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    162 PARTE | ORGANIZACION Cuando ya se cuenta con una estructura orgarzacional, los gerentes necestan enconvar gente que ‘ocupe los puerto de trabajo que han creado 0 retirar a personas de esos puestorsilaecreunstancae silo requieren.¥ al igual que la que UPS ests experimentand, es necesari relutr,seleccionary eo: pacitaral personal para que desempene sus labores de manera efcientey acs. Agu es donde enta Ia administracin de recursos humanos (ARM) Estas una tarea importante que implica tener|a cant dad correcta de personas en el momenta y el ugar adecuados. En este capitulo, veremos el proceso que los gerentes emplean para lograle. Ademis, estularemos algunes de los problemas contempo- rineos relacionados con la ARH que los gerentes enirontan, GQUE ES EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y QUE LO INFLUYE? La celdad de una organizacién est dsteminad en gran pare por I calidad de su personal El éxito de la mayora de as organiaciones depende de encontrar empleados que pose las abides ness par realizar com Exitos areas aque levarén a logo de las metas esratgias dela empresa. Las decisoneseati- vasa le adinistacin de recurs humancsy contatacion de perma son crucial para garatizar quel organizacin conratey conserve @ las personas corrects Algunos de ustedes pdian pensar: "Desde luego, las devisiones reltvas al personal son in- portintes, Pro acaso la mayera de tales deisonesno sn tomas por personas ge mansjn tspeciicament las custones de recursos humans?” Eso es verdad, en muchas organizacions, ‘aris actividades agrupadas bajo el ubto adminsocién de recurses huranos (ARM) Isreal Za especialistas en a materia en oto casos, estas actividades se sobootatan a empresas nio- ales o globes Sin embargo, no fods los geretes tienen personal administeativ de ARH que Jos spoye, Por ejemplo, mishos gerentes de pequeias empress, seclen realizar sus conraior nes sn ayuda de especilisas en ARH. Tnluso cn ls grandes orzaizaciones, los gereates pat cipan en el echtamiento de los aspirates, la revision dela solicitudes de empleo las enrevieas 4 os salicitans, la orenacin a los noevs empleados, la tome de deisiones sobre la capacita- cién a empleados, a evaluacion de su desempefio y en brindarles orentacion profesional. Por tanto, sungue ina organizacin evens con personal administra pars la ARH, todo gente pa ticipa de algin modo en las decisiones relativas a los recursos humanos dentro de su unidad El eundro 7-1 rmesta los componentes clave del proceso de ARH de una organizacin Presenta ocho actividades (ls recuadros aules) que, ss ealizan dela manera adecuads,pro- potcionarin ala organizacisn empleados competents y de alto dsempefio que sean capaes de rantene ese nivel de desempoo a larg pazo Después de habe establecido la estate de une organizacién y de que se ha definido su estructura, es momento de agregar ala gente. Esa es una de as funciones mds cuciales para la ARH y una de les razones por In que ha aumentad In imoporancin de los gerenes de revursos hmaros para una oganizaign Las primera tres actividades del proceso de ARH constituyen do que ea la plaeacién del personal: edicién de personal através del resuteminte, adelgaza- riento organizacional mediante redvcciones de personal, yseleccién de personal. Cuando s© tjecutan de ln manera adecuada, estos pasos conducen ala idenificaciny sleccin de em- plesdos competentesy ayudan las oginiraciones a mstrilizar sus metas etatzicas. ‘Una v7 elegdo cl personal competent, es necesario ayudar a adaptrse ala orgoniza- cién ygarantizar queso habilidadesy conocimicnolaboral se maniengen al di, En el proceso de ARH, estas dos atvidades se logran através de oienacin ycapacitaién, Los times pa- $0 en el proceso de ARH estin dsehados para identifica las metas de desempefo, corregir os problemas de desempefio s fuera necestrin,yayadara fos empleados a mantener alto nivel de desempeio a o larg desu vida aborl, Ente ls actividades implicadas en ests pasos se encuentran In evaluaciGn del desempetoy la asignacion de compensacionesy prestaciones. ‘ARH tambigncomprende cucstionsrelativsa la seguridad y sald de los empleados, pero en ste libro no abordaremos esos temas Observe en el reeuadro 7-1 que todo cl proceso est infuida por el entomo extern “Muchos de los factorespresentadosenel capitulo 2 afetan directamente a todas las prctcas escribir los componentes ave del proceso de acministracion de recursos hu manos einfluen= as mportantes ‘sobre ese proceso. CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 163 Cer See CURA M Sor re Cars ene tosy capacidades coer) Empleados competentes | Ror rer cic rerer ere Sone | ae administrativas, pero su efecto se percibe mas en Ia administracién de los recursos humanos de la organizacién porque cualquier cosa que le suceda a una organizacién influird, en Glia ins- tancia, en Io que les suceda a sus empleados. Asi que antes de revise el proceso de ARH xs ‘minaremos una de las principales fuerzas del entorno que lo afectan: el entoma jutidico en lo ‘general, y la legislacin laboraly sobre diseriminacién en lo particular. ~Cual es el entorno juridico de la ARH? Las pricticas de ARH estin regidas por eyes que vatian de un pais otto. Dentro de eads pais, las regulaciones federal, estatales o municipales tienen una influencia de mayor aleance sobre pricticas especificas, En consecuencia, resulta imposible proporcionar equ‘ toda la informacién necesaria acerca del entorno regulator relevante para cada quien. Sin embargo, como gerente, ‘a usted le serd importante conocer lo que puede 0 no haver en tGrminos juridicos. ‘administraeién de recursos humanos (ARH) Fruncin dla ante vl a conten, capaciog motvary conserva’ enplandos competenes 164 PARTE | ORGANIZACION Coo aNO DESCRIPCION Ley do remuneracion equtatva 1988 Protbe las dorencas salaees hasadas enol gener. Ley de derechos cies, Tho i 1964 fetormada_Prohbe la cscrminacion basada en la vaza, el color de a on 1872) iol, a rigén, ol rigon nacional ool génor. Ley de dsceiinacién por edad en el eo 1967 fwformada Probe a efcrimnackén contra empleedos mayors ce 40 on 1978) ares, Loy do ohabitaeién vocacional 913 Protibo la ciscriminacién a causa do dscapacidades thicas 0 mortals Loy do ostacounidonses con iseaoacidacos 1990 Pronibe la csciminacén conta porsonas con signa capaciiad o enenredades crevices también exige cu ‘aleamor'o se adeoten lo ugaos pera uso de estas porsanas, Compensaciones y prestaciones a pee pe Ley de adaptacién del trabejadory oticacién 1900 Exige alos patrones con més de 100 empleados que avsen de recsoaciacion con 60 diss de antcjpacién spore algin despdo masiva o cere de las talaciones Ley de susencias por motvos mésioos y 1998, Enlas exganzaciones con 50.0 més enpeados, permite a ‘anes ‘mpioado ausontarea hasta 12 samanas sin goce de suekdo da ao por razones meédicas 0 families Ley de responsablicad y rersforercis del seguro 1996 Peete ls ranserenc dl seguro labora de un empleado & més obo. Ley de pago justo Lily Ledbetter 2009 Cambie @ tino de presoripoin dl derecho a intrponet {una domanda por ciscrimnacién sail hasta 180 das as ‘cada pago recs. Salud y seguridad Ly do salud y sogridatocupaconal (OSHA, 1970 Eslabloco oslindas obigalorios y Go sadn es or sus gis on nals) orgenesconss. Ley de privacidad 1974 CConfore a los ampleados 0 dorocho a examina os erchvos del personaly cartas do rtorencia. Ley de reconeliacion prosupuestara 1985, Exige una cobertara de sal (pags oo: 8 empeada) que consoidada (COBRA, por aus silas on ngs) conte a pate do la tormnacién contractual ECUALES SON LAS PRINCIPALES LEVES ESTADOUNIDENSES QUE AFECTAN LA ARH? Desde ‘mediados de la dgeada de 1960, el gobierno federal de Estados Unidos ha ampliado en gran me- ida su influencia sobre Ia ARH al promulgar varias leyes y reglamentos (vea algunos ejemplos en el cuadro 7-2). Aunque no hemos visto que se promulguen muchas leyes en el Ambito federal, si se han aprobado muchas leyes estatales que regulan las disposiciones de las leyes federales. Por ejemplo, en la actualidad, en muchos estados es ilegal diseriminar a una persona en virtud de su orientacidn sexual, Por ende, ls patrones se deben asegurar de que cexistaigualdad de oportunidades laborales para los solicitantes de empleo y para los empleados actuales. Por ejemplo, se deberdn tomar las decisiones concemientes a quién contratar 0a qué cempleados elegir para integrar un programa de eapacitacién gerencial sin importar la raza, el sexo, la religin, la edad, cl color de la piel, cl origen nacional ola discapacidad. Pueden ocutrir cexeepeiones sélo en casos especiales, Asi el departamento de bomberos de alguna comunidad puede negar el empleo a un solicitante que esté confinado en una silla de rueéas, pero si Ja misma persona solicita un trabajo administrativo, como despachador del departamento de la estacién de bomberos, ladiseapacidad no podti esgrimirse como razén para negarle el empleo. [No obstante, ara vez los casas reales son asi de contundentes. Por ejemplo, las leyes laborales| protegen a la mayoria de los empleados cuyas ereencias religiosas les exijan vestir de cierta ‘manera —con tinicas, camisas largas, cabello largo, ete.—. No obstante, si la vestimenta pudiera resultar peligrosa o insegura en el lugar de trabajo (p. ¢j.: cuando se debe operar ‘maquinaria), una empresa podria rehusarse a contratar a la persona porque ésta no adoptaria un cédigo de indumentaria segura CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 165 130 Munstorborg fue pianero on ol campo dea pscologiaindustaly jeneraimente 20 le recanace por haber'o creado” * Como admrador de Frederick W. Taylor y del movimiento de la adminstracién cinta, Munsteraerg sostwve que “Taylor plates las cugerenc'as mis valosas ‘que na se pueden igneraren el munda industrial”. Basado ers los abe. Js de Taylor, Munsterberg enfata6 “la importancia de utizar de ma era ecient alos trabsjadores para lograr Ia produecisn econdmica’ Sus imvestigaciones y trabajos para demostrar maneras en que las org riacones podiian mejorar su desempefo el bienestar de sus empl ‘9s fueron fundamentals en elnaciente campo de adminievacen de Principis al igo x nla actuaided, aa psicalog’s orgaizacianal ndusvial see define como e! estudio del lugar de trabajo, Les psicéloges organizacionales ndustrales uthzan ls princpios y dieses centlicas para generar co rocimientos sobre cuestiones relacionadas con el lugar de trabajo. (Consulte el sitio de la Society for Industral and Organizational Psychelogy (SIOP) en wensiop or) Esta sociedad estula dversos te pasado al presente 9. 4 trabajo a evahnci6n del desompoe, las ompensaciones, el equ bri entre vida personaly vabajo, las prucbas de stuaciones de rabajo, ia capactacién a empleados, a legislaciSn labor, el recutamientoy la seleccién de personal, et. Su invesigacisn ha contibuide en gran me- ‘ida al campo que ahora conacemas coma aciministracion de recursos hhumanes. Y tede este gracias a los vabsjes pioneros de Huge Munsteroorg Piense en: + {Por qué s imaortante estudiar centficarente el lugar de trabajo? + {Consider usted que en la actusdad es mis fl estucircientticn rants el ugar de vaso de lo que fue enla época de Munscerberg? Por qué si per aus no? + {Céma ha contribu la psiclogiaerearzacionalindusvial ala ARH? + Visite al sitio web da le IOP Encuentra Is seccin para eetudiantes ol anslss dol audmacor eal de os psieslogos orgaizacionaes indus ‘ales. Enna sta con vifetas, elsbore un resumen sobre uno de los les indvielulos xaminados. ‘mat organzacionales come el desempefia labora el ands del puesta poy Al intentar equilibrar “Io permitidoy lo prohibido” de estas leyes se suele cacr en el mbito de los programas de accién ofirmativa. Muchas organizaciones que operan en Estados Unidos tienen programas de accin afirmativa para garantizar que sus decisiones y prticas mejoren el ‘empleo, la actualizacin y la retenci6n de os miemiros de grupos protegidos como son las mi norias y lus mujeres. Estas organizaciones rechazan la digcriminacin y buscan activamente ‘mejorar el estatus de los miembros de grupos protegidos, Los gerentes estadounidenses no son completamente libres de elegir a quién contratan, as ‘o despiden. Aunque estas regulaciones han ayudado en gran medida a reduc la diseri- ban reducido Ia diserecionalidad de ‘minacién laboral y las précticas laborales injusts, ‘am ls gerentes con respecto a las decisiones de ARHL {LAS LEYES RELATIVAS A LA ARH SON LAS MISMAS A NIVEL GLOBAL? Las leyes de ARH no son las mismas a nivel global, Es necesario conocer Ia legislacion y las regulaciones aplicables cen cada localidad. Veamos algunas de las legislaciones federales de paises como Canadé, México, Australia y Alemania. Las leyes canadienses relativas a la ARH guardan una gran semejanza con las de Estados Unidos, La Ley canadiense sobre derechos humanos prohibe la diseriminacién por raza, reli= ion, eda, estado civil, exo, discapacidad fisica 0 mental, uw origen nacional. Esta ley rige las pricticas através de todo el teritoriocanadiense. Sin embargo, el entomno relative a la ARIT en ‘Canada es un tanto diferente del de Estados Unidos porque el canadicnse se caractriza por una ‘mayor descentralizaciOn legislative hacia el nivel provincial. Por ejemplo, la discriminacién en virtud del idioma no esté prohibida en ningtin lager de Canadé, salvo en Quebec. En México, es mis probable que los empleados estén sindicalizados que en Estados Unidos. Las cuestiones laborales en México estin reguladas por la Ley Federal del Trabajo. Una de sus rogulaciones a la contratacién estipula que un patrn tiene 28 dias para evaluar el desempedo a boral de un nuevo empleado. Después de este periodo, al empleado se le oftece seguridad labo- ra y su despido es difieily costoso, Quienes infringen la Ley Federal del Trabajo estin sujelos a ppenas severas, como lo es una accién penal que puede resultar en cuantiosas multas e ineluso sentencias de pris para los patrones que no paguen, por ejemplo, el salario minimo, En Australia las leyes contra la discriminacion no se promulgaron sino hasta Ia década de 1980, yporlo general gitan en tomo ala discriminacién y la accimafiemativa para las mujeres. Sin programas de accién afmativa Progra par gua qu a decsensyprictes retencign ae ls mismbror ce grupos prsegior 166 PARTE | ORGANIZACION embargo las oportunidades de género para las mujeres australianas parecen estar muy atrasadas con respecte a Estados Unidos; y en Australia une parte significativa de la fuerza laboral est sin- Gicalizada, Este porcentaje superior de empleados sindicalizados explica la gran importancia que than cobrado los especialistas en relaciones industrales en Australia y el reducid control de ls ge- renes de linea sobre las cuestiones laborales en el gar de trabajo. No obstante, en 1997 Australia reformé su leislacin labora c industrial con el fin de aumentar Ia productivided y roducir el po- der de los sindiatos. La Carta de las relaciones en cl lugar de trabajo otorga alos patrones mayor Aexibilidad para negociardirectamente con sus emapleados sobre salrio, horarios y prestaciones ‘También simplifica la regulacion federal sobre las rlaciones entre empleados y gerencia, ‘Nuestro ejemplo final, Alemania, es similar ala mayoria de los paises europeos occidenta- lesen lo que se refiere a pricticas de la ARH. La legisacién alemana exige alas empresas que practiquen la participacién representativa, cuya meta es redisteibur el poder dentro de la orga nizacién, para lo cual se coloca al empleado en una situacién de mayor igualdad con respecto alos accionistas y gerentes, Das de las formas mas comunes de partcipacin representativa son. las consejos laborales y los representantes en el consejo. Los consejos laborales vinculan a los cmpleados con Ia gerencia. Son grupos de empleados nominados o electos @ quienes se debe consultar cuando la gerencia tome decisiones que involucren al personal. Los representantes {en el conseje son empleados que ocupan un asiento en el consejo de directores de Ia empresa y representan el interés de los empleados de la empresa, ~COMO IDENTIFICAN Y SELECCIONAN LOS GERENTES A LOS EMPLEADOS COMPETENTES? ‘Toda organizacién necesita gente para realizar el trabajo por el que la organi zacidn esté en un negocio, cualquiera que este sea, ;Cémo consiguea las orga nizaciones a estas personas? Y lo mas importante, ,qué pueden hacer para ase- gurarse de conseguir gente competente y talentosa? La primera fase del proceso de ARH impliea tres tareas: planeacion del empleo, reclutamiento y adelgazamiento de la organizacién, y selecciin de personal ‘Analizar las tareas asociadas con identifica y elegir emplea- éQué es la planeacién del empleo? Las nuevas empresas de internet de todo Silicon Valley estin compitiendo por el talento ahora que empresas mis consolidadas como Facebook, Twitter y Zynga estin buscando agregar em= pleos a medida que su negocio continue ereciendo, Durante la ltima recesin econdmica, Boeing recorté mis de 3000 empleos, a mayoria pertenecientes a su unidad de aviones comer- ciales. Durante la misma época, agreg6 106 empleados a su unidad de defensa y esté buscando varios cientos ms.* A igual que muchas organizaciones, estas nuevas empresas y Bocing estin hhaciendo malabares con la oferta de recursos humanos para cubrr la demand, La planeacién del empleo es el proceso por el cual los gerentes se aseguran de tener el ni ‘mero correcta y el tipo de personal adccuado en el lugar y el momento correctos, gente que sea capaz de llevar a cabo de manera eficiente y eficaz las tareas que ayudarin a la organizacién a lograr sus metas generales. Por tanto, laplaneacién del empleo traduce las metas y la isin de la organizacién en el plan de recursos humanos que permitié ala organizacion lograr esas me~ tas. El proceso puede condensarse en dos pasos: 1) evaluar los recursos humanos actuales y las necesidades futuras de recursos humanos,y 2) desarollar un plan para cubrir tales necesidades ZCOMO REALIZA UNA ORGANIZACION LA EVALUACION DE SUS EMPLEADOS? Los {gerentes comienzan por revisar las condiciones uctuales de los recursos humanos. Fsta revis suole realizarse para generar un inventario de recursos humanos. En la mayaria de las organizaciones es fleil generar este inventario gracias a los formatos Tlenados por cada cempleado, Tales inventarios contienen e! nombre, la edueacién, eapacitacién, empleo anterior, {idiomas hablados, capacidades y habilidades especializadas de cada uno de los empleados dela organizacién. Fste inventario permite a los gerentes evaluar con qué talentos y habilidades cuenta la organizacion, Ova parte de la evaluacién del estado que guardan los recursos humanos es el anes puesto de taba, Si ien cl inventario de recursos humanos consiste en la compilacin de infor- CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 167 ‘macién para la gerencia sobre las eapacidades de cade empleado, canis del puesto de trabajo es més importante. Suele requeir un proceso largo porque comprende los fu- {os de trabajo e identifica habilidades y comportamientos necesarios para cumplir con cada uno de los puestos de trabajo de la organizacién. Por ejemplo, que hace un repor- {ero internacional que trabgja para el Wall Street Journal? ;Qué conocimientos, habili- dades y capacidades minimas se necesitan para cl desempeto adecuado de este trabajo? {.Cémo se comparan los requerimientos laborales para un eportero internacional om los 4d un reportero nacional o con los de un editor de periédicos? El andisis del puesto de trabajo puede responder estas intertogantes. Por iltimo, el propésito del andlisis del a . ror Peete ie common i ayy |i indispensables para realizar con éxito cada trabajo. Esta informacion se utiliza para de- satrollar revisar las descripciones y especificaciones de cada puesto de trabajo. Una deseripeién del puesto de trabaje es una declaracién escrita que detalla en qué con- siste el empleo —las tareas de quien ocupa el puesto, como y por qué se llevan a cabo—. Por lo ‘general, comunica el contenido del puesto, asi como el entoro y las condiciones del empleo La especiticacién del pueste de trabaje menciona las calificaciones minimas que una persona debe tener para realizar determinado trabajo con éxito. Se enfoca en la persona e identifica el conocimiento, ls habilidades y acttudes necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz La descripeién y Ia especificacién del puesto de trabajo son documentos importantes cuando los gerentes emprenden el proceso de reclutamiento y selecei6n. Por ejemplo, ladescripcign del puesto de trabajo se puede utilizar para deseribir el trabajo a los posiles solicitantes. La espe- cificacién del puesto de trabajo mantiene la atencidn del gerente en I lista de ealifcaciones ne- cesarias para que el interesado realice un trabajo y lo ayuda a determinar silos solcitantes es= ‘in calificedos. Ademés, contraiar personas con base en Ia informacién contenida en esos dos documentos ayuda a garantizar que el procese de contratacién no discrimina 2COMO SE DETERMINAN LAS NECESIDADES FUTURAS DE EMPLEADOS? La direecién estratégica de la organizacién determinari las necesidades futuras de recursos humanos. La demanda de recursos humanos (empleados) es resultado de la demanda de los productos 0 servicios de la organizacién. A partir de la estimacién del ingreso total, los gerentes pueden intentar establecer el niimero y la combisacidn de gente que se necesitan para aleanzar tales ingresos. No obstante, en algunos casos, la situacién puede invertirse. Cuando se requieren hhabilidades determinadas y la oferta de éstas eseasea le disponibilidad de los recursos humanos necesarios determinard ls ingresos. Por ejemplo, los gerentes de una cadena de lujosos eentros de vivienda asistida para jubilados que encuentren abundantes oportunidades de negocio vers limstados sus crecientes ingresos por la posibilidad de tener que contratar personal de enfermeria calificado para cubrir las demandas de los residentes (En Estados Unidos las condiciones legales tienen un gran impacto en los negocios de fal forma que estar en el negocio del sector salud ‘implica una gran responsabilidad frente a la sociedad porque es la vida de las personas y su patrimonio a quienes se les da el servicio). No obstante, en Ia mayoria de los casos, las metas ‘organizacionales generales y el prondstico del ingreso resultaate ofiecen mayor informacién para determinar los requerimientos de recursos humanos de la onganizacin Después de evaluar tanto las eapacidades actuales como las necesidades futuras, los geren~ tes pueden estimar la eseasez, tanto en nimero como en tipo, y salar la dteas donde la orga- nizacién tiene mas personal del que necesita. Pueden desarrollar un plan que combine tales es- timaciones con los pronésticas de oferta futura de mano de obra. La planeacién del empleo no consejos laborales Inventarlo de recursos humanos riper ae emplessororsnadoseaactor a quienes se debe contutar_ Informe que corsene frome a ‘longo geanc ore aecsiores que volueren a personal tclucacon capactacin, omples anterior representantes en el console \ctomashabasos, eapaciaes ieee etepe cece res ceed Enpleador que ocupen un arena en el cnseo de drectores da ‘nprayeperenan al nterds de los empaads den emprom,_F mplendor dee orgnizaién, planeaclén del empl ‘andiisis del puesto de trabajo Proceso pore cull gerntes ze aseguan de tener lnimerecorecioEvaluacén que define los puesto de Yyelspa de posors agacinoa on ellugiry slmomensacorecoe, absjoy es corporimientosnecesais ‘gente que sa copa de levers cabo da manera ect yefcalat para comply sus equerimientos 15s metas generale 3M Company nace un uj constants oe tlensfcore ingen eros creator hacia =2 ‘rgeizacin para lograr su meta de vera Isinrovacéntcnotgiea, Er un afo nom IM contnta varios Genes de Cencsy “experts bergen. Pao de crea ra rests de emplesdor en eror camo, 3M eleva un pan para eabasece sera de contieos Parte oe pn canst ‘trun programs este que ste los tesutantes de bachileratos plas» tee cerprstiva el 3M, en donde aprenden Ineestgecores de a empress deseripelén del puesto de trabajo Declaacisnexrta que eels on qué conse erpes, ‘especiicacién del puesto de trabajo. Declarseibn eserta que mencions ls ca fesconesmininae que un persons fettuces por eles extsamente un eleminade taba, 168 PARTE | ORGANIZACION sélo gufa las necesidades de personal actuales, sino que también proyecta las necesidades futu- ras y la disponibilidad de empleados. 2Cémo reclutan las organizaciones a sus empleados? ‘Una vez que los gerentesconocen sus niveles actuales de personal —excesivoso escatos — pueden comenzar a hacer algo al respecto. Si exsten vacates, pucden liar la informacin reunidaa tea ‘vis del andlisis del puesto de trabajo como une guia para ica el proceso de reelsamiento —es decir, localiza, identifica yatrac solctantescapaces—. Por ora pate, sla planeacion del ert- pleo indica un exces es posile que lo geentes open por reducirsu oferta de empleos dentro de Jnorganiacin einiciar actividades de reesruturacino adlgazamieno de a organizacin, DONDE RECLUTA SOLICITANTES UN GERENTE? Los solicitantes de empleo pueden encontrarse ten distintos lugares, como en internet. I cuadro 7-3 puede servir de guia, Lafuente que se wilice {debe reflejar el mercado labora loca, el tipo o nivel del puesto, y el tamaio de la organizacién. Qué fuentes de reclutamiento tienden a producir solicitantes superiores? La mayoria de ls estudios la encontrado que las recomendaciones o referencias de los mismos empleados suelen produit los mejores soicitanles,° La ra7én? En primer luger, los solicitantes referidos por los empleados ya han sido seleccionados por éstos. Debido 2 que quienes los recomiendan, cconocen tanto el trabajo como a la persona que recomiendan,tienden a recomendar a los mejor califieados.® Segundo, como los empleados actuales sucfen sentir que su reputacién en la ores nizacién estd en juego por la recomendacién otorgada, tienden a recomendar a alguien sélo ‘cuando tienen Ia sufieiente confianza de que no los har hacer quedar mal. No obstante, los ge= rentes no siempre optan por el solicitante recomendado porque es muy probable que tales refe- rencias no aumenten le diversidad y su mezela de empleados. zCémo maneja un gerente los despidos? Nokia recorta 7 mil empleos de su fuerza labora (cerca de $% de su fuerza labora total) Panasonic, el mayor productor japonés de aparatoselectonicos ée consumo, recora 17 mil em- pleos con el fin de “adaptar su negocio al cambiante entorno global”. MySpace despide a 500 éempleados, lo que representa une reduecién de 47% de su plana labora.” Fn la década pasade, yen especial durante los tiltimos dos aos, Ia mayoria de las orgai zaciones, asi como muchas dependencias gubereamentales y pequefias empresas, han sido obli sgadas a reducirsu fuerza labora o reestucturar su composicin de habilidades, El adelgaza- riento de la onganizacién se ha convertido en una estategia muy importante para hacer frente alas demandas de un entomo din. CU EES ey FUENTE VENTAIA DESVENTAJA Bosquedse inter Bap cost; aumento de la moral delos empleacos; Oferta imtada; quza no surente a les solctartes esti famierzads can fa ‘roporcién do omploados do grupos organic. protegdos, Anuncios ‘Ampla dion quo so puode onfocara grupos Gonora muchos soietantos poco espectoos calico. Referencias de emplescos Conecrnionto sobre orgaizacién proparcionado Quiz no inoremente la versidad y mezcla ‘Agencias pabicas de ‘alocscion ‘Agencias prvadas de calorscion CColocacion escolar ‘Servicios airs tamporales ‘Arrendamionto de erpleasos y Ccontatistas indopencsontos, Poros ensleados actuals: puede gonerarbuencs de enpleados, soars debido a que una buera reisencia roti a quon ecomenda. Senco gratuito © con un costo sindieo Los sofeiantos tendon a sor mens hnébies, aunque existan slguras hébies. ‘Amplios conratos; evolicién culdadosa: so salon Alto cost ‘forge gararias a corto paz. Cuerpo de solctantes grande y centaizad, Linitadas a pusstes do nics sis. Cube necesidades tormporaes. Costes, Cure necesigaaes temporal poro que suelen sor Poco compromso con una orpaniacién on ara proyectos més espectcos y de largo sazo. _asuntos no eats al proyecto en tune. CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 169 LEE ened Poo oP cION DESCRIPCION Las vacantos creadas por rothosnorralos0 nunc yluntaias no so vuole a cube Los empleados ge raiferen ya sea de manera lateral o descendent: por lo ganeal no educa los costo ro puede reduc los desequibrios oferacemanda dono de a organiza, ‘Somanas laborales recicitas Que los empleados abajo tempos pacialesaplcando reddas como reduc el rimoro de horas leborablas ala semara, compari emplaos 0 permisos do ausenca sin goce de suid. lublaciones anicizadas —_Oteoerincentwos a empiados de edad avanzada 0 mayores para que sa jublon antes da su fecha rormal oorotr, Empleos compartdos {Que los empleados, susen ser dos vabalando medio tempo, compartan un puesto de lemsao compteta, QUE OPCIONES DE ADELGAZAMIENTO ORGANIZACIONAL EXISTEN? Desde luego, se puede despedir a los trabajadores, pero existen otras opciones que pueden ser mis bensticas para la organizacién. El cuadro 7-4 resume las principales opciones de adelgazamiento ‘organizacional que tienen los gerentes. Recuerde que sin importar el método elegido, se trata de tun duro golpe para el empleado, Analizaremos mis adslante en este capitulo el adelgazamiento de la organizacién, tanto desde el punto de vista de las vietimas como del de los sobrevivientes. zCémo eligen los gerentes entre los solicitantes de empleo? Una ver que el esfuerzo de reclutamiento ha desarrollado un conjunto de solicitantes, el si- guiente paso en el proceso de ARH es determinar quién es el mejor calificado para el trabajo, En esencia el proceto de seleccién es un ejercicio de prediecion: busca predecir qué solictan- tes serin “extosos” si eles contrat es det, qui tendré un buen desempetosegin ls rit ros que la organizacién emplee para evaluar asus empleados. Por ejemplo, para Ilene una va- cante de administrador de redes, el proceso de seleecién debe predecir qué solicitantes serén capaces de instalar, depurar y administrar de manera adecuada la red de cémpato de la organi zacidn, Para una vacante de representante de ventas, deberé predecir qué solicitantes generarén exitosamente un alto volumen de ventas. Considere por un momento que cualquier decision de seleccin puede generar cuatro resultados posibles. Como se muestra en el cuadto 7-5, dos re= sultados indicarian las decisiones correctas y los otros dos los errores. Cee eed } ‘i es ii) aT ? es Rechazo ‘Aceptacién Decision de seleccién 170 PARTE 3 | ORGANIZACION Una decision es correcta 1) cuando se predijo que el solcitante seria extoso (Fue aceptado) y después result6 ser exitoso en su trabajo, o 2) cuando se predijo que el solicitante no tendria xito (fue rechazado) y,en caso de habérscle contratado, no hubiera podido realizar el trabajo Enel primer caso se acept6 al solicitante con éxito; en el tim, se le rechazé con éxito, Sinem: bargo, los problemas ocurren cuando se rechazan solicitantes que de habérseles contratado ha brian desempetiado bien su trabajo (errores de rechazo) 0 cuando se aceptan solicitantes que posteriormente tendrin un desempefto mediocre (errores de aceptacisn). Por despraci, estos problemas distan mucho de ser insignificantes. Durante la generacién pasada, los errores de r chazo traian consigo s6lo mayores costos de seleccién, porque se debia examiner aun mayor né: mero de soliitantes. Hoy en dia, las tenieas de seleceidn que generan errores de rechazo pue- den abrir Ia puerta para que se finquen demandas en contra de Is empress por discriminacién, en especial silos solicitantes provienen de grupos protegidos y son rechazados desproporcionads- mente. Por otra parte los errores de aceptacin tienen costos evidentes para la organizacién, como el costo de capacitacién al empleado, los costos generados o utilidades perdidas debido a la incompetencia del empleado, y el costo del despido mis los eostos posteriores que implica el proceso de reclutamiento y seleccién de nuevo personal. El principal objetivo de cualquier acti- vidad de seleccin es reducir laprobabilidad de cometer ervores de rechazo 0 errores de acepta cidn en tanto se aumenta la probabilidad de tomar las decisiones correcta Esto se logra me lees de un ete de oles coro parte dels onrevis, L eclaadra presenta 5 tend ua stein de vents ruta y ‘derus obtena lo que dee y ebro se forgot. Para The Canta’ Str, la rayne de predecs geserpese itoro on tase conti Grade idod vatigex al un meeaname de sslecén mide ‘latin probads ente un mecanisme de eleceén covsitentament a mama crscerises yen enter rlvane comporamienta en vabsjoe eles 172 PARTE 3 | ORGANIZACION '¢ A lainformacién negativa se le da una importancia indcbidamente alta, ‘El entrevistador debe tomar una decisién concernicnte a la idoneidad del solicitante du- ante los primeros euatro o cinco minutos de la entrevista, + Elentrevistador puede olvidar mucho del contenido de Ia entrevista pocos minutes despues de haberla concluide, + La entrevista es mis vilida cuando se determina la inteligencia dl solicitane, su nivel de ‘motivacion y sus habilidades interpersonzales, ‘ Las entrevistas bien estructuradas y organizadas son més confiables que las desestruc- turadas y desorganizadas.!* Qué pueden hacer los gerentes para que las entrevistas sean més vilidas y confiables? A través de los aftos se han hecho varias sugerencias, tales como revisar la descripeién y las especificaciones del puesto de trabajo para evaluar al solicitante; preparar un conjunto no es- tucturado de preguntas que se deberia realizar a todos los solicitantes del empleo; revisar el curriculum del golicitante antes de reunise con él o ella; hacerle preguntas y escuchar atenta- ‘mente la respuesta del solicitante; y escribir Ia evaluacién del solicitante mientras la entrevista sigue estando firesea en la mente del entrevistador. ‘Una ultima modificacién popular de as entrevstas de trabajo ha sido la entrevista conduc- tual o situacional."" En este tipo de entrevista se observa a los solcitantes no sélo en cuanto alo {que dicen, sino también en cuanto a eémo se comportan, Se les presentan situaciones —suelen ser problemas complejos que involucran el desempeiio de roles aborales— y se les pide que las “enfrenten”. Este tipo de entrevista da a los entrevistadores la oportunidad de ver emo se com- portard un empleado potencial o cémo reaccionara bajo presién. Los que favorecen las entrevis~ tas conduetuales indican que este proceso es mucho mis indicativo del desempedo de un solici- fante que el s6lo hecho de que éste declare al entrevistador lo que ba realizado. De hecho, las Investigaciones sobre esta érca indican que las entrevistas conductuales son casi ocho veces mis eflaces que ottos métodos para predecir el desempeiio labora exitoso."° COMO SE PUEDE “CERRAR EL TRATO"? Los entrevistadores que tratan las cuestiones de reclutamiento y contratacién de empleados como si los solicitantes se estuvieran vendiendo para el trabajo y fueran a ser expuestos sdlo a las caracteristicas positivas de una organizacién tienden a tener una fuerza labora insatistecha y propensa a una alta rotacién.1® Durante el proceso de contratacin, todo solicitante se forma un conjunto de expectativas acerca de la empresa y del trabajo para el que se le esta entrevitando; cuando fa informacién {que recibe es exagerada, suceden varias cosas que tienen efectos potencialmente negatives para la empresa, Primero, los soliitantes inadecuados tienen menos probabilidades de retiarse del proceso de bisqueda, Segundo, come lainformacién exagerada desarvola expectativas poco rea Tistas, es probable que los nuevos empleados se sientan insatisfechos pronto y renuncien pre _maturamente, Tercero, los nuevos contratados tienden a desilusionarse y a comprometerse me~ ros con la organizacién cuando enfrentan duras pero inesperadas realidades del trabajo. En muchos casos, estas personas sienten que fueron engatiadas durante el proceso de eontratacién y pueden converttse en empleados problematicos, Para aumentar la satisfaccién laboral entre los empleados y reducir Ia rotaciéa, los geren- tes deben considerar una presentaclén realista del trabajo (PRI).”” Una PRT incluye informs cidn tanto positiva como negativa acerca del trabajo y de la empresa, Por ejemplo, ademis de los comentarios positivos que suclen expresarse en las entrevistas, se le eomunican al solici= tante los aspectos menos attactives del empleo. Por ejemplo, se le debe decir que existen pocas ‘oportunidades de comuniearse eon sus compatieros de trabajo durante el horatio labora, que hay pocas posibilidades de ascender en la empresa o que los horarios de trabajo son tan cam- biantes que posiblemente se le pida trabajar en periodos generalmente inhébiles (noches y fines {de semana). La investigacin indica que los solictantes a los que se les ha oftecido una PRT tie- non expectativas mis bajas y realistas del empleo que realizarin y estan en mejor disposicién de lidiar con los elementos fustrantes del trabajo que aquellos que sélo recibievon inforraciéa positiva exagerada. Fl resultado son menos renuncias inesperadas por parte de los nuevos emplea- dos, Para los getentes, las presentaciones realists del trabajo les ofzecen una mejor comprensién {el proceso de ARH. Bs decir, es tan importante conservar a la gente buena como contratarla. EL. hecho de presenta imicamente los espectos positivos de trabajo a un soliitante podria alentarto en un principio a unirse a Ia organizacién, pero esa puede ser una decision que pronto lamenta- rian ambas partes CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 173 ~COMO SE DOTA A LOS EMPLEADOS DE LAS HABILIDADES Y LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS? Explicar cémo se dota a los empleados ‘Si hemos Hlevado a cabo el proceso de reclutamiento y seleccién de de las habili- taneraadecuaa, habremos conratado a personas competentes que dades y los podrin realizar con éxito el taba, Pero sl desempeto exitosore- QQ. conoeimientos necesarios, {quiere mis que poseer ciertas habilidades. Los nuevos contratados de- ben aclimatarsea la cultura de la organizacién y recibir eapacitecin y el cconacimiento necesario para realizar el trabajo de manera consistente con las ‘metas dela organizacién, Para lograr esto, la ARII utiliza la orientacién y la capacitacién. ~€Coémo se introduce a los recién contratados a la organizacion? Uns ver cleo candidat aun empleo, ele deber presenare trabajo yl onganizacién Esta actividad recibe el nombre de erientacién."® Las principales metas de la orientacién son reducirla ansieda ineial que todos os nuevos empleadossienten al omenzar en un nuevo empleo; fra liarizarse con los mevos empleados que paricipan en el trabajo, I unidad de trabajo y la organ zacién en general; y facil la tansiciénextema-intera. La orienacién labora ampli a infor- macién que el empleado obtuvo durante las etapas de relutamiento selection. Se expican claramente las trea yresponsabildadesespecifias del nuevo empleado asi como fa manera de cvalur su desempeto. La orentacién también es el momento de correir cualquier expecttiva poco realista que pudiera enor el nucvo empleado acerca da trabajo. La ovientacinrelariva ala ‘nidad de trabajo fansliatiza al empleado con ls metas de su unidad de abajo, se Te expica la forma en que su tabs contbuiréaaleanzar las mets de a unidad ys le presenta ante sus com paeros de lores. La orientacidn relativa ala onganizacin informa a! nuevo empleado sobre Inelas, histori, flsofia, procedimientos y rglas dela organizacion. sta informacion incluye las potica relevantes de recursos humanos como horas laborales, procedimientos de pago, LA _TECNOLOGIA agi oierat OGL OL ett ir te seas humana han italiado” Medante sofware qu etomst2 vats prceos bes be ensain de oseoshanarasaocias con reaiet a sein cea, capaci en incl espe yalnacearieta caper de formas dels eras, is departments de euss haar han pai crass sts y opin su sen ti. Un Se donde a tesco de iniomacn ha cont aioe la de evaacines prea erla Pr en en feBankraexanzacen dese aries con safe e Clean, Oi han edo vada ens: de emplesconel in dereturastaas ein de 0 as Yerear mayer canton eas ecisnes conceit la psn de poral Es sos trean ama npeiena ‘inet ena asta akres cine pra ‘rar as compen del anata en teas como ot ter seni a el, apa l cambio, apya als esl equi sels cents taba ce rane ere res ular xis eines eu: lesbo eta pedind 13% de sus mes cj woes dus ets de enon ‘alta cure ss mers 9 is Dest dimple as vanes virtuale sa aha dominio a por cera, (a ita dont aero te romacén ha te ‘ido un impacto signif e5e a de capaci. una encusareslcas pol Ansian ei orang and Development, 5% dela empresas encuestatas rep {agp lar aga foma de apenzaje va Seca, ‘sara ero pra comuiar cocina ey ates recess para ingen ele hat ‘ide muchos bees. Came plated un inestigador. “El objet funda eet apni va elects no esti ees dea capaci sino mea forma ques orguizacin ace egos" Yen mics 05, ‘sl eso ques Por een, cian Hewat Pata Se pra de ina su seni a Set ebertciata ‘nds apatite a caminain co apentaae occa rs mods dss, que por asin cpa en unsaln de ass, cbsenqulosndedrseanca es de spond peat on mi rapier sin lo que meraba ls laces ene cleey poee al seri Univer ect qu dsp aca pac lacie cada asus ender las vera a remaon esas ilres ce des lense en: Seana tla psn amir eas ‘rans eb "rad is pana aa Tateoinga mate net parade peri pa isaac Porque Agvet aa i amp e alge dos hos sts empl en ne 08 Rees ees es S09 et dejo peta se cre cites emp despise pasate abies cue baton se cane con purses de Taos a, io pa pe mara loga eas mal pcc oftentacién fesse eres orgensacin 174 PARTE 3 | ORGANIZACION requerimientas de tiempo extra y prestaciones, Con frecuencia, un recorrido por las instlaciones fisicas de la organizacidn forma parte de esta orieatacién, [Los gerentes tienen la obligacidn de hacer que la integracin de un nuevo empleado a una corganizacién sea tan fic y libre de ansiedad como sea posible, La orientacién exitosa, ya sea formal o informal, genera una transicién externa-interna que hace que el nuevo miembro se sienta cémodo y adaptado, disminuye Ia probabilidad de un mal descmpefio laboral y de una re ‘nuneia sorpresiva por parte de un empleado que tenge una o dos semanas en el trabajo"? éQué es la capacitacién a empleados? En términos generales, ls aviones no ocasionan los accidentes acronsuticos, sino la gente. La -mayoria de las eolisiones, de los choques y de otros accidentes aeronduticos —casi tres cuartas partes— es resultado de errores cometidos por el piloto o el controlador de trifico aéreo, o de ‘un mantenimiento inadecuado. El clima y fallas estrcturales sueten ser la causa de los acciden- tes restantes."' Citamos estas estadisticas para ilustrar la importancia de la eapacitacién en la industria aerondutica. Tales errores de mantenimiento y humanos poérian prevenirse 0 redu- cirse de maners importante si existiera una mejor capacitacién a empleados, como lo muestra el cextruordinario “aterrizaje” del vuelo 1549 de US Airways en el rio Hudson en enero de 2009, durante ol cual no se perdié ni una sola vida, Bl capitin piloto Chesley Sullenberger atribuyé este éxito a la amplia e intensiva capaeitaciGn por la que deben pasar todos los pilotos y tipula- ciones de vuclo.”” La capacitacién a omploados es una experiencia de aprendizaje que busea un cambio re lativamente permanente en los empleados al mejorar su capacidad de llevar a cabo el trabajo Por tant, Ia eapacitacién implica un cambio en las habilidades, el conocimiento las actitudes 0 el comportamiento.*" Este cambio puede inciir en lo que los empleados saben, en la forma en {que trabajan o en sus actitudes hacia sus empleos, compafieros de trabajo, gerentes y hacia la organizacién. Se ha caleulado, por ejemplo, que las empresas estadounidenses gasian miles de millones cada aio en cursos formales y programas de capacitacin para desarrllar las habilida- des de sus empleados.* Desde luego, los gerentes son responsables de decidir por cudnto tiempo es necesatio que los empleados reciban capacitacion y qué tipo de capacitacién deberian recibir, Para determinar las necesidades de capacitacién, por lo general se debe dar respuesta 8 va ras preguntas. Si algunas de éstas le parecen conacidas, querté decir que ha prestado mucha atencién, Ese es precisaments el tipo de anlisis que se presenta cuando los gerentes desarrollan luna estructura organizacional para lograr sus metas estratégicas —s6lo hasta este momento el cenfoque es en la gente.”™ Las preguntas incluidas en el cuadro 7-6 sugieren el tipo de sefiles que pueden advertir al ge rete que es necesaria la capacitacién. Las preguntas ms obvias son las relacionadas drectamente con la productvidad. Las sebales de que el desempeto laboralesté decayendo pueden manifestarse en disminuciones en las cias de produccidn, una calidad més baja, mis aecidentes ytasas mis ele vvadas de desperdicio o piezas rechazadas, Cualquiera de estos resultados podria sugerir que las ha- bilidades de los empleadas necesitan afnarse, Desde luego, asumimos que cl declve en el descr pefio de los empleados no estd relacionado de ninguna manera con la falta de esfuerzo. Los sgerentes tambien deben reconocer que se puede requir capacitacion debido a que el lugar de ta bajo est en constanteevolucin. Los cambios impuestos alos empleados como resultado de! red seo de los empleos o den descubrimiento teenolégica también requieren eapacitacién, {COMO SE CAPACITA A LOS EMPLEADOS? La mayor pari dela capacitacibn sucede en el trabajo. Por qué? Porque es la manera ms simple de proporcionalay suele costar menos. No obstante, capaitaren la prctica puede causar perurbaciones en el lugar de trabajo y generar tun aumento de los errors durante el proceso de eprendizae, Por otra parte, a capacitaién para obtener alguna habilidad es demesiado dificil de oftecerse en el trabajo y por ello se debe cfectuar en un lugar situado fuera del enforno labora Eston muchos métodos diferentes de capactaci. En su mayor parte, podemos clasif- catlos como capacitacién en el trabajo o fuera del trabajo, Los mérodos de eapaitacin mis co- nocidos se resumen en el cuadro 7-7 COMO SE ASEGURAN LOS GERENTES DE QUE LA CAPACITACION ESTA FUNCIONANDO? Es fil generar un nuevo programa de capacitacién, pero silos esfuerzos de capacitacién no se cevalian, cualquiera podria ser el adeeuado. Seria muy bueno si todas las empresas pudieran CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 175 Eo Tene CUADRO 7. cosechar el rendimiento sobre Ia inversin en capacitacién como lo hacen los ejecutivs de Neil Huffinan Auto Group; ellos afirman que reciben $250 d6lares estadounidenses en una mayor prodictivided por cada délar gastado en capacitacién.* Pero tales afirmaciones no se pueden hacer ‘a menos que lacapacitacin se evale dela manera adecuada, {{Cémo se suelen evaluar los programas de capacitacién? El siguiente enfoque es quizé el ‘mas generalizable entre las organizaciones: Varios gerentes, representantes de la ARH y us, ‘grupo de trabajadores han completado recientemente un programa de eapacitacién y se les pide expresar sus opiniones, Si los comentarios son positivs en términos generale, el programa CUE cee Rotacén do omplees| Las vanetoroncas fates porto alos emoleados bar on steies emp\sos. Ohtse busra exposicon a uns variedad de areas ‘Asignaciones de aprencices. Tala’ con un veterano, coach o mentor expermeniados, Binds ol apoyo yafento de un ratiqador experimentago. Ena incustia de los ‘fei, of aorendiz 6s quien 22 benefca de a expoionca del meesto, METODOS DE CAPACITACION BASADOS EN ENSAYOS FUERA DEL TRABAJO Ponercias.enssiones de Exposicones dsehadas pavatrarsmntirhabiicades técricas especticns, clases Intorporsonaos o de solucn do problemas. Peliculas y videos ‘So uiizan meds do comuncackin para domostarhabiidades técricas ‘qu9 no son feces do presontar maciate ros métodos de canactacin, Erccos de smulaciéa _Apronder un tabajo dosempariéndoloreaimerte (o simuidedoc). Puede inclu ansisis de casos, eercicio experiencia, juegos de roles & intoracion grup CCapsctacion de vestbulo Aprende areas scbre el mismo equipo Gus algun utlzaré realmente an {21 v2090, core en Ln entra de trabajo Sulado capacitacién a empleados 176 PARTE | ORGANIZACION Describir estrategias para uizé obtenge una evaluacién favorable y continuaré hasta que alguien decida que por alguna sazén debe eliminarse o reemplazarse ‘ales reacciones por parte de los participanteso los gerentes, sin bien son ficiles de adqui- rir, son las menos validas. Sus opiniones estin muy influidas por fuctores que tienen poco que ver com la eficacia de la eapacitacion: dficultad, valor o caracteristicas personales del instruc- tor, No obstante, las reacciones de los aprendices ante la capacitacién en realidad pueden ofte~ cet cierta retroalimentaciéa acerca de qué tan valiosa considera los partcipantes que fue la ca- pacitacién. Sin embargo, mas alld de las reacciones generales, la copacitacin también se debe evaluar en términos de cuénto aprendieron los partcipantes, qué tan bien esta utilizando sus nuevas habilidades en el trabajo (jsu comportamiento cambié?); y si el programa de capaci cidn alcanzé los resultados deseados (menor rotacién, mayor servicio al cliente, etc,)27 ZCOMO LOGRAN LAS ORGANIZACIONES RETENER A EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPENO? retener a empleacion ‘Una ver que la organizacion ha invertdo grandes cantidades en recltamiento, competentes seleccién,oriotacion y capacitacién de sus empleadas, desea mantenerlos, en y de alto especial alos competentesy de alte desempeio. Hay dos actividades de ARH clesemperio que desemperian un rol fundamental en este aspecto: Ie administracion del de- sempetio del empleado y el desarrollo de un programa adecuado de compensacién y prestaciones, zQué es un sistema de administracién del desempefio? Es importante que Tos gerentes hagan que sus empleados ogres Tos niveles de desempefto que Je organizaciin considera deseables, {Cémo se aseguran los gerentes de que sus empleados se estén desempefiando tan bien como se supone deben hacerlo? En las organizaciones, el medio formal de apreciarel trabajo de los empleados esa través de un proceso de evaluacinsistemé- tica del desempeio. Un sistema un proceso de establecimiento de estin~ dares de desempeio y evaluacién cuyo fin es tomar decisiones de recursos humanos —como atumentos salariales y necesidades de capacitacién— y documentar cualquier accin del perso- nal. Pero, edmo se evalia el desempetio de un empleado? Listemos téenicas especiticas de evaluacign en el cuadro 7-8, El ensayo escrito no requiere formatos complejos ni una ampli capacitacion pare reali zarse. No obstante, una evaluacién “buena” o “mala” puede estar éetermineda tanto por las habi lidades de redacein del evaluador como por el nivel real de desempefo del empleado. El uso de incidenteserticos eafoca la stencién del evaluador en eonducta erticas o lave, El evaluador Ce eee MeTODO VENTAJA DESVENTAJA Ensayo oscrto| Fé do sar [Es més une medica do la capaccad de rodaccén del valuador que Go desempero real del empleado. Incidentes cities _-FRcos ejemplos: conductuaimente “ara; fata de cuanticacsn. asedos, Escalas gatas ‘Grace dates evanttatvos; menos No cece proturddad dol comporamleta labora ‘de caltoacion tardado ave ots. evaluate, Baas Se enfosa sn comportaientos arsed; die de desarotar mecidas laboraes especticos y mediles, Mutpsrsonal ‘Compara.a os ampleades ent of0s. Dif de apicar con un nimero grande de empieados Ramoistacién por —-Spnfoca en las metas tnales; este Tavoado, objetwos ‘rentado a resuitados. Evaluacdn de 260" Mis tataco ersaue, CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS eseribe anéedotas que deseriben cualquier cosa que el empleado haya hecho y donde haya sido especialmente elicaz 0 ineficaz, La clave aqui es que se citen los comportamientes especiticos y no rasgos de la personalidad vagamente definidos. Uno de los métodos mis antiguos y populares de evaluacion es la escala de calficacion de adjetivos. Este método enumera un conjunto de fae~ tores de desempeito como eantidad y calidad del trabajo, conocimiento del trabajo, eooperacién, Iealtad, asistencia, honestidad ciniciativa. Después el evaluador califica cada factor de la lista en ‘una escala incremental, Un método que ha recibido gran atencion es el de as escalas de califiea- cién ancladas al comportamiento (BARS, behaviorally anchored rating scales). Bstas escalas ccombinan los prinipales elementos del enfoque de incidents critica ¥ de la eseala de califica- cidn de adjetivos. El evaluadorealifica al empleado de acuerdo con los rubros citados a lo largo errs Home Depa Epo, hora alos gerentesasignand puntos & comeoramientos expec come caricle” “generar de arbi". Este El proceso de Ia retroalimentacién de 360 grados tiene algunos beneficios para fines de de- sarrollo.™ Muchos gerentes simplemente ignoran qué impresin de ellos tienen sus empleados y el trabajo que éstos han realizado, Las investigaciones sobre la eficacia de la evaluacién de 360° en cuanto al desempefio reportan resultados positivos incluyendo retroalimentacién mis nuove métede na bendade some Depot precisa, empoderamiento de los empleados, reduesin dela subjetvidad en el proceso de eva- —_eosinentc snr pecsay hed Iuacién, y desarrollo de liderazgo en une organizaci lortscoreesbjetvor del procera. Rauize rues An Mare Combe, presi {USE DEBERIA COMPARAR A LAS PERSONAS ENTRE SiO CON RESPECTO AUN CONJUNTO DE suncc an geretesy empensos ue ESTANDARES? Los métodos antes identificados tienen algo en comin, Exigen que se evallie a parspor ers essen de 340 gros. los empleados a partir de su desempeiio con respecto a criterios absolutos o establevidos. Las comparaciones de muchas personas, por fora parte, comparan el desempeiio de alguien eon el de uno o mis individuos. Estos son mecanismos de evaluscién relatives, no absolutes, Las tres formas mas populares de estos métodos son la clasificacién en el orden del grupo, la clasficacién individual y 1a ccomparacidn por pares. La clasficacién en el orden del grupo requiere que el evaluador coloque a los empleados en una clasificacién particular como “quinto superior” o “segundo quinto”. Si el calificador tiene 20 empleados, s6lo cuatro podrin estar en el quinto superior, , desde luego, cuatro ddeben estar relegados al quinto inferior La clasficacién individual re- quiere que el evaluador liste a los empleados en orden del ms alto al més bajo, Sélo uno puede serel “mejor”, En una evaluacidn de 30 em- pleados, se asume que la diferencia entee el primero y el segundo ser lamisma que entre el veintiuno y el veintidés. A pesar de que algunos cmpleados pueden estar estrechamente agrupades, no se permite nin- ‘gin vinculo, En la comparacién por pares a cada empleado se Ie com- para con cada uno de los demés empleados que estin en su grupo de comparacién, y se Ie eali- fica como el miembro superior o inferior del par, Después de terminar todas las comparaciones sistema de administracién del desempetio evaluacién de 360 grades Stems qu exblece extindares de dezempero uslzado: _ Necansma de evshuacon que busca rerosimentacin sobre ol devenpefo pars evsarel derompeno de emplesde el enplesdo a prt var fates 178 PARTE 3 | ORGANIZACION Y LA ENCUESTA DICE...° rr or ae Saree ne habia recbide = eer peoresoteny perce rice ae poets neetetestisty So peepee Eee aetna ey Bsa por pares, se asigna a cada empleado una clasificacién basada en el mimero de puntajes supe- sores que haya alcanzado. Aunque este método garantiza que se compare a cada empleado con- tra todos los demas empleados, puede ser muy dificil de aplicar cuando se debe evaluar a un gran nlimero de empleados, QUE SE PUEDE DECIR DE LA APO COMO METODO DE EVALUACION? Presents administracion por objetivos (APO) en cl anilisis de la plancacién realizado en el eapftulo S ‘Sin embargo, la APO también es un mecanismo de evaluacién del desempefo Se evalia # los empleados en funcién de qué tan bien llevan a cebo un conjunto especifico 4e objetivos criticos para la realizacién exitosa de sus trabajos, Como recordaré usted del andl sis del capitulo 5, estos objetivos necesitan ser tangible, verficables y medibles. La popular~ dad de la APO entre el personal administrative quiza se deba a que se enfoca en las metas fina les, Los gerentes tienden a orientarse hacia resultados tales como las utlidades, las ventas y los costos. Este énfasis se combina con el interés de la APO en las mediciones euantitativas del de- sempetio, Debido a que la APO enfatiza los fines més que los medias, este metodo de evalua. cidn permite a los gerentes elegir el mejor camino para lograr esas metas nos la zQué sucede si el desempefio de un empleado no esta a la altura del de sus pares? esta ahora, este anélisis se ha centrado en el sistema de administracion del deser {qué sucede si el desempenio de un empleado no es satisfactorio? ;Qué se puede hacer? Si, por alguna razén, un empleado no alcanza sus metas de desempeto, el gerente deberé encontrar la raz6n, Si esto se debe a que el empleado no es et idbneo para realizar el trabajo (rror de conratacién) 0 porque no posce la capacitacién adecuada, la solucién es relaivamente simple. Bl gerente puede reasignar ala persona aun empleo mis idénco para sus habilidades 0 capacitarla para que pueda realizar su trabajo de manera mis efcaz, Si el problema esté ciado con la falta de desco del empleado de hacer el trabajo, y no con sus capacidades, en reali- dad se trata de un problema d ina. En ese caso el getente puede intentar seonsejar al cempleado y si fuera nevesaro, tomar medidas diseiplinarias como advertencias orales 0 por es- crit, suspensiones y hasta cl despide. + €5 un proceso diseiado para ayudar alos empleados a su- perar problemas relacionados con el desempefo. Fn lugar de ver el problema del desempetio desde un punto de vista punitivo (discipline), el asesoramiento al empleado intenta descubrir por qué los empleados han perdido su deseo eapacidad de trabajar de manera mas productiva, Y lo mis importante, est disefiado para encontrar formas de solucioner el problema, En rau- chas casos, los empleados no pasan de ser productivos un dia a ser improduetivos otro. Mis bien, cl cambio sueede de manera gradual yquiza dependa de lo que sucede en la vide personal del empleado, El asesoramiento a os empleados intenta ayudarlos a resolver cualquier cosa que les esté inguietando. La premisa en la que se basa e! asesoramiento a los empleados es muy simple: es benéfico tanto para la organizacién como para el empleado, Tan costoso es que el empleado renuncie poco tiempo después de haber sido contratado como lo es despedir a al- guien, El tiempo invertido en el recutamiento y la seleceiGn, orientacién, capaeitacion y dese roollo de empleados, se traduce en dinero, Sin embargo, si una oreanizacion puede ayudar a que Jos empleados superen sus problemas personales y efomen ripidamente sus labore, puede ay- dar evitar esos costos, Pro no se confunds: el asesoramicnto a los empleados no tiene como fi- nalidad disminuir el efecto del mal desempeso de un empleado, tampoco es para reduc su res ponsabilidad en cambiar una condueta laboral inadecuada. Si el empleado no puede aceptar ayuda, entonces se debon tomar medidas issiplinarias Pero, El atesoramiento 2A qué empleados compensar? Los ejecutivos de Discovery Communications Inc. tenian un problema de baja mora entre sus cempleados. Muchas de los de mayor desempetio en la empress estaban recibiendo la misma re- :uneracin que los de menor desempet, y el programa de compensaciones dela empresa no permitiaotorgar aumentos salarales alas personas que se mantenian en el mismo puesto, La lini forma que tenian los gerentes de recompensar alos empleados ms destacados era darles tun bono o ascenderlos. Los ejecutivos se percataron de que eso era no sélo injusto, sino hasta contraproducente, Asi que redisefaron el programa."” CAPITULO 7 | ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 179 Aunque hay excepeianes, la mayoria trabajamos por dinero, La remuneracion y las prestacio- nes que recibimos por nuestro trabajo caen en la categoria de compensaciones y prestaciones Determinar el nivel de compensacién no es facil. Sin embargo, la mayoria esperamos recibir Ia ‘compensacién adecuada de nuestro patron. Desartollar un sistema eficaz y adecuado de compen cin es una parte importante del proceso de ARH.™ Puede se il para atraery reener a las perso- nas talentosas que ayudan a la organizacién a cumplirsu misiny sus metas, Adem, el sistema de ‘compensaciones de una organizaciéa ha demosttado tener un impacto real sobre su desempeio es tratégico.® Los gerentes deben desarollar un sistema de compensaciones que refleje la naturaleza ‘cambiante de trabajo del lugar de trabajo con el fin de mantener motivada a la gent. {COMO SE DETERMINAN LOS NIVELES DE REMUNERACION? | ;Ciémo decide un gerente a

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