard la segunda opcién (nota del revisor tcnico), vi PREFACIO Combinar movimientos. Cambiar la secuencia de los movimientos para suavizar el flujo. Simplificar los movimientos. Los estudios de tiempos y"movimientos han encontrado finalmente su hogar en la planta moderna, donde sirven a los empleados para: 1, Comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo. 2. Ayndar a la gerencia a reducir costos innecesarios, 3. Equilibrar las celdas de trabajo para suayizar el flujo del trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos también han aportado el concepto de estindares de tiempo, pa- ra que la gerencia pueda tomar las decisiones importantes con inteligencia. ‘Los estudios de tiempos y movimientos pueden: 1. Reducir y controlar los costos. 2. Mejorar las Condiciones y el entorno de trabajo. 3. Motivar a los empleados. Este libro equipard a ingenicros y gerentes con Jos propésitos, actitudes, métodos y téenicas de los es. tudios de tiempos y movimientos para que sus plantas sean més dgiles. Los capitulos 5\a 8 se ocupan de las téenicas de andlisis de los mévodos, Los estudios de tiempos con cronémetto sélo se pueden Hlevar a cabo una vez. que se han instalado Jas méquinas y que se ha capacitado plenamente a los operadores. En una planta nueva propuesta, no hay atin méquinas ni empleados, para estos estudios de tiempo, pero es posible realizarlos en una planta en ‘operaci6n con gran eficacia. La técnica del cronémetro (que se examina en el capitulo 9) es la mas an- tigua para el establecimiento de esténdares de tiempo ¥y est bien arraigada en, muchas empresas. tra técnica de establecimiento de estaéndares de tiempo antes del inicio de la produccisn es la de los datos, pero ésta se aplica, a partir de experiencias en la planta. Los datos esténdar son peculiares. de ca da empresa; normalmente, no puede emplear los datos de otra. Este es el metodo mas preciso y econd- mico de establecer estandares de tiempo, y todo departamento de estudio de. tiempos, y. movimientos deberia preparar sus propios datos, En el capitulo 10 se examina esta técnica, El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad y es una técnica cientifica para esta- blecer esténdares de tiempo de calidad. Puede hacerse muestreo del trabajo en las ofiginas, en departa- mentos de ingenierfa, en mantenimiento e incluso en equipo. Quienquiera que haya trabajado con otros hha hecho muestreo del trabajo. En el capitulo 11 se analiza esta practica comin bajo, una luz cientifica. Los asesores suelen empezar con un muestreo del trabajo para establecer Ia eficiencia inicial de la ope- raci6n. Los prondsticos de los ahorros posibles se basardn en la eficiencia actual. La mano de obra es una parte significativa del costo de manufactura y debe ser controlada. Los sis- temas de control de rendimiento basados en esténdares de tiempo le dan a la gerencia el control que ne- cesita. La experiencia y la investigacién han demostrado-que' las operaciones que funcionan’ sin un sistema de control de rendimiento operan en promedio ‘al 60% dé lo normal. Cuando se establece un sis- E] pensamiento dgil da como resultado la eliminacién o la reduccién del desperdicio. ' PREFACIO. vii tema de control de rendimiento, se aleanzan desery incentivos promedian un rendimiento del 120%). El tamafio de esta reduccién de costo es espectacular y ningdn técnico gerente indsstrial pasaré desapercibido si consigue estas mejoras. En el capitulo 12 se analizan los sistemas de control de rendimiento En los capitulos 13 y 14 se examina ef uso de los esténdares de tiempo que podtian ser parte impor- tante de Ia carrera de un téenico. El pago de salarios (capitulo 13) incluye sistemas de incentivos, que es un area atractiva donde pueden abajar los técnicos. El balaneeo de las lineas de ensamble (capitulo 14) incluye instrucciones sobre su puesta en marcha. En muchas plantas ésta es un drea grande. Buena parte del libro esta dedicada a la mano de obra fabril directa, pero todas las dreas de los nego: ios estin sujetas al influjo positivo de los estudios de tiempos ¥ movimientos. En el capitulo 15 se expo- nen diez de_las clasificaciones mas grandes de mano cle obra indirecta, El capitulo 16, que se refiere a las técnicas de administracion del tiempo, esté dirigido a aumentar la productividad del técnico de estudios de tiempos y moyimientos, Las relaciones, humanas forman parte importante de los estudios de tiempos y moyimientos. Las ac- titudes y las metas caitosas de los técnicos de los estudios de tiempos y movimientos se analizan en el capitulo 17 Con cada una de las técnicas se incluye. un procedimiento paso a paso, ejemplos de la vida real, pro- blemas de muestra y formularios en blanco, Este libro seguird siendo una buena referencia, incluso anos despues de un curso 0 seminario sobre estudios de tiempos y movimientos. Apreciaré sus comentarios y los tomaré en cuenta para ediciones futuras, Puede escribirme a cargo de Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458, Nuestro objetivo es ofrecer un libro practico, wtil y explicativo sobre los estudios de tiempos y moyimientos, ios del 85% (y las plantas industriales que ofrecen Soy un diseipulo de Ralph Bares, Peter August y Mitchell Fein. Los tres han tenido gran influencia en mi y sus opiniones forman parte de mi manera de ser. Me siento obligado a expresar mi agradecimien- to al doctor Matthew P. Stevens, de Purdue University, por sus conocimientos sobre estadistica y su ayu- da, asf como al doctor Richard Edwards, de University of Kentucky, por su continuo apoyo y aliento. "También doy las gracias a los revisores de esta edicidn por sus iitiles comentarios: S, Deivanayagam, de Tennessee Technical University; Alfred R. Hamelin, de Walters State Community College; Matthew R. Meyers, de Asheville-Buncombe Technical College, y Ross Udey, de Peru State College. Semblanza del autor Fred E. Meyers es presidente de Fred Meyers and Associates, una empresa de asesorfa de administra- cién de ingenierfa industrial. Diseria y pone en practica sistemas de mejora y motivacién para ta produc cidn. Bl sefior Meyers es ingeniero industrial profesional registrado y miembro senior del Institute of Tadustrial Engineers. Tiene 35 aftos de experiencia en ingenierfa industrial. Ha trabajado en Caterpillar Tractor Co., la divisién aerospacial de Boeing, Mattel Toy Co., Times Mirror Corporation, la divisién de herramientas prototipo de Ingersol-Rand, Ia divisiGn del club de golf de Spaulding y en el College of En- gineering, de a Southern Illinois University, en Carbondale, donde impartis clases durante 20 aftos al tiempo que fundaba y dirigfa su empresa de asesoria. Fue director de investigaciones aplicadas y profe- sor asociado. El seftor Meyers ha trabajado para mas de cien empresas como asesor responsable de la instalacién Ge sistemas de incentivos, sistemas de control de rendimiento, disposiciones fisicas de planta, arranque de nuevos productos y sistemas de estimacidn de costos. Se ha desempetiado en la manufactura de equipo pesado, aerospacial, de productos de consumo y de aparatos domésticos, madera y contrachapados, pa pel, mezclas y empaques de lubricantes, muebles, herramientas, fibra de vidrio-y muchas otras Areas. Esta diversidad de tareas le ha dado la capacidad de ver el gran aleance de Tos extudios de tiempos y movimientos, Fred E, Meyers ha impartido clases sobre estudios de tiempos y moyimientos a mas de 130 genera clones y a 5,000 personas, entre ellas ingenieros profesionales y gerentes, supervisores y dlelegados sin- dicales asi como estudiantes universitatios. Ha ditigido. seminarios en la National Association of Industrial Technology, en plantas industriates, en la fuerza aérea y en el ejército estadounidenses asf co- mo en sindicatos. viii Contenido Introducci6n a los estudios de tiempos y movimientos Preguntas, 6 Proyecto semestral de estudio de tiempos y movimientos, 7 Objetivo, 7 Requisitos minimos, 7 Historia de los estudios de tiempos y movimientos Frederick W. Taylor (1856-1915), 9 Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbreth, 11 Profesor Elton Mayo, 13 Otros pioneros, 15 Controversia, 15 Preguntas, 15 importancia y usos de los estudios de tiempos y movimientos Importancia y usos de los estudios de movimientos, 16 {Qué es un esténdar de tiempo?, 19 Importancia y usos de los estudios de tiempo, 22 Preguntas, 34 Técnicas para los estudios de tiempos ‘Técnicas de los estandares de tiempo, 37 Preguntas, 46 Técnicas para el disefio de métodos. Panorama general: estudio de macrométodos Introduceién, 47 Formula de reduccién de costo, 48 16 36 a7 CONTENIDO Diagramas de flujo, 49 Procedimiento paso a paso para la elaboracién de un diagrama de flujo, 52 Notas sobre los ejemplos, 52 El diagrama de operaciones, 52 Procedimientos paso a paso para preparar un diagrama de operaciones, 54 Diagrama de procesos, 56 Notas sobre los ejemplos, 58 Descripeién paso a paso para el uso del diagrama de procesos, 59 Diagrama de procesos de flujo, 63 Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de procesos de fiujo, 63 Diagrama de carga de las celdas de trabajo, 63 Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de carga de celda de trabajo, 65 Hojade ruta, 68 Balanceo de la linea de ensamble, 70 Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo de la linea de ensamble, 72 Conclusion, 77 Preguntas, 77 Técnicas de estudio de micromovimientos: analisis de las operaciones 79 Diagrama de andlisis de operaciones, 80 Diagrama operador/maquina , 82 Notas respecto a la figura 6-5, 90 Diagrama multimaquina, 90 Diagrama mano izquierda/mano derecha, 91 Preguntas, 92 Estudios de movimientos: El disefio de la estacion de trabajo 94 Disefio de Ja estacion de trabajo, 95 - Principios de la economia de movimientos,*"97 Patrones de movimientos, 106 Preguntas, 108 CONTENIDO xi 8 Sistema de estandares de tiempo predeterminados 109 Introduccién, “109 Tabla PTSS, 110 ‘Tabla de elaboracién del patrén de movimientos, 119 El formulario, 121 Procedimiento de 13 pasos para desarrollar un estudio PTSS, 125 Problemas de ejemplo (figuras 8-7 a 8-10), 128 Preguntas, 128 9 Estudio de tiempos con cronémetro. 134 Introduccién, 134 Herramientas del estudio de tiempos con cronémetro, 136 Procedimientos de estudios de tiempos y'el formulario paso apaso, 147 Calificaci6n, nivelacién y normalizacién, 160 Esténdares al 100% y experimentos, 162 Formulario de capacitacién del calificador de estudios de tiempos, 166 Procedimiento paso a paso para llenar el formulario de capacitacién del calificador de estudios de tiempos, 166 Tolerancias, 169 Métodos de aplicar las tolerancias, 174 Elementos extraftos, 176 Estudio de tiempos de ciclo largo, 178 Instrueciones paso, a paso para preparar la hoja.de trabajo de estudio de tiempos de ciclo largo, 179 Formulario y problema de estudio de tiempos vertical, 182 Pricticas de estudios de tiempos y relaciones con los empleados, , 182 Preguntas, 185 10 Datos estandares 186 Definicién, 186 Ventajas, 187 Métodos de comunicar estdindares de tiempo partiendo de datos estindar, 188 Graficas, 188 Tablas, 189 Formulas, 191 xii 12 B 4 CONTENIDO Hojas de trabajo, 196 Velocidades y alimentaciones de maquina, 197 Preguntas, 203 Muestreo del trabajo 205 Estudios de razones 0 proporciones elementales, 205 Estudios de muestreo de desempefio, | 217 Estudios para el establecimiento de estandares de tiempo, 219 Preguntas, 223 Sistemas de control del desempefio 224 Las funciones de cualquier sistema de control, 224 Sistemas de esténdares de opinidn de expertos, 227 Lista de trabajos pendientes, | 227 Sistema de tarjetas dé tiempo, 230 Preguntas, 238 Sistemas de pago de salarios 239 Salarios: horario, semanal 0 mensual, 239 Sistemas de incentivos y comisiones, 243 Los dos tipos de incentivos; Sistemas de incentivos individual yde grupo, 246 Preguntas, 255 Balanceo de la celda de trabajo, de la linea de ensamble y de la planta 257 Propésito, 257 Informacién necesaria para equilibrar una operaci6n 0 una'planta, 258 Procedimiento paso a paso para completar el formiulario de balanceo de la linea de ensamble, 260 Mejoras al balanceo de Ja linea de ensamble, 264 Velocidad de la linea de Ja banda transportadora, 264 Balanceo de plantas con celdas de trabajo, 268 Preguntas, 274 Mano de obra indirecta y estudios de tiempos y movimientos 277 Manejo de materiales, 278 CONTENIDO 16 7 Control de calidad, 279 Ingenieria de manufactura, de planta e industrial, 280 Supervisién, 281 Mantenimiento y herramental, 281 Almacenamiento y embarques, 282 Departamento de recepein y almacén, 284 Fabrica y oficinas, 286 Otras dreas indirectas, Preguntas, 286 286 Técnicas de administracion del tiempo Introduecién, 287 Sea creative, 288 Sea selectivo, 288 Delegue, 289 Higalo ahora, 290 Establezca estindares de tiempo para si mismo, 290 Elimine lo innecesario, 290 Respete el tiempo de los demas, 291 No dé explicaciones, 291 Preguntas, 292 Actitudes y metas para los ingenieros industriales Actitudes de un ingeniero industrial, 293 Metas, 298 Preguntas, 300 Apéndice A: Formularios Apéndice B: Respuestas a los problemas indice xiii 287 293 301 319 329 CAPITULO 1 Introduccion a los estudios de tiempos y movimientos Ea los siltimos altos ha surgido un nuevo Vocabulario ‘Cuyés origenes'se iibican’ én el sistema de pro- duceién de Toyota y en un libro de James Womack y Daniel Jones ttulado Lean Thinking (* to dgil"), La mamafactara dgil es un concepto sogtin el cual todo el personal de produccisn colabora para climinar desperdicios. La ingenierfa industrial, los técnicos industriales y otros grupos de la administra~ cién han tratado de hacerlo desde el inicio de la Revoluci6n Industrial, pero ahora que los wrabajadores estén bien instruidos y motivados, la gerencia mexdema de la manisfactura ha descubieito las ventajas'de solicitar su ayuda para climinar el desperdicio. Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, ma: da, que es el centro de atencién en todo ef mundo. ;Quién sabe mejor quc el empleado de la produccién, «que vive ocho horas al dia en su trabajo, emo redueir el desperdicio? La tieta es aprovechatr esté recur- so dando a los empleados de produecién las mejores herramientas disponibles, Las téenicas que se aptenden en un curso de estudio de tiempos y movimientos son algunas de las herramientas’ que necesi tan para llevar a cabo su tuevo cometido; Finalmente, los estudios de tiempos y movimientos han encontrado un sitio la planta modema, Sir- ven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser tiles a la gerencia en Ia tarca de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, afin de allanar el flujo del mismo, Adems, los estandares de tiempo ayudan a los gerentes a tomar sus decisio- nes importantes con inteligencia, Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera, necesita, estinda. res de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccién, para determinar cuantas personas contrata, cuiéntas méquinas comprar, con qué rapidez.se_yan a moyer las bandas transportadoras, c6mo dividir el trabajo entre los empleados y cuanto costard cl producto; una vez iniciada Ja produccién, con los estén dares de tiempo se determina cudl es la reduccién en costo que se obtiene, quién trabaja,con mas empe- fo y, quizés, quién deberia ganar mas dinero. Los estudios de tiempos y moyimientos pueden reducir y 2 CAPITULO 1 controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, asf como motivar a las persdhis. Este libro lograra equipar a ingenieros y gerentes con propdsitos, aetitides, métodos y técnicas del estu- dio de tiempos y movimientos, para que sus plantas sean més dgiles y puedan capacitar a la fuerza labo. ral en esas técnicas, Al terminar un curso de estiidios de tiempos y movimientos, usted conocer’ las téenicas que miden y controlan tos costos y tendra Ia confianza de aplicarlas en su organizacicn, asf como el desco de ha participar a todos los empleados en los esfuerzos de reduccién de costos y del control de Jos mismos en su empresa Los estudios de tiempos y movimientos atafien puramente a las técnicas. Hay alrededor de 25 téc cas para estudiar y medir el trabajoly son el:tema principal de'este libro: Las téenicas seniejoran cons tantemente, pero su propésito basico es mejorar el mundo del trabajo y reducir la muda (el desperdicio). Este libro las examina segdin-1as-categorfas. genérales siguientes: . Técnicas de andlisis de movimientos, Técnicas de estudios de tiempos. Usos de los estandares de tiempo. Los estudiantes de ingenierfa y administracién de manufactura se preparan para disefiar estaciones de trabajo, métodos efectivos para el mismo, establecer esténdares de tiempo, balancear lineas de ensam- ble, estimar costos por mano de obra, desarrollar un sistema de herramientas eficaz, scleccionar el equi po adecuado y hacer la disposici6n fisica de las instalaciones de manufactura; sin embargo, lo mas importante que aprenden es capacitar a los trabajadores de produccién en estas técnicas y habilidades, de manera que tomen conciencia de los tiempos y moyimientos, Quien. se ocupe de los estudios de tiempos y,movimientos estudiara un. trabajo 0 una serie de traba jos para aprender los detalles y efectuar modificaciones. Estas pudieran ser pequefias, pero deben hacer- se mejoras, continuas, para. mantener» competitiva a la empresa, Sin estas modificaciones, no hay crecimiento y.cl fracaso es inminente, Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras 0 se hard obso- Icta. La compafifa que consigue la participacion, de todos sus empleados, en este esfuerzo por mejorar, tendré una, ventaja competitiva con la que alcanzard una fraccién més grande. del mercado. ‘May pocas indusirias tienen nuevas tecnologias que sean exclusiyamente suyas, Sin embargo, tienen, algo que es més importante que las tecnologias exclusivas: empleados que comprenden que las mejoras sGlo llegan mediante un trabajo de esfuerzo y de atencién al detalle. No hay un camino facil., Desglosar un trabajo en sus componentes mas pequeitos y rennirlo de nuevo utilizando técnicas de es- tudios de movimientos, daré como resultado una mejora. Quien-estudia los tiempos\y los moyimientos tendré las siguientes actitudes: . “Podemos reducir el costo de cualquier trabajo.” “El-costo es nuestro patrén de medida.” “La reduccién de costos es nuestro trabajo.” La industria debe seguir entregando productos de Calidad a in precio razonable, La calidad y el pre- cio son las Consideraciones de mayor importancia para manteiterse Competitivos. Quienes realizan los esitidios de tiempos y movimienitos se concentran en la reduccién de costos, pero nunca pierden de Vis- ta la calidad. Las siguientes actitudes son vitales: ¥ INTRODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS a “Nunca propondremos un método que reduzca la calidad.” “Nunca estableceremos estéindares que generen desperdicios.* “Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja competitiva, Uno sin el otro llevan al fracaso.” frabaje con més inteligencia, no més duro’? ha sido tadicionalmente el lema de todo ingeniero in- dustrial, gerente y:técnico; pero ahora el nuevo lema deberia ser “Trabaje con mas inteligencia y mas duro.” 7 -Los estudios de movimientos oftecen gran potencial de ahorro en cualquier empresa humana.-Pode- ‘mos ahorrar el costo total de un elemento del trabajo elimindndolo. Podemos reducirlo.en buena medi- a combinando elementos de una tarea con elementos de otra. Podemos. reorganizar los elementos de luna area para facilitarla, También podemos simplificar la tarea poniendo componentes y.herramientas cereaide sw punto de uso, colocando de antemano componentes y hetramientas, prestando ayuda mecé- nica o reduciendo los elementos del trabajo de: modo que consuman menos tiempo; incluso podemos pe- Gir que se vuelva a disefiar un componente para facilitar su produccién. En la reduccién.de costos, la simplificacién es el procedimiento que requiere més tiempo, ademas de que su ahorro es pequefio si se ‘compara con la eliminacién y combinacién de elementos, pero siempre podremos simplificar. Estos te- mas y técnicas se conocen como simplificacién Gel trabajo o la férmula de reduccién de costos, y los analizaremos detalladamente en los capftulos 5 a 8. ‘Los estudios de moyimientos aplican los principios de 1a economia de movimientos para diseftar es- taciones de trabajo cmodas para el cuerpo humano y eficientes en su operaci6n, La ergonomfa estudia, el efecto de los movimientos sobre el cuerpo humano y se ha convertido en una parte extremadamente importante en el establecimiento de métodos de trabajo. La ergonomfa es un tema complejo y debe ser motivo de un curso 0 incluso un campo de estudio propio. Este libro no puede hacer justicia a dicho ‘campo y al mismo tiempo cubrir todas las demas facetas del estudio de tiempos y movimientos; pero quienes deseen hacer de los estudios de tiempos y moyimientos, del disefio de trabajos o de cualquier otra dea de la administraci6n o Ja ingenieria de manufactura, su carrera, deberan tomar los cursos en er- gonomia qué se les oftezcan. En este libro se estudiarsn los principios de ta economia de movimientos, Jo que apenas toca la superficie del campo mucho mas amplio de 1a ergonomia, La'gente que disefia las estaciones de trabajo debe estar consciente del efecto que sus disefios tendran en la vida de las personas Los diseftadores hacen el trabajo mas dificil de lo necesario cuando no ponen atencién a los principios de la economia de movimientos y del campo de la ergonomia. Los estudios de movimientos han mejorado la calidad de la vida laboral de una manera dificil de creer, Si pudiéramos retroceder 50 0 100 aflos en el tiempo y ver c6mo-era.el trabajo, no encontraria- ‘mos ningtin parecido con las condiciones actuales. Los mecanismos de transporte de materiales han qui tado peso al trabajo, asi-como otras maquinas ahorran el esfuerzo fisico que se exigia a nuestros amtepasados y lo har reemplazado con lo que hacemos mejor: pensar, resolver problemas, emprender ac~ ciones correctivas y estar atentos a la operacién, Uno de mis titulos favoritos para referirme a los traba- adores modernos de manufactura es administradores de maquinas o de centros de trabajo. Los estudios de movimientos han vuelto el trabajo més seguro y més féicil que nunca, y apenas estamos en el inicio. Usted puede ayndar aplicando los principios de los estudios de movimientos y aprendiendo tanto como le sea posible sobre ergonomfa. Hoy dia acereamos las méquinas unas a otras para formar celdas que produzcan uno 0 algunos componentes complicados en masa, El administrador de maquinas 0 de cen- tros de trabajo opera y es responsable de cinco a diez méquinas, lo que antes era la responsabilidad de lun supervisor 0 capataz. 4 CAPITULO 1 Los estudios de movimientos deben considerar sobre cualquier otra cosa la seguridad del operador Nadlie desea la responsabilidad de que alguien se lesione o de causar daftos debido a exposiciones pro- longadas a un clemento 0 entorno. La tinica manera en que usted puede minimizar la posibilidad de di sefiar malas estaciones de trabajo es aprendiendo todo To que pueda sobre el disefio seguro y eficaz. Los disefiadores de centros de trabajo tienen que ser los expertos de la empresa en lo que se refiere a segu- ridad, ergonomia y principios de la ceonomia de movimientos. Los estudios de tiempos y movimientos también deben contemplar la calidad del producto, No reco- mendamos ninguna modificacién que Ia afecte. Los esfuerzos de control de catidad también pueden ser tema de los estudios de movimientos, Podemos mejorar la eficacia de cualquier operacisn, y el control de la calidad no es Ja excepcién, Los estudios ‘de tiempos también pueden reducir significativamente los costos, Los esténdares de tiempo Son metas # las que intentamos Hegar. En organizaciones que operat sin esténdares de tiempos es caracterfstico un Tendimiento del 60%. Esta cifra se puede comprobar haciendo un muestreo del tra- bajo de dicha operacién. Si se establecen esténdates dle tiempo, el rendimiento mejora a un promedio del 85%, lo que representa un ineremento del 42%: = 42% de incremento de la productividad. Los sistemas dle incentivos mejoran atin tds el rendimiento; en efecto, promedia 120%, 8 decir, otro 42% de incremento de la productividad: 120% = 85% : 5 aq = 42% de incremento de la productividad. 1, Las plantas de manufactura sin estndares promedian el 60% de rendimiento. 2. Las plantas de manufactura con estdndares de tiempo promedian el 85% de rendimiento. 3. Las plantas de manufactura con sistemas de incentivos promedian rendimientos del 120%. Si se requiere producir mds, no compre més maquinaria, ni sgregue segundos turnos ni construya una nueva planta; simplemente establezca un programa de estudios de tiempos y movimientos. En el capitu- Jo 3 se da una descripcién de las aplicaciones de los estudios de tiempos. Los estudios de tiempos y movimientos requieren una gran cantidad de trabajo y generan algunos cor flictos entre el sindicato y la gerencia, pero si se invita al sindicato a participar en los estudios, los conti tos cederan el sitio a la cooperacién y al sentimiento de ser parte de algo importante. Se dice que las personas que tienen éxito hacen lo que otras no desean hacer: Trabajar mas horas. Esforzarse. Criticar, Aceptar las criticas, Comprometerse. wo Rwy NTRODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 5j Las téenicas de estudios de tiempos y movimientos exigen todo esto, y es muy probable que quien adopie estos habitos coseche mayores responsabilidades y premios. Como dijimos anteriormente, nues tro lema es “Trabaje mas duro y con mas inteligencia”. Los estudios de tiempos y movimientos requieren las dos cosas. Los estudios de tiempos y movimientos estén considerados ta espina dorsal de la ingenierfa industrial, Ja tecnologia industrial y los programas de gerencia industrial, porque la. informacién que generan afec- ta a muchas otras areas, incluyendo las siguientes: Estimaci6n de costos. Control de produccisn e inventarios. Disposicién fisica de Ja planta. |. Materiales y procesos. Calidad, Seguridad. Beton = 2 Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de manufactura una conciencia ne- cesaria de los costos, y quienes estén conscientes de ello llevan una ventaja competitiva. Se dice que un ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias econdmicas de sus decisiones no es de ningtin valor para la industria. Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estandares de tiempo. El tiempo de un ingeniero industrial se desperdiciarfa si se establecieran esténdares de tiempo mal diseiiados, La re- duccién de costos que consiguen los estudios de movimientos es automética y puede ser significativa El estudio de movimientos es un andlisis detallado del método de trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los studios de movimientos se utilizan para: . Encontrar el mejor método de trabajo. . Fomentar en todos los empleados la toma de conciencia sobre los movimientos. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de produccién econémicos y eficientes. Ayudar en la seleecién de nuevas méquinas y equipo. . Capacitar a los empleados nuevos en el método preferido. Reducir esfuerzo y costos. AYevne Los estudios de movimientos sirven para reducir los cosios; los estudios de tiempos, para su control. Los primeros son Ia actividad creadora, la de disefo, en tanto que los segundos atafen a la medicién. Este libro se centra en las técnicas. Una vez. aceptada y comprendida la importancia de los estudios de tiempos y movimientos, se presentan sus técnicas. Estas son la manera 0 el cémo de los estudios de tiempos y movimientos En este libro nes ocupamos de las siguientes técnicas del estudio de movimientos: 1. Diagramas de procesos. 2. Diagramas de flujo. 6 CAPITULO 1 Diagramas de actividades miltiples. |. Diagramas de operacién. Diagramas de proceso de flujo. agramas de andlisis de operaciones isefo de estacién de trabajo. . Economia de movimientos. . Patrones de Hujo. 10. Sistema de estdndates de tiempo predeterminados (PTSS). Las técnicas de los estudios de tiempos se inician con la tiltima técnica de estudios de movimientos, con lo que queda demostrada la fntima relacién entre los primeros y los segundos. He aqué las técnicas de estudios de tiempos: Sistema de estindares de tiempo predeterminados (PTSS, por sus siglas en inglés). Estudio de tiempos con cronémetro. Estindares de tiempo de fétmulas de datos estandarizados, Estindares de tiempo por muestreo de trabajo. Estindares de tiempo de opiniones expertas y de datos hist6ricos, yeepe Todas &stas técnicas sé tratdn en el capitulo 3 y de nuevo, en forma detallada, en algtin capitulo pos- terior. El cémo hiacerlo es el centro de este libro, que esté dedicado a las técnicas. Cada técnica incluye un procedimiento paso a paso para el uso de esa herramienta tecnol6gica industrial, asf como un ejem- plo terminado y un problema para resolver. En la parte final aparecen formularios en blanco para utili- zar y reproducir segtin se requiera. Usted tiene 1a autorizacién del autor para copiar estos formularios para uso propio y de su empresa. El encabezado se puede modificar fécilmente si prefiere colocar el nombre de su empresa, 1. ,Qué es el pensamiento dgil? 2. {Qué es la muda? 3. {Cuales son las dos consideraciones de mayor importancia para que una empresa se mantenga competitiva? z 4, {Cudles son las tres buenas actitudes de un andlisis de estudios de tiempos y movimientos? 5. {Cudl deberia ser e] lema de la industria? ¥ 6. {Cudles son las cuatro manieras en que reduce costos el estudio de movimientos? {Cual es la mas importante? 7. (A qué porcentaje de rendimiento operan las plantas de manufactura en las siguientes Situacio- nes ODUCCION A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 7 a. sin esténdares de tiempo?__ b. con estindares de tiempo? ¢. con estindares ¢ incentives 8. {Cudles son las cinco cosas que las personas de éxito hacen y que los demas no quieren hacer? PROYECTO SEMESTRAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Una alternative al examen. OBJETIVO (Equipos de tres 0 cuatro personas) Dar al estudiante una experiencia real en un estudio de tiempos y movimientos, Cada estudiante 0 equi- po disefiard, elaborard y operaré una estacién de trabajo para ensamblar un producto simple. La opera cién de-la-estacién de, trabajo. dara los demas estudiantes una experiencia real en los estudios de tiempos. REQUISITOS MiNIMOS 1, Restriccién de tiempo. El trabajo debe tomar por lo menos quince segundos (0.25 minutos). Si se hacen dos a la vez, quince segundos para ambos serd aceptable. Se necesitarén diez juegos de componentes 2. Operacién Ge 1a estaci6n de trabajo. Sélo una persona opera la estacién, mientras sus compaieros de equipo desarman, a finde mantenerla alimentada. Opere su estaci6n de trabajo durante 45 mi- nutos, mientras los miembros de la clase efectian estudios de tiempos y movimientos sobre usted 3. El informe escrito debera ineluir: Plano del producto. Plano de la estacién de trabajo y de ta disposicién fisica de. los, componentes. Anilisis del patrén de movimientos. ve Estandar de tiempo predeterminado, Escrito de los principios de la economfa de movimientos utilizados en su estacién de trabajo. £, Estudio de tiempos del proyecto, 4, También se le calificara con base en: a Precisién del PTSS y del estudio de tiempos. b, Profesionalismo. gee ¢, Operacién de Ia estacidn de. trabajo. (Le cia en el estudio de tiempos?) io a sus compatieros de clase una buena experien- CAPITULO 2 Historia de los estudios de tiempos y movimientos La historia de tos estudios de'tiempos y movimientos no es larga, pero esté lena de controversies, Los estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor fue el prime- ro que utilizé un cronémetro para medir el contenido del trabajo. Su propésito fue definir “la jornada jus- ta de trabajo", Hacia 1900, Frank y Lillian Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de inétodos. Su meta era encontrar el mejor método. En 1928, Elton Mayo inicié lo que se conoce com el- movimiento de las relaciones humans. Por accidemte, descubrié que les personas trabajan mejor cuando tienen me- jor actitud, Veremos a estos cuatro pioneros de los estudios de tiempos y movimientos en este capitulo, pero antes daremos los antecedents. La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Confor- me se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios suben y las utili- dades se elevan. Desde los primetos dfas de la historia industrial, la gerencia ha buscado téenicas de ahorro de mano de obra. El objetivo y la raz6n de ser de la teenologta industrial es incrementar la pro- ductivided y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida mas comin de Ja productividad. Las téenieas de los estudios de tiempos y movimientos dan ¢ la gerencia las herramien- tas para medir y mejorar la productividad ‘La preocupacién por la productivided ha sido siempre una motivacién primordial de Tos gerentes de produccién. Le productividad es uno de los intereses de quienquiera que tenga que ver con alin nego- io. Por ejemplo, tomemos el caso de un granjero. ;Cudnto més trabajo puede hacer con un tractor en vez de con caballos?, ;cuéntas hectéreas més puede urar, sembrar y cosechar una sola persona’, cusin- tas toneladas més se pueden cosechar por hora hombre? Las tonelades por hora hombre son una buena medida de le productividad en las granjas. Traslade este concepio a la manufactura y tendremos el ni mero de unidades producidas por hora trabajada. La mineria del carbén es otro buen ejemplo. Todo el & HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 9 mundo esté de acuerdo en que las maquinas extractoras son més produetivas que el pico y ta pala. ,Ne~ ria alguien que el trabajo del minero actual es mejor que el de hace cien aiios? Naturalmente que no. Las foneladas de carbén por operariero por dia siguen aumentando, Hay millares de ejemplos historicos de cémo las nuevas tecnologfas inerementaron la productividad en todas las dreas de los negocios y de la industria. La maquina de vapor reemplaz6 los caballos de fuer- 7a, y dio origen a la Revolucin Industrial, Las partes intercambiables sustituyeron a los componentes a Ja medida, lo que hizo posible la produccién en masa y las lineas de ensamble. Durante el siglo XIX, los primeros fabricantes buscaron ventajas competitivas y Ia tecnologia progres6 a un paso febril. EI secre~ to era de suma importancia. Se compartian al minimo la informaci6n’y las ideas. En 1832, Charles Babbage public6 su libro On the Economy of Machinery and Manufacturers, don- de expuso sus ideas sobre la divisién de la’ mano de obra, los diagramas de organizacién y las telacio- nes sindicales. Tavieron que pasar de 50 a 100 afios para que fueran utilizadas ampliamente. Se da el crédito a Jas sociedades profesionales y a la educacién superior por la difusi6n de la informacién sobre las téenicas de gerencia de manufactura, pero la participacién en la informacién se demor6 por la men- talidad proclive a os secretos de Ia mayor parte de los gerentes. Solo al final desu yida Frederick W. Taylor puso por escrito lo que habia hecho. FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) Se le conoce como el padre de la administracién cientifica y de la ingenierfa industrial. Fue la primera personia que se valié de un cronémetro para estudiar e! contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por el fundador de os estudios de tiempos. Nacié en Filadelfia, Pensilvania, en el seno de una familia pudiente. Pasé los exémenes de admisién de Ja universidad de Harvard con honores, pero por problemas de la Vista se vio impedido de asistir. Siguien- do el consejo de su doctor, Taylor entré a ta fuerza laboral como mecdnico aprendiz. Cuatro afios después, a la edad de 22 (1878), Taylor empez6 a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendiendo hasta llegar a tomador de tiempos, jomalero, operador de tomo, capataz de cuadrilla y supervisor del ta- ler mecéinico. A los 31 aflos era ingeniero en jefe de Midvale Steel Works. En 1883, después de aiios de escuela noctuma, obtuvo su titulo de licenciado en ciencias en ingenierfa meciinica del Instituto Stevens. Muchos aitos después, Taylor explics sus logros a través de sus cuatro principios de administracién cientifica: 1, Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tan- to, los métodos empiricas anteriores. 2, Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método preescrito establecido en el principio uno. 3. Fomentar el espiritu de cooperacién entre la gerencia y el sindicato para los métodos preescritos. 4, Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien ha- ga lo que sabe hacer mejor. Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios métodos mediante prueba y error. Los trabaja- dores tenjan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, as{ como Ne- var sus propias herramientas al trabajo. 10 CAPITULO.2 Frederick Taylor deseaba que la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia més exacta, Para ello Taylor: 1. Especificaba.el método de trabajo. 2. Instrufa al operador en dicho método. 3, Mantenfa condiciones estandares para la ejecucién del trabajo. 4, Establecta metas de esténdares de tiempo. 5. Pagaba bonificaciones si se hacfa el trabajo segdin lo especificado, A Frederick Taylor se deben las siguientes innovaciones: 1. Estudios de tiempos con cronémetro. 2. Herramientas de acero de alta velocidad, 3. Afiladores de hetramientas, 4, Reglas de célculo. 5. Organizaciones de tipo funcional. El experimento de traspaleo de Taylor Entre 400 y 600 hombres movian montafias de carbén, coque y mineral de hierro en los patios de 3.2 ki- Iometros de largo de Midvale Steel Works. Cada quien trafa de casa su propia pala y’era asignado a una cuadrilla de movimiento de materiales. Taylor observé que las palas tenfan tamarios diferentes y, como se preguntara cual serfa la mejor, convencié a la gerencia de hacer un estudio formal de ta operaciGn. Le regunté a un trabajador, conocido hoy dfa s6lo como John, si estarfa dispuesto a ayudarle a estudiar el trabajo de traspaleo de carbon, coque y mineral de hierro, Taylor le dijo a John que le duplicarfa el sa- lario, y apuesto que acepts antes de 10 segundos. Con un cronémetro, Taylor estudi6 a John y midié to- do lo que hacfa. Cambis el tamafo de la pala, la duracién del trabajo, el numero de interrupciones y las horas de trabajo. Los resultados fueron fantasticos, Adquirié grandes cantidades de varios tipos de palas: una para el carbén, otra para el coque y otra para el mineral de hierro. Los resultados del experimento de traspaleo de Taylor se resumen en la tabla 2-1 Tabla 2-1 ANTES DEL ESTUDIO. DESPUES DEL ESTUDIO Nomero de personas 400-600 140 7 LUbrasipaleada 3438 2% Soniticacon Now oe si Unidad de trabajo Equipos Incividuat Costo/tonelada Tease 3eade Un ahorto de 78,000 délares por ao HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS W FRANK (1868-1924) Y LILLIAN (1878-1972) GILBRETH Frank y Lillian Gilbreth son eonocides como los padres de los estudios de movimientos. En su biisque- da de toda la vida del mejor método para llevar a cabo una fuena especifica, desarrollaron muchas nue- vas téenicas de estudio del trabajo, Su titulo como padres de tos) estudios de movimientos es de aceptacin universal, Frank Gilbreth inici6 su trabajo como aprendiz de albafil. Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos. Noté que cuando el instructor le demostraba Ia forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para si mismo y uno més si tenfa prisa, Frank cuestio- 6 esta costumbre y se dedio6.a indagar cual era el mejor método. Estableci6 su propio negocio de cons- iruccién con las ventajas competitivas de: 1.) Andamiajes ajustables. Antes, los albafiles levantaban el muro desde los pies hasta su aleance mé- ximo y a continuaci6n colocaban mas andamiaje y volvian a empezar. Ayudantes para los albaftiles. Aproximadamente la mitad del costo de un albafil. El ayudante or- denaba, transportaba y apilaba los tabiques para el alba Una mezcla constante de mortero, Un mejor patron de movimientos, 1350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores. why Lillian Gilbreth (véase la figura 2-1) era psiesloge titulada y una persona inclinada a la gente. Ade- mas de su trabajo en ingenierfa de métodos, crio 12 hijos y escribié libros. Sé que la respuesta de Lillian a Frank, cuando éste legaba a casa del trabajo diciendo —“Deberias haber visto la forma en que disefié Figura 2-1 Una destacada pionera en es tudios de movimientos. 12 CAPITULO 2 ese puesto hoy”, era —"Frank, no le puedes hacer eso’a la gente”. Lillian impidi6 que Frank deshuma nizara 1 trabajo y lo hizo consciente del elemento humano, El continuado éxito de Frank y Lillian en los estadios de movimientos los llevé del negocio de construccién al de la asesoria, La capacitacién de Frank en ingenierfa y los estudios de Lillian en psico- fa los converifan en un poderoso equipo. No sélo desarrollaron técnicas de estudios de métodos co- mo el ciclégrafo (que se muestra en la fi que también estudiaron la fatiga, la monotonfa y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha convertido en una tradicién-dentro-de ta ingenieria in ustrial gura 2-2), los cronociclégrafos, los tomavistas de cine, ete., sino La facilidad que tenfan Frank y Lillian para analizar los movimientos en el'trabajo aumentaba su c pacidad de sustituirlos por movimientos més cortos o menos fatigosos para mejorar el entomno laboral. Su investigaci6n llam6 la atencién sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso los puestos mas simples, aqu Hlos en que no se supondria que fuera posible. Su estudio sistemético de los movimientos redujo de manera importante los costos y creé la nueva profesion del-andlisis de los métodos. én de los restantes fueron la base del trabajo de los Gilbreth. La supresién de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce como simplific La eliminacién de todos los movimientos inttiles y in del trabajo. Los Gilbreth mostraban el movimiento de los productos en las plantas orque éstos daban una imagen topogrifica precisa de todo el proceso. Los Gil- ramas de procesos para mostrar grit igramas de flujo, breth trazaron dia mentos. La grafica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. evidenciaban las relaciones reciprocas entre el trabajador y 1a méquina, un grupo de personas trabajando en equipo y la mano izquierda frente a la derecha. Algunos mov in-rapidos que los Gil- ymente 1a secuencia y la relacién entre sus ele- (os diagramas mnientos eran Figura 2-2 Ciclocrafo de los Gilbreth. La luz in- dica la trayectoria de las manos durante el pro: ceso de produccion de un componente, es de- Gir, durante un ciclo HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 13 oreth incorporaron una cdmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcroné- snetro para el estudio de este trabajo. Se utilizaron inerementos de 1/2000 de minuto, Asi surgi el estu- dio de los micromovimientos c Entre las teorfas, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gil- breth se encuentra la terminologia que define el conjunto completo de Jos moyimientos de las manos. Pa- ra referitse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron una abreviatura, el therblig (que es Gilbreth escrito al revés, excepto la th). Los therbligs son los com- ponentes bdsicos del patrén del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la ma- no, Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un Simbolo, una desighacién cromédtica y una letra. Buscar, seleceionar, tomar, trahsportar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos de los ther- bligs. El sistema de estndares de tiempo predeterminados que se estudia en este libro es una técnica més modema y més fécil de aprender y de aplicar, elaborada con base en el trabajo de los Gilbreth, PROFESOR ELTON MAYO Condeido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo se ocupé de Jos estudios de productividad en la planta de Hawthome de Western Electric Company, después que el National Research Council del National Academy of Science se retirara. La planta Hawthome, cerca de Chicago, inicié un proyecto de investigacién para estudiar cudles eran los factores que influfan en la pro- ductividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933 FASE 1 (1924-1927). Estudio de iluminacion La premisa basica de este estudio era que una mayor iluminacién en el drea de trabajo incrementarfa la productividad. Se determin6 que los resultados de este primer estudio de tres afios no fueron concluyen- tes, porque habia demasiados factores ajenos que incidian en el fendmeno. El National Research Coun- cil se retir6 del estudio, pero el profesor Elton Mayo de la universidad de Harvard se interes6 en los esfuerzos de Western Electric y se uni6 a ellos para la siguiente fase. FASE 2 (1927-1929). Estudio del ensamble de relevadores Se eligié, se instruy6 y se instalé a un grupo de cinco mujeres en una sala de ensamble experimental, donde se controlarfan los dems factores (a Jos que se culpaba del fracaso del estudio de iluminacién), La premisa fundamental de los experimentos de ensamble de relevadores era que “un cambio en las con- diciones de trabajo darfa como resultado un cambio en la productividad”. A fin de aislar los factores estuidiados, los experimentadores se esforzaron por fomentar una actitud positiva de las trabajadoras ha- cia la investigacién, la gerencia y su trabajo. Los observadores del experimento dedicaron mucho tiem- po a escuchar a las operadoras y a hablar con ellas. Los factores estudiados fueron: 1. Sistema de incentivos. 2. Periodos de descanso. 3. Descansos pagados para el almuerzo. 14 CAPITULO 2 4, Bliminacién del trabajo sabatino. 5.-Reduecidn de las horas de trabajo. 6. Almuerzo y bebidas gratis. Los experimentos de ensamble de relevadores constaban de 13 fases. La tabla 2-2 muestra las fases, Jos factores, la duracién y los resultados. FASE 3 (1929-1930). Programa de entrevistas ‘Se entrevist6 a 21,000 empleados de Western Electric Corporation, La empresa deseaba conocer su opi- nién sobre lo que querian de su trabajo. La mayor contribucién de esta fase fue que aprendis a hacer las preguntas y a escuchar. FASE 4 (1931-1932). Sala de observacién Bank Wire En esta fase se estudié la organizacisn informal y su influencia sobre la productividad. Los resultados de los estudios de Hawthorne no se dieron como se esperaba. Los factores que se ci que mejorarian el desempefio no condujeron a una mejora automética, Con todo, los estudios mostra- ron que el cambio influye en Ja actitud de los empleados, que.a su yer afecta a los resultados, Los expe- rimentadores trataron a las operadoras de manera distinta a la habitual para la época, En, consecuencia, Se consigui6 que se sintieran importantes y que participaban en algo que pensaban que era importante, Aun Tabla 2-2 Planta Hawthorne: Trece fases del experimento de ensamble de relevadores NUMERO DE NUMERO DE HORAS RESULTADOS RESULTADOS SEMANAS DE SEMANAS TRABAJADAS PROMEDIO PROMEDIO FASE DURACION _ACUMULADAS FACTOR POR PERSONA POR HORA POR SEMANA 1 2 2 En departamento normal 39.7 49.51 1,973 2 5 7 En sala de experimentacion 45.6 49.4 2,254 z 8 6 Sistema de incentivos 447 51.25 2,289 4 5 20 Descanso de 25 minutos 42.4 53.11 2.251 5 4 24 Descanso de 214 10 minutos” 44.2 559) 2,870 6 4 28 Descanso de 6a 8 minutos. 442 559 2.470 7 " 39 11 minutosa.m.,almuerzo;- 41.4 56.1 2,305 * 10 minutos de descanso 8 7 46 Terminacion media hora antes. 40.7 625. 2,542 9 4 50 Terminacion una hora antes. 39.0 645° 2,516 10 1 62 Mismé que el 7 436 617. 2,691 1" 9 n Namero7 maseliminacion 38.6 636 2517 del sabado por a manana 2 2 83 mero 3 sin almuerzoldes- 45.9 610 2,802 ‘cansos 13 3 14 Mismo que el nimero 7 pero. 43.1 667 2,873 ‘rae su propio almuerzo; se le dan bebidas ‘ HISTORIA DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 15 cuando los demis factores fueron alterados en sentido negativo, la produccién siguié mejorando porque Jas actitudes de las empleadas se mantenfa positiva. Incluso los priméros estudios de iluminaci6n se eon- Virtieron en prueba de esta nueva hipétesis: "Mejore la actitud de los empleados y aumentaré la produe- tividad”. En los tiempos modernos, la gerencia de las empresas hace participar a la fuerza laboral en todas las fases de desarrollo ¢ implementacién de los productos. Las empresas modemas estén descu- briendo que toda persona completa es de gran ayuda en todas las éreas que le conciernen. Ya no consi deramos a las personas como manos contratadas, sino. que tomamos todo: manos, mente, boca. Qui eta més fécil en el pasado, pero aplicar todas las cabezas a resolver un problema nos da mejores solu- ciones OTROS PIONEROS Muchas otras personas se han ocupado de Jos estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros indus- triales y los téenicos perfeccionan las téenicas todos Jos dias, pero el espacio nos impide meneionar a to- dos los pioneros. CONTROVERSIA En el capitulo 1 hablamos de conilictos respecto a Jos estudios de tiempos y movimientos. También di- {ims que las personas de éxito hacen lo que las demas no quieren hacer, entre los que esté criticar y ser ctiticado, Frederick W. Taylor fue criticado por ser un artista de la aceleracién de 1a gerencia. Gerentes sin esenipulos utilizaban las técnieas de Taylor y, cuando los trabajadores aleanzaban las metas, eleva~ ban el estndar. Taylor hubiera detestado_ este procedimiento, Jamas debemos cambiar un estindar sin una raz6n valida. A Lillian y a Frank Gilbreth se les acus6 de deshumanizar el trabajo. Debido a la reduccién de los movimientos al conjunto absolutamente mejor de procedimientos, posibles, los sindicatos deseribian, a los Gilbreth como antiobreros que deseaban convertir a todos en mquinas. A los Gilbreth no se les dio el erédito que merecian por haber eliminado el aburrimiento del trabajo. Elton Mayo fue acusado de no ser cientifico. Se decia que sus mejoras eran causadas por otros fae- tores. Siempre que alguien hace algo nuevo y diferente se le critica. Criticar es més facil que desarrollar al- 20 nuevo; por eso, tantos cientificos en ciemes tratan de demostrar que algunos estudios de} pasado es- tan equivocados, Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Elton Mayo fueron seres humanos éticos y empefiosos ‘que mejoraron nuestro mundo laboral y tuvieron Ja valentia de eseribir al respecto, PREGUNTA Mentifique las aportaciones al campo de Jos estudios de tiempos y movimientos, hechas por los cuatro pioneros analizados en este capitulo, CAPITULO 3 Importancia y usos de los estudios de tiempos y movimientos Enveste capitito Se analiza la impottancia de los esiudios de tiemipos y movintientos ef la inanufactu- ra.’Mfudsird Ta fothnal eh que studios de tiempos y movimientos para respon dot a muchas preguntas importantes de fabricacién, resolver algunos de los problemas mas grandes de la manufactura y teducir y controlar tos costes, Como indica el titulo del libro y de este capitulo, Jos es- nudios de tiempos y movimientos son dos temas diferentes, cada uno con su propio conjunto de téenicas ‘herramientas). Fn este capitulo expondremos tres éreas © aplican las técnicas de 1. Importancia y usos de los estudios de movimientos, 2. La defi icidn de in estindar de tiempo. 3. Importancia y usos de los estindares de tiempo IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentajeé mayor de costos de manufactura que cual quier otra cosa que pudiéramos hacer en tina planta de manufactura. Mediante el recurso dé cambiar a una maquina por otra més automitica, eliminamos © automatizamos muchos pasos de un proceso. Por ejemplo, se puede utilizar un troquel progresivo en una troqueladora para hacer fondos y tapaderas para cajas de herramientas. E] método antiguo necesitarfa de: 1. Dos operaciones de cizallado (para cortar el acero a lo ancho y a lo largo). 2. Dos operaciones de troquelado (para hacer muescas en las esquinas y perforar barrenos), 3. Dos operaciones de prensas dobladoras (para formar los cuatro costados). 16 IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 7 Elmétodo antiguo necesitaba un total de 13 horas para fabricar 1,000-componentes. El troquel pro- eresivo haré todas esas operaciones dé una sola vez y produciré 1,000 partes por hora, es decir una ho- ra por cada mil, Si restamos una de las 13 horas originales, habremos ahorrado. 12 horas por cada mil partes, es decir 24 horas por cada 1,000 cajas de herramientas (dado que ahorramos 12 horas tanto para la parte superior como [a inferior). A la tasa de 15.00 délares por hora, ahorraremos 360.00 délares por 1,000 cajas de herramientas, pero, Io mas impresionante es que climinamos el 92% de la mano de obra PO**S.100 donde 75% = 0.75 El departamento de comercializacién ha proyectado ventas de 2,500 valvulas hidraulicas por dfa. ues "| apoRTANTE, Soot cow rm ae Fi — er] STUOADO POR EVERS $7.00 pon focus vex rocs0 | iy ar elle AM [oe FROUDE, MDIDERANSPORTE i MOVERALALMACENS jo 88 ALMaCENAMENTO a fuavina vawsquaa pss i Yel fos nam 2 3 " za ‘5 | ESPERA EN A MAQUINA 6 7 8 D DY [125] 10] 25 [oor D D JOSIP @/C@O/C OOO CO a isancocou cas) £5 [aos sear C SauTos sa) a] tae Ponvona fom ESE 2 [ones] so anos OUEAPITIRA fl [oe ans, 9 stan be -— 10 cA 25 oun] eronnoan 1 [Renita at [ae 12 [coven ev unex 1.3 [NAR —PRTAR- HORNEARIS 4 [oescancaa 15 | ara 16 | MOVER AUZACENAMTENTO ow 17 [RLMACENaR PARA EA >a ozo aerenioaa no ee <<<) 2s ozo a6 Pom Homa 258 209] 396 FoRoRA POG POSGIS UO Bo So OOOO ooooo Ssssseessw 22°| _ [250 ozs 6 Pom Homa [we IO} IO} a ID Fisura 5-34 Diagrama de procesos: registro de todo lo que su- cede con cada componente mienitras se mueve por la planta is fp esos win) Gay Reheat] | FRED MEYERS Y ASOCIADOS ocrauaperrocesos) Tapas ae felam{mrronom | [ALI METODO ACTUAL [xl HETODO PROPUESTO _FECHATS/G)NX PAGINA 1 DET | 19] ven or eveque pa D Vine DESCRIREKN DEVA PARES - NBICIONES novo | OOD epson E aunacer fa SS BODY bee PREPARAR FUNDICION PARA EMPAQUE > Eo D V + RESUMEN, a (ALISIS A 3] IODUDVI bows eS ANI 4 DIAGRAMA DE 24 IOBODVYEET LT 4 on wn iniroRtan F {63H6 eee 27) se DODVI iF 4 ‘PASO, DETALLES DEL PROCESO. y Efe /e ls ¢/ ‘DETMMPOCOSTO| 28 DoODVI 1 [pesca bom] @ ETD VI [| sica os ran sn cso 29) aoe : 2 | ovenPtnzacor ifs [OD LD V| 9 I 1 im. ODD 31 ele} 4 Jeovcsn OOD F} a Oat B I. =} | 5 |ovena enum = |OBLID | | 6 [enue @OUDYV| be ODED 7 Oop VI B| cae 3B OoODY 36 Opn y Pe + pee 9 OpopV LIT re se Sond 10) OD LID VI oe Ey 1OSe i 5 JOBOD 40) ODED 12 ODDDY a1 DED. 13] ODDODV| a2 = fF JOSED a ay Fe OQDdVi | 5 Op aey Ficura 5-38 Diagrama de procesos. método actual a ee (continuacion) ” a DUDV Figura 5-3c Diagrama de procesos: mejora de las figuras 5-3a y b. 58 CAPITULO 5 Tabla 5-2 Simbolos det diagrama de procesos. co! lea ch D grande Retraso, Utilizado cuando lo almacenado es inferior Fl diagrama de procesos se presta a un formulario estdndar. Un formulario correctamente disefiado guiara al disefador al hacer preguntas para cada paso (formulamos estas preguntas antes, en la seccién titulada “Formula de reduccién de costos” de 1a pagina 48, a la que lo remitimos). Al final del libro se ha inelaido un formulario en blanco de diagrama de procesos para que usted lo use en el futuro, En las figuras 5-3a a 5-3e se incluyen ejemplos de un estudio terminado, antes ¥ des- pués, Véalas y éstiidielas. Intente visualizar lo que le sicede con ese componente. {Ha dado con las res- puestas de todas sus preguntas? FI diagrama de procesos comunica la misma informagién que el diagrama de flujo. NOTAS SOBRE LOS EJEMPLOS Las figuras 5-3a y 5-3b muestran el método actual de producir una pieza fundida pata un asador de car bon vegetal. Fn él proceso hay 21 pasos. La figura 5-3¢ muestra el método propuesto para la produccién del mismo componente, pero con solo seis pasos. Hemos eliminado 15 pasos, cuatro operaciones, dos retrasos, dos alinacenamientos y siete transportes. Los transportes que quedan se hacen por banda trans. portadora, sin mano de obra. La figura 5-1 nmestra los diagramas de flujo para la produccién de asado- res de carbén (métodos actual y propuesto), y las figuras 5~3a a 5-3c los diagramas de proceso para los mismos componentes, El diagrama de flujo es la imagen y el diagrama de procesos, el texto. A menudo se utilizan ambas t6 niicas juntas para presentar a la gerencia un método propuesto. En los ejemplos, ta idea propuesta ahorrs mas de 26,000 détares en lo que refiere a este solo componente, y habia otros cuatro que shorraban prc ticamente la misma cantidad. Cada componente de un producto necesita estudiarse igual que éste, porque incluso’la manufactura de los componentes més pequefios puede ser mejorada. En este estudio habia c: si 100 comiponentes diferentes. La empresa fabrieante de los asadores ahorré 250,000 délates al afto con tun gasto de 325,000, es decir, un rendimiento sobre la inversin de) 77%. La'empresa reeuperd sa inver- sién en menos de 16 meses. Estudie los ejemplos antes y después y vea si puede seguir los cambios. TECNICAS PARA EL DISENO DE METODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMETODOS | 59 DESCRIPCION PASO A PASO PARA EL USO DEL DIAGRAMA DE PROCESOS ‘Veamos un ejemplo paso a paso del diagrama de procesos (véase In figura 5-4), ~ ©. [J Método presente __ YZ] Método propuesio Hay que marcar uno de los dos recuadros. Una buena prictica de ingenieria: industrial es registrar siempre el método actual, de manera que se le pueda comparar el método mejorado (propueste). Sera ne- cesario costear los métodos actual y propuestea fin de justificar su proposicion, especialmente si hay que incurrir en costos. Una buena idea es registrar y comunicar los délares ahorrados en costos. @ Fecha, __Paigina_ de Figura 5-4 Diagrama de procesos: formulario paso paso. _FRED MEYERS Y ASOCIADOS _ pyc CIMETODOACTUAIC 71 METODO PROPUESTO FECHA (: | DeSCRPCION DE LA PARTE PROCESOS| «3p. AOPERACON, sees mie @ pace Jie es TANAUSIS. | ingRAMA DEC 1 ronaut—~ cuftan|RLUIQADIUNTO jax Gover Javportavte) sows “cou - eestor TLE EEE: | BIEL) { S| a ce 0) as =] OD iS 7 K

    You might also like