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  • Heifetz 2009 Diagnosticar El Sistema. Cap 4 - Heifetz Et - Al - 1

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    Heifetz 2009 Diagnosticar el sistema. Cap 4 _Heifetz et.al_ _1_

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    w ‘uandoel jlo det stad Mayor del Eeritode Eatadon Unidos general Ese Shins, amd ante el Cone: to. ants do In guerra, que se necetarian clenos de mi Tes desoldados pra pana’ garntza la pal secret A defen, Donald Rome lecontradjs catgoresien- fey ele aga stead oe ovate electives desplceron por ll TE medina, cuando ds pades experts estin muy cendesacerdo sobre dlagnéticn por ano, brea tratamiento, laren el proceso dagnéstice para veigat ‘ft interpreacin de os bach 9 aceren na la fea di eecoban mnie infrsacin,y empreme is aciGn on eos pa y de manor exerental, para generar ‘i hopanoid ‘sl desesperdas asian elie de spiat ae tent importante sn estar segron de Ta natrann del Pe ee ee $caronpa probero sr contareon cet grade de seg ‘aden ol dng, Con demasiada frecuencia, as pesonss ue ntntan reser terns compljn ve cree derasiad ace Sponiconcs aresgaas sobre problemas corpcados¥ ‘en formas qc econocen por encjan con gu asoe eee eae ae tran impacientes con el proceso dlagstcoy slate la Urgencta con eles ls petonas qe lero, ge desea que sean spony detidos, por lo ue svanzan ee ereie te eee ice qi agente sc sent cron ogre ecompensas, Encctsoney a dcny aera tom grandes vt, ar vere van ales onganiacones adeniarse fre esramente emi desconoctio. caPiTULO 4 Diagnosticar el sistema Elprimer paso a a hora de afrontar un desafo adaptativo essa liral paleo para ver como estérespondiende el sistema ongani zativo. Con Ia informacién que leaportari esta perspectiva, en dra una vision més clara de las estructuras, dela cultura yde las ‘carencias de su empresa (la manera con que, normalmente, res ponde a los problemas). Entendera Ia naturale de los desafion Adaplativos a que se enfrenta. Idenificar las redes de velacon nes poiticss queinluirén en la movilizacién eicaz de las pera nas para que seenfrenten a exe desao, Y evaluar la capacidad general de adaptacion de su empresa, porque tend en cuenta las caracteristicas que definen 4 uns organizacion adaptativa, Empezaremos asumiendo que el stax qua funciona con ele« gancia a la hora de resolver varios problemas y de aprovechar ‘portunidades a las que ya se ha adaptado evolutivamente, Las Presiones, as dificultades y las oportunidades adaptative de ayer dieron lugar a respuestas ereativasy extosas en la organt. zaci6n, que evolucioné, mediante el proceso de ensave ¥ erro hhasta encontrar nuevas estructuras ms refinadas, nuevas nor ‘mas culturales y nuevas mentalidades y procesos automaticos En otras palabras, las adaptaciones de ayer son las rutinas de hho: Los desafios adaptativos del pasado son fos problemas te nicos del presente Por supuesto, las organizaciones, como todos fos sistemas Jhumanos, on muy complejas.¥ las estructura la cultura y as 80 DIAGNOSTICAR HH SISTEMA rutinas que las dfinen y Ins mantienen son muy tenaces. ¥ tie nen buenos motivos para serlo. Tardaron mucho tiempo en con vertrse en sistemas austométicos, Ya habrian perecido si no hhubieran sido adecuados para prosperar, como minim, en el mundo de ayer. Que ahora estén en peligro y se limiten a sobre vivir mas que a prosperar‘no niega la extraordinariaFuncionali- dad de las adaptaciones que lograron ante los retos a que se en- frentaron en décadas anteriores, [Los sistemas se vuclven obstinados con gran rapidez, Los elementos dela orzanizacion empiezan a tomas forma ya desde fel primer dia de vida: ls estracuras, la cultura y la respuestas Automatica. Las personas deciden cémo interactuarentreelas, {qué ideas compartinin y cules se guardaran para s, qué bro- mas son apropiadas y divertdas, quién toma la palabra en las reuniones ys debates, y qué tipo de actuacién se recompensa- 4. Esposible que los findadores los consejos delegdosy los vicepresidentes intenten transformar las estructuras de In ore nizacién, su cultura y sus automatismos, pero lo més habitual les que fracasen, Los sistemas organizativos adguieren vida pro- pila yseleccionan, recompensan y absorben alas personas que, su ver, perpetdan el sistema. ‘Alguna vez, tras empezar en un puesto de trabajo nuevo y acudir a la primera reunion de personal, se hn pregunta: ‘Pero donde me he metido? ¢Cémo se supome que voy a enca- jaragut?», luego, al cabo de unas semanas, cuando ya ha asis- tido a varias reuniones de equipo, empieza a actuar como los demés? Sila respuesta esque si, ha experimentad el poder que tienen los sistemas organizativs para mantenerse ast mismos, ‘Ya en la segunda reunion de cualquier grupo de personas, empiczan a arraigarse las esteucturas, os elementos cultures y los automatismos que componen el sistema de la organiza- ‘dn, Las conductas empiezan a converse en putas, con el ‘iempo, las pautas se afianzan, Todos ls presentes contibuyen ala creacién y al mantenimiento del sistema con eada aecion que emprenden, ‘los seis meses de haber entrado en un nuevo trabajo, lo ins probable es que ya no se dé cuenta de las caracteristcas Ainicas del sistema de la organizacion. Ha empezado a vestrse DIAGNOSTICAR Et. st=TEMA ar ‘como los demas, cuenta los chistes adecundos, utiliza el tono de ‘vor apropiado cuando habla con el jefe yhacelo que debe hacer para lograr lo que desea de los dems, ya sean sus superiors, sus subordinados o sus iguales. Ha aprendido a tener éxito en la ‘organizacion “Todas las organizaciones definen el xéxitox en fancién de los distintos resultados deseados, ya se trate de aumentar Ia rent bilidad, de salvar al mundo de la pga del sda, de ampliar a cuota de mereado, de mejorar la educacigm de la poblacisn o de ‘ofrecer unos productos innovadores, Las conductas que llevan a ‘sos resultados deseados se celebran y se recompensan, mien- twas que las que no, se devaldan, ‘Las conkuctas apropiadas se refuerzan de manera explicts, por ejemplo con los erterio para las revisiones anual os as censos, Ios premios, las bonlicaciones y las renovaciones de contrato. Tambien hay rfuerzos implicit, coma la atencién 0 desatencién del jefe en las reuniones de personal, la historias ‘que se cuentan una y otra vez sobre los mejores y los peores mo 'mentos de la organizacién, y qué expican los empleados sobre ‘ebmo ascender en la empresa, Cuando Marty empez6 a dar clases en la Facultad Kennedy, hhablé sobre sus oportunidad en Ia facultad con uno de sus rmentores de docencia, Durante a conversacién, el mentor sein- terrumpi6 a media frase y dio: «Marty, estoy dispuesto a tener «esta conversacién contigo cuando quieras, pero soloen privado, ‘nunca debes hablar de esto con més de na persona en la sal El mensaje estaba muy claro: en ese sistema organizativo se consideraba que hablar de forma explicta sobre las ambiciones profesionales era inadecuado i se hablaba abiertamente de as- Diraciones profesionales, se corra el riesgo de ser vsto como un fea con ansias de poder y de prestigo, ¥, probablement, os Jqualesy los superires interpretarfan que uno se preocupaba mas por su futuro personal que por las responsabilidad do Con el tiempo, las estrtcturas, la cultura ylos automatismos «que conforman el sistema organizativo quedan profundamente arraigados, se reluerzan a st mismos y resultan mary dficiles de ‘cambiar. ¥ esto es lgico cuando las cosas van bien. Sin embat 82 1sONOSTICAR BL SISTEMA 0, cuando hay un cambio importante, como ls crisis econémni- fas y financieras que estallaron a principio del ano 2008 0, en tiempos més normales, cuando aparece un nuevo competidor encel sector el fundador de la empresa se marcha, las referen= cias de los consumidores cambian, 0 se apricban leyes nuevas, In tenacidad del sistema impide que pueda adaptarse y aprender A prosperar-en el nuevo context ‘Muchas organizaciones quedan atrapadas en su manera a: tual de hacer las cosas, sencilamente porque funcionaron en el pasado. Y como las pautas de pensamicnto y de condcta pro badas condujeron al éxito dela organizacin en el pasado, tar bign condujeron al éxito de las personas que las adoptaron, Las [personas que llegaron a la cima de la organizaciom gracias 8st hhablidad para trabajar con el sistema actual tendran escaso 0 nulo interés en modifcar las estructuras, la cultura 6 los autos matismos.Alearse de lo que ha funcionado en el pasado resulta ‘especialmente diffi para las personas que se encuentran a mic tad de su carrera profesional y que han disfrutado de un éxito considerable. Conocimos a un agente de bolsa de la costa este, por ejemplo, cuya enorme empresa desden el oom tecnal6- fico dela década de 1990 como una moda pasajera, EL agent s- ‘uid aconsejando a sus clientes que compraran acciones de ‘AT&T cuando la empresa yaestabaen plenaespial descendente, Durante esos anos, levamos a cabo algunos allees de desarro- Io de liderargo en AT&T y pudimos ver directamente lo difeil ‘ques resultaba a muchos directivos percibirlas enales de alat- sma que tantas personas ajenas ala empresa velan con facilidad, [neste aso como en tantos ores en varios sectores, estaba tan Jnmersos en el sistema de su organizacién que no podian ver el desafio adaptative que tenian delante.Y hasta que no lo vieran, no podrian llevar a cabolos cambios adaptativos necesarios para seguir siendo competitvos en un escenario cambiante. Tal y como dijo John Gardner, ex secretario del Parlamento {de Estados Unidos y fundador de Common Cause and Indepen- sent Sector: Con demasiads frecvencia, medida que avanzan ene argo ‘amino hacia la elma, los Ider Jovenes se converte en wesc. DIAeNOSTIEAR EL. SISTEMA, 8 vosdeloque es, en ugar de en erties delo que podrfa srs. En largo proceso de aprender como funciona sistem Ie re compensa dentro de a intincada estructura ce moras existent, (Cuando consigven lear ala cima, lo unis prcable es que sean psionrosvoluntarios de a estructura. No ex del todo ma, por {Ue todos los sistemas tales Se ealrman asi mismos, Sin ena 46, niin sistema puede seguir senda vita sl alguno de ws ide eso conserva la autonorntasuficinte para ayudar a cambiar Los desafios adaptativos tenen caractersticas Gnicas. Por ejemplo, pensemos ene desaio de intentarimpedir que los me- jores tabajadores se vayan a otra organizacién, 1. Las imversiones no producen resultados lineales La esta tegia aplicada produce consecuencias inesperadas, (Me- jorar las bonificaciones de los comerciales ba hecho que la competencia atin los busque mas, porque les ha hecho parecer mejores.) 2, La autoridad formal es insufcinte. La autoridad formal de su cargo no es suficiente para generar cambios. (Pide alos directores comerciales que dediquen ms tiempo & formar a los vendedores de mayor potencial, pero no lo hacen) 3, Diferentesfciones quieren diferentes resultados, Cada cambio que propone es aplaudido por tn grupo de em= pleados, pero rechazado por otro, (Cuando sagiere que los directores comerciales podria pasar algunos de sus

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