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    178 Parte Tres Elierazgoy el facatamiento para lo toma de dein (empowerment) tificar no sélo su estilo de liderazgo principal, sino también su estilo secundario. Este es el que Jos administradores tienden a usar cuando su estilo normal no genera los resultados previstos, En general, los administradores tienden a ser mas autocriticos e interesados en la produccién ‘cuando su estilo principal es infructuoso. Sally, una gerente que tenia un grupo de siete supervisores bajo su mando, se consideraba ‘una Iider 9,9. Cuando se le entrevist6, dijo que se esforzaba mucho por apoyar a su gente, incluyéndola en las decisiones clave y comunicéndose con ella sobre sucesos actuales dela organizacién, También expresaba su fuerte preocupacidn por cumplir con sus metas y mante- nerse dentro del presupuesto, Los empleados de Sally I juzgaban de manera diferente, Ellos dijeron que siempre que la cuestionaban o estaban en desacuerdo con ella, de inmediato cam- biaba a su estilo secundario, que la caracterizaba como un 8,2. Ella adoptaba una postura fisicarigida y se cerraba a sus comentarios, exhortindolos a “dejar de pensar tanto en ellos :ismos y a preocuparse mas por los resultados”. ;Cual es el estilo real de liderazgo de Sally: 9.9 u8,2? Modelos como el de la rejilla gerencial son sities para destacar las multiples dimensiones del liderazgo, hacer que los administradores piensen y hablen de sus estilos, y para estimular el debate y propiciar mas estudios sobre el liderazgo. Juntos, los enfoques iniciales sobre los estilos de liderazgo sitvieron como trampolin a modelos mas nuevos, que se estudiaran en la siguiente seccién. ENFOQUES CONTINGENTES SOBRE EL ESTILO DE LIDERAZGO “Tres variables El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es la mejor técnica apli- cable, A veces hay excepciones y la necesidad primordial de los lideres es identificar cudndo usar otro estilo, Se han desarrollado diversos modelos que explican estas excepciones, los cuales se conocen como enfogues de contingencia. Estos modelos afirman que el estilo de liderazgo mas adecuado depende de un anilisis de la naturaleza de la situacién que enfrenta el lider. Primero se deben identificar los factores clave de la situacién, Cuando se combinan con resultados de la investigacién, estos factores indicardn qué estilo debe ser mas eficaz en condiciones especificas Examinaremos brevemente cuatro modelos de contingencia de esta clase Modelo de contingencia de Fiedler Un modelo de contingencia pionero, pero con frecuencia controvertido, fue el desarrollado por Fred Fiedler y sus colaboradores.” Este modelo aprovecha la distincin previa entre la orientacién hacia la tarea y la orientacién hacia el empleado, y sugiere que el estilo de lideraz- go mis adecuado depende de que la situacién global sea favorable, desfavorable o se halle en luna etapa intermedia respecto del lider. A medida que la situacién varie, también variaran los requisitos del iderazgo. Fiedler demuestra que la eficacia de un lider est4 determinada por la interaccién dela orien- tacién hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los seguidares, Ia tarea y Ia organizacion: las relaciones lider-miembro, la estructura de la tarea y el poder del, puesto del lider. Las relaciones lider-miembro estén determinadas por la forma en que aquel «es aceptado por el grupo. Por ejemplo, si hay una friccién del grupo con el lide, rechazo de su liderazgo y un cumplimiento renuente de sus instrucciones, entonces dichas relaciones son po- bres, La estructura de la tarea refleja la medida en que se requiere un modo especifico de ha- cerel trabajo, El poder del puesto del lider describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el lider. Kjemplos son las facultades de contratar y despedir personal, los simbolos de estatus y el poder de conceder aumentos de sueldo y ascensos. La relacion entre estas variables se muestra en la figura 7.4. En la escala vertical se muestran las otientaciones elevadas y bajas hacia el empleado, En la escala horizontal se muestran varias ‘combinaciones de las otras tres variables, dispuestas desde condiciones favorables para el lider hasta las desfavorables para él. Cada punto de la grifica representa los datos de un proyecto es- capitulo 7 ideraego 179 pecifico de investigacidn, En ella se muestra con claridad que el gerente considerado, orientado hhacia el empleado, tiene mis éxito en situaciones que le son medianamente favorables (a la mi- tad de la grfica), En los extremos de la grifica, que representan condiciones muy favorables 0 ‘muy desfavorables para el lider, el lider estructurado y orientado hacia las tareas pareve serel de ‘mayor eficacia, Por ejemplo, los miembros de una cuadrilla de montaje en una planta armadora de autos tienen una tarea estructurada y un supervisor con una s6lida posicién. Silas relaciones lider-miembro son positivas, la situaciOn serd favorable para el lider orientado hacia la tarea, ‘que puede usar sus fortalezas, De modo similar, un lider estructurado es més eicaz en un puesto de poder débil, baja estructura de tareas y débiles relaciones lider-miembro. Sin embargo, en ‘condiciones intermedias, a menudo el lider considerado es mas eficaz; y estas situaciones son las ‘més comunes en los grupos de trabajo. Las conclusiones del modelo de Fiedler se pueden explicar de la siguiente forma. En situa-

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