Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Retención de Clientes

    Uploaded by

    leo
    8 views34 pages

    Original Title

    RETENCIÓN DE CLIENTES

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    8 views34 pages

    Retención de Clientes

    Uploaded by

    leo

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 34
    apitulo Retencién y maximizacion del cliente >, -PLUMTREE: LA VERDADERA CEREZA. Todo empezé con un mensaje de correo no solicitado en el que se invitaba a poner a prueba un programa de software. Hoy se trata de una sociedad con cualidades notables entre Plumtree, nueva empresa de Silicon Valley, y Procter & Gamble, una de las 25 mejores empresas de la revista Fortune.@ Plumtree desarrollé tecnologia de portales que tiene varias ventajas para la administracién de los procesos comerciales. A diferencia del portal ordina- rio para consumidores, el sitio Web corporativo de Plumtree enlaza paginas electrénicas; documentos; mensajes internos; informes de ventas y produc- ¥y servicios de comercio electronico en donde uno normalmente veria blero de resultados deportivos, precios de acciones 0 sugerencias para vacaciones. En un ambiente de red dnico, la administracion hace un cuadro completo de la empresa y aprovecha los recursos de numerosas operaciones y aplicaciones. La compania Procter & Gamble vende més de 300 marcas y da trabajo a 100000 personas en todo el mundo. P&G ha desplegado el portal corpora tivo de Plumtree para dar a los empleados un destino Unico en Internet para | obtener la informacion, herramientas y servicios que necesitan para hacer su trabajo. En sus primeras actividades por imponer este orden a la empresa se recurrié al sistema SAP, que ayudaria a definir todas las operaciones de la com pafia, desde la compra de ingredientes hasta la programacién del reparto. Pero a excepcién de los técnicos, los empleados tuvieron dificultades para usar el SAP, el cual no fue disefiado para que se integrara facilmente en un sistema de red de la compafiia, P&G contraté a Plumtree porque buscaba un software facil de usar que recopilara datos de los intimidatorios sistemas de la corpora- ci6n, como gestion de inventarios, y los presentara en el formato de un nave- gador. Plumtree se llevé el contrato después de dias de juntas, presentaciones y demostraciones que se ocupaban de la lista de requisitos de P&G, una lista que se extendia a lo largo de 68 paginas. Después de otros dos meses de poner a prueba los conceptos, durante una cena con salmon en San Francisco se es- boz6 un acuerdo sobre una servilleta.© El portal fomentado por Plumtree retine el contenido de mas de un millon de paginas electrénicas y miles de bases de datos de Lotus Notes. También se integraron al portal aplicaciones como el sistema de planeacién de recursos de la empresa (el SAP R/3), aplicaciones de Oracle para almacenamiento de datos @ inteligencia comercial, y el sistema de administracién de relaciones con los dientes £4, de E.piphany. Los servicios y contenidos para los empleados corres- Ponden a sus perfiles de seguridad y su funcién en la compatiia. En esta creciente relacién que vale casi 5 millones de délares, P&G ha in- vertido 2 lones de delares en Plumtree por 2 por ciento de las acciones, y Su personal de ingenieria ha aprendido a trabajar mas répidamente. Se es- tablecié un espacio de trabajo comin para que el personal de Plumtree y de P&G fomentara un espiritu de esfuerzo mutuo y de trabajo en equipo, lo cual incluye convivencia en bares y cafeterias. P&G calcula que, desde su establecimiento, el portal de Plumtree ha generado ahorros anuales por 2 millones de d6lares tan solo en una planta de papel. Ademés, la credibilidad y la experiencia de P&G han servido para que Plumtree obtenga y administre otras cuentas. Por ejemplo, Ford Motor Company se asocié a esta compaiia en una escala dos veces mayor que Procter y los ejecutivos de P&G modera- ron un conflicto etribuido a obstrucciones de comunicacion entre Plumtree y ‘Motorola.'@ OBJETIVOS DE APRENDIZAJE De alguna manera, este capitulo es parecido al andlisis de las oportunida- des que hicimos en el capitulo 5, en el cual dirigimos nuestra atencidn a los clientes actuales como base para el crecimiento, nuevas ideas de productos y acceso a otros mercados. Creemos que dejamos establecida la importancia de onservar a los buenos clientes en los capitulos sobre estrategia, desarrollo de productos, comunicaciones, canales y mas. Desde luego, como una de nues- tras lecciones finales de marketing industrial, recordamos algunos de esos conceptos fundamentales. En este capitulo abordamos de manera sistematica y vivida las dificultades que tiene la gerencia para conservar a los buenos clientes. No nos imaginamos que haya un tema mas importante para que us- ted lo trate en clase. Tenemos que evaluar lo que hace a los buenos clientes y concentrarnos en lo que necesitamos para satisfacerlos, Aqui se detallan las implicaciones finan. cieras de la retencién de clientes, las cuales se complementan con las nuevas medidas para examinar su satisfaccién. Asimismo, trataremos los imperativos de las estrategias y las actividades de marketing. Después de leer este capitulo, usted deberd ser capaz de: © Clasificar las diversas relaciones con los clientes en un continuo de listas de clientes compartidos y clientes perdidos. @ Identificar las caracteristicas estructurales del contexto de intercambio que determina la clasificacion anterior. © Trazar una gréfica de las consecuencias para los rendimientos de diversas probabilidades de conservacion de clientes © Identificar los principales puntos del esfuerzo de retencién: clientes firmes o marginales, © Describir algunos medios importantes para vincular a los socios en una rela- cion. © Aplicar un sistema de medi cin de relaciones. n de la satisfaccion basica para la administra- © Analizar tres métodos para fortalecer las buenas relaciones, Capitulo 16 Retencidn y maximizacién dl diente 471 CONQUISTA Y AFTERMARKETING La estrategiay las actividades de marketing suelen utilizar metéforas y jerga militar. Los administradores hablan de campos de batalla, penetracién, avance por los flancos, po- siciones atrincheradas, publicidad combativa, represalias, etc. Quizds estas actividad revelan al guerrero arquetfpico que descansa en el fondo de muchos profesionistas per severantes, ‘Asimismo, se debe reconocer la amplia variedad de los participantes en la planeacién y ejecucién del marketing. Muchas manos tienen una funcién en las actividades: quienes diseftan la imagen corporativa; publicistas y expertos en telemarketing; ingenieros; gee tes generales; representantes de ventas; distribuidores;insaladores, y personal de servicio. E] éxito de Microsoft, Magna Corporation, Boeing, Grainger y otras grandes corporacio nes refuerza ls lecciones de la Historia: un “grito de batalla” une el celo cooperativo, el cesfuerzo sobresaliente y el sacrificio por las metas més altas de la organizacién, Fl espiricu de conquista inunda a toda la empresa. ‘Tomamos de MicroNews, el boletin interno de Microsof, el “Bate Hymn of the Reorg”: Ob, vierom nuestros ojos la gloria del nacimiento de la red Awmensamos nuestro mercado y aleanzamuos nuestros objetivos Pronto nuestro navegador estard por doquier, falta lo mejor, Abarcamos y nos extendemas. ‘Nuestros competidores se retan, Mamabar faba a nuestra red Pensaban gue la econornta de Internet era para su wo Lamentarin el dia en que despert el gigante dormida Eg Gloria, gloria a la visién Netscape nos trato con desdén Pero ya llegard nuestra hora Cuando el precio de sus acciones se hunda Abarcamos y nos extendemas:? Pero queé pasa despues de la victoria? En la historia de los negocios y de las naciones, la conquista es un enigma. A veces, la maquinaria de conquista se dirige a otros territo- rios. Alejandro Magno Hev6 sus cjércitos siempre mas al Oriente, La maquinaria de F ler aplasté naciones en todos os puntos de la rosa de los vientos. De hecho, los tikimos dos siglo estin repletos de dictadores con mentalidad de expansién, hoy despreciados. Vale extender la metifora para decir que muchas de las 500 empresas que aparecian en das listas de Fortune en la década de 1970 ya no aparecen ai La verdad, como descubrié Wang en el campo de la auromatizacién de las oficina, Ja conquista es una parte del plan de marketing mucho més pequefia de lo que quieren comunicar la jerga y los lemas. En el lenguaje militar, si uno no puede retener una cot quista,éstaes de balde. Asi como miles de hombres de Napoledn se retiraron del invierno uso sin abrigos ni zapatos, Wang perdid una cuenta tras ottay su servicio se deteriov. Buenas noticias! El arte perdido de conservar clientes fue redescubierto en las em presas. En casi rodo sector del comercio hay un interés renovado por detectar y conservar a los mejores clientes y mejorar el valor de las cuentas mediocres, Es interesante observar ‘que estas iniciativas se dejan guiar por otra metéfora, la del matrimonio, y se morivan con nuevas mediciones del mercado e inscrumentos financieros, diferencia de los simbolos militares, muchos observaclores ven la comercializacién en términos de corte, casamiento y unién permanente. Por ejemplo, Theodore Levit observa que La venta no hace més que consumar el cortejo, Luego comiensa el matrimonio. Cima le vaya depende de qué san bien mange la relacin el vendedon! AT Pare-$ Los programas adminstraivosy los clientes Recuerde el modelo de proceso de desarrollo dela relacién que presentamos en el capt. tulo 2. Fn este modelo se propone una dependencia cada vez mayor entre el comprador y el vendedor, incitada por refuerzos positivosy el cultivo dela confianza. En este capitulo queremos construir sobre los ancecedentes de los capitulos 2 y 5 para examinar el efecto econdmico de los clientes duraderos. Para ese fin, varios a repa- sar ya examinar con detalle los tipos de telaciones de clientes que se encuentran en los smercados para empresas. NATURALEZA DE LOS CLIENTES El comportamiento de compradores y vendedores interactéa con las caractristicas esen- ciales del contexto de intercambio para definr su rlacidn. En esta seccidn se roman a- sgunos elementos bisicos de cada entorno para extender todas las relaciones comerciales. Relaciones de clientes compartidos Casi todas las organizaciones necesitan servicios de impresién. Pueden ser mentis, ma- terial impreso sobre productos, catélogos, boleines internos o inserciones cn los perid- dicos. Segin las especifcaciones téenicas de un trabajo de impresién, un cliente puede elegir entre varios impresores capaces. El precio y una fecha de entrega crefble son los principales crterios de selecciSn, El adquirente puede encargar a un impresor de entre los candidatos, casi cualquier parte de sus necesidades de impresién. ‘Ademés, esta participacidn de negocio puede variar de un afio a otro, dependiendo sobre todo del entorno comperitivo y de la energia con que el impresorfija sus precios y establece sus calendarios. Lone Star Web puede realizar 40 por ciento del trabajo de impresién para un cliente en un petiodo, nada en cl inmediato y 60 por ciento en el siguiente, Observe incluso que en un determinado perfodo, el cliente no recurrié a Lone Star pero si efectué compras en los siguientes. Esta cuenta se llama de clientes compartidos, ya que el comprador reduce 0 aumenta sus adquisiciones a saltos y vatios proveedores pueden compartir el negocio de un cliente en el periodo actual o en los posteriores ‘Al igual que los servicios de impresién, otros productos que compran los clientes {que se comparten son; servicios de transporte por carretera, provisién de aliments, con- sultoria, papeleria, quimica basica y materiales. Varios abastecedores compiten por au- rmentar su porcentaje del negocio de un cliente. Por su parte, los compradores acuden a varios distribuidores sin sufi variaciones importantes que deterioren el rendimiento de sus productos. a situacién es semejante a In del particular que surte su guardarropa en varias tien- das, catdlogos y ventas de ocasin. Incluso si uno compra casi toda su ropa en The Limi- ted 0 LL. Bean, es ficil gastar una parte del presupuesto (siempre se comparte) en Gap ‘ola tienda de consignacién més cercana a la universidad. Clientes perdidos para siempre Cuando Ford 0 Toyota eljen un proveedor para los espejos exteriores de uno o més de sus modelos, el dsefo los procesos de armado afianzan la rlacién para mucho tiempo. Seria dificil cambiar de un espejo metilico a uno de plistco vaciado, excepto en las épo- cas de cambio de modelo. La situacién es equivalente en el campo de las telecomunicaciones y.los sistemas de cémputo. Cuando un distro escolar decide que, en su laboratorio de cémputo, el software y los accesorios tienen que ser necesariamente Mac, los maestros aprenderin en Macs y los matetiales educativos se redactarin en Macs. Piense en los problemas que s generan al cambiar a Windows. De hecho, se desperdicia la mayoria de las inversiones en software, accesorios, sistemas de aprendizaje y recursos humanos. Quizé todo el personal Capiculo 16 Retencin y maximizacién del cliente 473 del laboratorio de cémputo tenga que asistir a seminarios de actualizacién técnica, © incluso se enga que pagar una multa por la cancelacién del contrato de mantenimicaco para sistema de cmputo anterior. Asi, los eostos por reemplazo de proveedor son el valor perdido de las inversiones més las multas econdmicas y otros gastos de encontrar, evaluar y contratar un nuevo p: veedor. A efecto de iustracién, muchos fabricantes de herramientas establecen una rela- cidn de entrega justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) con un centro regional de merales. Cambiar de distribuidor significa encontrar otro que estécalificado, asegurarse de que alcance el ritmo y nivel de fabricacién; que los metales especializados cumplan con las especificaciones de calidad; y de verficar el funcionamicnto del nuevo sisterna dc compras electrdnicas de una PC a otra. Incluso podria haber costos adicionales relacio nados con aprender a comunicarse con la otra empresa y arrelar los malos entendidos. A veces, tambign hay costos legales por el rompimiento de los contratos Cuando un cliente decide cubrir esos costs para encontrar otto proveedor, es porque ya no considera viable el mantenimiento de la relaciin original. Simplemente encontrs otra alternativainéluso teniendo que correr esos riesgos. Resultaria probable que el cliente *pagara’ los castos de reemplazar al segundo proveedor para regresar una vez més con el primero? Normalmente la respuesta es negativa, Las relaciones cimentadas en “costos de reemplazo” del proveedor se conocen como relaciones perdidas para siempre, pues la posbilidad de que un cliente pague un cambio caro a un proveedor y luego uno més para regresar con el primer proveedor, son remotas. Mas que un contacto de primera ve La denominacién de “perdidos para siempre" que se da a estos intercambios in- vita a la retencién al destacar el “lado oscuro”. Es decir, se pierde un cliente cuando se desilusiona de nuestro desempefio y encuentra una alternativa que le promete ventajas suficientes para superar los costos de reemplazo. Casi no hay esperanzas de recuperar ese cliente. Aplique el modelo a sus propias compras. ;Volverfa a un banco en el qu cancel6 sus cuentas? ;Regresaria a la compatia griega que dejé a principios de afio como protesta? Para estas organizaciones, los clientes nuevos son mejor perspectiva que usted que los abandoné. Observe que estas cuentas tienen la posibilidad de durar mucho tiempo. Como el cliente incurre en costos para reemplazar proveedores, es de esperar que haya coinu nicaciones frecuentes, planeacidn conjunta y solicitudes de adaptacién, Se necesita de un consistente y alto desempeno para conservar estas cuentas. Ademis, las caracterstica cestructurales del intercambio sustentan su continuidad. Plumtree reconoce que P&&( el tipo de cliente que no quisiera perder para siempre. Implicaciones del tipo de intercambio as relaciones de clientes compartidos y de los perdidos para siempre representan polos opuestos dela variedad de intercambios posible. Para conservar a sus clientes, los ven dedores les dan buen servicio y responden a sus necesidades. Difetenciar la oferta clo aspectos que forjan lazos estructuraes y levantan barreras de salida acercan las relaciones al polo de la variedad que se pierde para siempre. Por ejemplo, el proveedor de un cliente compartido podria pasar de ocupar una funcidn de abastointermieente a convertrse en al principal distribuidor si cumple con los criterios del clience pata este fin, Los critrios de proveedor preferido varfan con las empresas, pero es habitual que incluyan programas de calidad, seguridad laboral, actividades de eapacitacién y especificaciones de entrcy Los proveedores pueden buscar contratos de venta de largo plazo, ender lazos personales ytratar de establecer vinculos téenicos para disminuir el riesgo de que la cuenta se pica para siempre. A continuacién desarrollaremos estas ideas. Desde luego, ls actividades de los proveedores y a evolucién de los mereados tam: bien pueden desplazar el intercambio en sentida contrario. Por ejemplo, la compatibi- lidad de conesién y los estindares de software han disminuido a tal grado las barreras de salida en el campo de computacién, que han pasado las relaciones de mercado del cextremo de clientes perdidos para siempre al extremo de clientes siempre compart 474 Patte 4 Los programas administativory los clientes Figura 16-1 Clientes perdidos para siempre y clien- tes compartidos YY, gy A wv; XX X Ve i XXX Sistemas de transporte: productos para manejar materiales integrados ‘lientes perdidos para siempre Los clientes estan unidos a un sistema, us costos de cambiarse son grandes y comprenden Invesonesconcretas !Mutas por cancelacin de conttato Costs de instalacin del nuevo proveedor Nueva capacitacen Encontary evalua a nuevo proveedor Ejemplos Sistemas detlecomunicaciones Frenquicis Alger elevado de amacenes Sistemas de computo / Clientes compartidos Los clentes siempre pueden dstrbuir sus ‘compras entre yatios vendedores. Un periodo sin comipras puede dar paso a uno de, coinpres numerosas, os proveedores son inercambiabls. ‘cots ubricantes Servicios de mpresién Aaticulos de ofcina Ena figura 16-1 se resumen las caracteristicas de cada intercambio. La clasifcacién es muy simple, pero tiene el mérito de acentuat el enfoque en la relacién con los clientes. Asimismo, ilustra la durabilidad de ‘cualquier intercambio y motiva ala administracién a considerar el valor de ls cuentas principales y los grupos de clientes. PROBABILIDAD DE RETENCION Y VALOR DE LOS CLIENTES EL concepto de marketing siempre ha insistido en la satisfaccin de los clientes para que regresen, pero apenas ca los ikimos 10 0 20 afos la tecnologia de informacién ha per- mitido asignarle un valor monetario a este activo tan esttatégico: el cliente satisfecho, En Figura 16-2 Pronéstico de com- pras y utilidades de un cliente clave de servicios alimentarios Figura 16-3 NP del cliente como funcion de la tasa de retencion: clientes perdidos para siempre Capinulo 16 Retencién y maximizaciin dl cliente 475 ‘Ano Compras esperadas Margenestimado Utilidad neta VNP@ 10% VNP-@ 20%: 1 $1090000 15.0% $150000 $136364.—$125000 2 1080000 148 155520 128529108000 3 1166400 Ba 156204 117359 90336 4 1259712 125 156802 107159 75661 5 1360489 16 157582 7846 63329 6. 1469328 108 158275, 9342 53006 676598 $515392 head Se 700 ae vnPa 10 a =: VIP 2 20% 500 2400 300 200 100 ° 02 04 os os 09 10 ‘asa de retencién de clientes 4a figura 16-2 se indican las compras que se esperan de un servicio de alimentos para la cuenta de una importante y creciente cafeteria para empleados de una empresa mayorista del sector alimentario. Las cifras de volumen son prondsticos muy generale, peto repre sentan las mejores estimaciones que se tienen. Se basan en datos histéricos, anilisis le la industria y estracegias declaradas de las compafias. Si ademas incluimos nuestras expec- tativas de mérgenes mds estrechos durante la vida dela cuenta (por compartir ahor‘os en las compras y el servicio}, podemos adelancar utilidades brutas para la cuenta.‘ A estos pronésticos se les descuenta 10 y 20 por ciento y se suman para dar los edlculos del valor neto presente en las columnas de la derecha. Desde luego que no debemos contabilizar estas ciftas de valor neto presente, puesto que se concretan slo si retenemos al cliente. Por lo tanto, en la figura 16-3 se da una grit del VNP segiin diversas tasas de recencién. Entendamos qué es una tasa de retencisn Con 20 por ciento de probabilidades de continuar cada afio una relacién comercial di tadera que se perderia para siempre, la probabilidad de conservar la cuenta hasta el afo ¢s diminuta (0.2* = 0.000064). Incluso a una tasa de retencidn de 0.6, la probabil dad de atender la cuenta en el sexto aito es de 5 por ciento, La historia es diferente con una cuenta que siempre se comparte. En este ansliss las probabilidades de retencién son iguales a la participacién esperada en las comps Recordard del capitulo 5 que hicimos un modelo del valor vitalcio de los clientes, en el 4que romamos la probabilidad de una compra como una funcidn de la latencia, el pevou! desde la tiltima adquisicién. Cualquiera que sea el método, las probabilidades de compra no se reducen precipitadamente como en la situacién del cliente que se pierde para sie pre. As, en la figura 16-4 se muestra el VNP como funcién de las rasa de retencién, que se mantienen en el mismo nivel en cada periodo de compra Compatemos las grificas de las figuras 16-3 y 16-4. Observe primero que una tasa de retencién de 0.8 con un cliente que se perderia para siempre es menos rentable qu 476 Pasce4 Lox programas administativos y ls clientes Figura 16-4 a0 VNP como funcion ry eaeanel de la tasa de reten- | OVP 3 20% cidn: clientes com- aie partidos : 1 ot tll o2 04 06 08 10 ‘Tasa de retencion tuna tasa de retencién de 0.4 (participacién de compra). Aunque en estos modelos sim- ples se ignoran los gastos de promacin y de servicio de las cuentas, el imperative de la srrancion de los cliences que se pierden para siempre se impone con claridad. No hay dludas: lo que se pierde se pierde. Una tasa de defeccién de 20 por ciento seria un pro- blema grave. Che dato de ls gréfics se refer alos resultados del empuje por mejorar la reten- Ci6n. En la figura 16-4 se muestra que con una relacin lineal entre retencién y valor Jato Presente, el esfuerzo por fomentar la retencidn arroja las mismas utilidades gradua- les con los diversos niveles de conservacién de las. relaciones que siempre se comparten. Asi sea que fomentemos la retencin (la partcipacin en las eompras) de 0.2 20.3 ode 0.8 40.9, en la figura 16-4 se manifiecan las misma utlidades graduale. Por el con- trario, et las cuentas que se pierden para siempre, que trzan una relacién curva entre retencién y VNB, las ganancias de las retenciones en el extremo superior empequefecen las ganancias obtenidas en cl extremo inferior. Por ejemplo, con una tsa de descuento de 10 por ciento, mejorar las tasas de retencién de 0.4 a 0.6 aporta una ganancia de 57 000 en ls utlidades. Mientras tanto, pasar de 0.8 a 0.9 (la mitad del otro incremento de la Ferencidn) afiade 75 000, Por lo tanto, los gastos de marketing para aflanzar un negocio Con una cuenta que ya es buena rinden mis que las erogaciones destinadas a convertir a tun cliente marginal en cliente promedio. Beneficios adicionales Los modelos simples de la seccidn anterior no cuentan toda la historia, Muestran sélo compras que aumentan fa distincidn entre cuenta feriosamente. Demuestran las ventajas de la retencidn y que siempre se comparten y las que pueden perderse para Siempre. Pero dejan de lado los detalles que pueden revelar el origen de otras ganancias én una relacién de largo plazo, En la figura 16-5 se da una grifica sélida en la que se presenta la acumulacién de beneficios que puede alcanzarse. Una buena relacién de comprador y vendedor traerd nuevas oportunidades de negocios: productos nuevos, mivpres compras. Cuando se apoya en un servicio de primera clase y productos de calidad, se justfica cobrar sobreprecios. Los costos de venta se manejan mejor y a que *« estrecha la relacién entre comprador y vendedor, se comparten los beneficios de las eficiencias de produccin y logistica. Por tltimo, debemos sefialar explicitamente que Recomendaciones Fuente: Jon Anton, Customer Relations Nanagement Making Hod Decsions with 4 Sotetumbers © i | 300 Reduccién de costos 1996. Reimpreso con autorizacién de Prentice Hall Inc, Upper Saddle River, 200 Sobreprecio 100 Compras incrementadas ° Utlidad basica 6 ‘Anos de la relacion ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Después de subrayar el efecto econdmico de las elaciones y de proporcionar un esquema para clasifcarlas, es momento de abordar sistematicamente las dificultades de establecer: las, manejarlas y fortalecerlas. La complicacién de “establecer” una relacién redundard en su desarrollo —lo cual ya estudiamos en el capitulo 2— y en la estraregia de tender lazos mediante el cumplimiento de funciones, vinculos sociales, conexiones técnicas, in. versiones y contratos. -Hay opciones de posicionamiento de productos, mecanismos de fijacién de precios y otras medidas estratégicas que fomenten las relaciones? Mosttatemos que, efectivamente, si. Administrar una relacién comprende valores, personaly sistemas dedicados a sos- fener una relacién muy rentable. La distincidn ordinaria es un poco artificial, ya que se requiere mantenimiento en la etapa de instauracin, y el establecimiento o la expansidn Pucden ser fenémenos de una relacién ya fincada. Sin embargo, nos valemos de este mecanismo de la organizaciones para enfocarnos en un conjunto de conceptos de nivel superior, La dedicaci6n a los cliemtes se forma mediante liderazgo y cultura corporativa El servicio a cliente y la calidad de los productos no constituyen slo el trabajo de ma. keting, sino que piden la labor de “todas las manos’ con simpatta, eficiencia y autoridad para alcanzar la meta de satisfacer a los clientes, Naturalmente, se necesitan sistemas de remuneracién y de informacién para controlar el proceso. Del mismo modo, dedicamos una exposicién aparce al “fortalecimiento” de las tela- ciones. En el “fortalecimiento” se coman los aspectos de la fase de establecimiento para fortficar y maximizar el valor de una s6lida relacién entre comprador y vendedor La gama de las posibilidades de ahondar la dependenciay extender el alcance de la coope acién en una relacién establecida es muy diferente de la que vemos en las asociaciones igiles que prometen que algin dia evolucionarin ei laciones firmes de trabajo. ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES Las compafias sostienen sus relaciones comer s por dos motivos: 1) porque deben, y 2) porque quieren, Las empresas vienen que conservar una relacién cuando no hay op. 480 4 Los programas administrativos y ls clientes ecomunicaciones han recurri ric saaenalol que en los primeros uy ~ en los que pos o. ‘aba "llenadores de tableros’. Hoy son un nego- —_y lacor eee 6n final | ie que el cliente este | code $50 mil millones y se denominan empresas Je servicios de manufactura de electrénicos (SME). logistica y acelera | tiempo de llegada al mercado. > original Busque empresas de SME que expandan sus vicios de disefio, ‘subcontratacion, ‘manufactura _ ysurtido de pedidos para introducirse mas en «los Sectores médicos de productos de consumo, "Tome nota de todas las omparias que atienden gon, Delphy proveedores de primera fil par.

    You might also like