PROCESUL DE DECIZIE

1.1. CONCEPTE sI ORIENTĂRI PRIVIND PROCESUL

DECIZIONAL
În orice domeniu al vietii economice si sociale se întâlneste procesul de luare a
deciziilor.

Conceptul de decizie se defineste prin hotarârea de a alege o anumita varianta de

actiune, din mai multe posibile, atasate unui anumit proces sau fenomen. Din multimea
variantelor posibile, trebuie aleasa varianta cea mai buna, varianta care se numeste optima.
Calitatea de optimalitate a variantei se stabileste în raport cu una sau mai multe masuri stabilite
de decidenti si denumite, în general, criterii. În unele cazuri, din multimea variantelor trebuie
aleasa o submultime de variante asem 19119e47t anatoare între ele, fiecare reprezentând
variante foarte bune. Asemanarea lor se stabileste în raport cu parametri procesului sau
fenomenului analizat.

Decizia constituie un element esential al managementului. Expresie concreta a

functiilor managementului societatii comerciale, a obiectivelor unitatii, decizia reprezinta mijlocul
prin care se înfaptuiesc obiectivele.

Functionarea unitatii economice în concordanta cu optimul economico-social se afla

în strânsa dependenta cu calitatea procesului decizional. Procesul decizional reprezinta
multimea actiunilor întreprinse de decidenti în vederea stabilirii deciziei.

Elementele unui proces decizional sunt:

 decidentii – care evalueaza riscurile pe baza analizarii proceselor;

 multimea variantelor – care cuprinde posibilitatea de actiune în functie de

parametri fizici ai structurilor cercetate;

 multimea criteriilor – care reflecta parametri care trebuie sa-i atinga obiectivul
proiectat;

 multimea starilor naturii.

Modul de evaluare a unei variante determina notiunea de atribut. Caracteristicile,

factorii, proprietatile, sunt sinonime cu atributele.

Deciziile pot avea un caracter cert sau un caracter incert. În situatia deciziilor incerte,
putem sa deosebim decizii cu risc si decizii cu incertitudine totala. Diferenta dintre acestea
consta în modul de cunoastere sau necunoastere a probabilitatilor cu care se desfasoara si se
realizeaza evenimentele din procesul studiat.

În cazul deciziilor cu risc, probabilitatea de realizare a evenimentelor se cunoaste si

se poate stabili fie la un nivel prestabilit, fie la un nivel oarecare care implica o anumita paguba.

În cazul deciziilor cu caracter de incertitudine totala, nu se poate determina

probabilitatea de desfasurare a evenimentelor.

În conditiile reale în care îsi desfasoara activitatea unitatea economica, conditiile de

risc în luarea deciziilor sunt mult mai frecvente decât cele de certitudine. Într-o astfel de situatie,
evolutia fenomenelor poate fi estimata probabilistic fie prin metode obiective, fundamentate
stiintific, fie subiective. În vreme ce deciziile stiintifice se bazeaza pe analiza, metodele
subiective se bazeaza pe intuitie.

Procesul decizional are la baza urmatoarele teorii si orientari principale:

 teoria deciziilor multidimensionale;

 teoria deciziilor de grup;

 teoria deciziilor pe multimi fuzzy;

 teoria indicatorilor de concordanta si discordanta;

 teoria utilitatii;

 teoria statisticii;

 teoria functiilor Markov aplicate structurilor cunoscute;

 teoria functiilor de competitie bazate pe jocuri de întreprindere;

 teoria topologiei diferentiale ( a catastrofelor);

 teoria confluentei, s.a.

Procesul decizional fiind înainte de toate un act constient, prezinta un deosebit interes studiul aspectelor sale logice.

Structura logica a procesului poate fi considerata urmatoarea:

 definirea elementelor de baza ale procesului si gruparea pe multimea

variantelor, a decidentilor, a criteriilor, a starilor naturii, a consecintelor, pentru
fiecare problema decizionala în parte prin operatii bazate pe logica,
experienta, analogii sau prin procedee de previziune stiintifica;

 enuntarea axiomelor sistemului, care exprima relatiile între elementele de

baza ale acestuia;
  enuntarea regulilor de operare ale sistemului, care se utilizeaza la
construirea interferentelor cu ajutorul carora se alege din multimea variantelor
o varianta care este optima.

Procesul decizional nu constituie în întregime si mai ales în toate împrejurarile un act logic, structura sa fiind caracterizata,

printre alte aspecte si de procese psihice. Coexistenta aspectelor logice cu cele psihologice implica analiza celor din urma

prin prisma procedeelor sale specifice de abordare.

Procesul de decizie trece prin mai multe etape si anume:

 etapa de predecizie, în care decidentul realizeaza masurile, face

experimentele, alege variantele, le evalueaza, elimina unele dintre acestea,
adauga altele, cauta informatii noi; rezultatul acestei etape fiind o lista de
variante realizabile, criterii de apreciere si cuantificari corespunzatoare;

 etapa de decizie, conduce la decizii partiale, care sa aiba rezultate din ce în

ce mai bune pâna la rezultatul optim;

 etapa postdecizie, în care se evalueaza decizia adoptata în etapa anterioara.

Deoarece procesul de decizie este un proces dinamic, etapa de postdecizie a unui proces de decizie precede etapa de

predecizie a procesului urmator.

În succesiunea logica de desfasurare a procesului de luare a unei decizii se parcurg de regula urmatoarele etape:

 identificarea si analiza problemei de rezolvat:

 sesizarea necesitatii;

 diagnoza;

 stabilirea regulilor de respectat;

 delimitarea scopului de mijloace;

 delimitarea exacta a naturii si dimensiunilor problemei;

 stabilirea obiectivelor:

 definirea precisa a obiectivelor;

 stabilirea sistemului de masurare a realizarii;

 respectarea principiului continuitatii în timp;

 realizarea coordonarii între obiective;

 realizarea compatibilitatii între obiective.

  informarea, culegerea, selectionarea si analiza informatiilor necesare
elaborarii deciziei;

 determinarea variantelor de actiune, a solutiilor posibile si analiza fiecareia

cu avantajele si dezavantajele respective;

 alegerea variantei (solutiei) optime:

 ierarhizarea criteriilor de selectie;

 stabilirea factorilor limitativi;

 determinarea influentelor si implicatiilor directe si indirecte ale

fiecarei variante asupra altor fenomene nelegate direct de decizia
luata.

 transmiterea deciziei catre cei care urmeaza sa o execute;

 crearea motivatiei;

 asigurarea accesibilitatii, întelegerii si acceptarii;

 asigurarea cadrului organizatoric menit sa finalizeze decizia.

 aplicarea deciziei:

 program de masuri;

 delimitarea responsabilitatilor;

 precizarea procedeelor de raportare a realizarilor;

 efectuarea corecturilor la aparitia unor probleme noi.

 controlul modului în care se executa decizia si a rezultatelor acesteia.

1.2. PERFECŢIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

În cadrul proceselor de management, ca în orice alt domeniu de activitate, pot aparea
abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne sau externe.

Aparitia unor astfel de abateri declanseaza de fiecare data schimbari în sistemul

decizional al organizatiei, schimbari care, pentru a fi impuse, trebuie atras un numar mare de
persoane la analiza sistemului, la proiectarea si implementarea masurilor de perfectionare.

Identificarea oricarei probleme aparute conduce la formularea de obiective si la

elaborarea de decizii, care pot duce la aparitia de noi probleme, procesul repetându-se într-o
perioada de functionare a organizatiei.
 Importanta deosebita a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de
management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru întarirea
capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o eficienta si o
competitivitate sporite. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii
cuprinde ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea în acest
domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în cadrul acestor
etape, în vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest
proces.

Etapele de perfectionare a sistemului decizional în cadrul unei organizatii, în general,

sunt:

 descrierea sistemului decizional al organizatiei:

 elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizatiei, la diferite niveluri

ierarhice, într-o anumita perioada;

 elaborarea pentru decidentii de grup a fisei componentilor;

 elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei atributiilor sau sarcinilor

ce le revin;

 elaborarea pentru toate organismele de management participativ (AGA,

CA, CD etc.) a listei problemelor abordate în cadrul sedintelor acestora;

 elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor elaborate în

perioada analizata;

 analiza sistemului decizional al organizatiei:

 analiza corespondentei dintre componenta organismelor de management

participativ prin prisma nivelului de pregatire, vârsta etc. si specificul, natura,
complexitatea activitatii desfasurate în cadrul organizatiei:

- neconcordanta între natura pregatirii (economica, tehnica, juridica

etc.) componentilor organismului respectiv si natura activitatilor care
trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor care le revin;

- vârsta foarte înaintata a membrilor organismului de management

participativ;

- lipsa de pregatire de specialitate sau în domeniul managementului

etc.

 analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie pe functiuni ale organizatiei,

functii ale managementului si pe domenii, în raport cu nivelul ierarhic la care
se situeaza centrul respectiv;

 analiza, pentru organismele de management participativ, a corespondentei

dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea problemelor abordate în
 cadrul întrunirilor pe care le-au avut în perioada analizata, pe functiuni ale
managementului si pe domenii;

 analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei dintre ponderea

atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale managementului si pe
domenii;

 analiza pentru toate organismele de management participativ, a

corespondentei dintre ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor
elaborate, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe
domenii;

 analiza deciziilor prin prisma cerintelor de rationalitate:

- daca sunt fundamentate stiintific;

- daca au fost clare, concise si necontradictorii;

- daca au fost oportune;

- daca au fost eficiente;

- daca au fost complete, etc.

 analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico-tactic:

- identificarea si definirea problemei;

- stabilirea variantelor posibile;

- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

- caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea

consecintelor;

- alegerea variantei optime;

- aplicarea variantei alese;

- evaluarea rezultatelor.

 analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondentei

metodelor de folosire cu tipul de decizie în care se încadreaza situatia
decizionala analizata.

 perfectionarea sistemului decizional:

 elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional, pornindu-se

de la deficientele constatate în perioada anterioara de analiza ;
  aplicarea masurilor de perfectionare propuse:

- modificari ale structurii organismelor de management participativ;

- schimbari ale unor manageri;

- recomandari pentru unii dintre manageri;

- schimbari în fisele posturilor unora dintre manageri;

- exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului

decizional strategic;

- exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a

deciziilor;

- punerea în functiune a unor aplicatii informatice pentru

fundamentarea deciziilor etc.;

 stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare:

 efecte comensurabile;

 efecte necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape prezinta numeroase particularitati în functie de specificul organizatiei, de nivelul de

pregatire a managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc. Asigurarea unei calitati superioare a procesului de

fundamentare a deciziilor presupune folosirea în cadrul fiecarei etape a procesului decizional si în cadrul fiecarei etape de

perfectionare a sistemului decizional a unor metode adecvate. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe conditiile de

convergenta ale algoritmului de calcul si de existenta a solutiei optime sau euristice, bazate pe considerente insuficient

exprimate analitic, dar care si-au dovedit utilitatea practica.

1.2.1. FOLOSIREA TEORIEI UTILITĂŢII ÎN

PROCESUL DECIZIONAL
Conceptul de utilitate si-a facut intrarea în teoria moderna a deciziei o data cu definirea sa axiomatica de catre

von Neumann si Morgenstern.

Teoriile economice interpreteaza conceptul de utilitate prin maximizarea satisfactiei consumatorilor. Teoria

utilitatii marginale introduce conceptul de satisfactie sau utilitate a unui consum cj , ca fiind o valoare s asociata acestuia,

regula de asociere fiind data de asa numita functie de utilitate S.

Functia de utilitate are urmatoarele proprietati:

À daca xi si xj sunt consecinte a doua alternative distincte, atunci xj ℘xj (xj este preferat lui xj ) daca si

numai daca u(xj) ℘ u(xj);

 Á daca xk este mixtura probabilistica a doua consecinte xi si xj,

xk = [ p xi , (1 – p) xj ],

p reprezentând o probabilitate subiectiva (0 ≤ p ≤ 1),

iar x’k este o consecinta pentru care x’k ℑ xk (indiferenta între x’k si xk) atunci:

u(x’k) = p u(xi ) + (1 – p) (xj)

 daca functia u poseda cele doua proprietati mentionate mai sus, atunci ea poate suferi o transformare liniara

pozitiva:

u(x) = a u(x) + b; a > 0; b ≥ 0;

Din ultima proprietate rezulta ca, daca se considera cunoscute utilitatile a doua dintre consecinte, va fi

totdeauna posibil sa se determine marimea utilitatii oricaror dintre consecinte.

Daca umax = 1 si umin = 0 utilitatea are semnificatia unei probabilitati subiective.

Considerând m produse sau servicii, fiecare individ j se caracterizeaza printr-un consum individual Cj = (q1,

q2, q3,….. qm), în care (i =1,2,3, …, m) este nivelul de consum al produsului (serviciului) i,

Pentru a putea masura satisfactia în urma consumului, teoria utilitatii marginale introduce ideea compararii,

pentru acelasi consumator, a vectorilor consum, în scopul stabilirii unei ierarhii a preferintelor.

Fiind date doua consumuri C1 si C2 sunt posibile urmatoarele relatii ale unui consumator:

 C1 este preferat lui C2 (C1 ℘ C2);

 C2 este preferat lui C1 (C2 ℘ C1);

 Consumatorul este indiferent între C1 si C2 (C1 ℑ C2);

Se poate afirma conform teoremei tranzitivitatii ca, daca C1 ℘ C2 si C2 ℘ C3 , rezulta ca C1 ℘ C3.

Daca componentele vectorului C1 sunt superioare sau egale componentelor corespunzatoare ale lui C2 , cel

putin una fiind strict superioara atunci C1 este preferatul lui C2 (C1 ℘ C2).

Daca C1 ℘ C0 si C0 ℘ C2 mai exista cel putin un vector C astfel ca C ℑ C0

Obiectivul principal al deciziei fiind maximizarea satisfactiei (utilitatii) consumatorului în conditii de buget fix al

acestuia r si al unui sistem dat de preturi (p1, p2, p3,…., pm) presupuse stabile în perioada considerata. Problema consta în

maximizarea functiei de satisfactie sau de utilitate:

Max s = Max S(q1, q2, q3,…., qm);

 ;

Rezolvând sistemul de mai sus prin derivarea functiei Lagrange asociata acestuia se obtine:

Care arAta ca cresterea de satisfactie în urma cresterii consumului (serviciului) i este proportionala cu pretul

acestuia.

Marimea poarta denumirea de utilitate marginala.

Procesele secventiale de decizie se abordeaza cu ajutorul programarii dinamice, care permite alegerea unei

decizii la fiecare etapa dintr-o multime de decizii admisibile pe baza maximizarii functiei de utilitate.

Considerând procesul secvential cu N etape, functia de decizie poate avea una din urmatoarele forme:

 functie dependenta de utilitate (u) de variabile de decizie (yd) si de stare (xs):

 functie de decizie bazata pe însumarea utilitatilor actualizate:

 functie de decizie bazata pe utilitati medii:

în care:

btac este binomul de actualizare cu valori cuprinse între 0….1;

n reprezinta numarul de stari succesive ale procesului exprimat;

 pij(t) reprezinta probabilitatea de trecere a sistemului din starea (i) în starea (j);

ui ci este efectul valoric al deciziei.

Solutia optima este data de limita functiei de decizie si are forma:

1.2.2. DECIZII MULTICRITERIALE

Fie o multime de variante V = si o multime de criterii C = . Pentru fiecare criteriu Cj, j = 1,2,…..n se asociaza

variantele Vi, i = 1,2,3,….m, un vector reprezentând rezultatul evaluarii acelei variante în raport cu criteriul Cj.

Se obtine matricea consecintelor:

Problema caracterizata de o matrice , i = 1, 2, 3,…. m; si j=1,2,3, …., n, unde aij reprezinta

evaluarea variantei V, i=1,2,3,…m prin criteriul Cj , j’1,2,3,…n este o problema cardinala. Daca se furnizeaza direct ierarhii

ale multimii variantelor pentru fiecare criteriu în parte, avem o problema ordinala. Orice problema cardinala poate fi redusa

la o problema ordinala, indicând un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Cj.

În cazul în care în model sunt considerate si starile naturii Nk , k=1,2,3,….q matricea consecintelor

este o matrice

tridimensionala , i =1,2,3, … m, j = 1,2,3,…n, k = 1,2,3,…. q , iar aijk reprezinta evaluarea variantei Vi în

raport cu criteriul C în starea naturii Nk.

Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie parcurse urmatoarele etape:

 formularea corecta a problemei, stabilirea obiectivelor;

  determinarea tuturor variantelor posibile, întocmirea listei variantelor realizabile;

 stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor;

 determinarea indicatorilor cu ajutorul carora se face surclasarea variantelor;

 stabilirea coeficientilor de importanta pentru fiecare obiectiv si criteriu;

 determinarea variantei optime.

Criteriile pentru aprecierea variantei optime pot fi cantitative sau calitative.

Criteriile cantitative sunt acelea în raport cu care evaluarile variantelor se exprima cantitativ. Ele pot fi însa

evaluate folosind unitati de masura diferite. În acest sens, pentru omogenizare este necesara realizarea unei corespondente

între multimea valorilor criteriilor si o anumita multime, corespondenta numita scalara.

Exista trei tipuri de scalare:

 scalare ordinala, în care multimea cu care se face corespondenta este multimea

numerelor naturale; da numai ordinea entitatilor;

 scalare într-un interval, în care multimea de corespondenta este un interval;

aceasta da si distanta dintre între entitati, masurata la origine;

 normalizarea, reprezinta transformarea matricei consecintelor A într-o matrice R

cu elemente cuprinse în intervalul [0,1].

Normalizarea poete fi:

 vectoriala:

 prin transformari liniare:

Criteriile calitative sunt acele criterii în raport cu care evaluarea variantelor se face calitativ. Ele se

omogenizeaza printr-o scalare ordinala sau printr-o scalare într-un interval.

 1.2.2.1. Metode pentru decizii multicriteriale atribut
În clasificarea metodelor pentru deciziile multiatribut se tine seama de tipul informatiilor ce pot fi date

decidentului si de complexitatea modului de furnizare a acestora.

Ca o clasificare a metodelor de decizie putem enunta:

 fara informatii asupra criteriilor sau variantelor:

 metoda dominatiei;

 metoda maximin;

 metoda maximax.

 cu informatii asupra criteriilor:

 informatii furnizate sub forma nivelurilor standard:

• metoda conjunctiva;

• metoda disjunctiva.

 performante ordinale:

• metoda lexicografica;

• metoda eliminarii prin aspecte;

• metoda permutarii.

 performante cardinale:

• metoda atributelor liniare;

• metoda ponderarii simple aditive ierarhic;

• metoda diametrelor;

• metoda Onicescu;

• metoda ELECTRE;

• metoda TOPSIS;
 • metoda Saphier-Rusu;

• metoda punctajelor.

 criterii dependente:

• metoda combinarilor ierarhice.

 cu informatii asupra variantelor:

 perechi de variante:

• metoda linmap;

• metoda iterativa a ponderarii aditive.

 cu distante între perechi de variante:

• metoda scalarii multidimensionale.

1.2.2.2. Decizii multicriteriale dinamice

Introducerea timpului în datele problemelor de decizie multicriteriala conduce la obtinerea unor probleme

dinamice.

O problema dinamica de decizie multicriteriala discreta poate fi definita ca o problema a ierarhizarii unei

multimi de variante V1 , V2 , V3, …. , Vm, în functie de criteriile C1 , C2 , C3, …. , Cn ponderate cu valorile p1 , p2 , p3, …. ,

pn, evaluarile corespunzatoare fiind facute la momentele 1, 2, 3, … t. În locul unui singur numar se obtin deci, multimi de

numere de care trebuie sa seama simultan.

Pot fi însa situatii în care aij sunt functii definite pe un domeniu continuu [0,1] si nu discret .

Rezolvarea problemei se face în general prin reducerea problemei dinamice la o problema statica.

În loc sa consideram problema cu criteriile C1 , C2 , C3, …. , Cn si evaluarile aij , i = 1,2,3, ….m, j = 1, 2, 3, …,

n pentru momentele 1,2,3, … t, sau pe intervalul de timp [t0, t1], consideram problema cu consecintele aij (t).

În principiu, calitatea unei variante Vi în raport cu criteriul Cj pe un interval [t0, t1] este evaluata de integrala:

1.2.2.3. D
ecizii
multicriteriale de grup
La fundamentarea si luarea deciziei poT participa mai multi decidenti. Teoria deciziilor multicriteriale de grup

are ca scop construirea unor metode de agregare a preferintelor individuale într-o relatie de preferinta a grupului.
 Diferenta esentiala între decizia luata de un singur decident si decizia luata de mai multi decidenti prezinta

urmatoarele aspecte:

 valoarea atribuita de fiecare deciden fiecarei variantedifera de la decident la

decident;

 informatia cu ajutorul careia fiecare decident ia decizia poate diferi de la decident

la decident;

 exista mai multe criterii pe baza carora decidentii apreciaza variantele.

Problema deciziilor multicriteriale de grup considera o multime de h decidenti D = , o multime m de variante V =

, si o multime de n criterii C = ,. Fiecare varianta Vi este apreciata de fiecare decident Dj în functie de criteriul Ck prin

valorile aijk , unde aijk pot fi numere reale sau numere care apartin intervalului [0,1].

Fiecarui criteriu i se da un coeficient de importanta, a carei multime este:

P=,

Se urmareste gasirea variantei celei mai bune în functie de toate criteriile si toti decidentii.

Problema deciziilor multicriteriale de grup este echivalenta cu o problema de decizii multicriteriale dinamice

discrete.

1.2.3. APLICAREA TEHNICII FUZZY ÎN

CONSTRUIREA DECIZIILOR ECONOMICE

1.2.3.1. Multimea vaga. Logica fuzzy.

În teoria clasica a multimii, o multime crispiana (termenul provine de la Chrysippos -

exponent al stoicilor greci) împarte elementele în: elemente care apartin cu certitudine unui
anumit sistem si elemente care nu apartin acestuia. Delimitarea dintre multimea elementelor
care apartin sistemului si cea a elementelor care nu apartin sistemului este neta.

Procesul prin care se stabileste calitatea elementelor apartinând unui sistem este dat
printr-o functie caracteristica. Pentru o multime A, aceasta functie atribuie valoarea fA (x) fiecarui
element x astfel:

fA (x) = 1 daca x∈A,

fA (x) ≠ 1 daca x∉A;

Functia caracteristica împarte elementele sistemului X în multimea elementelor 0 si 1:

fA: X → ;
 O logica traditionala de tip crispian poate lua la rândul ei doar doua valori de adevar:
ADEVARAT sau FALS. Orice propozitie poate lua la rândul ei tot numai aceste valori de adevar.
O asemenea logica se bazeaza pe acceptarea tertului exclus.

Pe baza unor reguli, pot fi generate noi variabile logice ca functii de anumite variabile
logice date. O asemenea functie, ce asigneaza o valoare de adevar particulara noii variabile
pentru fiecare combinatie a valorilor de adevar a variabilelor date, se numeste uzual functie
logica.

Deoarece n variabile logice pot avea în total 2n valori de adevar, se pot construi
n
2 functii logice de aceste variabile.

în logica moderna, putem considera ca un anumit eveniment poate sa se realizeze,

nu poate sa se realizeze sau exista posibilitatea ca asupra realizarii evenimentului sa planeze o
anumita incertitudine. O data ce un eveniment se realizeaza, incertitudinea a priorii se
transforma în informatie a posteriori.

Notiunea de incert are întelesul de:

 imprecis cunoscut, problematic;

 vag, nedeterminat,

 îndoielnic, nesigur;

 ambiguu;

 variabil, inconstant;

 nefiabil, supus schimbarii.

În logica trivalenta, fiind considerata multimea valorilor logice:

L3 =
valoarea de adevar a unei propozitii de predicat p este:

V3(p) ∈ L3

O propozitie are trei valori de adevar: V3(p)=1; V3(p)=1/2; V3(p)=0.

Cantitatea de informatie necesara asupra realizarii unui eveniment trebuie sa fie cu

atât mai mare cu cât realizarea evenimentului este mai imprevizibila.

Apare necesitatea abordarii noii logici polivalente capabila sa organizeze în mod logic
faptele aparent contradictorii din cadrul diferitelor sisteme.
 în acest sens, în 1965, L.A.Zadeh a introdus în matematici si în teoria sistemelor
notiunea de multime vaga, cunoscuta si sub denumirea de multime fuzzy, care în traducere
înseamna multime neclara, estompata si se foloseste în sensul de vag, imprecis.

Multimile fuzzy si în general conceptele fuzzy au aparut din necesitatea de a se

exprima cantitativ “vagul”, “imprecisul”.

Notiunea de multime fuzzy reprezinta o abordare dintr-un unghi diferit a conceptului

de multime, mai precis, între apartenenta unui element la o multime si neapartenenta exista o
serie de situatii tranzitorii, de natura continua, caracterizate de asa numitele grade de
apartenenta.

Fie X o multime oarecare. Se numeste multime fuzzy (în X) rezultatul unei aplicatii

F:X → [0,1]

Valorile 0 si 1 reprezinta cel mai mic si respectiv cel mai mare grad de apartenenta la
F al unui element x ∈ X.

Logica fuzzy este o generalizare a logicii clasice bivalente, înlocuind caracterul

discret al acesteia ( 0 si 1) cu unul de natura continua (în intervalul [0,1] ). Fundamentul logicii
fuzzy îl constituie logica polivalenta introdusa si studiata de J. Lukasiewicz.

Gr.C.Moisil introduce în 1940 algebrele Lukasiewicz n-valente ca modele algebrice

pentru logicile cu mai multe valori.

Variabilele fuzzy sunt marimi fuzzy asociate celor deterministe. Echivalentul valorii
scalare în sens determinist pentru o variabila fuzzy este gradul lingvistic (eticheta, atributul)
asociat acesteia.

Astfel, asa cum pentru logica bivalenta, valorii deterministe “1” i se asociaza atributul
ADEVARAT, iar lui “0” i se asociaza eticheta de FALS, pentru variabila determinista numar real
pozitiv, variabila lingvistica asociata poate fi , de exemplu : ABSOLUT FALS, FOARTE FALS,
DESTUL DE FALS, DESTUL DE ADEVARAT, FOARTE ADEVARAT, ABSOLUT ADEVARAT
sau, ca un alt exemplu, i se poate asocia variabila lingvistica: FOARTE MICĂ, MICĂ, MEDIE,
MARE, FOARTE MARE, etc.

Implicatia fuzzy este similara, dar nu corespunde pe deplin compunerii functiilor din cazul determinist si se

refera la evaluarea gradelor lingvistice ale unui submultimi fuzzy Q, care este consecinta logica sau functionala a unei

submultimi fuzzy P.

Rezultatul unei implica]ii fuzzy este, de asemenea, o submultime fuzzy:

Q’ ≡ P → Q

functiile ei de apartenenta, ce exprima gradul de adevar sunt:

A(Q’) = A(P → Q)
 Considerând formulele fuzzy:

P : x este MARE

Q : y este MIC ,

unde x, respectiv y, reprezinta variabile deterministe apartinând universului de

discurs al submultimii P, respectiv Q se exprima implicatia fuzzy:

Considerând mP(x) , respectiv mQ(y), functiile de apartenenta ce caracterizeaza

multimile fuzzy P si Q se pune problema determinarii functiei de apartenenta:

mQ(x,y) = mP→Q(x,y)

Cele mai utilizate definitii ale implicatiei fuzzy sunt:

 implicatia în sens Mamdani:

mP→Q(x,y)= MIN [ mP(x) , mQ(y) ];

 implicatia booleana:

mP→Q(x,y)=MAX[1- mP(x) , mQ(y) ] =

=MAX[ , mQ(y) ];

 implicatia Zadeh I:

mP→Q(x,y) = MIN[1, 1-mP(x) + mQ(y) ];

 implicatia Zadeh II:

mP→Q(x,y) = MIN;

 implicatia Larsen:

mP→Q(x,y) = mP(x) x mQ(y).

Combinarea mai multor variabile fuzzy, în conformitate cu o anumita logica, conduce

la aparitia unor expresii fuzzy cu mai multi termeni, legati prin operatii logice elementare (SI,
SAU, NU).
 1.2.3.2. Masuri fuzzy, masura de încredere, de plauzabilitate,
de disonanta si de confuzie

Apartenenta unui element la o multime crispiana este mai mult sau mai putin
evidenta. Se poate atribui câte o valoare fiecarei multimi crispiene careia un element particular
i-ar putea apartine, valoare care indica gradul de evidenta (certitudine) al apartenentei
elementului la o multime. O asemenea evaluare a incertitudinii se numeste masura fuzzy.

Rezultatul unei masuri fuzzy reprezinta o valoare atribuita unei multimi crispiene care
evalueaza cantitatea de evidenta a faptului ca un element particular apartine acelei multimi.

Masura de încredere este o functie:

Bel : P(x) → [0,1] ;

care satisface relatia:

pentru orice n∈N si orice colectie de submultimi ale lui X.

Numarul Bel(A) pentru orice A∈P(x) reprezinta gradul de încredere ca un element a

lui X sa apartina multimii A. Submultimile lui X pot fi considerate ca raspunsuri la o întrebare
particulara.

Daca multimile A1 , A2 ....... sunt disjuncte doua câte doua, atunci relatia de mai sus
arata ca gradul de încredere al reuniunii celor n submultimi nu este mai mic decât suma
gradelor de încredere al submultimilor individuale.

Proprietatea fundamentala a masurii de încredere este:

Masura de plauzibilitate este o functie:

Pl : P(x) → [0,1] ;

care satisface relatia:

 pentru orice n∈N si orice colectie de submultimi ale lui X.

Daca un element a priori nelocalizat poate apartine doar uneia dintre mai multe
submultimi disjuncte, desi acestora le sunt alocate grade de evidenta nenule, se spune ca
exista un conflict sau o disonanta în evidenta. O asemenea stare este asociata cu opozitia,
incompatibilitatea sau contradictia.

Masura de disonanta (sau de conflict) este o functie:

E : M → [0,∞ ] ;

unde M reprezinta multimea tuturor asignarilor de baza m pe multimile putere cu

n
2 elemente oricare ar fi n∈N.

Masura de disonanta se exprima prin media ponderata:

unde m(A) este interpretat ca fiind gradul de evidenta al declaratiei ca un element

anume a lui X apartine multimii A, dar nu oricarei submultimi specifice a lui A, iar Pl(A)
plauzabilitatea.

Deoarece masurile de plauzibilitate Pl(A), de încredere Bel(A) sunt duale, adica

Pl(A) = 1- Bel ( )

se defineste si duala lui E înlocuind termenul Pl(A) prin Bel(A) obtinându-se functia:

Aceasta functie se numeste masura de confuzie. Functia C(m) caracterizeaza familia

de submultimi care cad sub incidenta evidentei, precum si uniformitatea distributiei capacitatii
de evidenta între submultimi. Cu cât este implicat un numar mai mare de submultimi si cu cât
este mai uniforma distributia, cu atât este mai mare confuzia.

1.2.3.3. Modele decizionale fuzzy

Nu întotdeauna o problema de decizie poate fi formulata de la bun început în limbaj

matematic clasic. Cel mai adesea, în exprimarea unei astfel de probleme se întâlnesc
interferente între limbajul natural si un limbaj artificial.

Recurgând la terminologia simplificatoare a programarii matematice, nu toate

restrictiile si obiectivele unei probleme date pot fi precis exprimate.

Teoria multimilor fuzzy aduce un avantaj cert în aceasta directie, permitând o

formalizare sui-generis a impreciziei, prin intermediul unei tratari adecvate a variabilelor
lingvistice.
 O variabila lingvistica difera de o variabila numerica prin aceea ca valorile sale nu
sunt numerice, ci cuvinte sau propozitii într-un limbaj natural sau artificial. O variabila lingvistica
nu este în mod obligatoriu o variabila fuzzy, ci deseori, este o variabila care ia valori variabile
(multimi) fuzzy.

Logica fuzzy înlesneste procesul de luare a deciziilor în cazul utilizarii valorilor

estimate pentru informatiile imprecise. Daca decizia nu este cea corecta, ea poate fi modificata
ulterior, când vor fi disponibile mai multe informatii.

În cazul unor probleme dificile, metodele conventionale (de tip non-fuzzy) sunt
costisitoare si depind de aproximari matematice (adica liniarizeaza problemele neliniare), care
afecteaza performantele.

Cu ajutorul metodelor fuzzy, avem posibilitatea de a reprezenta expresii descriptive /

calitative care sunt ulterior înglobate în instructiuni simbolice.

Aceste expresii si reprezentari sunt mai “naturale” decât ecuatiile matematice,

rezervate regulilor si instructiunilor aferente procesului deductiv.

Sistemele fuzzy asigura caracteristici superioare deciziei si un raspuns mai “neted”.

1.2.3.3.1. Model decizional stohastic

Unei decizii stohastice fuzzy D i se poate asocia o relatie de forma:

D= f(E,A,U)

în care E reprezinta multimea claselor de evenimente Ej , j = ; definita pe

câmpul CE de evenimente ei , având probabilitatile de aparitie pi :

Utilitatea U în sens Neumann-Morgenstern a alternativelor decizionale Ah , h =

rezulta din produsul cartezian:

U = A ⊗ E ⇒ U(Ah , Ej );

Acceptarea variantei optime este data de criteriul:

unde:
 Probabilitatea de surveni evenimentele apartinând clasei Ej este:

marimea µ Ej (ei ) semnifica functia de apartenenta a evenimentului e la clasa de

evenimente Ej :

µ Ej (ei ) : Ej → [0,1] ;

Etapele procesului decizional sunt:

 aprecierea succesiunilor de apartenenta în sens descrescator al evenimentelor ei ,

în clasa de evenimente Ej ;

 calcularea marimii rij pe care o denumim ecartul “apropierii” fiecarui eveniment de

cel a carui functie de apartenenta în succesiune are valoarea maxima:

rij = Nj - Rij ;

în care Nj semnifica numarul intervalelor succesiunii Sj , iar Rij semnifica numarul

treptelor evenimentelor care preced un eveniment al succesiunii Sj;

 se calculeaza functiile de apartenenta µ Ej (ei ) facând uz de o relatie de tip

logistic:

unde: ;

1.2.3.3.2. Model decizional multicriterial

Marea majoritate a situatiilor în care se gaseste decidentul reclama ca decizia sa

raspunda simultan la o multime de obiective, definite de un set de performante de natura
cantitativ-calitativa si exprimate prin marimi numerice si /sau variabile lingvistice.
 O decizie multicriteriala D, este definita de relatia:

D=(C,V,O)

unde:

C reprezinta multimea criteriilor Ci :

C=, i=

V reprezinta multimea variantelor decizionale Vj :

V=, j=

O reprezinta multimea consecintelor Oij :

O=

Etapele fundamentarii solutiei optime a unui proces decizional multicriterial fuzzy

sunt:

 fiecarui criteriu Ci i se va asocia o matrice Boole, definita de produsul

cartezian (Vk ⊗ Vl), ale carei elemente tin seama de preferinta (Vk ℘Vl);

 daca între cele doua variante subzida relatia de

indiferenta (Vk ℑ Vl), matricea asociata criteriului va fi de tip Lukasiewicz, în consecinta
va atribui cifra 1/2 ambelor variante;

 se construieste o matrice a functiilor de apartenenta

II µ ( Vk , Vl) II având elementele:

 se stabilesc nivelurile de ierarhizare preferentiala α a variantelor:

 succesiunea α 1 > α 2 > ..... α r-1 >α r fiind echivalenta cu ordonarea în sens
descrescator a elementelor matricei:

II µ ( Vk , Vl) II ;

 pornind de la nivelul α 1 , va rezulta o ierarhizare preferentiala a variantelor, însa

în general incompleta, motiv pentru care este necesar a se trece la urmatorul nivel de
ordonare, α 2, dar mentinându-se ordonarile anterioare; în cazul în care pentru un anumit nivel
apar intranzivitati:

(Vk P Vl , Vl P Vk);

acestea se vor elimina;

 calculul continua pâna la realizarea unei ierarhizari preferentiale complete.

1.2.3.3.3. Modele decizionale cu

ajutorul grafurilor fuzzy

Problemele de optimizare fuzzy utilizând grafuri pot fi abordate în doua moduri.

Primul mod presupune ca structura problemei va fi definita si modelata cu ajutorul grafurilor
clasice. Evident, sunt definite anumite evaluari asociate arcelor sau nodurilor, care sunt vagi ca
natura.

A doua metoda utilizeaza o multime finita de elemente, a carei structura asociata nu

este clara si va fi modelata cu ajutorul multimilor fuzzy asociate nodurilor si arcelor. Aceasta
idee conduce la conceptul de graf fuzzy.

Pentru definirea unei probleme decizionale multiatribut cu ajutorul grafurilor fuzzy

folosim notatiile:

V = = multimea variantelor de actiune;

C = = multimea criteriilor;

D = = multimea expertilor;

L= = multimea locurilor în ierarhie.

 Aceste multimi constituie suportul pentru multimile fuzzy:

Se pot folosi pentru mij (k) valorile din scara de nuantare:

1 - cu siguranta;

0,9 - aproape sigur;

0,7 - cu destula siguranta;

0,5 - este posibil;

0,3 - cu destula siguranta nu;

0,1 - aproape sigur nu;

0 - sigur nu.

Aprecierea variantei Vi data de expertul Ds în raport cu criteriile alese este:

Se pot folosi pentru ajis valorile din scara de nuantare:

1 - exceptionala;

0,9 - foarte buna;

0,7 – buna;

0,5 - mediocra;

0,3 - proasta;

0,1 - foarte proasta;

0 - exceptional de proasta.

Aprecierea finala a variantei Vi data de multimea expertilor D în raport cu criteriile

alese este:
 ;

unde a ∈ [0,1] reprezinta aprecierea variantei Vi data de experti în raport cu

criteriul Cj .

Criteriile pot avea niveluri diferite ca importanta, iar competenta sau gradul de
încredere în informatiile primite de la experti poate fi de asemenea diferita, definindu-se
multimile fuzzy:

= importanta criteriilor;

= competenta expertilor.

Fie functiile :

σ : X → [0,1] = gradul de apartenenta al fiecarui nod la reteaua fuzzy;

µ : X x X → [0,1] = gradul de apartenenta al fiecarui arc la reteaua fuzzy;

kxy : [0, µ (x,y)] →H= capacitatea asociata fiecarui arc (x,y), H fiind o multime
particulara de probleme de rezolvat.

Figura 5.1 Graf asociat unei probleme de decizie

În conformitate cu teoria grafurilor si notatiile prezentate, vom asocia problemei de

decizie un graf G=(x, σ , µ ) - vezi figura 5.1.
 Nodurile grafului pot fi elemente generic abstracte (criterii, variabile, locuri în ierarhi,
etc.) legate prin concepte fuzzy (functia de apartenenta a nodurilor si arcelor) la structura de
baza.

SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru

managementul firmei, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul
cum sunt concepute si aplicate deciziile depinde, în mare masura, eficienta activitatilor
ce se desfasoara în firm 16416q1621q 9;.

În procesul managerial al firmei, componenta sa decizionala ocupa o pozitie

deosebit de importanta. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specifi-
citate manageriala si un impact mare în toate planurile activitatilor si rezultatelor firmei.

7.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

7.1.1. Conceptul de decizie manageriala
7.1.1.1. Definitia deciziei

În management, menirea actului decizional consta în directionarea constienta a

activitatii economice si sociale a societatii comerciale. Prin continutul, natura si rolul
sau, decizia se afirma ca nervul vital al managementului economiei unitatii. Înfaptuirea
deciziei constituie un proces de schimbare a realitatii, a resurselor naturale, financiare si
umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi
si, implicit, la realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societatii
comerciale. Perfectionarea managementului societatii comerciale, solutionarea
complexa a marilor probleme economico si sociale, întreaga activitate manageriala
curenta si de perspectiva este legata într-un fel sau altul de adoptarea si realizarea
deciziilor.

Decizia reprezinta o veriga în procesul managerial. În acelasi timp, decizia

constituie punctul lui nodal, momentul sau culminant.

Expresie concreta a functiilor managementului societatii comerciale, a obiectivelor

unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se înfaptuiesc obiectivele. Subordonata
obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita
pentru atingerea obiectivului, act în care se includ actiunea, mijloacele si caile de
atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o solutie aleasa de manager, din mai
multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative, în scopul coordonarii si
reglarii activitatilor subordonate, precum si al controlului si previzionarii lor. Rezulta,
deci, ca decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de functie face o analiza
si alegere ce afecteaza comportarea altor titulari de functii si contributia lor la realizarea
obiectivelor societatii comerciale.

7.1.1.2. Rolul deciziei în managementul societatii comerciale

În procesul managerial al societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc

obiectivele derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele co-
respunzatoare, se armonizeaza actiunile si comportamentele executantilor, se adopta
perfectionarile si corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii în so-
cietatea comerciala.

Functionarea economiei societatii comerciale în consens cu imperativele optimului

economico-social se afla în strânsa dependenta de calitatea procesului decizional.
Sunt frecvente situatiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în
practica manageriala si, în aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de
directionare si formare a viitorului societatii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor
managerul exercita o influenta activa asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale
salariatilor cu patronatul, le schimba în anumite limite, astfel ca ele sa contribuie într-o
masura sporita la dezvoltarea si cresterea fortelor de productie si la satisfacerea cît mai
completa a nevoilor sociale.

Rolul deosebit al deciziei în managementul societatii comerciale este subliniat de

faptul ca prin intermediul ei se determina locul fiecarei verigi organizationale a socie-
tatii comerciale, a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor
preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaza în spatiu si timp resursele si
se asigura ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizeaza o situatie de alegere sub forma unei imagini

mentale sau a unui model explicit. în cazul modelului apare necesar ca la
conceptualizarea lui sa i se implementeze elemente ce reprezinta o functie a
experientei managerului si a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al
perceptiei si a judecatii acestora, aplicate la datele situatiei problemelor economice si
sociale ale unitatii. Daca la aceasta adaugam si cunoasterea aprofundata a continutului
sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru rationala orientare, fundamentare,
adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebita a deciziilor
manageriale pune în evidenta necesitatea cunoasterii tipologiei acestor decizii în
vederea rationalizarii componentelor sale, pentru adoptarea si aplicarea unor decizii
calitativ superioare.

7.1.1.3. Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si

practica.

Deciziile pot fi clasificate(tabelul 7.1.) în functie de

Tabelul nr. 7.1.

Tipologia deciziilor

(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999)

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici Exemple
crt. decizii principale
clasifi-care
0 1 2 3 4
1 Orizont sistrate-gice -se refera la oAprobarea efectuarii unei investitii în
implicatii perioada maisocietatea comerciala „X", în
mare de un an,valoare de 50 milioane lei, în vede-
de regula 3-5 ani; rea construirii unei noi sectii de
productie în care se va realiza
- contribuieprodusul „y", asigurându-se o
nemijlocit laîmbunatatire a structurii de
realizarea de productie si o crestere anuala a
obiective fun- cifrei de afaceri cu 200 mii. lei.
damentale sau
derivate;

- vizeaza fie
ansamblul
activitatilor firmei,
fie principalele
sale componente;

- adesea se
adopta la

nivelul
managementului
superior în grup; -
se integreaza în
strategii, planuri
sau programe pe
termen lung sau
mediu
tactice - se refera deStabilirea de catre Directorul tehnic,
regula lacu avizul consiliului de administratie,
perioade a introducerii unei noi tehnologii "a"
cuprinse între 2-în sectia y,
0,5 ani;

contribuie
nemijlocit la
realizarea de
obiective derivate
1 si 2;
-vizeaza fie- în primul semestru al anului
ansamblul de urmator, ceea ce va determina o
activitati, fie scadere a costurilor pe produs de
câteva activitati 30%.
cu implicatii
apreciabile
asupra celorlalte
domenii;

- se adopta la
nivelul
managementului
superior, în grup
sau individual;

- se integreaza în
politici, programe
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici Exemple
crt. decizii principale
clasifi-care
0 1 2 3 4

si planuri anuale,
si semestriale.

curente - se refera de Repartizareazilnica a sarcinilor

regula la deproductie „y", pentru a fi realizate
perioade de demembrii echipei „x",
maximum câteva de catreseful de echipa „z".
luni;

- contribuie
nemijlocit la
realizarea de
obiective
individuale,
specifice si, mai
rar, derivate 2;

- predomina în
exclusivitate la
nivelul manage-
mentului inferior
si mediu.
2. Esalonul superior - se adopta deAprobarea contractarii de catre
mana-gerial esalonul superiordirectorul comercial a cantitatii „x",
al managemen-din materia prima „y", în vederea
tului (orga-satisfacerii unei comenzi inedite a
nismele deunui partener din Franta.
management
participativ, ma-
nagerul general);

- o parte
apreciabila sunt
decizii strategice
si tactice;
mediu - se adopta de Trecerea realizarii sarcinii „x", de la
esalonul mediu al inginerul „y" la tehnicianul „z", de
managementului catre seful sectiei A, în vederea
alcatuit din sefii accelerarii realizarii sarcinii "u" de
de servicii, sectii catre inginerul „y".
si ateliere;

- majoritatea sunt
curente si tactice;
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici Exemple
crt. decizii principale
clasifi-care
0 1 2 3 4
inferior - se adopta deTrimiterea la banca a economistului
catre esalonul„x", de catre seful de birou „y", în
inferior al ma-vederea obtinerii de informatii privind
nagementului noua metodologie de obtinere a
alcatuit din sefiicreditelor curente.
de birouri si
echipe; - sunt
numai decizii
curente;
3 Frecventa periodice - se adopta laElaborarea de catre economistul „x" a
. anumite in-necesarului de aprovizionat pentru
tervale, reflec-materia prima „y", în vederea
tând ciclicitateaîntocmirii proiectului programului
proceselor mana-anual de aprovizionare tehnico -
geriale si demateriala al societatii comerciale.
productie;

- majoritatea se
refera la
activitatile de
productie;

- este posibila
utilizarea pe
scara larga de
modele si
algoritmi în
fundamentarea
lor.
aleatorii - se adopta laAprobarea normelor de consum la
intervale noul produs X de catre directorul
neregulate, fiindtehnic.
dificil de
anticipat;

- eficacitatea lor
depinde decisiv
de potentialul
decizional al
decidentului;
unice - au un caracterAprobarea decatre
exceptional, consiliulde administratiea consolidarii
nerepetându-se fundatiei sectiei l ce nu rezista
într-un viitortrepidatiilor noului motor „x" în curs de
previzibil; montare.

- eficacitatea lor
depinde decisiv
de potentialul
decizional al
decidentului.
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici Exemple
crt. decizii principale
clasifi-care
0 1 2 3 4
4 Posibilitatea anticipate - perioadaIdem de la decizia curenta
. anticiparii adoptarii si
principalele
elemente
implicate se
cunosc cu mult
timp înainte; -
predomina în
firmele conduse
stiintific; - sunt în
cvasitotalitate
periodice.
imprevizibile - perioadaAprobarea de catre consiliul de
adoptarii siadministratie a consolidarii fundatiei
principalele sectiei I ce nu rezista trepidatiilor
elemente noului utilaj „x" în curs de montare.
implicate se
cunosc doar cu
putin timp
înainte;

- depind decisiv
de intuitia si
capacitatea
decizionala ale
managerilor
implicati.

nivelul de elaborare, continutul si domeniul de aplicare, gradul de cunoastere a fenome-

nelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este
determinata de nevoile teoretice si practice ale managementului unitatii economice.

Privind actiunile din punctul de vedere al continutului functional, deciziile

manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizationale, de coordonare, de
stimulare si control. Putem întâlni decizii ce se refera concomitent la câteva functii ale
managementului regiei autonome sau societatii comerciale. Cu toate acestea, în fiecare
decizie putem distinge functia dominanta a managementului.

În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifica în strategice, tactice,

operationale. Deciziile strategice stabilesc orientarile ele perspectiva, în sensul ca se
refera la o perioada mai mare de un an, se adopta în colectiv, vizeaza ansamblul
activitatii economice a societatii comerciale sau principalele sale componente
si urmaresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc în viata obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în
vedere o perioada mai mica de un an si se refera la o activitate sau subactivitate a so-
cietatii comerciale. Ocupându-se de solutionarea problemelor curente, deciziile
operationale sunt , de regula, decizii repetative, de rutina, se refera la perioade scurte,
de maximum câteva saptamâni, se adopta de cadrele de conducere medie sau
inferioara clin societatea comerciala, vizeaza îndeplinirea obiectivelor specifice si
individuale, sau a atributiilor si sarcinilor.

În functie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte si de

risc. În cazul deciziilor certe, poate fi anticipata cu precizie evolutia variabilelor
implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmarita cu
maxima concretitudine. Spre deosebire de prima grupa, la deciziile incerte evolutia
variabilelor poate fi anticipata cu aproximatie, acestea sunt putin controlabile, iar
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite nu prezinta suficienta concretitudine. În
cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizarii obiectivelor este redusa, evolutia
variabilelor este dificil de anticipat, desi o parte din variabile pot fi controlate.

În legatura cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitatii de risc în

realitate, urmata de consecintele financiare respective apar necesare masuri pentru
prevenirea aparitiei consecintelor negative. Dintre acestea mentionam: a) crearea unui
fond special de acoperire a actiunilor afectate de un grad mare de incertitudine; b)
contractarea de asigurari împotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea
unor legaturi unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice si a cercetarii
operationale; e) experimentarea la scara redusa a solutiilor asupra carora s-au luat
decizii; f) pentru operatiile care se întind pe o perioada mai lunga sa se stabileasca mai
multe variante care sa poata fi aplicate la momentul potrivit.

Dupa sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale si

colective. Deciziile individuale se adopta de catre un singur cadru de conducere, potrivit
unor norme care stabilesc limitele interventiei respective. Spre deosebire de aceasta,
deciziile colective au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societatii
comerciale si implicit dezvoltarea si progresul ei. Se adopta la nivelul adunarii
generale a actionarilor, consiliului de administratie si comitetului de directie, constituie
modalitatea de realizare a managementului participativ si implica un efort si un timp
superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea
lui asigura cunoasterea opiniilor existente într-o anumita problema si a argumentatiilor
corespunzatoare. Sub aspect functional, activitatea colectiva în luarea deciziilor poate
varia de la simpla conlucrare, pâna la participarea colectiva efectiva.

7.1.1.4. Conditii situationale si cerinte

Proces rational de alegere a unei linii de actiune în scopul de a ajunge la un

anumit rezultat, decizia implica existenta anumitor conditii principale si anume: a) exis-
tenta unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate si însotite de
un sistem riguros de masurare a realizarii lor; b) existenta mai multor alternative de
actionare din care sa se aleaga solutia pentru atingerea obiectivului; c) existenta
factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adica cei legati de resursele de timp,
mijloace banesti, resurse de munca, posibilitati de productie si altele, a celor tehnici
întelegând prin acestia factorii legati de analiza inginereasca si de elaborare a cerintelor
fata de caracteristicile tehnice ale obiectelor (gabarite, greutate, rezistenta, fiabilitate,
precizie, conditii de temperatura s.a.), precum si a celor sociali, în care includem si pe
cei umani cu implicatiile ce decurg din etica si morala umana. Existenta acestor conditii
are incidente deosebite asupra cadrului organizatoric al societatii comerciale în sensul
ca orice componenta a acestui cadru conditional sau orice actiune desfasurata în
perimetrul lui trebuie sa concorde deplin cu conditiile situationale expuse mai sus.

Pe plan functional, managementul în conditii eficiente al societatii comerciale pune

în fata procesului decizional necesitatea respectarii de catre manager si de catre
organele colective de conducere a unui ansamblu de cerinte: a) fundamentarea
stiintifica a deciziei pentru managementul societatii comerciale pe baza studierii reali-
tatilor economice si sociale ale unitatii si în concordanta cu legitatile specifice ale etapei
de tranzitie la economia de piata; b) dublarea autoritatii formale de adoptare a
deciziei de catre adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie, comitetul
de directie sau de câtre manager cu autoritatea informationala, generata de valoarea
profesionala si capabila, sa asigure calitatea si eficienta deciziei, precum si aplicarea ei
cu efort minim; c) realizarea principiului fundamental al managementului societatii
comerciale si anume al unitatii de decizie si actiune prin integrarea deciziilor pe verticala
(corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare si inferioare) si pe orizontala (corelarea cu deciziile referitoare la celelalte
activitati ale societatii comerciale similare activitatii implicate, deci a deciziilor adoptate
de managerii situatii pe acelasi nivel ierarhic); d) încadrarea în perioada decizionala
optima, printr-o abordare previzionala echilibrata si bazata pe analiza corelativa a
factorilor calitativi si temporali, subordonata obiectivelor cuprinse în cadrul planului de
dezvoltare a societatii comerciale; e) asigurarea unei formulari clare, concise si care sa
cuprinda obiectivul si parametrii operationali (modalitatea de actiune preconizata,
responsabilul cu aplicarea, locul si termenul de implementare, valoarea resurselor
alocate, sursa de finantare, eficienta scontata).

7.1.1.4. Factorii primari ai deciziei manageriale

În managementul societatii comerciale mecanismul decizional se bazeaza pe

doua elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul
ambiant în care este adoptata decizia.

Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate

existenta forului de decizie, prezentat printr-o persoana (managerul, presedintele
consiliului de administratie, presedintele comitetului de di-rectie) sau printr-un colectiv
(consiliul de administratie, comitetul de directie).

Ca instrument managerial si relatie social-umana, decizia manageriala pune în

miscare personalul societatii comerciale obligându-l sa actioneze într-o anumita moda-
litate, pentru ca la termenul stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de
oameni si se transpune în viata tot de oameni. Ea reprezinta un act de vointa, dublat de
o angajare a personalitatii forului decizional. Daca la aceasta adaugam elementele de
responsabilitate si cele de risc obtinem principalele laturi psihologice ale actului de
decizie manageriala.

În ultimii ani, în domeniul managementului unitatilor economice s-au înregistrat

profunde schimbari, generate în principal de faptul ca problemele de decizie au fost
amplificate cantitativ si sub aspectul cerintelor calitative. În procesul de elaborare a
deciziilor apar destul de frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiecti-
vului de eficienta maxima, a justificarii lui si a cailor de atins. Decizia declanseaza o
actiune, una singura din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât ea comporta
o mare responsabilitate. Elementele de optiune si grija pentru eficienta întregii activitati
a societatii comerciale constituie aspecte principale ale oricarui act ele decizie
manageriala.

În procesul decizional, factorul uman, decidentul continua sa aiba un rol

dominant. În acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv
au o influenta considerabila. Latura psihologica a persoanei care participa la procesul
de evaluare a deciziilor posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii
presupune angajarea întregii personalitati a omului, a vointei si responsabilitatii sale. Ca
atare, devine necesara cunoasterea particularitatilor individuale ale personalului care
raspunde de luarea deciziilor. în legatura cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici
individual psihologice, ca de pilda: imaginatia, capacitatea de a reactiona, obiectivitatea,
obisnuinta documentarii si spiritul de a continua actiunile începute.

Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interrelatia dintre acestea si

procesul decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire
întelegându-se ansamblul elementelor capabile sa, puna pe decident în stare sa-si
asume cu competenta sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva, în acest
scop simularea deciziei se dovedeste a fi instrumentul eficace. Metoda de învatamânt
activ, utilizarea ei asigura formarea si dezvoltarea de aptitudini economice la manager.
Cu ajutorul acestei metode el reuseste sa abordeze societatea comerciala ca un sistem
si sa cunoasca interdependentele dintre principalele activitati manageriale implicate,
capata posibilitatea de testare a diferitelor variante de strategii si politici de dezvoltare a
unitatii, experimenteaza utilizarea unor pârghii economice de baza în vederea cresterii
eficientei activitatilor societatii comerciale sau regiei autonome.

Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devina
din ce în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii rationale
(sistemul de planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a
personalului, dezvoltarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare
automata a datelor, ridicarea nivelului tehnic al productiei materiale, dezvoltarea
cercetarii uzinale, dezvoltarea cooperarii economice, tehnice si de productie
internationale si altele), dar pot si defavoriza acest proces (sporirea dimensiunii
societatii comerciale, reducerea ciclului de viata a produselor
si tehnologiilor, perisabilitatea sporita a cunostintelor economice, tehnice si stiintifice,
cresterea competentei pe piata externa, criza de materii prime si de energie si altele).
De retinut ca pe planul deciziei, aceste elemente se traduc într-un spirit de variabile, ce
apar si se schimba deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cît mai
rationala, sa evalueze cu un grad sporit de precizie elementele implicate, stiut fiind ca,
chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale si banesti.
In acelasi timp, trebuie ca deciziile sa devanseze actiunile urmatoare oferind astfel
perioadele de timp necesare pentru pregatirea corespunzatoare a conditiilor umane,
financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor sa se soldeze cu o eficienta
ridicata.

7.1.2. Etapele si bazele metodologice ale elaborarii si realizarii deciziei

manageriale

Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzator toate problemele puse

managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul determinarii solutiei celei mai
eficiente, procesul de informare-analiza-gândire ce se finalizeaza prin luarea unei
decizii trebuie sa se desfasoare într-o oarecare succesiune logica, rationala, respec-
tarea acestei succesiuni oferind apreciabile garantii în privinta calitatii deciziei luate.

7.1.2.1. Etapele procesului decizional managerial

Procesul luarii si transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale:

1) etapa de pregatire a deciziei, în cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru
rezolvarea problemei; 2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila în conditiile
existente si de luare propriu-zisa a deciziei; 3) etapa de motivare, transmitere si control
al deciziei.
 Prima etapa, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de
pregatire a deciziei) este deosebit de complexa. Ea este precedata de câteva masuri de
clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. In cadrul acestei
etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea unor solutii-variante, fiecare
prezentând avantaje si dezavantaje în raport cu care se face evaluarea solutiilor: a)
definirea problemei si a domeniului ce o genereaza, a implicatiilor posibile asupra altor
domenii precum si stabilirea scopurilor a caror realizare se urmareste prin decizia care
va fi adoptata; b) clarificarea tuturor elementelor necesare pentru solutio-
narea problemei si determinarea factorilor principali si secun-dari care pot influenta
natura solutiilor ce urmeaza a se stabili; c) formularea ideilor privind fiecare din solutiile
ce se pot imagina pe baza întregului material strâns; d) ana-liza situatiei pentru a
evidentia solutia cea mai avantajoasa si care sa constituie subiectul deciziei.

Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime si luare a deciziei comporta
urmatoarele faze: a) compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din
solutiile-variante ce se au în vedere; b) estimarea consecintelor fiecareia din solutiile-
variante; c) determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al
avantajelor si dezavantajelor ce le cuprinde.

Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptarii deciziei

manageriale, o constituie supravegherea aplicarii solutiei si controlarea modului ei de
realizare. In numeroase cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic în atentia
managerilor, deoarece acestia îsi formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a
fost elaborata corespunzator ea trebuie sa se realizeze exact cum a fost prevazuta. Ca
faze principale ale acestei etape retinem: a) motivarea cu scopul de a crea o stare de
spirit favorabila realizarii deciziei în conditii optime; b) transmiterea deciziei, însotita de
instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte si operative; c)
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de îndrumare si ameliorare.

7.1.2.2. Bazele metodologice ale elaborarii deciziei manageriale

Metodologia elaborarii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de

selectare, alegere si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este
deosebit de bogat si include metode de analiza, modelare, masurare, calculare,
expertiza, investigatii psihosociologice si altele. În utilizarea acestor metode un rol
deosebit revine tratarii sistematice.

Cu ajutorul metodelor se reuseste sa se aprecieze cu o precizie mai mica sau mai

mare valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere: a)
perfectionarea stabilirii criteriilor
de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei alternative propuse; b) stabilirea
valorii ponderii factorilor implicati de diferite criterii; c) oferirea
de solutii pentru rezolvarea situatiilor conflictuale si eliminarea unor erori; d)
efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicarii deciziei; f)
stabilirea dependentelor economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a
deciziei; g) sporirea rationalitatii procesului decizional managerial în ansamblu sau a
diferitelor faze componente.

În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza metode si tehnici

specializate si metode universale.
 Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure rationalizarea
procesului de elaborare a deciziei în ansamblul sau si se utilizeaza în cazul situatiilor
decizionale de mare complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta categorie de
metode fac parte: a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale
a unor decizii complexe, consta în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar
de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a
ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecarei
decizii considerate; b) tabelul decizional, forma evoluata a schemelor bloc folosite de
informaticieni, se utilizeaza în cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu
caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor;
c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face posibila
prevederea caracteristicilor functionarii elementelor manageriale fara a lucra în sistemul
real, ci în modelul acestuia.

Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional.

Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic.
Dintre acestea, metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar în cadrul acestora
metodele bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare în
fundamentarea stiintifica a deciziilor manageriale.

7.1.3. Implicatii psihologice în procesul de elaborare a deciziei

manageriale

În literatura consacrata deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al

implicatiilor psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut ca, de
regula, printr-o decizie se stabileste o relatie între oameni, relatie care poate actiona
între grupuri sau între indivizi. în cercetarile psihosociologice asupra deciziei se disting
doua tendinte principale subsumate denumirilor, teoria normativa si teoria descriptiva.
Prima tinde mai putin la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei si se
concentreaza îndeosebi pe descifrarea solutiilor optime pentru diferite tipuri de situatii.
Cea de-a doua vizeaza identificarea legitatilor care stau la baza comportamentului
uman în procesul elaborarii deciziilor.

Tratarea psihologica a problemei deciziei manageriale nu poate lasa la o parte

interdependenta între decizie si sistemul de autoritate. În virtutea acestui sistem de
autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii si de a dispune executantilor
transpunerea lor în practica, iar executantii sunt obligati sa îndeplineasca sarcinile pri-
mite. Sistemul de autoritate precizat în toate detaliile sale (conditiile de exercitare a
autoritatii, elementele supuse autoritatii si altele) este întarit sau, din contra, stirbit prin
trasaturile personale ale managerului (potential intelectual, competenta profesionala,
caracter, trasaturi etice etc.). Autoritatea managerului este determinata nu numai de
documente care stipuleaza precis continutul acestei autoritati dar si de personalitatea
managerului, de caracterul sau ferm, de clarviziunea sa, de stilul sau de munca, de
existenta sau inexistenta unei autoritati de competenta suficienta asupra salariatilor.

Numeroase implicatii psihosociologice întâlnim în procesul de delegare a luarii

deciziilor manageriale. Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplete
de adaptare, o rapiditate de reactie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltarii. În
general, se poate vorbi de o delegare a luarii deciziilor atunci când managerul, dupa ce
a fixat un anume obiectiv unui subaltern, îl lasa sa aleaga mijloacele care i se par mai
bune pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager care deleaga îsi asuma, în
acelasi timp, raspunderea deciziilor subalternului sau. De aceea, este nevoit sa
pastreze sub control actiunea subalternului sau în sensul ca este informat de rezultate,
le compara cu obiectivele, iar la nevoie ia masuri de corectare a greselilor. Din punct de
vedere al psihosociologiei este deosebit de important ca managerul sa nu intervina în
perioada dintre fixarea obiectivului si constatarea rezultatelor.

În faza de îndeplinire a deciziei latura psihosociologica consta în special în

alegerea persoanei sau persoanelor carora li se va încredinta executarea deciziei.
Aceasta cere o temeinica cunoastere a subordonatilor, a potentialului lor intelectual,
moral, fizic, a starii lor de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie sa aiba un scop practic.
Reusita dispozitiilor de executare a deciziilor depinde într-o mare masura de modul în
care acestea sunt transmise executantilor si însusite apoi de catre acestia.
Convingerea subordonatilor ca dispozitia este justa constituie o premisa a îndeplinirii
constiincioase, cu initiativa si pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltarii unei motivatii
fara de care nu se poate concepe o participare integrala si sustinuta.

Motivatia necesita ca fortele elementului executant sa fie dezvoltate, mobilizate si

orientate spre obiective. Pe aceasta linie executantii poarta raspunderea în legatura cu
latura etica a obiectivelor asumate. Se porneste de la ideea ca stabilirea în comun a
obiectivelor de catre executant si decident conduce la rezultate mai bune decât
daca obiectivele ar fi stabilite numai de catre superior. Ca avantaje ale acestei metode
retinem: a) furnizeaza subal-ternului o stimulare continua, care declanseaza manifes-
tarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului sa eva-lueze randamentul sau la rea-
lizarea deciziilor; c) obliga pe subaltern sa aplice mai bine principiile managementului
eficient, adica planificarea, organizarea si controlul activitatii sale; d) asigura
executantului satisfactia realizarii obiectivelor respective.

Executia deciziei se bazeaza pe aportul propriu de gândire al fiecarui executant,

pe initiativa si receptivitatea acestuia la elementele nou aparute, pe capacitatea de
cautare personala si permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor si
dispozitiilor asumate în acest scop. In procesul de îndeplinire a deciziilor executantii
folosesc inteligenta, imaginatia tehnica si economica, se antre-neaza cu întreaga lor
personalitate. Toate acestea cer ca managerul sa cunoasca permanent modul în care
se îndeplinesc deciziile. Atunci când se constata anumite carente în executia deciziei,
trebuie sa se cerceteze de catre decident eventualele imperfectiuni ale deciziei, ale
dispozitiilor date pe marginea ei, precum si a modului în care au fost transmise. O
asemenea masura poate avea darul sa corijeze unele minusuri ale actului de decizie si
transmitere a ei si, în acelasi timp, sa dea posibilitatea decidentului sa mediteze la
masurile ce vor fi adoptate în viitor la aparitia unor situatii de acest gen si sporirea
eficientei procesului decizional.

7.2. CONCEPTE CHEIE

 decizie;

 decizie manageriala;

 proces decizional;

 act decizional;

 decident;
  mediu ambiant decizional,

 sistemul decizional;

 abordare descriptiva;

 abordare normativa;

7.3. REPREZENTĂRI GRAFICE,

SCHEME, RELAŢII DE CALCUL

În figura 7.1. este prezentata schema privind conceptul sistemului decizional iar în
figura 7.2. este prezentata schema privind adoptarea unei decizii-procesul circular.

Fig. 7.1. Conceptul sistemului decizional

 Fig. 7.2. Adoptarea unei decizii-procesul circular

7.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Care sunt principalele tipuri de decizii si care sunt caracteristicile acestora ?

2. Pornind de la rolul deciziei în managementul firmei, considerati ca o unitate

economica îsi poate desfasura în bune conditii activitatea în lipsa unui sistem decizional
? Motivati raspunsul.

3. Analizati interdependenta dintre sistemul informational si sistemul decizional si

modul în care aceasta influenteaza activitatea unei firme.

4. Care sunt cerintele de rationalitate privind decizia?

7.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)
7.5.1. Teste grila

1. Probabilitatea realizarii obiectivului decizional este mare, dar asupra manierei în

care trebuie procedat exista dubii serioase" este o caracteristica a deciziilor:

a) certe

b) de risc

c) incerte

d) curente

e) strategice

2. Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de

decident într-o societate comerciala ?

a) managerul

b) salariatii

c) managerul si salariatii

d) managerul sau salariatii

e) managerii pe diferitele niveluri ierarhice

3. Constituie cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le îndeplineasca decizia:

a) fundamentarea stiintifica

b) claritatea si concizia

c) lipsa caracterului contradictoriu

 d) eficienta

e) completitudinea

4. Constituie masuri pentru prevenirea aparitiei consecintelor negative în urma

adoptarii unor decizii în conditii de risc:

a) crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului

b) asigurari

c) divizarea riscului

d) utilizarea prognozei economice

e) experimentarea deciziei pe un esantion

5. Succesiunea logica a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea

unei decizii este urmatoarea:

a) alegerea variantei optime

b) stabilirea variantelor decizionale posibile

c) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

d) evaluarea rezultatelor

e) identificarea si definirea problemei

f) aplicarea variantei optime

6. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate prin nivel redus

de incertitudine si putine informatii disponibile, se bazeaza pe:

a) aplicarea metodelor statistice

b) aplicarea metodei scepticismului

c) abordarea dialectica;

d) apelul la un specialist;

e) nici una din variantele de mai sus.

7. Strategia optima de decizie în situatiile decizionale caracterizate prin nivel înalt

de incertitudine si multe informatii disponibile, se bazeaza pe:

a) aplicarea metodei scepticismului;

b) aplicarea metodelor statistice;

 c) abordarea dialectica;

d) apelul la un specialist;

e) nici una din variantele de mai sus.

8. Cea mai dificila situatie decizionala pentru manager este cea caracterizata prin:

a) multe informatii si nivel redus de incertitudine;

b) multe informatii si nivel ridicat de incertitudine;

c) informatii putine si nivel redus de incertitudine;

d) informatii putine si nivel ridicat de incertitudine;

9. „Ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si

evalueaza decizia manageriala" defineste:

a) actul decizional;

b) procesul decizional;

c) procesul de management;

d) toate variantele de mai sus sunt corecte:

e) nici una din variante nu este corecta.

Raspunsuri:

1 - c; 2 - e; 3 - a, g: 4 - a, e; 5 - e, c, b, a, f. d; 6 - d; 7 - a; 8 - d; 9-b.

Raspunsuri comentate la testele grila:

1-c

Raspunsul corect este „c" întrucât astfel de decizii implica un mare numar de
variabile cu putine exceptii controlabile. Unele dintre acestea sunt insuficient studiate,
iar anticiparea lor se face cu aproximatie. Total diferite sunt deciziile de risc si deciziile
certe, în timp ce deciziile curente si strategice sunt delimitate dupa criteriul "orizont de
timp si implicatii asupra firmei''.

9-b

Varianta "b" este cea corecta deoarece definitia data de test este cea a procesului
decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu
caracter repetitiv, ce nu necesita culegerea de informatii si analiza lor. Procesul de
management cuprinde decizii si actiuni prin care o parte a personalului (managerii)
influenteaza executantii si ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si control-evaluarea activitatilor.
 7.6. TEXTE DE ANALIZAT

1."...procesul decizional, în cadrul unitatilor economice, este un proces continuu,

fiecare decizie contribuind alaturi de ceilalti stimuli la declansarea unui alt proces
decizional." (Cornescu V., Mihailescu L., Stanciu S., „Management-Teorie si Practica”,
Ed. Actami Bucuresti, 1994).

2." În conditiile trecerii la economia de piata, metoda <arborelui decizional> este

necesar sa fie utilizata în toate societatile comerciale,.... în care se adopta decizii
strategice de investitii sau de restructurare a profilului de fabricatie, care depind de
variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite si incerte în anii
urmatori. " (Nicolescu O., Verboncu I., "Management", Ed. Economica, Bucuresti
1997).

3." Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interpelatia dintre acestea si

procesul decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire
întelegându-se ansamblul elementelor capabile sa puna pe decident în stare sa-si
asume cu competenta sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva."
(Petrescu, I., " Management", Ed. Tipocart Brasovia 1993).

4." Una din cele mai mari dificultati, care împiedica un manager sa ia decizii ori de
câte ori trebuie, este de ordin psihosociologic: unii conducatori cauta sa întârzie
momentul actiunii, sa nu actioneze înainte de a fi constrâns de evenimente sau de alte
persoane; altii se precipita si adopta decizia înainte de momentul oportun." (Petrescu, I.,
"Psihosociologie manageriala", Ed. Lux Libris Brasov, 1998).

7.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Decizia manageriala si factorii psihosocioprofesionali.

2. Comunicarea, circulatia informatiei si luarea deciziei.

3. Managerul pionul principal al sistemului decizional al firmei.

4. Rolul deciziei manageriale în realizarea obiectivelor firmei.

5. Perfectionarea deciziilor colective.

7.8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Burdus, E., Caprarescu Gh., Fundamentele manage-
mentului organizatie', Ed. Economica Bucuresti, 1999.
Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, Ed.
Tehnica Bucuresti, 1994.
Nicolescu, O., Management, Ed. Economica
Bucuresti 1997, p. 241-275.
Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste
grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p.56,62.
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia,
Brasov 1993, p. 165-177.
Petrescu, I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux
Libris Brasov, 1998, p. 149-171.
Savedra, M.., Hawthorn J., Supervizarea, Societatea
stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti 1996
Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart
Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41.
Oldur. Gh., Procese informationale si de decizie în
economic, Ed. Politica, Bucuresti, 1970.
Ristian, G., Decizia în sistemul complex om-automat.,
Ed. Academiei, Bucuresti, 1972.
Gore, W. J. si Dyson, J. W., The making of decisions,
London, The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd.
1964.
Gutemberg, E., La direction de
l'entreprise. L'organisation et Ies decisions, Paris, Dunod,
1969.
Morris,, W. T., The analysis of management
decisions, Homewood, Richard D. Irwin. Inc. 1964.
Nicolescu, O., Procesul decizional, În: Economia si
conducerea întreprinderii industriale, Ed. Didactica si
pedagogica, Bucuresti, 1980.
Petrescu, I., Aspecte psihologice ale eficientei
deciziei. În:Psihosociologia eficientei economice,
Ed. Academiei Române, 1991.
Pintilie, C., Deciziile în procesul de conducere a
unitatilor economice, A.S.E. Bucuresti, 1974.
Vagu, P. si Zorlentan, T., Decizia — moment
esential în conducerea unitatilor economice, Ed. Politica,
Bucuresti, 1973.
Camilus, J., Reinventing Strategic Planning, În
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering Corpo-
ration, Harper Business, New York, 1993.
lancu, A., Tratat de Economie, Ed. Expert, Bucuresti,
1992.
Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica pentru
managementul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
Kirk, S., Spreckelmeyer, K., Creative Design Deci-
sion, Von Nostrand Reinhold Company, New York, 1981.
Miller, D., Environmental fit Versus Internal fit, În
Organization Science, nr. 5, 1992.
Naisbilt, J., Megatendinte, Ed. Humanitas, Bucuresti,
1993.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed.
Economica, Bucuresti, 1995.
Nicolescu, O., Radu I., SIMACO Simulare mana-
geriala complexa, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.
Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de
firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.
Peine D., Evolution et prise de control de
l'entreprise, Les Editions d1Organisation, Paris, 1990.
Pierce, J., Robinson, R., Competitive Strategy, Irwin,
Boston, 1991.
Popescu I., Gavanescu P., Radulescu, D., Introdu-
cere în fundamentarea deciziei, Ed. stiintifica si Enciclo-
pedica, Bucuresti 1983.

DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL

Decizia este momentul esential, finalitatea oricarui proces de conducere. Ea se defineste,
în esenta, prin hotarârea de a alege o anumita varianta de actiune din mai multe posibile.

Din aceasta definitie rezulta faptul ca decizia implica:

 existenta mai multor alternative pentru a putea face posibila alegerea;

 este rezultatul unui act deliberat, constient;

 urmareste un anumit scop;

 alegerea are efect asupra actiunii.

Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii:

a. sa fie fundamentata stiintific;

b. sa fie luata de organul sau persoana autorizata (care este investita cu acest drept);

c. sa fie luata la timp; sa asigure operativitate si unitate de actiune;

d. sa fie simpla si clara;

e. sa nu fie contradictorie.

5.1. Conditii ale elaborarii deciziei

Decizia implica actiuni si rezultate viitoare care nu pot fi întotdeauna prevazute. Managerul se confrunta cu o mare varietate
de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate si bine definite la cele ambigue, nestructurate si nedefinite. În
functie de natura acestor probleme, conditiile în care se elaboreaza decizia sunt foarte diverse.

Conditii de certitudine : pi = 1 sau 100%

adica, probabilitatea manifestarii evenimentului i este 1 sau 100%.

Sunt conditiile în care managerul (decidentul) este bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si rezultatele
acestor solutii. aceasta înseamna ca decidentul poate controla, sau, cel putin anticipa, evenimente si poate avea
certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ usoara, în sensul ca cea mai buna varianta este cea care genereaza
rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea în conditii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel
alternativele nu sunt prea numeroase si deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Conditii de risc : (0 < pi < 1) ,

 adica suma probabilitatilor luate în calcul este 1 sau 100%.

Conditiile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea actiunii factorilor relevanti,
solutiile alternative si probabilitatea cu care fiecare solutie poate conduce la rezultatul dorit.

Daca probabilitatile luate în calcul se bazeaza pe faptele si cifrele existente si pe datele

referitoare la experiente trecute similare, aceste probabilitati sunt considerate obiective.

Daca, în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este constrâns sa se bazeze mai mult pe
judecata, experienta proprie, opinia expertilor si credintele proprii, el va atasa diferitilor factori si
diferitelor rezultate – probabilitatisubiective.

Conditii de incertitudine:

Sunt acele conditii în care managerul are putine sau nu are deloc
informatii referitoare la producerea actiunii unor factori relevanti
si, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea si intuitia necesara stabilirii unor probabilitati subiective.

În astfel de conditii actioneaza mai ales managerii de vârf si cei ai unor servicii functionale (de exemplu cercetare-
dezvoltare, planificare, marketing).

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii însa tipologizarea este relativa deoarece una si aceiasi
decizie poate fi încadrata, din perspectiva fiecarui criteriu, în alta categorie.

(a) Dupa gradul de cunoastere a problemei si solutiilor alternative:

 decizii rutiniere;

 decizii adaptive;

 decizii inovative.

Deciziile rutiniere – apar ca raspuns la problemele bine definite si cunoscute (sau

structurate).

În conditiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul

calculatoarelor sau robotilor.

Deciziile adaptive se aplica, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaza pe compararea situatiei actuale cu altele
asemanatoare, manifestate în trecut. În aceasta situatie, varianta aleasa va fi ori identica cu una din deciziile trecute, ori
adaptata la conditiile modificate ale noii situatii. Sunt de obicei decizii în conditii de risc.

Deciziile inovative – implica managerii în probleme ambigue si nedefinite care reprezinta

o ruptura cu trecutul (sunt decizii luate în conditii de incertitudine).

(b) Dupa natura conditiilor în care se elaboreaza, deciziile se grupeaza în:

 decizii în conditii de certitudine;

 decizii în conditii de risc;

  decizii în conditii de incertitudine.

(c) Dupa orizontul în timp la care se refera, deciziile pot fi:

 strategice – care vizeaza un orizont larg de timp, se refera la probleme

majore si influenteaza ansamblul activitatii organizatiei sau principalele ei componente;

 tactice – sunt acelea care acopera o perioada de timp de pâna la un an, au ca

obiect unele domenii importante ale organizatiei si influenteaza doar o parte a acestuia. Ele
concretizeaza deciziile strategice.

 curente – sunt foarte frecvente, vizeaza un interval scurt de timp si privesc un

domeniu restrâns al organizatiei.

(d) Dupa numarul participantilor la elaborarea deciziilor deosebim:

 decizii unipersonale – fundamentate si elaborate de o singura persoana

 decizii de grup – sunt rodul conlucrarii mai multor persoane

(e) Dupa numarul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate în:

 unicriteriale – presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pilda costul,
profitul etc.)

 multicriteriale – alternativele se compara prin raportarea la doua sau mai

multe criterii

5.2. Procesul decizional

În mecanismul decizional sunt implicate urmatoarele elemente:

1. decidentul (singular sau de grup)

2. obiectivul (scopurile) urmarit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de actiune

3. variantele (strategiile, alternativele)

4. multimea criteriilor de apreciere a variantelor

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de productie etc.)

economice (profitul, pretul, durata de recuperare a investitiilor etc.)

sociale (forta de munca, importanta produselor în cadrul pietei etc.)

5. multimea consecintelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.

 Analizând fiecare varianta posibila în raport cu fiecare criteriu, obtinem un anumit nivel
al criteriului, numit consecinta (notat aij).

c1 c2 cj cm

v1 a11 a12 … aij … a1m

v2 . . . .

. . . . .

. . . . .

vi ai1 ………. aij … aim

. . . . .

. . . . .

. . . . .

vn an1 ………. anj … anm

6. starea naturii (stari de conditii obiective)

5.3. Instrumente decizionale

5.3.1. Instrumente folosite în elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite si structurate. Ele se
elaboreaza, de regula pe baza respectarii unor reguli si procedee standard, si prin modelarea
matematica de tipul programarii liniare.

Regulile si procedeele standard:

Regula: precizeaza cursul de actiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizarii

proceselor de elaborarea a deciziei si actiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor
rutiniere.

Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate într-o anumita
succesiune.

Organizatiile cu structura birocratica sau management birocratic utilizeaza reguli si

procedee standard (agentii guvernamentale, universitati, scoli si chiar unele firme productive).

Programarea liniara – este operanta mai ales în cazul deciziilor rutiniere referitoare la
problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricatie a unui
produs, alocarea rationala a materiilor prime si utilajelor pe sectii, ateliere etc. Ea ajuta managerii
sa determine cea mai buna alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru
realizarea unui obiectiv cuantificabil.

Conditiile care stau la baza utilizarii acestui model sunt urmatoarele:

a. variabilele modelului trebuie sa fie cuantificabile (în unitati naturale, valorice sau
temporale);

b. relatiile dintre variabile trebuie sa fie liniare, adica o schimbare petrecuta într-o
anumita variabila provoaca o modificare proportionala în alta variabila;

c. relatiile dintre variabile trebuie exprimate sub forma de ecuatii matematice;

d. ecuatiile sunt însotite de restrictiile pe care trebuie sa le respecte variabilele

decizionale;

e. variabilele si relatiile dintre ele sunt cunoscute si controlabile de catre decident;

f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Daca numarul variabilelor si ecuatiilor implicate este foarte mare se utilizeaza calculatoarele electronice.

5.3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor si arborele decizional.

1. Punctul critic – (break-even) – se utilizeaza în deciziile privind prognozarea

profitului, controlul cheltuielilor si determinarea pretului, precum si în unele decizii referitoare
la investitii. El surprinde relatia dintre volumul productiei, pe de o parte, si nivelul costului,
profitului si încasarilor din vânzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alta parte.

Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:

• Costurile fixe, (indirecte sau conventional constante), adica acele elemente de

cost care nu sunt influentate de dinamica productiei: chirii, impozite pe cladiri si
terenuri, asigurari, salariile personalului administrativ, tehnic si de supraveghere,
cheltuieli cu iluminatul, încalzitul cladirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste
elemente reprezinta obligatii ce nu pot fi evitate de catre organizatie.

• Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul

productiei si cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor
prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru productie, cheltuieli cu
ambalarea si transportul produselor finite.

• Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe si variabile.

• Încasarile din vânzarea produselor sau venitul total (pretul unitar multiplicat cu
volumul vânzarilor).
 • Profitul, calculat ca diferenta între încasarile din vânzarea produselor si costul
total.

• Pierderile calculate ca diferenta între costul total si încasarile din vânzari (în cazul
în care costul total depaseste încasarile).

• Punctul critic, respectiv punctul în care costul total si încasarile din vânzari sunt
egale. Punctul critic este cel care marcheaza volumul productiei dincolo de care
firma înregistreaza profit

profit
ct

Qcritic

ct,P

cvar

cfix

pierdere

relati
ile dintre aceste elemente sunt sugerate de figura:
 Fig.8 Pragul de rentabilitate

V = p·Q; Ct = Cfix + Q·Cvar

Punctul de echilibru se gaseste egalând ecuatiile celor doua drepte: a costului total si a
veniturilor din încasari:

V = Ct

pQ = Cfix+ Q·Cvar

De aici, Qcritic =

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul productiei critice,
costurile totale depasesc încasarile din vânzari, ceea ce înseamna ca ne aflam în zona de pierderi,
iar peste acest prag, încasarile depasesc costurile, deci se obtine profit.

Acest instrument trebuie utilizat cu precautie întrucât face abstractie de o multime de factori care conditioneaza marimea
profitului.

2. Matricea rezultatelor

Este un instrument care se bazeaza pe presupunerea ca managerul poate identifica obiectivul dorit si poate preciza
cursurile de actiune alternativa. Are menirea de a ajuta managerul în evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezinta ca o lista bidimensionala de cifre sau simboluri (aranjate pe linii si coloane) care identifica
starile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea si rezultatul fiecarei strategii.

• Starile naturii (N) sau conditiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de
exemplu nivele cererii unui produs în functie de pretul acestuia);

• Probabilitatea (P) producerii fiecarei stari a naturii (suma probabilitatilor este egala
cu 1).

• Rezultatul (Q) corespunzator fiecarei combinatii strategie – stare a naturii. El poate fi

exprimat, de pilda, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capata deci, forma unei valori conditionale (adica, apare doar daca, pentru starea X a naturii se alege strategia
Y).

Determinarea probabilitatilor starilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza carora decidentul evalueaza strategiile pot fi:

a. criteriul valorii asteptate (de expectanta);

b. criteriul rationalitatii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în conditii de

incertitudine);

c. criteriul probabilitatii maxime (pe baza caruia este aleasa starea naturii cu
probabilitate maxima).

Astfel, în cazul criteriului valorii asteptate, decidentul are de calculat valoarea asteptata a fiecarei strategii (V.A.), care este
o medie aritmetica ponderata a rezultatului sau o suma a valorilor conditionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.
 Strategia Starile posibile ale naturii
(cursul N1 N2 N3 … Nm
de Probabilitatea producerii starilor naturale
actiune) p1 p2 p3 … pm
S1 Q11 Q12 Q13 … Q1m
S2 Q21 Q22 Q23 … Q2m
S3 . . . … .
. . . . … .

. . . . … .

. . . . … .
Sn Qn1 Qn2 Qn3 … Qnm
Tab. 1 Matricea rezultatelor

VA1 = p1 ⋅ Q11 + ……. + pm ⋅ Q1n

3. Arborele decizional – se utilizeaza cu succes în situatiile complexe care comporta o serie de decizii, a caror probabilitate
de producere si dimensiune sunt determinate de hotarârea adoptata în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de
rezultatul unui eveniment aleator (a carui probabilitate poate fi însa anticipata).

Arborele decizional se utilizeaza în deciziile de grup, caracterizate de prezenta conditiilor

de risc si incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale
complexe într-o suita ordonata, logica de probleme mai simple. Pe baza solutiilor la aceste
probleme simple se pot deduce solutiile problemei complexe.

Se apeleaza la acest instrument de regula pentru rezolvarea problemelor complexe cu

implicatii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea pretului, extinderea capacitatii de
productie, introducerea în fabricatie a noi produse, achizitionarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea sanselor, riscurilor, obiectivelor si câstigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri si linii. Nodurile reprezinta momente
decizionale: cele care reprezinta deciziile în conditii de certitudine au forma patrata, iar cele ce
sugereaza deciziile în conditii de risc sau incertitudine au forma de cerc. Liniile reprezinta
activitatile sau alternativele posibile.

Constructia arborelui decizional presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a. definirea problemei decizionale si a evenimentelor principale care conditioneaza

probabilistic consecintele decizionale ale fiecarei alternative;

b. reprezentarea grafica, sub forma unui arbore stilizat, cu un numar variabil de

ramuri;

c. determinarea consecintelor aferente fiecarei alternative, pe baza probabilitatii

aparitiei si producerii evenimentelor respective. De regula consecintele îmbraca
forma costului, profitului, ratei rentabilitatii.

d. stabilirea probabilitatii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul

metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimarii subiective a
managerilor sau a unui grup de consultanti);
 e. calculul sperantei matematice a fiecarei consecinte si alternative decizionale,
utilizând formula:

f. alegerea variantei optime, prin compararea sperantelor matematice. De regula,

alternativa cea mai favorabila este cea cu speranta matematica cea mai mare.

5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Rezolvarea problemelor putin structurate si nestructurate presupune gândirea “laterala” care încurajeaza identificarea si
punerea unor noi probleme, si deci, gasirea de noi solutii. În aceste cazuri se valorifica creativitatea, abilitatea si capacitatea
managerilor de a vizualiza, prevedea si genera idei noi.

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaza, se codifica, se pune la dispozitia unui utilizator
o expertiza umana de cea mai înalta specializare si se amplifica aceasta expertiza prin capacitatea de memorare si
procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:

1. Baza de cunostinte - tot ceea ce înseamna eruditia, iscusinta unui mare specialist. Ea este stocata sub forma de
reguli “daca - atunci” si de scenarii.

2. Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentata de utilizator

si permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.

3. Motorul de inferenta (procesorul) – alege cunostintele si informatiile necesare rezolvarii

problemei, pentru construirea unui rationament care sa conduca la solutii.

4. Mediul sistemului, cuprinde doua module: a) modului “interfata” care achizitioneaza

cunostinte în vederea îmbogatirii sistemului; b) modului de explicare, care permite
nespecialistului sa urmareasca drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplica problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea
de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a
carui traducere acceptata este cea de „asalt al ideilor”) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica
Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom – Yetten – Jago etc.

Creativitatea si rolul ei pentru management

Exista o serie de concluzii elaborate în urma cercetarilor de specialitate:

 fiecare om normal este un creator potential;

 capacitatea de creatie a unui individ variaza între anumite limite;

  rutina si prejudecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare;

 aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire;

 capacitatea creatoare se dezvolta mai bine într-un mediu social favorizant;

 capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale;

 cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a unei

persoane.

Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde în procesul de crestere. La 5 ani, 90% din copii au
potential creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potential. Totusi, peste 60% din marile
realizari ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizatie, pentru un manager, trebuie sa fie folositor în luarea
deciziilor si în alte activitati ale organizatiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizatiei.
Exista doua tehnici mai des folosite de stimulare a creativitatii, si anume Brainstorming-ul si Sinectica, însa numarul
variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnica folosita pentru stimularea creativitatii, pentru gasirea unor
idei, alternative noi si imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esenta brainstormingului – metoda elaborata de Alex Osborn în 1939 – consta în separarea

intentionata a actului imaginatiei de faza gândirii critice, obiective, rationale. De aici si-a
dobândit oa alta denumire si anume cea de metoda a evaluarii amânate (de suspendare a
evaluarii). În fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima faza
se accepta neconditionat toate ideile.

Pentru aceasta, sase, pâna la doisprezece indivizi sunt reuniti pentru gasirea, dezvoltarea
unor solutii la o problema. Sesiunea decurge într-o atmosfera amiabila si se recomanda ca
membrii alesi sa aiba pregatiri diferite, pentru ca problema sa fie analizata dintr-o varietate de
perspective.

Regulile de baza pentru o sesiune brainstorming sunt:

1. Participantii sunt încurajati sa propuna idei chiar nastrusnice, extreme (se

urmareste cantitatea ideilor);

2. Participantii sunt încurajati sa dezvolte sugestiile facute de ceilalti.

3. Participantilor li se interzice criticarea ideilor celorlalti;

4. Întâlnirile trebuie înregistrate pentru pastrarea ideilor formulate;

5. sedintele trebuie sa dureze între 20 minute si o ora pentru o eficienta maxima.

6. Problema în discutii trebuie sa fie rezolvabila.

Scopul brainstormingului este stimularea gândirii libere prin înlaturarea amenintarii inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit în publicitate, reclama, dezvoltarea noilor produse si alte

situatii decizionale complexe. Desi brainstormingul este cel mai adesea aplicat în cadrul
grupurilor, unele cercetari sugereaza ca brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.
 Compania americana Can a folosit tehnica sedintelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe
care le-au cauzat ratele înalte ale dobânzilor, inflatia si grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de sase
“combatanti” care se întâlneau o data pe saptamâna pentru a dezvolta, a gasi variate solutii. Solutia lor finala a
fost sa fie vânduta partea din companie care se ocupa de hârtie (aproximativ 25% din companie) si sa foloseasca
banii pentru a achizitiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de
asigurari. Comisia a stabilit ca pentru a ramâne pe piata puternic concurentiala a hârtiei erau necesare investitii
suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurari pe de o parte, era profitabila fara a necesita fonduri
aditionale. Prin brainstorming, a solutie unica ce poate nu s-ar fi adoptat niciodata, în alte conditii, a fost
îmbratisata.

Sinectica – înseamna a pune împreuna elemente diferite si irelevante.

Metoda se mai numeste si metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o câtiva ani la mai
multe firme din America). Este o varianta a brainstormingului.

Grupul este de minim 3 persoane si maxim 6, conduse de un lider care lucreaza fata în fata cu un specialist, ceilalti membrii
fiind pe lateral.

Membrii sunt de specializari diferite si temperamente diferite (se

recomanda 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist
etc.- dupa natura problemei în discutie).

Sinectica se bazeaza pe urmatoarele postulate:

- existenta mai multor faze în procesul de creatie, stari psihologice succesive;

- cunoasterea acestor stari si faze permite cresterea puterii creatoare a individului sau
a grupului;

- aspectele emotionale si irationale sunt considerate mai importante decât aspectele

intelectuale si rationale.

Sinectica acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, în special elementul euforic constatat la
întrezarirea unei solutii.

În procesul de creatie Sinectica utilizeaza urmatoarele mecanisme operationale:

1 – transformarea neobisnuitului si noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;

2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobisnuite prin schimbare, inversare,

modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)

N.G.T. presupune o întâlnire formala a membrilor grupului decident, dar fiecare îsi expune
ideile personale fara afi influentat de restul grupului. Influenta grupului este considerata un obstacol
în discutiile deschise si în elaborareadeciziilor.
 1. Fiecare membru asterne pe hârtie ideile lui în legatura cu problema discutata si
solutiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consulta între ei.

2. Fiecare membru prezinta grupului, câte o idee în fiecare runda de discutii.

3. Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fara mentionarea numelui celui ce le-a
generat.

4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea si evaluarea lor.

5. Ideile sunt ordonate dupa o scala a preferintelor fiecarui participant, decizia finala fiind
cea cu punctajul maxim.

Tehnica Delphi

Este asemanatoare cu N.G.T., cu diferenta ca aici membrii nu se întâlnesc fata în fata pentru elaborarea deciziei.

Dupa identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugati sa ofere solutii
potentiale prin completarea unui chestionar. Raspunsurile la chestionare sunt comunicate
membrilor, tot individual, dupa care urmeaza o noua runda de discutii, si procesul continua pâna
când raspunsurile reflecta consensul sau o solutie potentiala a problemei.

Daca membrii grupului îsi exprima optiunea prin vot, solutia aleasa va fi cea rezultata din
însumarea voturilor.

Tehnica notarii ideilor din timpul somnului este o metoda care se

bazeaza pe premisa ca imaginatia este eliberata în timpul somnului de
orice constrângere sau inhibitie. În masura în care o persoana este
preocupata de solutionarea unei probleme, este posibil ca o solutie
deosebita sa apara sub forma unor vise.
Reuniunea Phillips 66

Este considerata tot o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor
echipe functionale, formate din câte 6 persoane, numarul participantilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6
persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numarul persoanelor participante este mai mare de 12, structura si organizarea
grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) si modul de desfasurare în doua faze: discutia pe grupe si
dezbaterea în plen.

Concasajul – este o tehnica recomandata de mai multi autori si consta în “spargerea”

problemei în elementele sale componente si înscrierea lor într-o matrice de analiza. Fiecare este
supusa unui sir de întrebari înscrise într-o grila de cercetare (întrebari de tipul cum? ce? de ce?
când? unde? cine?).

Prelucrarea raspunsurilor la aceste întrebari pot genera noi alternative pentru componentele
problemei astfel încât, prin recompunerea întregului sa rezulte solutii cu totul noi, inedite.
PROCESUL DECIZIONAL
Definirea şi tipuri principale de decizii.
Procesul decizional: definirea problemei, formularea restricţiilor şi
criteriilor, identificarea, evaluarea şi compararea soluţiilor posibile, alegerea
alternativei optime, implementarea deciziei, controlul şi evaluarea
rezultatelor.
Factorii ce influenţează procesul de adoptare a deciziei: calităţile şi
capacităţile managerului, mediul de luare a deciziei, interdependenţa
deciziilor adoptate, consecinţe negative, bariere informaţionale, atitudinea
personalului.
Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri
Nominale (Experţi). Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi
dezavantaje.