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  • Como Reinventar Su Modelo de Negocio PDF

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    53.208 2 aes © D0 DOGO sa ° ~ Como 9 or reinventar “ sumodelo de negocios por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann EN 2003, APPLE INTRODUSO EL IPOD Y EL ITUNES STORE, con lo que revolucions el entretenimiento portatl, creando un ‘nuevo mercado y transformando la empresa. En slo tres aos, la combinacién {Pod/iTunes se convirtié en un pro- ducto de casi US 10.000 millones, que equivalen aproxima damente a 50% de los ingresos de Apple. La capitalizacién de mercado de Apple se disparé desde cerca de USS 1.000 millones a principios de 2003, més de US$150.000 millones fines de 2007. La historia de este éxito es bastante conocida; lo no tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mer cado los reproductores digitales de misica. Una empresa Hamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Rio ‘en 1998. Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en Diciombre 2008 | Harvard Business Review 53 Como reinventar su modelo de negocios 2000. Ambos productos funcionaban cortectamente, eran portatiles y te- nian estilo. Entonces, por qué el iPod, {yn el Rio 0 el Cabo, tuvo éxito? Apple hizo algo mucho més inte ligente que tomar una buena tecno- logia y envolverla en un diseio pri- moroso. Tomé una buena tecnologia y la envolvié en un gran modelo de negocios. La verdadera innovacidn de Apple fue hacer que la descarga di- ital de misica fuera fécil y cémoda, Para ello, la empresa construyé un modelo de negocios revolucionario que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque funcioné como el famoso modelo de Gillette de las hojas y la afeitadora, pero al revés: Apple esencialmente cedia las “hojas” (la misiea de Tunes de margen bajo) para asegurat la compra de la “afel tadora’ (e] Pod de margen alto). Ese ‘modelo definis el valor de una manera nueva y brind al consumidor una comodidad que cambié al mercado. as innovaciones en los modelos de negocios han recon figurado sectores completos y han redistribuido millones de dlares de valor. Las tiendas minoristas de descuento como ‘WalMart y Target, que ingresaron al mercado con modelos de negocios pioneros, ahora representan 75% del valor total del sector. Las aerolineas estadounidenses de bajo costo cre- cleron desde ser un punto en la pantalla de un radar hasta constituir 55% del valor de mercado de todas las aerolineas. Por lo menos 11 de las 27 empresas que nacieron en el ultimo ‘cuarto de siglo que crecieron hasta Negar ala lista Fortune 500 en los éiltimos 10 alos, lo lograron a través de innovacio- nes en sus modelos de negocios. Sin embargo, son taras as historias de innovaciones en et ‘modelo de negocios realizadas por empresas bien estable- cidas como Apple. Un anélisis de las innovaciones impor- tantes dentro de las corporaciones existentes en la altima ddécada muestra que muy pocas se han telacionado con su ‘modelo de negocios. ¥ un estudio reciente de la American ‘Management Association determiné que no més de 10% de Ja inversion en imnovacién en las compaiias globales est ‘ocalizada en desarrollar nuevos modelos de negocios. No obstante, todo el mundo habla de ello. Una encuesta del Economist Intelligence Unit, hecha en 2005, revel6 que més de 50% de los ejecutivos eree que Ia innovacién en el ‘modelo de negocios serd incluso més importante para el éxito que la innovacién en productos o servicios. Una en: cuesta de IBM en 2008 a CEO corporativos tuvo resultados muy similares. Casi todas los CEO encuestados confesaron la necesidad de adaptar sus modelos de negocios; mas de LA IDEA EN SINTESIS ‘surgen de negocios si usted puede para ayuder 3 54 Harvard Business Review | Diciembre 2008 > Los productos revaluionarios ‘yque cambian el uogo fara vez 2 Eso se debe a que un producto radicalmente nuevo suele necestar Lun nuevo modelo de negocis. >» Es posioe ascend el problema 1. Comprender su modelo exis ‘onto lo suficienternente bien ‘como para estar ‘de reinventarlo, 2, Crear una excelente forms 221 una tares importante dos tercios dijo que eran necesarios cambios grandes. Y en estos dificiles tiempos econémicos, algunos CEO ya estin considerando la innovacién en el ‘modelo de negocios para abordar los cambios permanentesen el entorno de sus mercados. Los altos ejecutivos de empresas lide res de mercado se enfrentan entonces una pregunta descorazonadora:

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