& ® 2 La Administracion roe Estratégica “Ninguin viento es favorable para quien no sabe a dénde va” Séneca 1.1 Conceptos y definiciones Objetivo 1.2 Los rcios Presentar un resumen cronoldgico de les aportacones de los 1.3 Una breve historia principales pensadores de la Administracién Estratégica. uM aie eetea ‘termina de estudiar este captuoelfector debe sercapaz de: 1.6 Segundo paso: fa estructura * Desoribir el desarrollo histérico de la Administracién 1.7 Boneficios de la Adminstracon Esratéica Estratégioa 1.8 Lecciones de estrategia empresara: a Escuela + Explicar las etapas en la evolucién de la Administracién de Administracin de Cristbl Coin Estratégica 49° Resuimen + Enterder los elementos bésicas que anteceden a la 110 Evaluacin Administracién Estratégica. 1.11 Contenido interactive + Enumerar y explicar los beneficlos de la Planeacién 1.12 Bibliografia Estratégica. 113 Paginas Web recomendadas BIBLIOTECA2 L. La Apuuusrracion EstRatéaica Competencias a desarrollar + Liderazgo (L1). + Sensibilidad organizacional (SO), «+ Planificaci6n y organizacién (PO), * Iniciativa (IC). + Compromiso (CM). + Orlentacién a los resultados (OR). Evidencias de las capacidades desarrolladas ‘Al momento de la evaluaci6n el alumno deberé demostrar qu + Conove los fundamentos histéricos la Administracién Estratégica formal + Gonoce los conceptos basicos de la Administracién Estratégica + Distingue los periodos historicos de la Administracion Estratégica «+ Diferencia las caracteristicas de los periodos historicos de la 1 ‘Administracién Estratégica + Reconoce la naturaleza, los alcances y los beneficios de la Administracion Estratégica Ac ‘+ Identifica a los precursores del pensamiento estratégico + Reconove los elementos de la Administracion Estratégica aa me —_ En los contenidos interactivos podré consulta: Conceptos y definiciones 1.2 Los inicios 1.8 Una breve historia 1.4 Estableciendo las bases 1.5 El primer paso: la estrategia ALFAOMEGA Apuamistractoy Estrattaica ~ José Rauou Gaitanno Hesinoez Avi 1.6 El segundo peso: la estructura * Dlagrama de flujo: con la secuen- cade los temas del caput. | * tape soncapun a sap rd, mediante un esquema graf ‘0, una visién do conjunto. de los ‘conceptes, su jararquizacién y la relacién entre ellos. 1.7 Beneficios de la administracién estratégica 1.8 Lecciones de estrategia empresarialmee 1.1. Conceptos ¥ permciones 3 La Planeacién Estratégica: iEsta de Vuelta! Con el advenimiento al final dela década de 1980delasteoriasde | ___, a Calidad Total, y la de Reingenierfa a principios de la década de ve 1990, eltema de la Planeacién Estratégica habia quedado relegado «en el interés de los empresarios y ejecutivos. Sin embargo, en los inicios del nuevo milenio vuelve a tomar mucha fuerza este con- cepto. Ya en 1996 (figura 1.1) la portada de BusinessWeek de agosto 26 pronosticaba: “La Planeacién Estratégica: jEstd de yuoltal”, y aducia que después de una década econémicamente turbulenta en donde las organizaciones se habian enfocado en conceptos como reingenieria, dowmsizing y calidad, entre otros, finalmente habian volteado nuevamente a establecer las estrategias como base para buscar el crecimiento real de las organizaciones. nes, 1.1 Conceptos y definiciones Administracién Del latin ad (hacia, direocién, tendencia) y minister (subordinacién u obediencia), significa aque! que realiza una funcién bajo el mando de otto, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en Ja actualidad la palabra administracién tiene un significado distinto y mucho més complejo porque incluye términos como proceso, recursos, logro, objetives, eficiencia, eficacia y productividad, entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. «Es un proceso o forma de trabajo que comprende la gufa o direccién de un grupo de personas hacia metas u cbjetivos organizacionales (Rue, y Byars, 2006). « Elproceso de planeer, organizar, ditigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objeti- vos organizacionales (Chiavenato, 2004). + Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propésito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacion (Da Silva, 2004. + El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entomo organizacional (Hitt, Black y Porter, 2006). + El proceso de disefiar y mantener un entomno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especificos (Koontz y Welhrich, 2004). + Coordinacién de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas (Robbins y Coulter 2008). Partes fundamentales de la Administracion * Planificacién: Consiste basicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacién. Después, determinar las politicas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupues- Apamnsraaci6y Berraréaica ~ Jost Ramon Gantanno HemwAwowz PLANIBG IT’S BACK! + Documente sus conclu aca @& ALFAOMEGA4 1, La Apumusraacion Esrrartarca tos, normas y estrategias necesarias para aloanzarlos, incluyendo ademas la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accién futuros. ‘« Organizacién: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, chmo se agru- pan, quién rinde cuentas a quién y donde se toman las decisiones. * Direccién: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan voluntariamente a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver funda- ‘mentalmente con el aspecto interpersonal de la administracién. + Control: Consiste en medir y corregir el desempefio individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes, Implica la medicién del desempefio con base en metas y planes, la detecoién de desviaciones respecto de las normas y la contribucién a la correccién de éstas. ‘Uso de recursos: Se refiere a la utilizacién de los distintos tipos de recursos que dispone la or- ganizacién: humanos, financieros, materiales y de informacién, © Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organi- zaclén y que al igual que los recursos, son indlspensables para el logro de los objetivos estable- cides. Logro de objetivos o metas de la organizacién: Todo el proceso de planesr, organizar, digit y ‘controlar Ia utilizacién de recursos y la realizacién de actividades, no se realize al azar, sino con el propéaito de lograr los objetivos o metas de la organizacién, « Eficiencla y eficacia: La eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia se refiere a la capacidad de optimizar los recursos en el logro de objetivos. Enla pagina ‘itp:]iwo promonegocios.netladminisracion/deliniclon-administracion.himi Encontrard un resumen del proceso administratvo. Consuitado 6! 30/08/2010 Principlos basicos de administracién 1Los principios bésicos de acministracion son 4 aspectos que hacen la diferencia entre una direccién em- irica y una direocién profesional, es importante realizarios en el orden en que se mencionan, Planeacién ‘* Define la meta de la organizacién. Si no se cuenta con una Misién, Visién y Objetivos y Valores, es un ‘buen momento para aprender a elaborarlos con esta obra. ‘© Define los cbjetivos necesarios para alcanzarla meta, * Define las acciones para alcanzar cada objetivo: toma en cuenta los recursos que seréin necesarios, Jas prioridades que tendré cada objetivo y luego cada actividad, habré siempre que disefiar un plan ‘que debe conservar el enfoque que se pretende de la organizacién (mision, visién, valores, etc). ALFAOMEGA -ADMINISTRAGION Esraartaioa — Jost Radu GaLtanpo HERNANDEZ1.1. Cowcepros y pernnciones 5 Organizacion Se refiere a la ejecucién del plan, a poner las cosas donde deben ir para que la organizacién funcione, ‘coordina los esfuerz0s, es decir: ‘+ Hace equipos de trabajo ‘+ Documenta y establece procesos, personas responsables, cargas de operacién, etc. Direccién ‘rata de conseguir a meta de la mejor forma posible, no sélo optimizando recursos sino obteniendo el mejor desempefio del personal. + Tiene como principal herramienta la motivacién y la adecuada supervisién, lo que trzerd como con- secuencia un clima laboral saludable para legar al objetivo de la mejor forma y tratando de que no haya bajas en el camino. Control ‘Esta actividad es en realidad una retroalimentacion, realiza la deteccion y correccién de fallas en el sis- ‘tema administrativo, determina el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo tanto dela meta. Estrategia Proviene del griego estrategeia, fusién de dos palabras: stratos, ojéroito, y agein, conductor, guia. El diccionario de la Real Academia de la Lengua la define como: + Arte de dirigir las operaciones militares. © Traza para dirigir un asunto, Conjunto de las reglas que aseguran una decisién éptima en cada momento. Estrategia es la determinacién de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa, yla adopcién de caminos de accién y de asignacién de recursos para alcanzar dichas metas (Chandler, 1962). + Estrategia es el conjunto de metas y las politicas principales para alcanzar dichas metas, estable- ‘cidas de manera que definan en qué negocios esté o debiese estar la empresa, el tipo de organi- zacién que es 0 que debiese ser, yla naturaleza de la contribuoién econémica y no econémica que ‘busca realizar a sus accionistas, empleados, clientes y a la comunidad (Andrews, 1971). » Estrategia es sinénimo de elecciones. La suma de las elecciones realizadas por una organi- zacién determina si tendré posibilidades de ganar en el mercado, es decir, obtener clientes y superar a sus competidores (Fahey, 1996). © Estrategia es constmuir una posicién tinica y valiosa en el mercado, sobre la base de un conjun- to de actividades especificas y tinicas que posee una empresa. (Porter, 1996) Anuemstaacion Esrearicica ~ José Rawén Gantanno Heenanpez ALFAOMEGA6 I. La Apumusrractow Estratisaica Por supuesto, el primer uso que se le dio a esta palabra fue en el terreno militar, y aunque hoy en «dia se emples en otros 4mbitos (como el organizacional), no deja de estar asociada con el concep- to de la “guerra” (tel como son las guerras comerciales entre empresas del mismo mercado, o las ‘competencias deportivas); sin embargo tienen algunas caracteristicas en comiin: frecuentemente aparecen expresiones como metas, politicas y posicionamiento que permiten observar que la es- trategia tiene relacién directa con las decisiones més importantes de una organizacién. La estrategia requiere de un camino que generalmente no es facil y que tampoco es independien- te de su entorno, Planeacién o Planeamiento Seguin el diccionario de la Real Academia de la Lengua Planear © Trazar o formar el plan de una obra. + Hacer planes o proyectos. © Volar con las alas extendidas e inmoviles. * Descender en planeo. Planeacién o planeamiento Accién y efecto de planear, trazar un plan. Es un proceso de decidir de antemano qué se hard y de qué manera, ¢ incluye: Las misiones globales + Identificarlos resultados claves « Fijer objetivos especificos * Politicas para el desarrollo * Programas y procedimientos para alcanzarlos. + Laplaneacién es la funcién administrativa principal y es inherente en cada cosa que hace el ‘administrador. La planeacién permite a un administrador o a una organizacién forjar més que aceptar el futuro, Al establecer objetivos y trazer el curso de Ja accién, la organizacién se com- Promete a si misma a hacer que las cosas se realicen (Rue y Byars, 2008). * Planeacién: avizorar el futuro y trazar el programa de accién (Chiavenato, 2004). + Determinacién del conjunto de objetivos que se desea lograr en el futuro y el de los pasos ne- cesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos (Dale, 1968). + La planeacién consiste en fjar el curso concreto de accién que ha de seguirse, estableciendo os principios que habrén de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la deter- minacién de tiempos y nimeros necesarios para su reelizacién (Reyes, 1960), + La planeacién es el primer paso del proceso administrative por medio del cual se define un pro- blema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas (Fernandez, 1966). ALFAOMEGA Apnimsteact6n Estratiaica ~ Jost Rawon GaLLARDO HERNANDEZ1.1. Concepros ¥ parmcions i ‘+ Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accién, a partir de los cuales establece los objetivos (Massie, 1989). + Planeacién es la selecoién y relacién de hechos, as{ como la formulacién y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacién y formulacién de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry, 1956). ‘+ Planear es el proceso para dacidir las acciones que deben realizarse en el futuro; generalmen- te el proceso de planeacién consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor (Anthony y Dearden, 1980). ‘+ Sistema que comfenza con los objetivos, desarrolla poltticas, planes, procedimientos, y cuen- ta con un método de retroalimentacién de informacién para adaptarse a cualquier cambio en Jas circunstancias (Scanlan, 1990). + La planeacién es una funcién administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alter- nativas los objetivos, las politicas, los procedimientos y los programas de una empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella (Koontz y O'Donnell, 1967). En adelante se omplearé el término Planeacién para defini al conjunto de técnicas que llevan ‘una secuencia con la finalidad de lograr objetivos, evitar riesgos, medir avances y evitar dentro de lo posible desviaciones, Principios de planeacién + Universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores de tal manera que al desarzollar el plan sea suficiente para la organizacion. + Racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben fundamentarse Iégicamente, deben con- ‘tener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos. + Precisién. Los planes deben hacerse con la mayor precision posible, porque van a regir accio- nes concretas. Los planes constituyen una sélida estructura sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. ‘+ Flexibilidad, Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, en funcién de las circunstancias que hayan variado después de la previsién, es decir tiene una direccién bésica, ero que permite adaptaciones momenténeas, pudiendo después volver a su diteccién iniciel. * Continuidad. Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan, Esto debe hacerse para cumplir conlas metas globa- les de la organizacién. ‘+ Unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sdlo para cada funci6n, y todos los que se aplican en la empresa deben estar coordinados @ integracios de tal manera pueda decirse que existe un solo plan general. * Provisién, Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al maximo sus errores. Con este principio se despeja la proyec- ci6n hacia el futuro. * Consistencia. Todo plan deberé estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactiien en conjunto, logrando asi una coordinacién entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. -Apmmastaacion Esrnarsarca ~ Joss Raa6n GALLARDo HERNANDEZ ALFAOMEGAALFAOMEGA I. La Apsnasrracton Estartoica Factibilidad, Lo que se planee debe ser realizable, la planeacién debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actian en él medio ambiente. Rentabilidad. Todo plan deberé lograr una relacién favorable entre los costos y los beneficios que espera, definiendo previamente el valor de la inversién y el valor de los resultados que se obtendrén en la forma més cuantitativa posible. Compromiso. La planeacién debe comprender un periodo necesario para prevenis, mediante ‘una serie de acciones, el cumplimiento de los compromigos involucrados en une decisién. Factor Himitante, Detectar los factores que puedan legar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. Inherencia, Union entre los elementos del plan que son inseparables por eu propia naturaleza, y que solo pueden concebiree como algo distinto mediante un proceso de abstraccién, se debe pla- nificar la forma de alcanzar Jos objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediates, Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios. Participacién. Todo plan deberd conseguir la participacién de las personas que habrén de es- tructurarlo, o que estén relacionadas de alguna manera con su funclonamiento, Su elaboracion ‘en grupo asegura un resultado més objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Planeacién como funclén administrativa La planeacién es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organizacién, ya que a través de ella se prevén las metas, contingencias y cambios en el tiempo derivados de acclones y decisiones especificas, La planeacién es el proceso de establecer lo que la organizacién quiere lograr en el futuro, ‘por medio de la misién y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves, estrategias, polit cas, y procedimientos para alcanzarlos. Es un proceso continuo que refleja los cambios del programas ambiente dentro y alrededor de la organizacién. La planeacién Ambito Los fines: zqué debe hacerse? Los medios: zeémo debe hacerse? Implicaciones Establecimiento de objetivos. Planteamiento de las acciones necesarias para cumplitlos. Eficacia en la toma de decisiones. ‘Manejo adecuado de los recursos organizacionales. Establece el sistema o modelo de trabajo. Fundamentar las decisiones en hechos. ‘Maximizar el aprovechamiento del tiempo. Evaluar alternatives, Prepara a la organizaci6n para enfrentar contingencias. Apsamsraacion Rerrartoica — Jost Raw6w GaLtanno HERNANDEZ4.1 ConcEpros ¥ DEFINICIONES 9 Importancia + Da sentido de direccién ¢ Facilita el contro) «Reduce la incertidumbre * Visualiza los cambios Ventajas Promueve la eficiencia, Propicia el desarrollo. Proporciona los elementos de control. Reduce los niveles de inceitidumbre, Reduce los riesgos Promueve el esfuerzo coordinado: ‘Laadiministracién sin planeacién no tiene razén de ser: sin objetivos espectfios que lograr y estrategias ‘pera alcanzarlos, la organizacién, la direccién y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sen- tido prdctico. Sin embargo, cuando todos los que estén involucrados saben hacia dénde se dirige la or- ganizacton y qué es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos. Principios de direccién © Autoridad responsabilidad. Los responsables dardn instrucciones para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre obtendrén obediencia, a menos comparte. © Disciplina. Los miembros de una organizacién deben respetar las reglas y convenios que gobier- nan la empresa. © Unidad de mando, Cada empleado debe recibir instruociones sobre una operacién particular solamente do una persona. ‘© Direccién. Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo responsa- ble que use un solo plan. © Centralizacién/descentralizaciin. Los responsables deben conservar la responsabilidad final pero ‘también necesitan dar a sus subeltemos autoridad suficiente para que puedan realizar atecuadamen- ‘teu oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacion en carla caso. ‘¢ Equiad. Los responsables deben ser amistosos y equitativos con sus subaltemos. © Iniclativa. Debe darse alos subaltemosla libertad suficiente para concebir y levar a cabo sus planes, ain cuando a veces se comentan errores, © Dinigir el objetivo. Cuando mas sean capaces los acministradores de armonizar las metas personales de los indivicuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficiontemente seré esta, CCORPORACIGN UNIVERSITARIA. . DNGTON ‘AnuamstaAciON EoTnamttaica ~ Jost Rant GALLARDO HiewANDEZ RENN BIBLIOTECA ALFAOMEGAALFAOMEGA 10 1. La Apsmmsrracion EstRariaica «Armonia del objetivo. La direocion seré eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los abjetivos ‘generales de a empresa. «Guided de mando. Cada subordnado debe ren cuentas aun slo super, eta poses cont resultantes dela delegacién simultanea da las funciones de varios superiores en un golo subordinado, sin que ninguno de ellos efectie un control amplio sobre las actividades. Principlos de control ‘* Accada grupo de delegacién conferido debe proporctonarse el grado de control correspondiente. « Establecer los mecenismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad arses yole etna delegada ona slndodebidannts er ‘« Elcontrol no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetives preestablecidos, ‘* Oportunidad, Ei control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno. © Desviaciones, Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacién con los planes de- ‘ben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las origina ron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitatlas en el futuro. ‘© Costeabilidad. Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represen- ‘teen tiempo y dinero, en relaciona con sus ventajas reales © Excepelén, El control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin de eco Yael a ee a ee . Fuel controled La prsono aunt que rela el cnr no debe estarnvlucada cn ect ‘dad a controlar. Organizaclén La palabra organizacién viene del griego organon (instrumento). Es un sistema social que fue disefiado para lograr objetivos y metas a través de los recursos humanos, de la gesti6n de talento humano y de otro tipo. personas también las utilizan como un convenio sistemético para lograr algtin propésito ‘objeto de estudio de la Administracién y de otras éreas como Economia, Sociologia y Psicologia. ‘© Organizer es agrupar las actividades necesarias para alcanzar clertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesarla para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa (Koontz, O'Donnell, Wethrich, 1988). © Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqqufa, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir (Velasco 1962). © Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos (Bckles, Carmichael y Sarchet, 1981). © Organizacién es la coordinacién de las actividades de todos los individuos que integran una ‘empresa con el propésito de obtener el méximo de aprovechamiento posible de elementos ma- teriales, téonicos y humanos, en la realizacién de los fines que la propia empresa persigue (Guzméan, 1961). Apamwmsraacion ReTRaTtatoa — Jost RauOw GALLARDO HERNANDEZz 1.2 Los nnctos 11 « Organizacién es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su méxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sefialados (Reyes, 1961). « Laestructura y asociacién por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas centre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes (Massie, 1989). «+ Laorganizacién es a la vez accion de organizar, el resultado de esa accion y el conjunto orga~ nizado en sf mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo humano hacia un objetivo. ‘Un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene caracteristicas que no se encuentran en los elementos que la componen. Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacién “X" son caracteristicas propias y que éstas no se encuentran en Jos entes que la componen. Por ejemplo, la organizacién familia esté compuesta por padres @ hijos; existe una relacién o vinculo entre ellos; esta relacion tiene particularidades propias que no estén presentes en las caracteristicas individuales de cada miembro (Bartoli, 1992). Principios de ta organizacién + Adaptacién e innovacién Las oryanizaciones no son entidades estéticas, son flexibles y adoptivas que innovan continua- mente para hacer frente a los cambios en el entorno del sistema. Los canales de comunicacién externa se utilizan para recolectar la informacién relevante del entorno e informar a los miemo- bros acerca de las necesidades del cambio. ° Apertura. La organizacién debe ser consciente de los cambios en su entorno. * Amplitud o tramo de control Hay un limite en el ntimero de subordinados que debe reportar a un dirigente (ejecutivo 0 res- pongable),.de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. © Continuidad Una vez establecida la estructura organizacional, requiere ajustes y mejoras para adaptarse a Jas condiciones de su entormno, con las siguientes ventajas: © Permite afustar la organizacién a la luz de resultados medibles y controlables. ® Reduce costos en insumos y en el desarrollo de los procesos. © Coordinacién Las unidades funcionales de una organizacién deberén mantenerse en equilibrio (mercadotéc- nia, finanzas, produccién, recursos humanos, etc.). © Difusién La obligacién de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse Por escrito a disposicién de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacién con el mismo. © Especializacién El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucién de una sola actividad; mientras més espectfico y menor campo de accién tenga un individuo, mayor seré su eficiencia y destreza. También agrupa las obligaciones operativas en puestos (puestos por ‘Avsmastaaciow Esrnantaica ~ Jost Raw6y GaLtanno HenxANDEZ, ALFAOMEGA12 L. La Apunnsrracton Estaaritoica © lactura del captulo 1. ALFAOMEGA Consulte en nea la presertacén La Administracién estratégic. departamento), donde deberd detallarse cada uno los siguientes conceptos, para seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado: * Nombre del puesto ® Su razon de ser © Especificacién de actividades ° Requisitos ° Responsabilidades ° Lineas de autoridad ° Lineas de comunicacién ° Posicion en la organizacion © Indicadores de desempefio. Interdependencia ‘Todas las partes de una organizacién estén interrelacionadas como sistema y con su entorno circundante. Jerarquia Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacién necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el més alto ejecu- tivo hasta el nivel més bajo. Objetivo ‘Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacién deben relacionarse con los objetivos y propésitos de la empresa, la existencia de un puesto sélo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Paridad de autoridad y responsabilidad Accada grado de responsabilidad conferido, corresponde el grado de autorided necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando ‘Al determinar un centro de autoridad y decision para cada funcién, debe asignarse un solo jefe, y «que los subordinados no deberén reportarse més que a un solo jefe, con las siguientes ventajas: ° Retine los puestos operatives en unidades relacionadas manejables. ° Subdivide el trabajo en unidades operativas (departamentos). ° Utiliza la autoridad adecuada pare cada miembro de la organizacion, [> 1.2 Los inicios Antecedentes histéricos Si bien la Administracion Estratégica es un término definido en la segunda mitad del siglo XX, como una herramienta establecida para mejorar la competitividad de Qué dudas Ie surgen? Jas organizaciones, definitivamente la historia de la humanidad muestra que de Documénisasyrespéndelas durartola | @lguna forma ésta existié en ol desarrollo de las grandes civilizaciones, Las piré mides de Giza en Bgipto, la ciudad de Persépoilis del imperio persa, el Partenén en Apuamisreacion Esreavéorca ~ Jost Ramon Gattanpo HunwANoej 1 1.1 Concepros y prrmiciones Grecia, la tumba del emperador Zheng (con sus 7,000 querreros de terracota) en China, el Coliseo romano en Italia, o las pirmides de Chichen Itzé en México, son testimonio viviente de la grandeza visualizada y cristalizada por los Uderes de estas cultures. Cada una de estas grandes civilizaciones, comenzando con la Edad. ‘Antigua hace aproximadamente 6,000 aflos, fue desarrollando ventajas competiti- vas y estratégicas que las levaron a ser socledades dominantes. Elser humano es gregario por naturaleza, lo que implica vivir organizade- mente, Esto, a su vez, requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vesti- dos y algunos més servicios. Sin embargo, no s6lo era necesario dividir las actividades en alguna forma de administracién, sino que se debfa desarrollar estrategias para competir contra otros pueblos que también buscaban su permanencia, como los que se citan a continuacién. + Los sumerios establecieron registros escritos para uso comercial y guber- namental. + Los egipcios desarrollaron una escritura de carécter jeroglifico, un calen- dario muy similar al wtilizado actualmente y practicaban los inventarios. Lievaban diarios de ventas ¢ impuestos; desarrollaron una elaboreda burocracia para la agricultura y la construccién a gran escala usando .proyecciones y planeacién. + Loshebreos aplicaron el principio de excepcién ya departamentalizacién, Jos diez mandamientos, la planeacién a largo plazo y el tramo de control. Los babilonios reforzaron leyes para la conduccién de los negocios, inclu- yendo esténdares, salarios y obligaciones de los contratistes. © Mesopotamia establecié un cédigo de leyes que se ocupaba de aspectos civiles, mercantiles y penales. + Los fenicios fueron los primeros en practicar el comercio maritimo, + Los chinos establecieron también esquemas formales de administracién aunados al desarrollo de grandes inventos como la pélvora, el papel, la ‘imprenta, la brijula, la porcelana, la seda y el dbaco, entre otros. En el siglo V antes de Cristo un general chino lamado Sun Tzu escribié una colecci6n de ensayos, que se ha convertide en una lectura obligada acer- a de la estrategia. El niicleo de la filosofia de Sun Tzu respecto de la ‘guerra descansa en estos dos principios: “todo el arte de la guerra se basa nol engato”y el supremo arto de la guerra es someter al enemigo sin luchar”, 2 * Grecia fue le primera en desarrollar la democracia como forma de gobier- no, as{ como una forma de administracién basada en la separacin del ‘conocimiento técnioo de Is experiencia, el establecimiento de la especia- zacién y la seleccién de personal. También desarrollé la ética del traba- Jo, la universalidad de la administracién (Sécrates) y establecié el método ientéfico para la solucién de los problemas. * Roma implanté una forma de gobierno republicana y aunque no quedan ‘muchos documentos de su administracién, se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerérquico de impor- ‘AbummpTaacion Eermartoica — Jost Rauéw GaLLanpo HERNANDEZ 13 g T De la guerra Le guar sco vtat inpananca pare ‘lBstado; es el dominio de a vida ode la ‘muerte, e cumino hacia la supervivencia © la pérdida del Imperio: es forzos0 ‘manejatia bien. No reflesionarseriamen- tw sobre todo lo que Ie concieme es dar ‘prueba de una culpable indiferencia en 1o (qus reepecta a la conservacién o pérdida doo quo es més querido;y ello no debe ‘curios, Hay quo valorara on términos de cinco fundamentals, 7 hacer compe- ‘ondicones ‘mayor culdado: ‘+ £Qub dirigento es mis sabio y capaz? Qué comandante poses el mayor ‘talento? «fa gi aw sien cies, «Segre erm fe Selene «Sump aecairt + 2Qué efército tiene oficiales y tropas ‘mejor entrenadas? «Sige se ‘Y castigos de forma més justa? errr Sameera derrotado, Sun Tew ALFAOMEGACnscrs Modeme, nace Machlup, ‘9, entre oto aban con su ‘gestonae as. ra discipina y en gestién. ‘Administactén “estategia dicho til ya. 14 eo Peter Drucker (1908-2005), al padre de la Gerencia en Viena el 19 de noviem- bre de 1803, Abogado y autor de multines bras resoneedas mundlelmente sobre tomas referentos ala gostién de as organi- ‘zaciones, sistemas do informacitn y socle- dad del conocmiento,éroa on la cual reeanoetde como precursor unto con Fitz 3 1949 pub su bo Bt concept de corpeacéa (un erudlo do. Censta etn dl qu co derraron muchos r= | cates yiabajos sobre autordady kdera- 36 tomes. Gracies a él so | popularizo la estructura multidivisional de General tors. So ntcen ora aecon- tolmponarcia do los empleedos que rabe- mente més que con sus ‘anos. Le inigaba ol echo de que detot- rminados trabaladore e ciortas materias que sus propos supe- lores y colegas, aun tenlendo que coope- rar con om0$ en una gran organizecion. ‘Anal y explics Smo dicho fenémeno | Gesaflaba la corieto de pansamiento ta- | ‘lconal sobre ol modo en quo doberian | jasena saber més organizacionas. Concaptos ‘como prvatizacion yemprendimiento—en su concepdldn actie!—, se omplean hoy en da globalmente, En su ibro La préctica del ‘Management (194) da a conocer su teoria de a aiministracén por objetivos,drgida ae gente comin; a partir de entonces 4a Adiminisvacion lleg6 a ear una verdade- su bro le primera ie por resultados (1984) fue et bimer Libro en explcar el signitcado de negecios” (business strate. gy) De hecho, ee era e tulo original del Hbxo pero fua persue pr jecutvos, con sures, profesoes y edioces do no usar «que la palabra “esategia" xa un témino reservado alos miltares. En ee La res 6 989) pons de relieve la insufcen ia ddl Estado como agente de "redencia ALFAOMEGA I, La Apuavistaacton Estratiaica tancia para el Estado, Desarrollo sistemas de fabrricacién de armamento, de ceramica y textiles; construyé carreteras; organizé empresas de boclegas; utilizando el trabajo espectalizado formé los gremios y empleo una estructura de organizacién autoritaria basada en funciones. Durante la Edad Media las normas administrativas y los principios de la organiza. cién publica se fueron trasladando de las instituciones de los Estados (como era e| caso de Atenas, Roma, etc.) alas instituciones de la naciente Iglesia Catélica y de Jas organizaciones militares, La Iglesia establecié una organizacién jerérquica tan simple y eficiente que su enorme organizacién mundial opera satisfactoriamente ‘hasta hoy bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, él Papa, cuya autorided coordinadorale fue delegada en forma inmediata por una autoridad divina superior, Al auspicio de la Iglesia florecieron muches naciones de Europa occidental. Por otro lado, Ja organizacién militar tuvo influencia en el posicionamiento de cre- cimfento y expansién de naciones como Espafia, Inglaterra y Francia. La organiza. cién lineal, por ejemplo, tiene sus origenes en la organizacién militar de los - ejércitos de la Antigtiedad y de la época medieval. El principio de unidad de man- do, segin el cual cada subordinado sélo puede tener un superior —fundamental para la funcién de direcclén—, es el niicleo central de todas las organizaciones - militares de aquellas épocas. Se pas6 de modelos en los que el general tenia la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla (centralizacion de mando) a operaciones descentralizadas (descentralizacion en la ejecucion). Es en esta época en que Nicolés Maquiavelo (1469-1527) escribe su obra El Principe, base de muchos tratados de estrategia moderna. Con el advenimiento de la Revolucién industrial a partir de 1776 con la invencién de la maquina a vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacién a le produccién, una nueva concepeién del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden econémico, politico y social cambios tan répidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Pafses como In- glaterra y Estados Unidos se vieron beneficiacios con nuevas formas de organizacién y produccién. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Cleusewitz (1780-1831), general prusiano, esct bid un tratado sobre la guerra y sus principios, en el que expone, cémo edministrar los ejércitos en tiempos de guerra, Fue el gran inspirador de muchos teéricos de Ja administracién quienes posteriormente se basaron en la organizacion y estrate- gia militares para adaptarlas al campo industrial. Clausewitz considera la discipli- na como la base de una buena organizacion, Para él, toda organizacién requiere un ccuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones se deben basar en la probabilidad yno s6lo en la necesidad légica, El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre, A principios del siglo XX, el establecimiento de una economia central en la URSS, caracterizada por una regulacién y planificacién por parte del Estado, lev6 a la Apnastaacion Esraatiaica Jost Ramon GaLLARDO HERNAN Dez1 3 a 2 a 2 w ® 1.2 Los mncios ‘URS y a algunos pafses de Europa del Este a ser una de las regiones con un ré- pido crecimiento en infraestructura y desarrollo tecnolégico durante la primera mitad de dicho siglo, La estrategia en los negocios ‘Alolargo dela historia de la administracién se observa como las teorias y concep- tos que le sirven de sustento han suftido una larga evolucién. Durante los primeros cincuenta afios del siglo XX el énfasis estuvo puesto en los presupuestos y el control, bajo la idea de que el futuro sélo era una extensién del pasado. Los prime- ros estudiosos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra Theory of Games and Economic Behavior (1944), la cual abrié un insospechado campo de estudio en el que actual- mente trabajan miles de especialistas de todo el mundo. Ellos explicaban la estra- tegia como “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son selecoionados de acuerdo con una situacién concreta”. LECTURAS COMPLEMENTARIAS 1. Descargue y lea los siguientes articulos. * Strategic Planning: It's Back! After a decade of grity downsi- Zing, Big Thinkers are back in corporate vogue. + The Balanced Scorecard. ‘+ The Fall And Rise Of Strategic Planning. 2, Después de su lectura reflexione y discuta en clase 4Cémo establecer las estrategias como base para buscar el creci miento real de las organizaciones? Documente sus conclusiones. 3, Esta disponible, en inglés, para su lectura el texto completo de la, obra: 1 + Theory of Games and Economic Behavior Con ella tendré sélidos fundamentos matemeéticos para plantear el desarrollo de su organizacién, En 1954, Peter Drucker, considerado como el padre de la teoria de la gestion cor- porativa modema, en su libro Practice of Management escribid: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacién presente y que la cambien en caso necesario, saber qué recursos tiene la empresa y cudles deberia tener”, La estrategia corporativa trata aspectos como cudles son los limites y el émbito de la organizacién (vertical, horizontal, conglomerado y geogréfico), los mecanismos ara modificar e] émbito (fusiones, alianzas, contratos, franquicias, etc.) y cual es la mejor forma de coordinar las diferentes actividades y negocios para obtener la lamada ventaja corporativa. ‘ApumusraaciOn Estaar#orca ~ Jost Rawén Gautanno HennAND=2 15 John Von Neumann (1903-1957) Noes cxsstaps, ng, az 16 en Matemiticas porla Universidad de ‘Budapest y en Quiiaica por la Univers- dad de Zirh, Bn 1927 empecd a trabajar on la Universidad de Berlin. Bn 1992 se traslada alos Bstados Unidos donde tra- Dajard on el Insti de Estudios Avan- zados de Princeton, considerado como tuna de las mentes més geniales del siglo 2, comparable a la de Albert Binstein, Participd ecuivamente en el proyecto Manhattan, el grupo de centifces que ‘re6 la primera bomba atémica. También partiipoy cigs la produccion y puesta a punto de las primeras computadoras. En 1928 publica su primer atioulo sobre In teoria de juegos. En 1944, en colabo ign con Oskar Morgenstern, publica Theory of Games and Kconomic Boha- vor. La Teoria de Juegos os un campo en 1 que trabajan actualmeate miles de economistas; las propuestas y formulas ‘matométicas descrtas en este lbco han Inluldo en muckos otras campos de la economia como el Equllbrio’ General. En 1937 publica "A Modal of General Economic Equilibrium", uno de os més fmporantes asticulos ‘sobre economia matemética, En 61 rolacona ol tipo de interés con el crecimiento ecunémico, sentando las bases para los desaroos sobre el crecimiento éptimo, Murio en ‘Washington en 1957. ‘Algunas de sus aportaciones som. ‘Teoria de mimeros | ‘Nimeros transfinitos | * Axlomatiaé la teoria de los conjuntos ‘Mecinica cudntica + Fundamentos mateméticos dela mecé- rica cudntica ‘Teoria de juegos + Fuge fundador de la Teor de Juegos, Demosté ol teorema del minimax + En 1944 publicé con Oskar Morgens- tem el libro Teoria de jueges y compor- tamiento econdmico. Bomba atémica ALFAOMEGA16 (continaaié) Computadoras + Gre6 la arquitectura de as computedo- res actuales + Propuso la adopotin del bit como su unldlad dela memoria + Resolvié el problema de la obtenciéa do respuestas confables con. compo- nentes 20 confabes (bit de paridad). + Partcipé en ol disefio del ENIAC # Propuso separar ol hardirare del soft wate y sacred el EDVAC. Fromonisa etadoussee, ess eal everest rly ‘fae od Fu mono dela ein ‘uniter y epee maton Parc eles coq dra Ge moana 2 tee ones, een stg multtud de nuevas ideas incluso ne- ‘vos campos clonic. Emigna a Hstados Unidos donde ojerce Ja docencia en Princeton, Publicacon John von Noumann, Theory of Games and Bconorale Bohavic. + Pus elfundador de la Tootta de Juegos. Demosté el teorema del minimax, Economia + En eu obra Sobro la exactitud do las observaciones econdmicas, cuestiona ‘el uso do los datos en PAE] tos ontas nacionales f) para legar a conclu- siones sobre el a ddo-de la economis 7 ‘sobre as pollticas adecundas, y afr quo ln modicién de los ingresos nacions: 10% ALFAOMEGA I. La ApmiuistraciOn Estrattcica La Administracién Estratégioa con sus caracteristicas modernas fue introducida por primera vez @ principios de 1960. En aquel tiempo las organizaciones més im- portantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacién estratégica formal, denominados sistemes de planeacién a largo plazo. Desde en- tonces la AdministraciOn Estratégica se ha ido perfeocionando a tal grado que en Ja actualidad todas las compafifas importantes en el mundo tienen algtn tipo de este sistema, y un mimero cada vez mayor de organizaciones pequefias est si- guiendo este ejemplo. 1.3 Una breve historia Enel campo dela Administraci6n Estratégica, tres estilos han dominado la escena y han surgido como desarrollo de la teorla administrativa contempordnea en res- puesta a las condiciones socieles y econémicas de su época; cada uno tuvo forta- lezas pero también grandes debilidades. Esos estilos adoptados por las organizaciones del mundo en diferentes periodos se pueden clasificar en tres, segrin su etapa de evolucién, como se muestra en Ja figura 1.1. + Elestilo de planeacién, en el cual un futuro predecible se basaba en el anélisis de lo probable (1960-1983) ‘+ ELestilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basalva en la imaginacién de lo posible (1984-1991). + Elestilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensién de lo actual (1992-2002). Ena pagina http:/iwvrw.deguate.comlinfocentrosigerencialmercadeoimkt 1.htm Encontrard un resumen de la evolucién de las escuelas de Adminis- tracién. Consultado el 30/09/2010 La Administracién Estratégica formal comienza’en 1962 con Alfred D. Chandler, quien baséndose en las ensefienzas de la historia empresarial posteriores a la Se- gunda Guerra Mundial yen la evolucién de compatiias como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definié la estrategia de una orgenizacién como: + Ladeterminacién de metas y objetivos a largo plazo. + La.adopoién de cursos de accién para alcanzar las metas y objetivos. * La asignacién de recursos para alcanzar las metas, Apumasteacion Estrariaica ~ Jost RAMON GatLaRDo HeaNAne?1.3 UNA BREVE HstoRIA Parme het MeteaPore] | [Robeakasen (1980) | Paatgor «i Varia 1_Hcerett| a Seoroes Pe co Noo aa mone ‘Henry Mintebery Y 9) |1960’s 1970's 1980's 1990's. 2002 Esto de Paneacion Esto Visonaro, | Esto de Aprendtaje Figura 1.1 Evolucién de la Administraciin Estratégica, ‘En 1963, de manos de su fundador Bruce D, Henderson, el Boston Consulting Group (BCG) se convierte en la primera de muchas casas consultoras sobre estrategia empresarial. En BCG fueron pioneros en la consultoria de planeacién al tomar por asalto a los corporatives estadounidenses con términos como “curva de la expe- riencia”, “matriz de crecimiento” y “participacién de mercado”, creando nuevos conceptos que apoyaron a las organizaciones a identificar los ciclos de vida de sus productos. Para 1966, los profesores de la Universidad de Harvard, Kenneth Andrews y C. Roland Christensen articularon el concepto de estrategia como una herramien- ‘ta para enlazar las funciones de una organizaci6n y evaluar sus fortalezas y debi- lidades frente a la competencia. Estos conceptos le darian forma alo que hoy se conoce como andlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) desarrollado en 1969 por estos mismos autores, En 1970, la casa de Consultoria McKinsey & Co. ayudé a General Electric (GE) a Ver sus productos en términos de unidades estratégicas de negocios (UEN), iden- tificando a sus competidores para cada una de ellas y evaluando su posicién en contra de ellos, Esto perfilé a GE como el pionero en la planificacién estratégica, ‘reando un gran grupo centralizado de especialistas en planificacién para reflexio- nar en cuanto al futuro. Durante esta época, la creencia generalizada era que las econom{as, los mercados ¥ los clientes se comportaban de manera légica y predecible, La estrategia se abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la Apumustnacton Beraartoica - Jos RAMON GaLLanDo HERNANDEZ 17 Alfred Du Pont Nes on paswara, sna tis sue on Haru ends doen {022 En 1960 lis bor Some on ttntasachartsinetutet Teenaogy (MIT); entre 1963 y 1971 fue profesor de Hoda dl dota Hoplns Unies decor del Gat de ation co isto taConamporane co Artin, E171 cmon npr saa o> serena uses Stl cor een fe nombada tear ena, ine cbr mis dtc, Te Vio ner The Managerial Horo 2 ‘Aeran Busnes (1979 Chander fenoe teed qu dondecomnn a Silom as gran comport ‘on un pgorio cual ni a Pub, updo oo agente eon Size srcage a “mano io ered por "mano vse dlmana gement, ‘Sus obras més destacadas estén radu cldas aleastelano: © Ia mano visiblo. La revoluetin on Ia ‘dreccién do lus organiracones norte- Tc. Rotand christensen (1916-2005) Se craans 041 detuned do Towa, posteriormente obtavo un MBA de ‘arvard on 1943 yun doctorado on cien- clas comorcaios del Harvard Businoss School en 1953, cayendo bejo la tuela grandes pensadores como. Fritz J. Roethlisberger y George Albert. Smith. ue uno do los fundadores él campo de 1a estratogia empre- ‘medio siglo, En 1999 fal momento do. su ‘muerte era profesor ‘ito on Harvard. ALFAOMEGA18 Bruce D. Henderson (1915-1992) Nracis on tenasse,tntadon Vain ‘Obtuvo un diplomado en ingonera por Ja Universidad Vander antes diag en Harvard Busines Schoo, a cual ojo 90 alas antos de graduarse para ‘wabelar en Westinghouse Corporation, donde se convits en uno dens vicepze | sidenees més ovenes on la historia do la compatia. Posterormante dig la Une dad de servicios do. manegament de fsthur D. bl, antes do acepter una sorprendente oferta del CEO do Boston Salo Depesit and Trust Company para fempenar, on 1963, a conetrufr una sucur sel Ge congultora pera el banco; la ‘empresa se amé Mangement and Gon- fling Division of th Boston See Dep sit end Trust Company (BC) le cual tua de las mds grandes y provechosas compafies da conmutora Go manage ‘mest del mundo, Tlene 60 ofcinas en 97 pala con ingrosoa muitimilonai, En un estudio oalzado para un cliente do la industria do los semiconductors, Jos analistas de BCG encontraron que después do hacer los ajustes pola ‘don los cones por und de los cru tos integrados balaron un 25% con cada rrutipleacion do In experiencia, Esta dlsminueén do costas no podia stb se solamente ala mejor productivided de in fuer do tabs: los dara revlon do costo det cn y costo dzeceo dol trabajo) dlam- rnulan con la acumulacién de la ‘experiencia en la produccién | Como consecuencia de ests descubri- ionto podia prodecirs a estabiided de Jag relaciones competiivas conforme ol ‘volume, lo que le podia dara un compe- tidor una ventaja. en precio sobre los damis, Podia también calcularse cudles fran los costos de los competidores & partic do datos relativamonsa féclos do obtener. Hoondereon egcibio "El fentmano dea curve de experionca es tan real com Ia ravitactn; eu efecto se puede chservar y medi en cualquier negocto, cualquier {ndustria, cualquier eomponente de cos- 1, en cualquier lado, Bes razonos dal afoo: to do la curva de experiencia no son es- peclalmente impor. antes, EI hecho importante es que la curva de experiencia es un fendmono uni- vorsalmenta obser vvablo", ALFAOMEGA TL. La Apunusrracion Estaarécica solucién del problema se basaba en la aplicacién de herramientas de planeacién estratégica. Suponiendo que les herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacién trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las es- calas contra las cuales se median los resultados. Las organizaciones se enfrascaron en una planeacién estratégica que producia planes que en la préctica no eran otra cosa que una version ampliada de los cbje- tivos financieros, Estos planes se esforzaban en la precisién de las cifras pero eran superflolales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En Ja medida en que los andlisis pareofan producir respuestas acertadas, estos planes se volvian inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran pre- sentando cambios en las condiciones econémicas o del mercado. Esto llevé a que muchas organizaciones no pudieran reaccionar ante la desestabilizacién de las economias y de los mercados, situacién que ocurrié a mediados de la década de los setenta. Las crisis petroleras de 1970 y 1974 obligaron a las organizaciones a tomar con- ciencia de que ¢l contexto no siempre es predecible, y en los principales centros académicos del mundo se incorporaron esos temas a las maestrias de administra ccién, iniciéndose los primeros cursos de Planeacion Estratégica, con la finalidad de difundir esos conceptos. Para finales de la década de 1970, muchas empresas perdieron su enfoquo y su contacto con Ja realidad, especialmente con sus clientes, La sobredependencia de Jas herramientas de andlisis condujo a una pardlisis generada por esta obsesién y fueron incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtié en la mejor receta para producir desastres empresariales (recuérdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of America, Citicorp, DuPont, General Motors ¢ Intel estaben en cuidados intensivos). En 1980 Michael E, Porter, profesor de la Universidad de Harvard, publicé su libro Estrategia competitiva, proporcionando a una nueva generacién de ejecutivos ‘modelos para trazar la estrategia besada en las teorfas econémicas, Asi, la década de los ochenta se caracterizé por una ideologia conservadora, por a desregulacién, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario, Las organizaciones més exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extra- polaron linealmente el presenta, sino que crearon una visién del futuro: "“Deserro- le una visién inspiradora’ fue el lama de la época, Los conceptos de misién, vision y valores aperecian entonces en el mbito de los negocios, Maltratadas por la competencia global, las organizaciones hicieron de lado la pla- neacién estratégica y comenzaron a centrarse en la mejora del funcionamiento. ‘Muchos ejecutivos abrazaron el movimiento de la Calidad Total y las ensefianzas, del guni Edward Deming. Esa fue la norma hasta el titimo tercio de la década, En 1983, el recién nombracio presidente de General Electric, Jack Welch, recort6 al (grupo de planificacién corporativa y purgé a un gran numero de plenificadores de sus unidades de negocio. Numerosas compaiifas siguieron su ejemplo. ‘Apsanstaacion Rsrpartorca — Jos® Ragow Gatnanoo HERNANDEZ1.3 UNA BREVE HISTORIA Después del lunes negro (19 de octubre de 1987), cuando las economtas, los mer- cados, las acciones y los precios empezaron a caer (ese dia los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trill6n de délares), muchos de los lideres visio- narios fueron incapaces de crear nuevas visiones 0 de motivar a la gente para cevitar que ellas y sus organizaciones cayeran en el sbismo. Esa ambigtedad crea- da por una vision inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibili- dad en la ejecucién del plan corporativo s6lo ocho afios atrés. Muchos gerentes fueron superficiales en la creacién de la visién y su ligereza terminé por desarti- cular los conceptos de la Planeacién Estratégica. La vision que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingufa de las declaraciones sobre la misién ola organizaci6n, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada, Para fines de la década de mil novecientos ochenta, la pérdida de direccién impul- 86 a los corporativos en el mundo a iniciar reducciones masivas y reingénleria de Jas operaciones para aumentar la eficiencia y la productividad. En los primeros afios de la década de mil novecientos noventa surgieron nuevos: Ideres que sortearon exitosamente el caos que estaban produciendo las demandas de consumidores més sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder dela ‘tecnologia, mercados financieros impredecibles y politicas econdmicas de cho- que. Las compafifas que respondieron a estas nuevas condiciones desbloquesndo sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, déndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y aprendices, pudieron soportar situaciones stibitamente cambiantes y mantener el buen des- ‘empetio de sus negocios. Otros, en cambio, cayeron en una trayectoria errética, fueron incapaces de sobrevivir ala tensién de los cambios aparentements inexpli- cables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas. Organi- zaciones que habfan adoptado la noci6n en boga en los afios ochenta de que la ‘gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los atios noventa empezaron a manejar ala gente como un pasivo. Principios como el justo a tiempo, 1a reestructuracién y la reingenierfa fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incspaces de ‘innova, se alinearon a la estrategia de competir solamente con precios. Muchos de los problemas empresariales de las décadas de los ochenta y los no- ‘venta, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anélisis de la situacién pasaron de una moda a otra: siguieron a los guris de la eacelencia y después a los de la calidad, la reingenteria, la competencia, para seguir Iuego a los del cambio, la delegaci6n, la renovaci6n, la reinvencién, la reduccién te tamato, Ja italia, facut, cas, el justo a tempo 9 ie transfoema Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, que dejaran deer eportanos aoe problemas dola empress ysbaadonaren ba peel de bom- eros extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes selfan de une crisis para entrar en otra. ‘Apumastaacion Rernartarca — Jost Raaéw GaLLanpo HimaxANDEZ 19 Curva det aprendl delmecierenca Desputs de casi 40 afos, tos esfuer- 208 de BCG convitioron ala curva de la experiencia en una pieza central det sfecto de esta curva se hicieron parte dl curfouto bésico y, a pasar de que clentendimiento de as causes subys- ‘contes de fa curva de la experiencia 8 todavia impertecto, sus efectos es- ‘én més alld de toda dude. Es tan uni- versal que su ausencis es casi una ‘Algunos de [os factores que pueden reducir los costos unttarios + Eflefencia de ta mano de obra, La repeticién de la tarea. ‘genera pro- ‘acclén en ia gestién de personal. + Organtzacién det trabajo. A med ‘equiparar la produccién + Loe nuevos: procesos de produo- clén: La inventiva y ol perfecciona- mento en los procesos de produc- ‘ién pueden jugar un Amportante pepe enlace coos ‘por tnidad, especialmente en las in- uses de.captal intensive. + Equlrfo entre fa mano de obray ‘et capital. Con of desarolio de las corgantzacfones, et equlibrto entre ‘mano de obra y capital debe cam- salarias, ol capital podia desvarse (a inversién en robotizados. (ona) ALFAOMEGA20 (exact) + Unitormidad de los productos y ‘espoctalizacién téonica, ‘A medida que eumentan los proce- 108 de produccién se requieren nue- os equlpos especieizados, 'o cual ‘rae consigo una producclén més cficiente y con ello costos més ber Jos La produccién del Ford modelo "7" e8 un ejemplo de que la produc- cin eeténdar, en gran eecala, euele dtoner ia innovacién en a ogeniza- ln, + Modificaciones on ol disofio. A medida que se acumula experien- ‘a, tanto e consumidar como elfa- bricante adquleten un mayor Cconadimiento de fa relaclén entre precio y tendimlento, Los productos ‘88 pueden modificar para ahorrar metarial, energia y mano de obra, ‘menteniendo-o-aumentando su ren- dimiento, + Economia de escala, Las econo- mmias de-escala hacen quae medida ‘que ane.empresa febrioa un produc- 8u8.costos:los se encuentren dh ididos por un ndmero més grands do unidades en el culo del costo tnltaro. Eipensamisnto cientitco edministrat- ‘vo se ocupa:delos'hechos demanera rigurosa, determina las relaciones ‘exatontes.entrlos hechoe observa os pera agar @elaborarteorias me- dlenteles:cualescexplcaireaidadde forma més ampli y scertada. A fos ensadores que declaran su parte- nencia.ofilacién a una flosofiay mé- ‘todo eapecfions; se les considera como nijemibros de wna escuela del pensemiento; por to‘tanto: una-escue- |.¢0.un paradigma.inetiuclanalizado. Enouola de-a-diesoolén-estratégica Esurarupdepeaeringnn coughs po depeneadorae-einvesigaderes, Tecctaatetiouna ser de pepuosas ideas daccién estatigioa, ALFAOMEGA I. La ApumastractOn Bsrraréaica ‘Seguin Peter Senge, empresas como éstas entendieron la importancia de crear una ‘comunidad de ideres y de aprendices, lo que exige desarrollar lideres de linea, que ‘son capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, que dirijan el cambio cultural, que se conviertan en enlaces intemos para desplazarse por la organizacién difun- diendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y précticas. La creacién de comunidades de aprendices implicaba la investigacién disciplinada, el mejora- tmiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaja- ‘Ta. en equipo para lograr resultados practicos y absorber conocimientos practicos, Este enfoque permite constantemente estar monitoreando y reaccionando alo que estd courriendo, encauzando la inteligencia y el espiritu de la gente en todos los nivelee de la organizacién para asegurar la innovacién, la difusién continua de conocinientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas, que e3 lo que Henry Minteberg (McGill University, Canad4) en 1993 llamé el enfoque det apren- dizaje de la gerencia estratégica. Elgran aporte de Henry Mintzberg consistié en integrar las distintas perspectivas ‘bajo el concepto de “aprendizeje estratégico", donde ningun estratega “piensa ‘unos dias y trabaja otros"; por el contrario, esté en constante sinoronizacién “ideas ~accién'" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacién que las une, : ‘Rete concepto implica que de elguna forma “todos los niveles de la organizacién son estrategas". La nocién de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy leos de los detalles de la actividad diaria, es una de les més grandes falacias de 1a administracién estratégica convencional. Mientras una es- trategia exclusivamente deliberada impide el eprendizafe una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promusve y estimula. En efecto, el apren- dizaje se da sobre la marcha. En 1992, el éxito del articulo “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Per- formance" en Harvard Business Review condujo a Robert Kaplan y David Norton a esoribir su best seller The Balanced Scorecard; Translating strategy into action, publicado en 1996, con el cual se agregaba esta gran herramienta de la Adminis- ‘tracién Estratégica. Bl Balanced Scorecard ha venido a cerrar un ciclo que habla estado incompleto durante afios, ya que los enalistas y estudiosos de los conceptos dela Administra- ién Betratégica habfan centrado su atencién en los aspectos de la planeacién, defando poco o nada el proceso de ejecuotén, ‘La década de 1990 y hasta el final del siglo XX terminan dejando tras de sf una crisis econémica que afecté a una tercera parte de los pafses del mundo, En 1997 1 milagro del crecimiento econdmico de los “tigres” del sureste aslético ge frend bruscamente, Primero fue Tallandia (julio de 1997) con una devaluacién de gu mo- neda, el baht, del 16%; luego el virus financiero ge propagé de inmediato a Malasla, Singapur, Indonesia y Filipinas, Poco después Corea del Sur, Japén, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asiética que se convirtié en un verdadero colapso. Se desdibujé el mito del “modelo asiético”. La crisis de Asia se propagé a América Latina. En enero de 1999 Brasil devalué su moneda, el real, en un 36% saoudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito del Fondo Monetario Intemmacional por 41,600 millones de délares para ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economia Argentina Apunnsreacton EsrRavtaica ~ Jost Ramw GaLtanDo HenwANDEZ1 ) a 7 6 e Pao Bwone 1.3 UNA Breve Hisronia {nicié 1999 mostrancio sefiales de estar desacelerandose, vendié alos espaticles por 2 mil millones de délares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda, 1 peso, ¥ adoptar el délar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacién de su divisa y el contagio de su vecino Brasil cuando se desplomaron los mercadios de Asia, los valores més cotizados en Estados. ‘Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrié en Suiza, Rusia y Alemania, ‘Bl primer decenio del siglo XXI nos lleva @ redescubrir la importancia de las basas estructurales en la organizacién, Ante los esoéndalos empresariales de Enron, World Com, Tyccon, Parmalat yla peor crisis econdmica enlla historia mundial originada por Jas hipotecas subprime en los Estados Unidos, los conceptos de Mision, Vision y ‘Valores se estén discutiendo ampliamente en los émbitos empresariales y académicos, Nuevas materias asociadas con la ética estén siendo establecidas on los planes de estudio de todas las universidades del mundo y los paises més industralizados, dea mano de sus instituciones bancarias, ya han dado visos de una revolucién en Jas reglas financieras que modificarén para siempre la forma de hacer los negocios. {Qué nos espera en el futuro? Ni los més afamados expertos pudieron prever los cambios profundos que se dieron en los tiltimos afios; nos encontramos ante si- tuaciones de magnitud nunca antes experimentadas, por lo que no hay historia que sirva de referencia, Hoy mds que nunca, la Administracion Estratégica se exige como la herramienta més solida para encarar los tiempos por venir. Qué es el Balanced ‘Scorecard? ‘Balanced Soorecard (BSC): Cuadro de Mando Integral (CM), Tablero de Comando o Tablero de Control (TG}es un sistema de planificacin estratgica y de gestén utitzado para alinear las act- \idades empresariales a la vision y la estrategia de la organizacién, mejorar las comunicaciones internas y etemas, y moritoreer el desempefo de la organizacién con los objlivos estatégicos. Es un método para medir as actividades de una compafia en términos de su visién y estrate- ja. Proporciona a los administradores una mirada global da las prestaciones del nogocio. Es una herramienta de administacién de empresas que muestra continuamente cudndo una com- pafla y sus empleados alcarzan los resultados defnidos por el plan estatégico. También es una | homamianta que ayuda ala compafia a expresarlos objetvose niiatvas necesarias para cumpir con aestrategia, itp: /iwww.balancedscorecard.org/ @ LECTURAS COMPLEMENTARIAS 1. Descargue y lea fos siguientes articulos. * Escuelas del pensamiento estratégico. Texto extraido del libro: Sefari ala estrategia: una visita gulade por la jungla del mane gement estratégico. 2. Después de su lecture reflexione y discuta en clase eCuéles son las diferencias y coincidencias entre los estilos de planeacién establecidas en la breve historia de a administracion estratégica y las escuslas del pensamiento estratégico plantes- das por Henry Mintzberg en su libro? 8, Documente sus conclusiones ApxausTaaciOn Estzartaica - Jost Rawon Gatzanno HenwANDE2 24 e Kenneth Andrews (1916-2005) Cresco exzo uno do tos tna dores de la Diteccién Estatégica. En realidad, su cazora profesional inicia comp espedalista en temas de Mark ‘Twain. Sin embargo, mientras so encon- tabs enla Universidad de Minos, uno de sus protesoces, Edmund Leamnod, ‘ofrece la oportunidad de unirse en un ‘grupo de ensefianza multidisepinario y dar un nuevo cusso sobre précticas administrativas. Lo quele atejoaaceptar 1a oferta fue que podia continuar con su invostigacion en la biblioteca Harvard ‘Widener, donde se encoatraban lo oscri- tos privados de Mark Twain, ‘Se dootoré en 1948 porla Harvard Bust ness School, para la cual colabor6y rea 1is6 amplios trabajos sobre Ia efcencia dela universdad y de los programas de récticas en las empresas. Trabsjando ‘sobre-el curso de polfica empresarial ‘pudo cxaminar los problomas de las empresas desde las perspectvas de la alta direccién, por lo que después de dos. ‘afios de estuilos desarrcls el concept ‘doestatogia corporativa Lacontebucién dde Andros en este proyecto fue una coleccién amplia de estudlos da caso do In industria auiza de reojes, nal aflo 1952, junto con Aled Chan- (Qe, fncian la toda del management y 1o de accn para alcanzarla. nla detinicién Ihecha por Andrews hay un aspecto digno doresalar, osladedaraciin explicta que hace el autor do su concupta area do la ‘mmportancia que tenen para ls organiza- cones ote valores no necesariamento ‘econémions, cama son, por eemplo lal. aridad buna, elamorala naturalza, la hhonradea y otros valores que enaltecen alas personas y por ende daben conside- rage al analizar el compostamlento huma- no en la organizactén. Una de sus mayores aportaciones fue el desarolo del enil- ‘is FODA, ténica ideada en oonjunto con ‘Roland Christensen y utlizada para com ‘prendr Ta sbuacion le una expres, or ‘ganizacén, producto (© servicio especi- , desempetio pro- fesional 0. académi- co, tomar una mejor osciin ante una ne- ‘goclatén, esrudarla forma en que se rea- Yea wa vena y22 I. La Apwnnsrracton Estrartiaica Tabla 1.1 Evolucion de la Adminisracion Estratéglea Michael E. Porter Estilo Planeacién Eatlo Velour | ato Aprondzao | 1987) E oe 1962-1969 1970-1983 1984-1991 1992-2002 SPRING Ge Negocon de Hamers, | | Planeacién para | lansaciénpara | Ptansacién Planeacién para: specalxa en gestion y admalstccien | | un periodo de empresas en para recortes y Grecimiento rentable ae emprosas, recor del Instituto pare | |-establldad y stuacién de ataque | racionaizacién Desnomalizacién y Inestratoga la compotiividad. crecimiento privatizacién | Ualvaae do anen (900, BA a bor la Ontvetia So Brees (Gy Princlpales diferencias de los estilos de planificacién estratégica por cada década fda do Harvard (1973 5 vet inelepaaecln sik tacda do | | Proyeosiones a | + Estategas *Uastageence | + Atainporarci, Gerencla Estratbgica, que estudlacémo | | largo plazo expllctas esiéacargodela | alos actores del ‘una empresa o una region pueden cons- | | + Presupuestosa | + Diislones estrategia entorno trulr una Yetaja competitive ysobreela | | cinco afios en unidades + Enfogue total + Uso de tecnologles desazolar una estatagia competitive. | | « Planes oparativos | estrtégicas de | al nagoclo; informéticas En 1004 funda Monitor Group, une frma | | “dotalados negocio eleboracién y + Incremento del Mn catearenan | | denier | oeoeke GSiectamga’” | -Alavececaee s el crecimiento yla | _ explora elacstrategia | « Altas velo acigdan *Sesasetmesy mse | | cyericacin | «Peneecén para | + Lceego ile, | snjeronoretn a tonics el cambio socio: | ejercido porla: fl conocimiento ee ee ne poltco gerencia + Altas velocidades een 1ath hu aiio roottiade 62 eo0ee + Simulaci6n = Compromiso delos | en edquiriry ‘ : funcionarios @todos | perder vaniaas ¥ Waducdo a dlocset idiomas, ebro do estratagias Complomentaro del primero, "Vontaja alternatives tos nvales ccompatvas competitive: ceary mantener un desea + Inversiones pet superior, publicado en 16, ha sido masivas en Teimprobo en 2 ocasiones. En La ventaja rupvas tecnologia compatiiva de las naciones dosanolé ‘une nuova teria quo ha guiado a poll | wemnueve tee cue a aia ee Principales técnices por década | ea ee emramet nia |/« Prajeadan ‘Planeaciénde | « Flosofias + Formacién de tecnoiégica scenarios y objetvos Liderazgo *Planeaciénde | + Uso del FODA éempresariles + Benchmarking 1H artiouo publicado en ta revista | | fuerzaleboral | + Apreciacién det | explictos (misién, | + Holatica gerencial Foreign adr, "Repazendo lo quo wal: | | « Presupuestacién | riesgo poltico vision y valores) "| + inteigencia ‘aante'afacts a. Japs", soggtids por Ja dal programa + Proyeccién social | + Creacion ‘emacional pblicacign do su uibo, gFuede Jepén | | « anaisis de vactos | + Eveluecién de deescafios + Mejora continua competi? fueron un reto a mo ceado | | « Nain de impacto ambiental | _compeiivos * Cuadeo de nae ee Fa pe producto mercado | + Analisis de + Portfolios de indicadores Kien ne cea mere portatolio de tecnologias y (Balaced Scorsarc) ogee remain Povate aad cestratogin competiva. ds + Curvas de + Empleados ‘empresas tales como AT&T, Cr experiencia propleterios de 0, Pst Boston, DuPont, Rawr ones, + Analisis de accones Proctor & Gamble y Royal Dutch Stell sensibiidady | + Ertrenamiento ‘Tambén ba sido mlembro de las juntas rissgo interno de | eltectvas do. Parametic Technology + Presupuestacién | mercadeoy ceperton, RAB Facon Caporaiony base cero goviios modest Compo: + Programes de qj moergtiecioee co + Beses de datos $righam & Wornn's intornas y externas Hospital, a Instiuta seein cuen | La ventaja competitiva y corporativa est intrinsecamente relacionada: es la com- de telorisén pibliea | binacin de ambas, y no cada una individualmente, la que influencia la capacidad ESE Wont, enoozas. | de una empresa para tener éxito en el mediano y largo plazo, por ello el estudio de L_____T ip estrategia debe comprenderlas a ambas, as{ como su interrelacién, ALEAOMEGA Apumternacion Esrraréoica — José Rison Gattanno HEaNANDEZ1.4 ESTaSLECER LAS BASES 1.4 Establecer las bases El Gato, cuando vio a Alicia, se limité a sonrett. Parecia tener buen caradcter, pero también tenia ‘unas uiias muy largas y muchisimos dientes, de modo que serfa mejor tratario con respeto. ~ Minino de Cheshire ~empezé Alicia timidamen- te, pues no estaba del todo segura de si le gustaria este tratamiento: pero el Gato no hizo més que ensanchar su sonrisa, por lo que Alicia decidié que sile gustaba. ~Minino de Cheshire, ¢podrias decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aqui? Esto depende en gran parte del sitio al que quieras leger ~dijo el Gato. =No mo importa mucho el sitio... ~dijo Alicia. ~ Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes ~dijo el Gato, — ..siempre que legue a alguna parte -afladié Alicia como explicacién. ~ {Oh, siempre legards a alguna parte ~aseguré el Gato-, si caminas lo su- ficiente! Este es uno de pasajes més ilustrativos de la obra Alicia en el pais de las maravillas de Lewis Carroll, en donde Alicia, en una encrucijada, se encuen- tra con un gato al que le pregunta cual camino debe tomar. Esto nos demues- ‘tra un principio fundamental en la vida de las personas y las organizaciones: “Sino sabes a dénde vas, cualquier camino te conduce all" (El Coran). Dicho pasaje hace pensar en la necesidad que se tiene de clarificar el horizonte normativo de las organizaciones (misiGn, visidn, valores, objetivos, etc.) basado en un diagnéstico de factores internos y externos que contextualiza el plan estraté- gico. ‘La administracisn estratégica esté entrelazada de modo inseparable con el proce- ‘80 completo de la direocién; por tanto, todo directive debe comprender su natura- leza y realizacién. A excepcién de algunas empresas, en general una compaiiia que no cuenta con algiin tipo de formalidad en su sistema de planeacién estraté- gica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estén tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningtin beneficio, y algunos més ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus em- presas. ApuamsTaaciow Esrnartarca - Jos Raniox Gattanbo HERNANDEZ 23 e Peter Senge (19473 So gud en ager en ne ad de Stanford y nego pasa la Escusla de Gestién Aled P. Stoan del Instituto ‘Tecnolégico de Massachusetts, donde se Antegré en el grupo de dindmica de sisto- ‘mas. Obtuvo su titulo de Master en 1972 ¥ se doctord en gestiin empresarial en 1978, Ha sido nombrado uno do los 24 ‘eetrategas dl siglox porla revista Jour- nal of Business Strategy, Alcanzb noto- tiedad piblia con su libro La quinta dlscipina (1990); en 6l se basa ena dina ‘mica de sistomas para defini ala organi- ‘aciéa que aprende como la meta a alcanzar; no ofrece recetas para ser un ‘buen elecutiv, Por el contraio, offece ‘una nuova manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones, Antes, Jas organizaciones se pensaban com ‘méquinas compuestas por partes que ppodlan alslar unas de otras. Los fendme- ‘nos s9 estudlaban en forma alsladay par- dal. Senge introdujo los concepts de “ponsamientosistémico", “orvanizacén {nteligente" y “organizacién abierta al aprendizaje" El pensamiento sistémico nos permite pensaren totaldades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Asi, ampliamos el campo de observacién ‘para comprender fenémenos qua, de ota ‘manera, resultaran inexplicable. ‘La conversacién es la clave del apron ‘dizaje organizacional; promoviendo espa- dos de conversacién sobre diversoe ‘temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visién compartida fundamental pare el trabajo en equipo. ‘Actualmente es docente en el Instituto ‘Tecmolégico de Massachussets (MIT), donde fue drvctor del Centro de Apren- izaje Organizaco- nal -de la Bscuola Sloun y fundador de Ja Sociedad para el ‘Aprendizaje Organi ‘acional (Society for (Organizational Lear- ning) y dela frma do consultoria Innova ton Associates. ALFAOMEGA24 (1999) | | | fen Montre sorde Or centro los empresas y esté reconacido ‘mundo por nism, Fu INSEAD (Francia). encuontran The Nature of ‘ess (1988, 2 cunlea han sido traducidos a adminisracion do empresas, ‘Managemont Roviow. ‘Algunas do sus aportaciones los estudios demercade, ALFAOMEGA, Henry Mintz Pres nus ication vue y doe fa geet on Unveil Y prote janizeciones ‘en INSEAD en Fran- ia. Bsté considerado mds dlstin- gulias autores contemporéneos sobre temas de edminisuecién y direcaién de en todo a maestri, Innovacién y dina primer socio elegido en la Royal Socety do Canada en olcampo de la administracion y rectbi divers premlos ¥reconceimientos por su trabajo en Cana dy on ol exxanjto,incluyende doctora- dos honerffins de las Universidades de Venecia, Lund, Lausenne y Montreal Fue profesor vistante en Ig Universidad dai arsella (Francia), Boole des “Hautes a'Brudes Commerciales (Montreal), de a unlvarsidad de Camogie-Nlion, de La London Business School (Inglaterra) Entre sus lbros més conocidos se ‘Managerial Wri (1973), The Structuring of Organi ations (1879), Power fn and Around Organizations (1989), The Strategy Pro- 1994), y Mintzbery on ‘Management: Inside Our Stange World of Organizations (1989), muchos de los ‘varies idio- ‘mag, Su obra The Rise and Fall of Stato- gic Planning, gand el premio al mejor bro de ta Academy of Management en 1996, Ha participado en las més impor- tantes publiacionas en el campo do Ia ‘nchuyendo l Harvard Business Review, California Managoment Review y Academy of «+ Fue ot primoro on introducir concoptos comp Pensamiento Estategico, Aunque ‘muchos lo consideran un detractor dela Planeacton Eatratégice, en realidad sus ‘ideas establocen una forme diferente do cbservar la planeacia, planteando Ia necesidad do no vetla simplemente ‘como un proceso mecénico de andes, sino Hevala al nivel del stasis en la que la intueién (pare importante al | Pensamlento estatégicn) derivads de fedas las fuentes do la expenenca bia acompatiar alos datos dures de {conta I. La Apmnasrracion Estraticica ‘Todas las empresas e instituciones poseen una estrategia, sea de manera informal, esporddica o sin estructurar, En su totalidad, dichas estrategias van hacia alin Tumbo, sin embargo muchas no saben hacia dénde. I propésito de la Administracion Estratégica es contribuir a que la organizacién seleccione y constituya sus intereses de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cuslesquiera de sus actividades especificas o lineas de negocio. Conceptos basicos que definen la Administracién Estratégica ‘+ Estrategia. Para cada uno de los intereses de la organizacién se debe desarzollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada organizacion debe determinar qué es lo més importante a la luz de su posioién industrial y de sus objetivos, oporsunidades y recursos, ‘+ Administrar las actividades sustantivas de la organizacién como car- tera de inversiones. Se debe determinar qué actividades merecen ser estructuradas, sostenidas, suprimidas en algunas fases, o finiquitadas. Cada actividad ofrece un potencial distinto en cuanto a generer utilidades obeneficios, por lo que los recursos de la organizacién deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada actividad ofrece. + Evaluar con precisién el potencial para generar utilidades o beneficios, Por cada actividad se debe considerarla tasa de crecimiento del mercado, asi como la posicién de la organizacion. Esto se puede comparar, basado en la anelogia de los principios de la pirémide de necesidades de Abraham Maslow, con las necesidades de un individuo, en la que una persona puede alcanzar su méximo nivel (la realizacién) s6lo a través de satisfacer necesidades de niveles inferiores, como se puede observar en la figura 1.2, Persona Empresa nee me ee Realizacién vision f nito- \ / tea. \ / estima \ fs pocresan ‘Seguridad, \ / protecciny \\ Estructura mor x ar ‘Alimento, agua ‘origo Estrategia Figura 1.2, Jerarqutas de necesidades, -Apumustaacton Bsrparéaica ~ Jost Rano GatLanpo HERNANDs24.5. PRIMER PASO: LA ESTRATEGIA 25 ‘asi que puede hacerse una analogfa entre las necesidades de une organizacién ylas de las personas y debe satisfacer requerimientos tales como definirlas estra- qegias, establecer una estructura basada en unidades productivas y generar utili dades quela llevarén a alcanzar su visién, que es el objetivo ultimo. Este enfoque aplica para toda organizacién, piblica o privada, con fines de lucro 0 de propésito social, que pretenda tener tna vida duradera en el entorno que se desarrolla. 1.5 Primer paso: la estrategia ‘Toda organizacién requlere definir acciones para lograr el proceso estructural, Ese conjunto de acciones se conocen como estrategias. Estrategia es, entonces, el pro- ceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. (contacto) ‘+ En sulibro The Rise and Fall of Strate- | _Cudles la raz6n porla que las empresas necesitan adoptar estrategias? La respues- Fes ee bas ee Cac doa ta.es sencilla: porque desean alcanzar una mejor posicién respecto de los competi- | ‘'Prauean a ents no puede dores existentes en el mercado, para asogurar clientes y defendera su organizacién | , msde con exactiut delas fuerzas competitivas; a esta posicién sole conoce como *ventaja competitive”. Py eed Este concepto es valido aun en organizaciones piblicas o sin fines de Iucro (por | _ daa | ejemplo, las organizaciones religiosas en la que se compite por seguidores). * Formalizacién: Ia planeacién no de- to esteatégico, Sogiin Mintzberg, el Michael Porter es el principal precursor del término. En su libro Estrategia campo de la direccién estratégica est competitiva distingue cinco fuerzas competitivas (mostradas en la figura 1.3), ee ees Gon nee que es necesario analizar antes de adoptar una estrategia; estas fuerzas ‘mentos quo se poplin debi as permiten al empresario conocer el sector en que se ubica su organizacion: simplicidad 0 las publcacones: de + Hlandis do as estrucrrasoxgentze- tvas (las cinco partes dol estructura, las fica Yoeras en ta estructura, es cinco mecanfmoe do coudinai, ls ‘noo tpos de extrac) imple que ‘una estratogia of sitvaconal; depen- ‘lendo del estado dol extra Y do empresa, algunas. organzacones Dodi sprorechar posblidadesepl- fando wou oto tipo de onforue 1. Competencia potencial 2, Sustitutos 3, Poder de negociacién de los compradores 4, Poder de negociacién de los proveedores 6. Rivalidad entre los competidores actuales potencial | amenaza | poeta [> (Cem) came Podernegodador “Xt odornagiaador Sustitutos Figura 1.3. Las cinco fuereas competivas 2 Aniamsreacioy Esraricica — Jost Ramon GALLARDO HenwANDs2 ALFAOMEGA26 I. La ApmnustractO Estranécica Las cinco fuerzas competitivas reflojan el hecho de que la competencia en un sec- tor industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, la competencia potencial y los sustitutos de negocio son todos competidores de las empresas y su importancia dependerd de las circuns- tancias del momento. ‘Toda estrategia depende de dos elementos fundamentales: «Las metas y objetivos que deben alcanzarse + Los medios 0 recursos a implicar La interdependencia de estos elementos resulta de crucial importancia para la definicién de una estrategia en particular y, sobre todo, para tener la capacidad de identificar ventajas competitivas. 1.6 Segundo paso: la estructura Para comprender la administracion estratégica, es necesario reconocer que la ma- yorfa de las grandes corporaciones estén formadas por diferentes niveles organi- zacionales. En las grandes corporaciones se pueden reconocer cuatro niveles organiza cionales ‘* Nivel corporativo: responsable del disefio de un plan de estrategia corpo- rativa, que conduzca a la organizacién a un futuro rentable. ‘* Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la divisién. «Nivel unidad estratégica de negocios (UEN): cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable. © Nivel funcional: cada nivel, dentro de la unided de negocio, desarrolla un plan operativo para lograr sus objetivos, ‘A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de la planeacion, Mediante el establecimiento de objetivos, -Apmuisrractow Esrrartaica ~ José Ramon Gatiaroo Hunwéns21.6 Szcuupo Paso: LA ESTRUCTURA, metas, estrategias y polfticas las oficines centrales definen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios elaboran sus propios planes, como se muestra en la figura 1.4, 27 Robert Kaplan (1940) Nests en 120, oben apn Necesidad do Necesided de Nocesidad de establecer definirunidades obtener estrategias de Tn uildades Nivel Corporativa ‘Nivel Divisional Nivel Unidad estratégica de negocios Nivel Funcional Figura 1.4. Niveles organizacionales en la Administracion Estratégica, Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades de negocio para fjar sus propias metas y estrategias en relacién con las ventas y las utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propias estrategias; otras més establecen las metas e intervienen mucho més cn las estrategias que utilizan sus unidades de negocios. Las cuatro actividades de planeacién que deben emprender las oficinas cen- ‘tales de cualquier empresa son: + Definir la misién comporativa + Establecer Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) ‘* Asignar recursos a cada UEN * Planear nuevos negocios Por otro lado, las empresas deben tener en cuenta los siguientes factores: * Grupos de interés * Procesos * Recursos + Arquitectura organizacional +) Adlamsreacion Esraantaica ~ Jost Raaow Gatuanpo HeswANnez Dtofesor fundador do la Harvard Business School, ala quo se und on 1984 después {de pasar 16 aos ona facultad delaescue- Jade negocios enla Universidad Camegic- Mellon Univesity, donde se desempen | ‘conno decano desi 1977 hasta 1983. Obtu- vo una maestria en Ingeniorin Hiétrica ‘por Instituto Tecnolégico de Massachu- ses: (MIT), y un doctorado en Investiga- cin de Opereciones por Universidad de (Corel. Ha recto doctorados honortios de las universiades de Stuttgart (1984), ‘Lod (2006) y Waterloo (2008). Su investigacién se ha enfocado en la vincuacién de os sistemas de gestion y e costos a la implementacion de la estratogia y la excelencia operative. En 1992, 1 éxito del artculo “The Balanced Soorécard: Measures that Drive Perfor- ‘mance on tho Harvard Business Reviow ccondujo a Robert Kaplan y a David Nor- ton. a escribir su best seller The Balan- cad Scorecard: Translating strategy into action, publicado en 1996 y traducido a 24 iomas, La principal innovacién fue la ‘ntroduocidn de indicadores sobre éreas ‘que normalmente se asumian como apo- yo, on lugar de tratarlas como requlstos ‘ndispensables para alcanzarlosobjetvos ‘nancies. Es autor de 14 libros y aed or de 160 articulos, 20 does en Harvard Business Review. Ha ganado la medalla ‘Wildman de la Asociacén Americana de CContabilidad y robs ol promio a las con ‘eucionas en Reratura contable por la risma asociacion, Fuo ologido al saén de Ja fama de ennzablldad en 2008. an 2008 recbié el premio por vida de contibucio- nos distinguldas al avanco da la contali- dade gestién dela Asociacion Americana de Contabilad (AAA), En 2008 recs el premio educadoc sobresaliente de coata- Dildad on 1988 ET Financial Timeste inck- yen 2006 en sulista deles 25 pensadares ‘mas importantes de negocies. El Instirto pata el Cambio Estra- tégico de Accenture Jo nombré, en 2002 ¥ 2003, entre los 50 ejores pensadores y | ALFAOMEGA28 David Norton (1946) Tagen soto por inst P- técnico de Worcester, master en invost- ‘gacion de operaciones del Instituto de TTeenclogia de Flotida, MEA por la Unl- vvereidad Estatal de Frida y doctorado en administracén de empresas de Har ‘yard Business School. Eselfundedory decor de varies organt- zacionoseepecializadas en istomas y pro- casos para mejorar Ja ejcucién de ta cestategia empresa, ceda une centrada en temas de vanguardia de la gestién de tecnologia de la informacién, conocimlento yy estrategia. Confeencista frecuente, es ‘mejor conocido por su trabajo con el Balan- cod Scorecard, quaha so objeto de nue roses conferenclas y articuos, Junto oon Fobert Kaplan es coautor de oct atculs a Harvard Businoss Revaw y cinco lbxos balanced scorecard, Ta organizacién enfocada ala estatogia ‘Mapas estratégicos Alinesciin Taprima de ejecuciia ‘Sus ibro so han edtato en 24 idiomas. Et concepte Balanced Scorecard fue solecio- ‘ado por los eitoras do Je. Harvard Bust ‘ness. Review como ‘una de las ideas de gestén mas infuyon- te de les slimes 7 ‘fos. También fuoeo- ‘ido como una de los $2 pensadores més ‘nuyentes en tomas deadminisracion. ALFAOMEGA I. La Apmmasrracion Estrartaica Grupos de interés El punto de partida para cualquier organizacién es reconocer a los grupos de inte- 16s y sus necesidades, Las organizaciones aceptan cada vez més que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de interés clientes, empleados, sindica- tos, proveedores y distribuidores-, es probable que jamés sean capaces de generar utilidades suficientes para ellos, Al mismo tiempo, la compafifa quiz4 pretends satisfacer en distintos niveles por arriba del minimo a los diferentes destinatarios, o La organizacién puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfaccién a nivel de umbral, de desempefio o de satisfaccién plena, Por consiguiente, tal vez dicha or- ganizacién busque deleitar a los clientes, desempefiarse bien para sus empleados o brindar una satisfaccién a nivel de umbral @ los proveedores, por lo menos du- rante el periodo de planeacién subsecuente, Al establecer estos niveles, la organi- zaci6n debe tener cuidado de no violar el concepto de ecruidad prevaleciente entre los grupos de interés. La organizacién progresista genera un alto nivel de satisfacoién entre sus emplea- dos, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar continuamente y lograr in- novaciones que representen cambios radicales, El resultado consecuente son productos y servicios de mayor calidad que dan lugar a un alto nivel de satisfaccion entre los clientes. Esta satisfaccién lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por Jo tanto, a un mayor crecimiento y @ generar utilidades més considerables. Procesos La tinica forma en que una organizacién puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccion es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabejo de una ‘empresa lo realizan sus multiples departamentos. Sin embargo, la estructuracion por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos fun- cionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa. ‘Las compaiifas centran su atenci6n en la necesidad de administrar procesos més ‘que departamentos, Estudian la forma en que las actividades pasan de un depar tamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccién eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales. Recursos ara llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, mate- rales, maquinria, informecién, Estos recursos pueden ser propios, arrendados 0 prestados, Zs comin que las empresas busquen ser duefias y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos estén cambiando. Los em- presarios han descublerto que algunos bienes sobre los que tienen control no mues- ‘tan un desempefio tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera dela compaiifa. Pueden tener acceso a ciertos recursos extemos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es critica, Por otra parte, aprecian la necesidad de ser duefias de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de aleanzet él nivel de competencia que componen la esencia de su actividad, Las compafitas Apunusraacién Roraaréaica ~ Jost Ravéx Gattarpo Heananoeza 8 s 5 © 8 1.6 SzquNpo Paso: LA ESTRUCTURA jnteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como pase para su Planeacién estratégica en cuanto a productos y negocios futuros. Arquitectura organizacional Blaspecto organizacional de una compaiiia consiste en su arquitectura y su cul- tura. En tanto la arquitectura es susceptible de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo més reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compaiifas deben trabajar con intensidad para alinear Jaestructura de su organizacién y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios, como lo muestra la figura 1.6. Las bases estructurales son la misi6n, vision y valores, que permiten darle identidad_ alaorganizacion y rumbo a todo el personal dentro de ella. Sobre esta base se definen. objetivos, metas y estrategias. Los recursos (financieros, humanos y materiales) se montan sobre las metas para poder establecer estrategias reales y alcanzables. Las politicas, que bésicamente son lineamfentos que orientan a la administracién en la toma de decisiones, son definidas sobre las estrategias. Bl plan, las politicas y las estrategias deben ser una mezcla tinfoa que permita lograr buenos resultados. Los procedimientos son una serie de pasos, claramente definidos, que permiten ‘alpersonal trabajar correctamente, a modo de ejecutar determinadas operaciones que suelen realizarse sistematicamente. Los programas y actividades son los proyectos espectficos que implementan las estrategias para convertir en realidad los objetivos y metas de la organizacién. Programas y actividades Polticas y procedimientos Figura 1.5. Arquitectura de una organizacién, ‘ApuamsreAaciOn eraaniarca — José Ramon Gattanoo HensvAnnzz El término marketing es un anglcismo ‘que tone varias defniciones; a continua cién se dan algunas de elas: 1. Segiin Philip Kotler, es l proceso so- Gal y adminsratvo por ef cual los guposeindvidvossatstecen susre- Cesidades a crear eintercambarbie- nes y servicios. 2. Elmarketing es el ate ciencia de sa- tistacer las necesidades de los cien- tes y obtener ganancias al mismo tempo. En espaol, marketing se raduce como rmercadotecria 0 mercadeo, términos | {que se emplearén a lo largo dal texto. | SSogin la Real Academia do la Longua Espafola, mercadotecria tiene como tales: Mercado: * Conjunio de actividades reaizadas I+ bbremente por los agentes econémicos ‘hintervencién del poder pibtco. * Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un determinaco sector debienes. + Plaza. pais de especial importancia 0 signieacién en un orden comercial cualquiera, * Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o seni + Estado y evlucén dela oferta yla de- manda en un actor econémico dado. “Tecnia —técrica—Pertenecenteorea- to a las apicaciones de as cencias y las ates. Una defnicién sencila en espaol, so puede resumir como: 28) Conjunto deprincpis yrdctcas ue buscan el aumento del comercio, 65- pecalmenta dela demand. ')Estuco dos procodimientos yrecu- s0s que tenden a estafn, ALFAOMEGAALFAOMEGA 30 TL. La Apmnustracion Esrratécica 1.7 Beneficios de la Administraci6n Estratégica ‘Le Administracién Estratégica es un proceso interactivo que implica a la organiza- cién en todos los niveles. La direccién general establece una vision y fija prioridades; Jas unidades inferiores determinan planes y presupuestos (apoyados en informacion veridica y comprobable de su estructura y entorno) que son consolidados y corregi- dos por las unidades superiores, que a su vez vuelven a enviarlos hacia abejo, donde son nuevamente ajustados, en un proceso de mejora continua. En consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de Administracién Es- ‘tretégica hace permear la preocupacién estratégica a todos los niveles de la orga- nizacién, La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera mas adecuado para alcanzar los objetivos propuestos, que generalmen- te es una planeacién global a largo plazo. La Administracin Estratégica es entonces un proceso que en si mismo per- mite establecer una serie de beneficios tales como: * Uniformar criterios hacia dénde se quiere dirigir la organizacion. + Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito, ‘+ Mejorar la visin de largo plazo del negocio. + Revelar y aclarar oportunidades y amenazas futuras. + Sefialar asuntos estratégicos, + Estructurar la empresa para la toma de decisiones. + Exigir el establecimiento de objetivos. Sin embargo, no todo es infalible en la Administracién Estratégica, el medio am- biente puede resultar diferente de lo esperado (frecuentemente debido a lectures : erréneas o ligeras) y a veces requiere de un esfuerzo significativo para lograr una planeaci6n efectiva; en muchas ocasiones implica tiempo (con el cual siempre se ‘esté en contra); recmuiere un alto grado de imaginacién, capacidad analitica, crea- tividad y entereza para seleccionar y compromstarse a cierto curso de accién, y finalmente ofrece resistencia al cambio hacia el interior de la organizacién. Apmmustaacton Esrnaréorca — Jos Rawéw GaLLARDO HERNANDEZ4.8 LECCIONES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL: LA ESCUELA DE ADMINISTRACION . . 31 1.8 Lecciones de estrategia empresarial: la Escuela de Administraci6n de Cristobal Colén ‘Tras firmarse las capitulaciones de Santa Fo el 17 de abril de 1492, se reunieron dos millones de maravedies (antigua moneda espafiola utilizada entre los siglos ty uv) y se armaron dos carabelas, la Pinta y la Nifia, y una nao, la Santa Maria. E13 de agosto de 1492 partié Cristébal Colén desde el Puerto de Palos de la Frontera. ‘Navegd hasta Canarias y luego hacia el Oeste, alcanzandola isla de Guanahant (San Salvador, en las Bahamas) el 12 de octubre de 1492. ‘En aquel viaje descubrié también Cuba y La Espatiola (Santo Domingo) e incluso construyé alli un primer establecimiento espaiiol con los restos del naufragio de la Santa Maria: el Fuerte Navidad, Persuadido de que habia aleanzado las costas asiéticas, regresé a Espafia con las dos naves restantes en 1493, Colén realizaria ttes viajes més para continuar la exploracién de aquellas tierras, En el segundo viaje (1493-1496) estuvo en Cuba, Jamaica y Puerto Rico y fundé la ciudad de La Isabela. Sin embargo tuvo que regresar a Espafia para hacer frente alas acusaciones surgidas en su contra y al descontento generalizado por su for- ma de gobemnar La Espafiola. En el tercer viaje (1498-1500) descubrié Trinidad y tocé tierra firme en la desembocadura del Orinoco. Pero la sublevacién de los co- Ionos de La Espafiola forz6 su destitucién como gobemador y fue enviado a Espa- fa como prisionero. Colén regres6 encadenado, junto a sus hermanos Bartolomé ‘Diego, por orden del nuevo gobernador de las Indias, Francisco de Bobadilla. En 1602 inicia su cuarto y ultimo viaje al Nuevo Mundo intentando buscar, sin éxito, el paso definitive al rico Oriente. En este viaje tenia prohibido acercarse a La Espafiola, Recorrié la costa centroamericana de Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panama. En 1504 ya muy enfermo regresa a Castilla y reclama, sin logrario, lareposicion de sus privilegios perdides. pez Apumasrancion Esrnaritaica ~ Jost Ranson Gattaapo HERNANDEZ ALFAOMEGA32. Pensamlento Estratégico El término “pensamiento estratégloo” generaimente. se utlliza para referiras ‘a todo pensamiento relacionado con ‘estrategia. E! pensamiento estratégt co significa la aplicacién del julclo ba- sadoenlaexperionciapara determiner el rumbo de una organizacién. Des- cre et proceso de antes en ol que ‘se utiliza la Intulcién y creatividad para generar una perspective integra da de la organizacién y asi definir ‘nuevos caminos. El peneamiento estratégloo compren- de tanto formulaciény ejecucién de ‘estrateglas por Ie alta dreccién, como desempetio estratégico de la om prea. Incluye andes estratégico, planeacién estratégice, organtzacion y-contro, asf como lderazgo estat ‘alco. Por fo tanto el pensariento 6s- ‘ratgico comprende todos aquellos atributos que on etiquetados como estratéglcos. No sélo conslete en un ejercicio intelectual pera explorar la Probablidad de currencia, sino en utilizar analogies y eimitudes cualta- ‘ivas para desarollar ideas nuevas y craatives, La administractén estratégica se sive del peneamiento estratégico para de- sarrolar estratagiss exitoses @ Inno- vadoras que generen verdaderas Yenige competes aes cgenize jones, ALFAOMEGA I, La Apmamsteacion EstRAT#aI0a 120 de mayo de 1506 Cristébal Colén fallece en Valladolid sin conocer que en su exploracién habfa dado con un continente desconocido hasta entonces por los europeos, y al que se daré el nombre de América, fruto de un error al asignar su descubrimiento a Américo Vespuccio... ‘Muchos empresarios, ejecutivos y consultores estén enrolados y participan activamente en la denominada “Escuela de Administracién de CristSbal Colén”, cuyos principios se resumen de la siguiente manera: ‘© Cuando salié, no sabia a dénde tba. © Cuando legé no sabia a dénde habia legado. © Cuando volvié no sabfa explicar dénde habia estado. © Tuvo motines durante aus viajes. * Todo el capital que utilizé fue prestado, Sin embargo en diez afios fue y vino en cuatro ocasion © Murlé pobre pero tuvo muchas aventures. Estos pasos aon seguidos rigurosamente por sus adeptos, que son muchos y gene- ralmente gon aquellos que no saben explicar el motivo de sus fracasos en los ne- gootos. El pensamiento estratégico intenta defendernos de esta posicién cSmoda que im- plica dejar que la nave vaya, quién sabe adénde, sequin sople el viento. Nos defien- de, nos alerta y nos advierte. Pensar estratégicamente significa sentirse incémodos, insatisfechos, inquietos, atentos, viendo lo que paga a nuestro alrededor, innovando, moviéndonos perma- nentemente... pero con la mente tranquila y serena, sabiendo hacia dénde vamos. La administraticién estratégica es una herramienta erapresarial sblida de efectos précticos ampliamente demostrados en momentos de bonanza econémica. Sin embargo, cuando llegan sefiales de desaceleracién y avisos de recesién las perso- nas se reslenten ante la incertidumbre sobre el futuro, En muchos casos una visién estratégica con la que se {dentifiquen los directivos y el resto de los empleados, puede servir como ancla para mantener a la empresa a salvo de los vaivenes del momento. ‘Una empresa se sirve de esta herramienta para mantener al personal cohesionado, motivado ¢ identificado con un objetivo comtin, defendiendo competencias y con- fiando en los valores que hardn posible una salida exitosa en momentos de cambio, : Apmsraacion Esrnartaica ~ Jost Rauou GaLtanco HeRNANDE21.9 Resumen: La ApamustraciOn EsTRATEGICA, 1.9 Resumen: La Administracion Estratégica Materiales adicionales en la Web Consuite la presentacién 01 La Administracién Estratégica, ‘Todas las empresas ¢ instituciones poseen una estrategia, sea de manera formal, esporédica o sin estructurar, En su totalidad, dichas estrategias van hacia agin rumbo, aunque en muchas ocasiones no se tenga claro. La Administracién Estratégica con sus caracteristicas modemas fue introducida por primera vez a principios de 1960, a través de los denominados sistemas de planeacién a largo plazo. En 1962 Alfred D. Chandler, basdndose en las enseflanzas de la historia empresarial posteriores a la Segunda Guerra Mundial, definié la estrategia de una empresa como: + La determinacién de metas y objetivos a largo plazo. + La adopcién de cursos de accion para alcanzar las metas y objetivos. + Laasignacién de recursos para aleanzar las metas. Enelcampo dela Administracién Estratégica, tres estilos han dominado la escena yhan surgido como desarrollo de la teoria administrativa contemporénea: + Elestilo de planeacién, en el cual un futuro predecible se basaba en el andlisis de lo probable (1960-1983). + Elestilo visionario, en el cual un futuro impredectble se basaba en la imaginacion de lo posible (1984-1991). » Elestilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensién de lo actual (1992-2002). En 1992, el éxito del articulo “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Per- formance" del Harvard Business Review condujo a Robert Raplan y David Norton a escribir su best seller The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, publicado en 1996, con el cual se agregaba la tltima de las grandes herramientas, hasta hoy, de la Administracion Estratégica. El propésito de la Administracién Estratégica es contribuir a que la organizacion seleccione y organice su negocio (sin excepcién toda actividad organizacional, con fines de lucro 0 no, puede ser visualizada como un negocio) de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus actividades especificas. Dos elementos son importantes en la constitucién de una organizacién: + La estrategia: el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcan- zar un estado futuro, * La estructura. Constituida por niveles funcionales, niveles organizacionales, Grupos de interés, procesos y recursos, ApumusrrAcion Esrnariorca ~ Jost RAMéN GALLARDO HERNANDEZ 33 ALFAOMEGAALFAOMEGA a I. La Apumustracion Estaatiaica 1.10 Evaluacién Materiales adicionales en la Web El Alumno podré realizar esta autoevaluacién en la Web |. La Administracién Estratégica formal comienza en 1962 con a.) Alfred D. Chandler b, John Von Neumann , Peter Drucker . Fueron pioneros en la consultoria de Planeacion a.) General Motors Company . Boston Consulting Group (BCG) ¢, Massachusetts Institute of Technology . Desarrollaron el andlisis FODA a. John Von Neumann y Oskar Morgenstern 'b) Ken Andrews y C. Roland Christensen ¢. Gary Hamel y P.K. Prahalad |. Hs el periodo conocido como Planeacién (1960-1983) y se caracteriza por a, La imaginacién de lo posible b, La comprensién de lo actual » El andlisis de lo probable . Bs el periodo conocido como Visionario (1984-1991) y se caracteriza por a.) La imaginaci6n de lo posible b, La comprensi6n de lo actual , El andlisis de lo probable 3. Es el periodo conocido como Aprendizaje (1982-2000) y se caracteriza por a.)La imaginacién de lo posible b, La comprensi6n de lo actual . El andlisis de lo probable Apwmstracion Retravicica ~ Jost Ramow GatLanno HERNANDEZft. 1.10 Evauvacion 7. Es el tltimo componente de la Administracién Estratégica, que en 1996 } viene a ligar la Planeacién con la Ejecucion a. Matriz McKinsey-GE 1b. Misién, visién y valores ©) Balanced Scorecard Es el autor del Enfoque de aprendizaje de la Gerencia Estratégica ‘@) Michael Porter b, Peter Senge ; ) Henry Minteberg Son caracteristicas del periodo conocido como Estilo Planeacién a, Estabilidad y crecimiento bb, Recortes y racionalizacion ¢. Aprendizaje estratégico 10. Se dice que es la tendencia del primer decenio del siglo XXI a. Pensamiento sistémico organizacional 'b) Bases estructurales y desarrollo ético ¢. Aprendizaje estratégico 11. Son elementos necesarios de la Administracion Estratégica a. La vision, la planeacién y los métodos b. La estrategia, la estructura y las utilidades . Los objetivos y el liderazgo Actividades complementarias para el alumno 1. Escriba un ensayo que resuma brevemente los elementos de la Administracién Es- tratégica, 2. Escriba un ensayo que resuma y explique las principales etanas de la Administracién Estratégica, 3, Revise las definiciones del iérmino estrategia. 4, Discuta la evolucién del estudio de la estrategia 5, Revise la interrelacién entre la estrategia competitva y corporativa de una empresa. ez Apumustaactox Esraardcica ~ Jost RAMON GALLARDO HERNANDEZ 35