TEMA 9 – JUST IN TIME (Guia orientativa)

Antecedents històrics (aparició del Just-In-Time)

Anys 1950 - ... :

EEUU → Un treballador americà produeix 9 vegades més que un treballador japonès. El model
de producció americà implica:
a) Fabricació en sèrie
b) Equips tècnics i mà d’obra molt especialitzats
Model que és capaç de absorbir una molt alta demanda, amb una alta eficiència, però amb una
baixa flexibilitat.
TOYOTA → Entra en fallida. Vol copiar o adoptar el model americà, Crisi de l’economia japonesa

Anys 1960 - ... : (origen del Just In Time)

La situació econòmica al Japó era diferent de l’americana. La demanda era baixa i l’objectiu era
aprofitar el mateix sistema productiu per instaurar un nou sistema de fabricació que fos molt
flexible (adaptable a la demanda de cada moment), amb una bona qualitat dels productes, on la
productivitat fos elevada i eliminant els malbarataments (“despilfarros”)

Al començament dels anys 70 ens trobem doncs, amb dos models diferenciats, l’americà i el
japonès.

Anys 1970 - ... :

A l’occident ens trobem amb dos fets que marcaran un canvi d’orientació molt important :
a) Canvis en l’entorn de les empreses:
Respecte dels mercats, la competència augmenta com també augmenten les exigències de
qualitat dels consumidors.
Respecte dels productes, hi ha un augment de la demanda de variacions i de prestacions dels
mateixos, així com avenços tecnològics molt importants. Això provoca una disminució del cicle
de vida dels productes

b) La crisi del petroli (1973) :

La crisi del petroli significa un augment molt elevat del preu del petroli el que implica un
increment del cost dels recursos energètics i un increment molt elevat del costos totals de les
empreses.

Els consumidors es comencen a fixar en els productes japonesos (electrònica-automoció) els

quals presenten una bona relació qualitat-preu.

A partir d’aquí Occident demana més flexibilitat (és a dir, més capacitat per adaptar-se als canvis
de forma més ràpida i menys traumàtica) i es fixa en la filosofia JIT (Just In Time)

Aconsello veure els dos fragments de la pel·lícula “Tiempos Modernos” de Charles Chaplin que
teniu al Campus Virtual. (fabricació en sèrie)
PÀGINA 3
Com es pot explicar l’èxit japonès? (Diferències entre empreses japoneses i occidentals) (Anys 70 i 80)
❑ Contractació selectiva del personal. Processos de selecció de personal qualificat i estreta col·laboració amb
universitats

❑ Polítiques de promoció i avaluació. Basades en la antiguitat i la qualificació.

❑ Sistema de rotació dels llocs de treball.(Un Dtor.Gral. d’una empresa japonesa ha passat per molts llocs de
treball dins la mateixa companyia. És expert en l’empresa. A Occident acostuma a haver experts en diferents àrees, però no en
l’empresa). → Ambient més relaxat i poc competitiu

❑ Sistema de presa de decisions compartides. Presa de decisions consensuades entre els afectats,
treballadors

❑ Equips de producció no sobrecarregats. Això provoca poques averies i vides útils més llargues.

❑ Centres de treball nets i ordenats. Això implica un augment de la qualitat i del manteniment dels equips.

❑ Absència quasi total d’inventaris en les plantes. Augmenta la sensació d’ordre

❑ Motivació del personal. El capital humà és el recurs més valuós de l’empresa, per tant és important que estigui
Motivat. L’empresa ajuda al treballador en moltes àrees de la seva vida.

❑ Nivell màxim de qualitat. És un objectiu primordial.

❑ Estreta relació amb els proveïdors. La relació amb els proveïdors canvia doncs es considera el punt de partida
Per obtenir productes de qualitat.

PÀGINES 4, 5 i 6
Objectius del JIT – JIT - Estratègies bàsiques

L’objectiu fonamental del JIT és : AUGMENT DEL BENEFICI a través de la REDUCCIÓ de COSTOS
(mitjançant l’aprofitament màxim dels recursos de l’empresa →
a) Eliminant els malbarataments (despilfarros) – veure els 2 vídeos sobre els 7 “desperdicis”
b) Produïnt de forma flexible i ràpida, i amb qualitat, per tal d’adaptar-se als canvis en la demanda
(reducció d’estocs i de costos de producció)
Malbaratament : És tot aquell cost per sobre del mínim necessari que no afegeix valor al producte. O bé,
tot aquell cost per sota del mínim necessari que influiria negativament en la qualitat del producte
D’una manera menys precisa, podríem dir que malbaratament és tot allò que no contribueix a afegir valor
al producte (podríem parlar de costos, com podríem parlar de desplaçaments inútils, etc...)

El JIT és una autèntica filosofia, és més que un mètode de planificació i control de la producció, sinó que
incideix en molts altres aspectes : disseny de productes, disseny de processos productius, distribució en
planta, localització de proveïdors, control de qualitat, etc.. i abasteix a totes les àrees de l’empresa.
En l’àmbit de la direcció d’operacions, pretén que els clients siguin servits en el moment precís (ni abans
ni després), en la quantitat requerida (ni més ni menys), amb productes de màxima qualitat, i mitjançant
un procés de producció que eviti els malbarataments i que utilitzi el mínim inventari possible.

Les estratègies bàsiques del JIT són dues :

a) Eliminar els malbarataments (tots els costos innecessaris)
b) Produir els productes que es necessiten, en el moment precís i en les quantitats requerides.
PÀGINA 7 i 8
Teoria dels cinc zeros (George Archier i Hervé Seryex)

La teoria dels 5 zeros és una de moltes teories que intenten explicar les metes, objectius o filosofia del JIT.

0 DEFECTES → La qualitat no es controla, la qualitat es fabrica. El control de qualitat ja no es fa “a

posteriori” mitjançant l’anàlisi d’una mostra, sinó que la qualitat es duu a terme en el decurs de tot el
procés de producció.
Es tracta d’eliminar costos addicionals (rebutjos, reprocessaments, serveis post-venda). Per tal de poder-
ho fer es requereix :
- Màquines de qualitat uniforme (no excessivament sofisticades)
- Qualitat concertada 10% amb els proveïdors
- Participació del treballador en tot el procés
- Programes de manteniment preventiu
- Sistema de comprovació d’errors : sistemes POKA-YOKE

0 ESTOCS → S’ha d’intentar reduir al mínim el manteniment d’estocs o inventaris per dos raons
fonamentals :
- Suposen costos que no afegeixen valor al producte
- Amaguen possibles deficiències del sistema (veure gràfica de la pàgina 8)

0 AVERIES → Per tal de no trencar la planificació establerta i evitar incidir negativament en la qualitat i
en els períodes de entrega. Per tal d’assolir aquest objectiu és necessari :
- Elecció d’una bona distribució en planta (dels equips, maquinària, etc...)
- Programes de manteniment permanent

0 TERMINIS → Intentar reduir els cicles de fabricació, és a dir, els temps des que s’inicia el procés de
fabricació del producte fins que finalitza. Això implica :
- Eliminar temps d’espera (entre un procés i l’altra)
- Eliminar el temps de preparació (de les màquines i utillatges)
- Eliminar els temps de trànsit (entre un procés i l’altra)

0 PAPER → Eliminar al màxim la burocràcia, mitjançant la transmissió electrònica de la informació, i

mitjançant la utilització de bases de dades corporatives. Amb el sistema Kanban també es redueix la
circulació de paper, doncs sempre s’utilitzen les mateixes targetes)

PÀGINA 9 i SS.
Eines bàsiques del JIT

Per tal de poder assolir els seus objectius, el JIT utilitza les següents eines bàsiques :

ANIVELLAT DE LA PRODUCCIÓ (Pàgines 10 a 12) → 0 TERMINIS, 0 ESTOCS

Fins ara, i quan hem estudiat la planificació agregada en el tema 2, a l’hora de planificar la producció ho
fèiem en funció de la demanda prevista a llarg termini segons el pla estratègic de l’empresa, i a partir
d’ella anàvem programant els diferents plans a mig i curt termini. Això és el sistema PUSH, que podem
veure en la gràfica següent. És la previsió de les vendes la que EMPENY la planificació.

Sistema Push

Pla de materials

Components SubmuntatgeFabri Muntatge

Proveïdors Ítems cació Final Clients

PUSH

Just in Time 12

En el Just-In-Time això és diferent. En el JIT no és la previsió de les vendes la que impulsa o inicia tot el
procés sinó que són les COMANDES dels clients les que inicien (ARROSSEGUEN) el mateix. D’aquesta
manera es produeix tot el que es demana, ni menys ni més, en el temps adequat, ni abans ni després, i
amb la qualitat requerida. És un sistema PULL, tal i com veieu en la gràfica següent :

Sistema Pull - JUST IN TIME

Programa
FLUX D’INFORMACIÓ
Producció

Components Submuntatge Muntatge Final

Proveïdors Ítems Clients
Fabricació

FLUX DE MATERIALS PULL

Just in Time 11

El JIT segueix també un enfocament jeràrquic :

PLA MESTRE DE PRODUCCIÓ ( de 3 a 6 mesos – 1er mes →a nivell de producte (període congelat)
Següents mesos → a nivell de família de producte
 PLA DE NECESSITATS DE MATERIALS ( similar al MRP, però l’objectiu no és el llançament d’ordres de
producció o de comandes, sinó que actua per tal de preveure les necessitats. Es tracta de veure si la
planificació és viable)

PROGRAMA DE MUNTATGE FINAL (Es determina quin és el programa diari de producció a partir de la
part congelada)

DETERMINACIÓ DE LA TAXA MITJANA DIÀRIA DE FABRICACIÓ

Exemple :
Suposem que en el mes de febrer (20 dies laborables), la part congelada del PMP determina que s’han de
fabricar un total de 10.000 unitats ( 4.000 de A, 3.000 de B, 2.000 de C i 1.000 de D)
Quina és la taxa mitjana diària de fabricació ?
Producte A = 4000 unitats / 20 dies = 200 utats/dia
Producte B = 3000 unitats / 20 dies = 150 utats/dia
Producte C = 2000 unitats / 20 dies = 100 utats/dia
Producte D = 1000 unitats / 20 dies = 50 utats/dia

El que acostuma a ser més problemàtic són els canvis en la demanda final dels clients → canvis en la TASA
MITJANA DIÀRIA DE FABRICACIÓ. → Es requereix una GRAN FLEXIBILITAT.
Com s’adapta el JIT davant d’aquests canvis no esperats ?

a) Respostes a AUGMENTS de la Demanda

- Com les màquines no acostumen a treballar al 100%, al no estar sobrecarregades, podem
augmentar el % de dedicació
- Com els treballadors són polivalents, podem desplaçar treballadors d’una línia de producció
a un altra, o desplaçar a treballadors que estan fent tasques de manteniment a producció.
- Com les màquines no són excessivament complexes i fàcils d’utilitzar, en cas de necessitar
treballadors eventuals, aquests es poden adaptar més fàcilment
- Utilitzant hores extres. Normalment hi ha dos torns de treball ( de 8 a 17 i de 21 a 6). Enmig
d’aquests dos torns es poden utilitzar hores extres.

b) Respostes a DISMINUCIONS de la Demanda

- Desplaçar treballadors d’una línia de producció a tasques de manteniment o cap a altres
funcions (doncs els treballadors són polivalents)
- Es prefereix deixar els treballadors sense treballar que fabricar per acumular inventaris.

SISTEMA KANBAN (pàgines 13 a 17) → 0 PAPER

❑ És un sistema d’arrossegament (pull) basat en la utilització d’una sèrie de targetes que

dirigeixen i controlen la producció en els diferents CT : Kanban de transport / Kanban de
producció. ( veure exemples d’aquestes targetes en les pàgines 14 i 15 i gràfica de funcionament de la
pàgina 16)
❑ És necessari:
▪ Diagrama de fluxos → Cada element ha de provenir d’un sol lloc i ha d’anar a un únic destí, en
el decurs d’una ruta de fabricació perfectament determinada.
▪ Magatzems
▪ Que cada ítem (producte) tingui la seva bústia

D’aquesta forma només es gasta el que es fabrica. És la comanda del client qui tira del sistema i qui
determina el que es fabriquin uns productes o uns altres, i les quantitats dels mateixos.
REDUCCIÓ DELS TEMPS DE PREPARACIÓ I DE FABRICACIÓ (Pàgina 18) → 0 TERMINIS / 0 ESTOCS

Temps de fabricació:
La clau per la reducció dels temps de fabricació és reduir el tamany dels lots.
- Temps d’espera entre processos (Si el lot és de 100 unitats, la primera peça ha d’esperar fins
que les 99 restants estiguin acabades)
- Temps de transport
- Temps d’elaboració del lot (més petit serà el temps quan més petit sigui el lot)

Temps de preparació:
- Single Minute Exchange of Die (SMED) → Conjunt de tècniques i mètodes per tal de reduir
els temps de preparació (canvis d’utillatges). Per exemple: canvi de pneumàtics en
Automobilisme
- Fases per millorar els temps de preparació:
• Distingir entre preparació externa i preparació interna.
Preparació Interna → accions a realitzar només amb la màquina parada
Preparació externa → accions a realitzar amb la màquina en funcionament
• Separar preparació interna i preparació externa
• Convertir preparació interna en preparació externa → D’aquesta manera
s’evita haver de parar la màquina per a realitzar els canvis d’utillatge.

ESTANDARITZACIÓ DE LES OPERACIONS (Pàgina 19) →0 TERMINIS

❑ Determina l’ordre seqüencial de les operacions que ha d’executar un operari

polivalent en manejar diferents màquines, de manera que s’obtinguin els següents
objectius:
▪ Eliminar totes les tasques o moviments inútils.
▪ Equilibrar tots els processos en termes de temps de producció.(Equilibrat de llocs
de treball)
▪ Utilitzar la mínima quantitat possible de treball en curs.
❑ Tres elements bàsics: (a tenir en compte)
▪ Cicle de fabricació d’un ítem.
▪ Ruta estàndard d’operacions d’un operari. (És a dir, l’ordre de les accions que ha de dur
a terme cada treballador)
▪ Quantitat estàndard de treball en curs. (Sempre que la ruta estàndard de cada treballador
no segueixi la seqüència lògica d’operacions a realitzar en el producte, serà necessari
mantenir aquesta quantitat d’inventari en curs)

SHOJINKA – Capacitat d’adaptació a la demanda mitjançant la flexibilitat – (Pàgina 20) → 0 DEFECTES

Com s’assoleix ? : mitjançant la reducció o augment del número de treballadors en funció de ma menor o
major demanda. Per poder fer això de forma efectiva, és necessari :
a) Distribució (de la planta productiva) en forma de U. D’aquesta forma :
❑ Un operari pot accedir a diverses màquines.
❑ Ajuda a reduir la quantitat d’existències de productes en curs.
❑ Facilita el control visual.
❑ Disminueixen els temps de preparació de màquines.
❑ Facilita la comunicació i l’ajuda mútua dels treballadors.

b) Rotació de tasques. (Gràcies a la polivalència dels treballadors). D’aquesta forma :

❑ Augmenta la motivació i disminueix la monotonia.
❑ Cap treballador es sent perjudicat en l’assignació de tasques. Tots els treballadors, en algun
moment, realitzen totes les tasques.
❑ Es faciliten els processos d’ajuda mútua.
❑ Augmenta el grau de responsabilitat entre els treballadors. El seu treball no és monòton.
El fet de canviar constantment d’operació fa que estiguin sempre alerta i que no es confiïn.
SOIKUFU – Programa de recollida i aprofitament de idees i suggerències dels treballadors per a millorar i
incrementar la productivitat (pàgina 21) → 0 DEFECTES

Raons :
❑ Els treballadors són els que millor coneixen les diferents operacions de producció.
❑ Per enriquir el seu treball, eliminar els aspectes inútils i perjudicials d’aquest.
Canals de comunicacions: ( a través de ...)
❑ Pla de suggeriments. Bústia de suggeriments. Es recullen les propostes o idees dels treballadors, les
quals són analitzades i estudiades per personal expert, els quals estudien la seva possible
implantació. Hi ha recompensa monetària i/o honorifica)
❑ Cercles de qualitat. Equips de treball integrats per persones (5-12) d’una mateixa àrea, que
juntament amb un supervisor es reuneixen per analitzar problemes propis de la seva àrea i trobar-ne
les possibles solucions. Això augmenta la moral i el grau de compromís o identificació amb l’empresa

JIDOKA – Control autònom de defectes – (Pàgina 22) → 0 AVERIES / 0 DEFECTES

❑ La qualitat és un element fonamental.

❑ La qualitat no s’inspecciona, es fabrica.
❑ Els mètodes de control estadístic no són adequats. Amb el control estadístic
a posteriori no es detecten totes pes peces defectuoses. La inspecció a posteriori no afegeix valor al
producte
❑ Assegurar una inspecció del 100% de peces processades. Els errors es
detecten, no al final del procés, sinó en el mateix moment i lloc on es produeixen (no inspeccionant).
Com s’assoleix ? :
❑ Auto-inspecció. Per part dels pròpies treballadors en el decurs del procés de fabricació i no per
personal específic de control
❑ “Poka-yoke” (a prova d’errors). Mecanismes, eines, etc... que detenen i prevenen automàticament
els defectes o els errors. Per exemple :
- Ports usb → que substitueixen a les antigues connexions amb clavilles entre ordinador i
impressores o altres dispositius externs.
- Sortidors gasolina sense plom vs sortidors dièsel → més estrets → impossibilitat de poder
posar dièsel a cotxes que funcionen amb gasolina sense plom.

MANTENIMENT PRODUCTIU TOTAL (Pàgina 23) → 0 AVERIES / 0 DEFECTES

Tradicionalment, el manteniment que duien les empreses era un manteniment correctiu i un

manteniment preventiu (revisions periòdiques) a càrrec de personal específic de manteniment (diferent
del personal de producció). Si les màquines tenen moltes averies es produeix una pèrdua d’eficiència
global del sistema, amb els costos que ocasionen (costos innecessaris) i els retards i pèrdues que poden
ocasionar → Gran Importància del manteniment dels equips

❑ Tots els treballadors participen en les tasques de prevenció, detecció i correcció de les
anomalies de disseny o funcionament de les màquines. Els propis treballadors de la cadena de
fabricació (no personal específic) s’impliquen en el manteniment de les màquines o dels equips.

❑ Té dues avantatges fonamentals:

▪ Els operaris són els que millor coneixen les seves màquines (sorolls, vibracions, etc.).
▪ Es dona als operaris una certa sensació de propietat sobre les màquines, per la qual cosa
es senten més responsables a l’hora d’evitar les avaries.
RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS (Pàgina 24) → 0 DEFECTES / 0 TERMINIS / 0 ESTOCS
(Veure gràfica de la pàgina 24, que explica molt bé com són aquestes relacions)

Tradicionalment les relacions amb els proveïdors eren relacions a curt termini (sense gaires vincles de
col·laboració), amb un elevat número de proveïdors i basades principalment en el preu.
En el JIT aquestes relacions amb els proveïdors varien.
Per què aquests proveïdors puguin satisfer en quantitat, qualitat i temps el que demana l’empresa hauran
d’estendre d’alguna manera la filosofia JIT a les seves organitzacions. És per això que els contractes o
relacions han de ser a llarg termini, doncs aquests proveïdors han de fer una sèrie d’inversions per tal
d’adaptar-se a la nova filosofia de treball.
Recordem que han de ser capaços de :
- Produir amb la qualitat adequada (Inversions en tecnologia)
- Produir la quantitat necessària (Lots de petites quantitats)
- Entregar les comandes en el moment adequat (Proveïdors propers)

PÀGINA 25
Aplicació del JIT a les empreses de serveis

Els principis que hem vist fins ara estaven aplicats a empreses industrials. Aquests mateixos principis són
de gran utilitat en empreses de serveis

❑ Sincronització i equilibri. En les empreses de serveis el client està menys disposat a acceptar
retards, amb el que les entregues JIT troben plena justificació
❑ Flexibilitat. En serveis la flexibilitat és, inclús, més important doncs han d’adaptar-se sempre a les
necessitats i desitjos d’un client particular.
❑ Respecte pel factor humà en l’empresa. En les empreses de serveis, els treballadors encara són
més importants que en una empresa industrial
❑ Procés de millora contínua. Els cercles de qualitat poden aplicar-se perfectament a les empreses
de serveis.
❑ Atenció per la neteja. Fins i tot amb més importància doncs en molts casos el client està present.
❑ Simplificació del flux d’operacions. Evitar moviments inútils també és objecte d’aplicació
❑ Revisió dels equips i dels processos tecnològics. Manteniment dels mateixos
❑ Anivellament de la producció. S’ha d’intentar obtenir càrregues de treball més uniformes :
- Reserves (hotels, restaurants)
- Cites prèvies (serveis mèdics)
- Crear incentius per utilitzar els serveis en períodes de consum menor ( autopistes, telefonia,
electricitat)
❑ Canvis en la distribució en planta. Per exemple, en els hospitals creacions de unitats
especialitzades, per tal de no traslladar els pacients d’un lloc a un altra.

PÀGINA 26
Implantació de la filosofia JIT

No és un procés fàcil ni senzill i implica i afecta a tots els nivells directius i a tota l’empresa en el seu
conjunt.
❑ Fase prèvia: Educació directiva i creació d’un equip per a la implantació. S’inicia la formació a
nivell de l’alta direcció.
❑ Educació pel JIT. Extensió de l’educació i la filosofia del JIT a tot el personal
❑ Millorar els processos :
- SMED (Temps de preparació)
- Canvis en la distribució en planta
- Canvis en els plans de manteniment → Pla de manteniment productiu total
- Operaris polivalents,
- ...
❑ Millores en el control
❑ Relacions amb proveïdors / clients. Pactar qualitat, preus, volum de comandes, permanència i
duració de la relació, etc...
PÀGINES 27 I 28
MRP vs JIT

En els quadres d’aquestes dues pàgines s’intenten establir de manera esquemàtica, resumida i concisa les
característiques d’aquests dos sistemes de producció en relació a diferents variables o aspectes ( qualitat,
manteniment, relacions amb els proveïdors, etc...) i veure de forma clara les diferències entre ells.

Veure vídeo “Metodologia LAS 5S EUSKALIT”