ede CAPITULO 5 Agenda del capitulo 5 © Objetivos de aprendizaje épsula gerenciel: Improvisacién estratégica Mapa conceptual Frases memorables (comportamiento) Refranes 1 Evaluacidn diagnéstica Caso de andlisis para evaluacién diagnéstica: Nike Fuel Band © Introduceién Segunda fase del plan estratégico: Implantaci6n de estrategias Fébula para la reflexin: El carpintero y sus problemas ™ Definiciones de conceptos bisicos Para la reflexion: Citas memorables sobre “camblar™ Pare fortalecer sus competencias: La historia del lspiz = Procesos organizacionales ™ Planes tacticos Para la reflexi6n y préctica de competencias: Dela sabiduria Sufi Planes operativos Alineacién de la pleneacién estretégica, ‘actica y operativa Proyectos estratégicos (Cépsulaiustratva: Grandes proyectos que trascienden Estructura organizacional de proyectos Los components fundamentales de un proyecto Andlss de contenido Términos fundamentales Resumen de los objetivos de aprendizaje formulados Evalvacion formativa ‘A Preguntas de revision 8. Practicas C Actividades : .Caso para nails: Plan tactico de! Hotel Bellagio para contratar empleados Lectures integradoras recomendadas: 1. Losprincipios del centurién 2, Administraciin de proyectos Evaluacion sumativa BibliograiaLos planes técticos y operativeslustre con un ejemplo la alincacién de estrategias, ticticas y operaciones, - ‘Qué perfil (conjunto de cualidades) necesita la persona responsable de la implantacién de estrategias? Qué es un plan téctico y queé es un plan operativo? Sobre el caso de antlisis Nike Fuel Band, 1. Cuil es el objetivo supremo de usted? Se refiere al objetivo més valioso de los seres humans. 2. Ese objetivo mis valioso de la vida se va logrando mediante un conjunto de acciones especificas. Men- cone cinco de los planes a corto plazo para alcanzar su objetivo supremo. 3. Piensa usted que los gadget contribuyen a una mejor calidad de vida? 4, Guiles son sus cinco objetivos a corto plazo? ¢Estin relacionados con su objetivo supremo? 5. La Nike Fuel Band fue un plan tictico de Nike. Deseriba por qué. 5. Describa el método para formular y evaluar un plan téctico. aCual ¢s la diferencia entre un plan téctico y un plan operative que usted detecta a través de Nie Fuel Band? Hyintropuccion Este capitulo 5 se encuentra obligadamente relacionado con el capitulo 4, pues el largo plazo y la cobertura ae oda la empresa tienen que sustentarse en periodos cortos ven estudios especificos de solamente una parte de Se cmpresa. ‘Se trata de que las organizaciones se desarrollen con dos visiones: la de largo alcance y la de corto plazo, sin ‘2 una sea més importante que la otra, més bien son complementarias; es0 si, con caracteristicas diferentes ‘== cuanto a conceptos, perfiles y esponsabilidades. “Formular estrategias ¢s una cosa ¢ implementarlas ¢s otra. No es lo mismo decir voy a hacer que hacerlo. Son. ‘es momentos de la planeacién que se necesitan y deben estar juntos. Fs un momento de aclarar una vez. is que: ‘+ Plan estrateégico se refire al largo plazo, cubre toda la empresa, es responsabilidad de la ata direcci6n y su formulacién requiere de una mente analistica y creativa. ‘+ Planes ticticos y operativos se refieren al corto plazo, cubren una parte de la empresa, ¢s responsabilidad de los mandos medios (gerencias medias, gerencias de lineas y supervisores) y su implantacién requiere de liderazgo para la acci6n. ‘De igual manera, como en cualquier otra érea de conocimiento, la planeacién tictica y operativa necesita “= propio lenguaje por lo que en este capitulo se aclaran los conceptos fundamentales de la implantacion de ‘scrtegias, a manera de introduccién al tema. “También ¢5 menester comentar que la misma literatura se presta a confusiones, puesto que para referirse a ‘e= determinado concepto, la connotacién asi lo manifiesta. Es el caso, por ejemplo, de plan tictico y plan ‘sperativo, que en ocasiones se utilizan con el mismo significado de proyectos, funciones, actividades y tareas, “la siguiente manera:Gt Plan téctico Proyecto Realizacién del plan estratégico, mediante acciones concretas que Plan operativo Funciones, actividades y areas | Fedan tomar cstintos nombres Estrategias de planeacién _| Proyecto Fortalecer y alcanzar objetivos Lo importante es estar de acuerdo que la planeacién se realiza en etapas: la primera para definir qué se va a realizar y como; la segunda para hacer lo que previamente se decidi; y la tercera para asegurarse de que se «esté realizando lo planeado. Este capitulo se refiere ala segunda etapa, i SEGUNDA FASE DEL PLAN ESTRATEGICO: IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS Se trata de una transicién del pensamiento estratégico hacia la accién estratégica, Dale McConkey eseribié: ncluso el plan estratégico més perfecto desde el punto de vista técnico serviri de poco sino se implanta. ‘Muchas empresas tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, tratando los medios y las circunstancias bajo las cuales se implanta como jideas de ultimo ‘momento! EL cambio se produce mediante la implantacién y la evaluaci6n, no mediante el plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista téenico que se implante bien lograré més que el plan perfecto que nunca sale del papel em el que se escribié* Por su parte, A. Thompson y A. J. Strickland III sefalan que: La implantacién es una tarea administrativa préctica, cerca de la escena, Tiene que ver con el ejercicio ad- ministrativo de llevar a cabo una estrategia recién elegida, donde la ejecuciGn de la estrategia se refiere al jercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, cle mejorar las competencias con que se realiza y de demostrar un progreso medible en la consecucién de los objetivos propuestos. Incluye aspectos como: + Distribuir los recursos, de tal suerte que las unidades encargadas de las actividades criticas de la estrategia y de la puesta en préctica cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de manera exitosa. + Establecer politicas y procedimientos de operacién que respalden la estrategia. + Motivar al personal para que se apasione por los objetivos y, de ser necesario, modifique sus obligaciones Yy su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecucién exitosa + Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo. + Crear una cultura empresarial conducente a la ejecucién exitosa de la estrategia. + Instalar sistemas de informacién, comunicacion y operacién para que el personal desempene sus roles estratégicos de manera efectiva y cotidiana, + Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en préctica y seguir mejorando la forma en que se ests ejecutando Ia estrategia. Planeacién y control - Torres[...] La tarea de implantary llevar a cabo la estrategia constituye, por lo general, la parte més complicada del plan estratégico y la que lleva mas tiempo. Interviene virtualmente en todas las facetas de la administracién y se debe iniciar desde diversos lugares internos de la organizacién.® En efecto, la implantacién de la estrategia es la administraci6n en accién en todas la éreas de la organizaciéa y; ciertamente, la implantacién de las estrategias tendré éxito, siempre y cuando estén alineados a las estrate- §ias factores como la estructura organizacional, la cultura, los sistemas de informaciéa, las recompensas, los recursos y el liderazgo. Ahora bien, el trinsito de convertir el plan en acciones y después en resultados, sc refiere ala segunda fase del plan estratégico, como sc ilustra en la figura II.5.1 que inicia cuando ya se dispone de los objetivos a largo plazo y las estrategias para lograrlo. Figurall.5.1Implantacién de estrategias. ¥ Y ESTRATEGIAS TACTICAS Y ‘ ‘OPERACIONES ‘A Diagnéstico Proyect cao | | = paeeniante yi ebay en k— Uap alle nae >< 2! fase Implantaciin —>}«—— 3" fase Control >! Pues bien, silos administradores clave de Ia implantaci6n (gerentes y supervisores) no son capaces de traducir a4 Jos objetivos y estrategias, en términos pricticos, entonces, la estrategia no vale més que el papel en el cual fae escrita. ‘ has corporaciones y los consultores en estrategias estin prestando més atencién a la implantacin y se sprecian dos tendencias. 1. Deben estar alineados con la estrategia: la estructura de organizacién, Los planes tacticos y operativos 129] =la tecnologia, Jos recursos humanos, Jos sistemas de recompensas para empleados, los sistemas de informaci6n, 1a cultura organizacional y, cl estilo de liderazgo. ‘Tal y como la estrategia debe estar alineada con cl entorno externo. 2. El proceso administrativo estratégico se esti extendiendo a la implantacién. Los directores de todos los niveles se involucran en la formulacién de la estrategia y en la identificacién de las formas indicadas para Ia implantaci6n. Los ejecutivos experimentados revisan el proceso de implantacién, pero se enfocan mas cen dejar una mayor responsabilidad y autoridad en manos ajenas.* En términos generales, la prictica de implantacién se puede acotar a Jos siguientes pasos: 1. Definir las actividades y las tareas més relevantes. Expresar en lenguaje claro y sencillo qué debe hacerse para crear o sostener la ventaja competitiva. Qué tareas deben realizar las personas (procesos, procedimientos, métodos, técnicas); que sepan cudl es su contribuci6n a la organizaci6n (prestigi, satisficci6n del cliente, més ventas); por qué la redefinicién de las relaciones entre las partes de la organizacién (trabajo colaborativo, corresponsabilidad, sinergia), 2, Evaluar las capacidades de la organizaci6n, El equipo asignado suele entrevistar a los empleados y a los directores para identificar las capacidades cspecificas que ayudan o impiden una implementacién exitosa: cudles son los conocimientos y la ex petiencia de los empleados involucrados en a implantacién; qué habilidades fisias y mentales tienen tas desarrolladas, cudles son sus actitudes v valores para affontar nuevos retos. Cuéles son los recursos requeridos y los recursos disponibles para la implantaci6n y, si estén asociados a las eapacidades de los ‘trabgjadores para lograr una Optima eficiencia. {Se cuenta con el talento humano necesario para cubrir los requerimientos? Si se cuenta con el talento necesario, zesté disponible? ;Se podria separar a estos individuos del trabajo que realizan actualmente para trasladarlos hacia el nuevo proyecto? Sino se cuenta con cl talento necesario, se tendrfa la capacidad de desarrollarlo o contratarlo en el tiempo necesario? ‘Se cuenta con los recursos financicros disponibles? ;Se puede obtener fondos adicionales del mer- cado de valores? {Se cuenta con la tecnologia (proceso, méquinas, software) o se tiene acceso a ella a un precio y plazos razonables? ‘Giertamente éstos no son los tinicos planteamientos que los administradores necesitan formularse, pero proporcionan una idea de los tipos de preguntas que deberfan contestarse para determinar si hay una ‘brecha entre los recursos requeridos ¥ los recursos disponibles. 3. Desarrollar una agenda de implantacién o de planes de accion. ‘Se refiere en esencia alas érdenes de puesta en marcha que todos utilizan para lograr los objetivos est blecidos. Por lo general se considera: Planeacién y control - Torres* Secuencia y tiempos. La grifica de Gantt es una herramienta dtl para este paso, en dos ejes: “y", ‘actividades y “x” tiempo. En la figura 11.5.2 se muestra eusndo deben comenzar las actividacles y el tiempo esperado para que se completen, También indica las acciones que van primero, en segundo ©-en tiltimo lugares en el proceso, y si una accién precedente deberd completarse antes de que inicie una sucesiva, 0 si se espera un traslape en el tiempo entre ciertas acciones especificas. Recuerde * Objetivos: condiciones o propésitos finales que los administradores de la compana se esfixerzan por lograr. + Planes: medios a través de los cuales el administrador espera lograr los propésitos deseados, * Planeacién: proceso de toma de decisiones que centra su atenci6n en el futuro de la organizacién yen la manera de lograr sus objetivos. Figura .5.2__Arranque de maquina nueva instalada, que requiere etapa de observacién y prueba. ACTIVIDAI * Designar fecha para verificar instalacién © con proveedores y técnicos. ; ‘+ Capacitar al personal para operar la maquina. Farranque y observar i. funcionamiento general. Po + Observar operacién de tramos y piezas | esenciales. * Aclarar dudas de comportamientos extrafios (ruidos, vibraciones, fugas, protectores de seguridad). + Explicar comportamientos extrafios, sus ! origenes y cémo se corrige. * Iniciar operacién a nivel de prueba. ‘+ Observar comportamiento y hacer los ajustes correspondientes. + Entregar mquina en con operacién estable.‘Ademés de la secuencia y los tiempos planeados, la grifica también puede incluir su progreso 0 retroceso, Jo cual permite a los administradores evaluar mejor el avance segiin el plan, y que en caso necesario realicen ajustes. Los software son apoyo muy importantes sobre todo cuando se trata de cientos o miles de actividades, asi como cientos y miles de materias primas y componentes que deben llegar a tiempo. Son también muchas cantidades y secuencias que deben ser correctas para la produccién eficiente de productos terminados? + Responsabilidad Se trata de definir quién es responsable y de qué acciones concretas. Cuando ms de una persona ¢je- ccutarin diversas acciones en el plan integral, saber quién es el responsable facilitaré la coordinaci6n de las acciones. La responsabilidad incrementa la probabilidad de que los pasos sc lleven a cabo cuando deben y como deben ser. En el ejemplo de la méquina nueva que arranca, minimamente, debe haber un responsable de la capacitacién, un responsable de parte del proveedor, un responsable de la direccién de la empresa y un responsable (jefe) del grupo de trabajadores que operarén la maquina. 4. Crear un plan de implantaci6n, El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros trabajadores desarrollan el plan de implantacién, Una vez creado, el plan debe ponerse en prictica. La calidad de la implantacion del plan en sf podria determinar tanto los resultados reales como la calidad del plan mismo. Los pasos del plan deben realizarse correctamente, Con frecuencia los planes fallan en esta ctapa a causa de le evaluacién inadecuada de los recursos requeridos y disponibles. En el transcurso de la implantacién puede suceder que: + Se necesiten muevas maquinas. * Los trabajadores requieran capacitacién. # Los trabajadores crean en forma equivocada que la operacién de las nuevas miquinas requiere menos trabajadores. *# Los trabajadores teman ser despedidos. + Exista resistencia al cambio, La imaginacién es el comicnzo de la ereacién. Usted imagina lo que desea; desea lo que imagina, y al final crea lo que queria. George Bernard Shaw Ta innovacién no tiene nada que ver con cuénto dinero tiene usted para investigacién y desarrollo. Cuando Apple produjo la Mac, IBM estaba gastando al menos cien veces mis en esa actividad, No se tara de dinero, Se trata de la gente que usted tiene, de cOmo esté liderada y de cuénto logra usted. Steve Joo ' Lo anterior ilustra de manera sencilla por qué la implantacién del plan llega a ser tan crucial, y a veces so més importante que los objetives del plan integral. Sin importar qué tanto cuidado se haya puesto claboracién del plan de implantacién, siempre es necesario verificar y ajustat los esfuerzos de implana- ‘ya que casi siempre ocurren acontecimientos imprevistos. Por tanto, como lo apunta Michael A. Hitt y o~= boradores, es conveniente: Ptaneacén ycontel- Toes* Verificar la implantacién. Aun cuando los pasos anteriores del proceso de plancacién se realicen de manera correcta, nada garantiza que la implantacién del plan resultard exitosa. De ahi Ja necesidad de supervision. En particular deben verificarse: a) El avance del plan y su implantacién. Los responsables de las acciones especfficas estin conscientes de sus responsabilidades y de los tiem- pos en que se espera concluyan sus tareas? estin motivados y preparados en forma adecuada para realizar su parte del plan? Objeies cons s . y in sas > Evaluacion de TAcncas |< ene j a. apoyer “base para Ejemplo de técticas de influencia: Persuasién racional: el administrador emplea argumentos léaicos y evidencia concreta # para demostrar que una propuesta o solictud es viable y conveniente para lograr los objetives importantes de una tarea. Nuestro producto (azticar) es de consumo jeneralizado, si se vende més alcanzamos resultados més ambiciosos y habré comisiones ‘abre mayor venta, ademés las ventas industiales son de vokimenes muy e'evados. Legitimadoras: El administrado busca legitimar una solicitud o verificar la autoridad } para llevarla a cabo mediante reglas, politicas formales 0 documentos oficiales. Su ingreso mensual seré de 100 mil pesos, desde luego habré que descontar los, impuestos correspondientes que marca la ley. | Es el conjunto de todas las decisiones y acciones relacionadas con la produccién y la prestacién de servicios." Algunos ejemplos: E— Seleccién de ubicacién de nuevas instalaciones, de sus dimensiones y de los procesos que se utiizeran para la manufactura. El desplazamiento de bienes dentro del sistema y qué trabajacores emplear. # Los factores siguientes se relacionan directamente con la funcién de operacién: * Calidad. | © Eficiencia. Es Velocidad de entrega. * Confiabilidad en la entrega. * Flexibilidad. * Cuidado puesto en los detalles. Medio a través del cual el administrador traduce los planes estratégicos en objetivos + especificos para éreas doterminadas de la organizacién,"® Ejemplo: — Contratacién masiva utilizando tecnologia para la ejecucién eficaz del plan téctico: la contratacién de 10 mil trabajedores en cinco meses, en comparacién con los 9.0 rogulatmente tarda la contratacién de personal para un hotel nuevo. (Operacién Plan téctico Pleneacin y control - oresPlan operativo Proyecto Funcion { Medio a través del cual el administrador centra su atencién en el corto plazo y | traduce los planes técticos en objetivos y acciones espectficas para pequerias unidades de la organizaci6n.’? Ejemplo: adquisicién de niveladoras de caminos y una apisonadora nueva, con la # finalided de faciltar la ampliacién de la carretera principal de dos a cuatro carriles + El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proieci-proiectum, que significa arrojar delante (proyeccién, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea ue se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro 0 logro del proyecto, un proceso con pasos especificos, que procure la consecucién del resultado deseado. Tumer dice que un proyecto es "... un esfuerzo para organizar recursos humanos (o {maquinas), materiales y financieros en un proceso novedoso para lograr un alcance Unico en su campo de trabajo con especificaciones definidas y con restricciones de costo y tiempo, de tal suerte que puede entregar o rendir cambios provechosos ! definidos por objetivos cuantitativos y cualitativos”. Ejemplos: * Cambiar una lampara, * Construir un fraccionamiento (viviendas) * Comprary vender automéviles. Ponar un hombre en el planeta Marte. Presa Tres gargantas (China), Actividades de un individuo en una posicién particular. Describe el comportamiento / que se espera de éste cuando ocupa una posicién determinada en el grupo {sistema organizacional, sin importar de quién se trate."* El concepto funcién también se ha manejado como rol y como operacion, pero en + todos los casos expresa que se trata de actividades y tareas que alguien realiza, que # @8 una posicién que tiene responsabilidades especificas. Véase la tabla Il5.1a y la Hfigura 5.4, én: compras, ventas, cambios. ae Xisqueda y gestién de capitales. inversién, financiamiento, remuneracién. : — De segurided: i6n de los bienes y de las person: | =Be registro o contabilidad: inventario, balance, costos, : — Administrativas: previsién o planeacién, organizacién, integracion, direccién y control. 2] Owes: * Investigacién y desarrollo (I yD): ciencia, tecnologia, invencién, innovacién, nuevas teorias, ie: conocimiento adquirido or estudio o experiencia. zdPoliticas Huncionen. D. Hampton dice que las poli Figurall.5.4. Estructura funcional. Las politicas son sustentos relevantes para hacer que las estrategias y las técticas [..-] Son pautas para la toma de decisiones. La politica contiene un objetivo y | guia a gerentes y empleados a su obtencién en situaciones que exigen discrecién {y sensatez. Gracias a la politica aumentan las probabilidades de que diferentes ‘empleados y ejecutivos tomen decisiones semnejantes cuando afrontan de forma independiente situaciones parecidas.”” Ls politicas son guias de accién que conllevan una serie de beneficios a los implantadores de estrategias y ticticas, en su responsabilidad por alcanzar los resultados establecidos. Esquematicamiente, tienen la ubicacién que presenta la figura IL5.5 en el proceso de planeacién estratégica. Figurall.5.5 Ubicacién del concepto politicas en el proceso de planeacion estratégica. ‘* Delegacién de toma de decisiones '* Favorecen coordinacién * Definen qué trabsjo y quién debe hacerlo * Base para controlEn la figura 1.5.5 la linea continua (<->) significa responsabilidad total de la consecucién de resultados, mientras que la linea punteada (<--->), simboliza Finformar para mantener permanentemente enterado al personal de la alta direccién, Es evidente que los proyectos estratégicos son responsabilidad directa, én lo que se refiere a su desarrollo, de los mandos medios; sin embargo, es obligacion informar al ejecutivo del programa estratégico y al director general para contar con los apoyos y efectuar cambios cuando asi se disponga. : Implantar nuevas estrategias y nuevas técticas implica mayor disciplina, mas esfuerzos : £Y Poner més atencién. Los trabajadores y empleados no siempre estan dispuestos a | Poner en prictica las anteriores capacidades, en consecuencia deben aparecer las : habilidades y virtudes de los directivos y gerentes para atender estos casos. zQué es el conflicto y qué lo genera? De los procesos organizacionales, conflicto: = Poder tres son de importancia para explicar el origen de! . Direccién/liderazgo oS Toma de decisiones Para que las estrategias y las técticas cumplan su cometido, esto es, que se alcancen los resultados, la teoria de organizaciones sefala que al ejercer estos tres procesos ls regla es la anuencia de los miembros; sin embargo, también existe la excepcién, y ésta es el conflicto que se define como: Desacuerdo entre dos 0 mas partes sobre uno 0 mas asuntos Recuérdese que nuevas estrategias y nuevas tacticas pueden conducir a conflictos, puesto que los individuos poseen diferentes expectativas y percepciones, los rogramas crean presién, existen personalidades incompatibles, no siempre hay uen entenclimiento entre los gerentes de linea y porque en las negociaciones no iempre se llega al mejor de los acuerdos (véase la figura II 5.6).Figura 5.6 El conflicto y la negociacién, Su origen y sus bases. ORIGEN Procesos lan — pep Lr cans ad ES P seth Bases: Segin Robbins!™ + Comunicaciones imperfectas a 5 jacién) * Condiciones estructuradas ] Director 0 gerente Director 0 gorente Director o gerente de produccién (medio) de comercializacion (medio) ‘de contabilidad y finanzas — Produccién de 800 miltone- Venta de las 800 mil tonela- (medio) laces de az6carporzafa aun das producides eun precio —Disminucién de 1.0% en los costo uniteriode #pesospor nitro promedio de 11 contratos de fnaniamiento Klograma. pasos por Kiograma. on simacen de depdsto y —Fago a productores de csfia Una nueva bodega on lugar simacgn prondario” con increment en precio superior ala inflacién, $ = Mantenimiento de calidad superior y disminucion de 8% fen costo, —Solucién de conflitos con productores de cara en maximo 15 dias, re sossincad | *Gerente de produecién (de lines) — Producir 850 mil toneladas de aaicar a un costo uni- tag promedio do $7.50 ee muertos" de les méquinas sea menora 3% de las, horas trabsjadores, Responder alas quejas de los trabejadores en 24 de vocacién industrial y — Razén financiera de deuda 2 densa poblacion a S00 km Capital de 90%. del ingenic y capacidad — Crécltos a plazo no mayor a para 5% de la produecién iO dias. total. —Cuentas morosas no mayor —Ventas en un radio de 22%, ‘aproximademente 300 km. — Reserva estratégica de 5% dois preduccin ot OBJETIVOS OPERATIVOS *Gerente de ventas (de linea) | — Responder las quejas de los clientes, en 2 horas maximo. = Utlizar economia de escala_ en el servicio de trans- rte. jantener astricto control en los tiempos de entrega. —Visitara los clientes grandes cada tres meses, —Llamara todos los clientes da dos meses. *Goronte do cuentes por a. Tendencias © Ciclo de vida ‘Todos los objetos reales tienen un inicio, una permanencia y un final. De igual manera los organismos in- feriores, los animales, el hombre, los sistemas socioculturales y los sistemas simbélicos, nacen, crecen, se reproducen y mueren. En este mismo sentido, los proyectos como objetos reales tienen un ciclo de vida con principio y fin. El ciclo {que mejor representa la vida de un proyecto se integra por cinco fases: inicio, planeacién, ejecucién, monito- reo y control, y cierre (figura TI.5.10). © Corazén de la administracién o liderazgo de proyectos Una vez que un pais, organizacién o persona decide seguir adelante con una propuesta de proyecto, los ad- mministradores deben terminar el plan del proyecto. Este plan debe incluir como parte medular de éxito tres,componentes, que bien podria representarse en las dimensiones cartesianas de alcance, costo y tiempo, ls ‘cuales permean en todo el proyecto (figura 11.5.10). © Procesos para apoyo del proyecto CCualquier parte de una organizacién que recibe insumos, y mediante herramientasy téenicas, los transforms en productos o servicios, se espera que scan de mayor valor para la organizacién que los insumos originales. Endireccién de proyectos se entiende que proceso es ¢l conjunto de actividades que inyectan vida al proyecto yy que, en efeeto mediante el uso de herramientas y ténieas agregan valor y hacen que el producto, servcie 2 esultado final procure mayor satisficcin a todos los participantes, en especial al dueiio del proyecto, al administrador responsable y a los usuarios. Los procesos epercuten en todo el ciclo de vida del proyecto, es decir, cada fase se ve impactada por los procesos y, sin ida, sino se atienden o se da poca atencién a estos procesos necesaros, la adminisracion de Proyectos e harla menos cficiente. La calidad, os recursos hurmanos, la comunicacin el riesgo y la gestibn Ae adguisiciones procuraci6n son ejemplos de este tipo de procesos que fortalecen la estructura dela adm nistracién de proyectos y son componentes del éxito 0 el fracaso, 0 de que un mayor mimero de proyectos aleancen éxito total, que se disminuya el porcentaje de fracasos y se incremente el Exito, @ Herramientas para apoyo del administrador de proyectos “Toda herramienta es un medio o dispositivo que sirve para realizar mejor un trabajo cualquiera. Un serrucho, por cjemplo, es una herrainienta para cortat madera y un martillosirve para introdueir clavos. Sin embargo, PXisten otros tipos de herramientas que no son tangibles como los ejemplos anteriores, pero que al hacer {Gro de instrumentos tangibles ¢ intangibles los trabajos se faciitan todavia més. La rectitud, por ejemplo, es tin valor que no toda persona posec en alto grado, de tal suerte que quien la practica serd un individuo con faelidad para entablar negocios exitosos, la motivacion, saber “mover” ala gente, ¢s otro medio para mejorar fl clima laboral, y asi sucesivamente con los valores intangibles. Ta administraci6n de proyectos no ¢s uns disciplina menor, existe la necesidad de que todo administrador de proyectos que se pret de cierto prestisio fen el medio, disponga de herramientas intangibles, habilidades profesionales y valores morales como las que ‘se mencionan en la figura II.5.10 (cédigo de ética,liderazgo, motivaciSn.). lay tres eaminos posibles haca la ruina: mujeres, juego y tecnologia. El ms agradable son las mujeres, el mis répido es el juego, pero el mas seguro es la tecnologia. Georges Pompidou. Segundo presidente de Francia ‘Las computadoras tienen mucha memoria pero nada de imaginacién. Anénimo Temas selectos de proyectos Son instrumentos de distintos tipos que apoyan de manera directa al proyecto mas que al propio administra don Entiéndase que decir apoyo al proyecto se refcre areforzamientos en cl ciclo de ida y la estructura o eje del proyecto que se mantiene en el alcance castoy tiempo, Algunos de estos apoyos son: e legal, la certiicae ci6n, la seguridad y las tendencias. Finalmente y como una modesta sugerencia, consulte la obra titulada Adinistracién de proyectos, coordina. da por Zacatias Torres Hemandez y Heli Torres Martinez, y editada por Grupo Editorial Patria, publicads a 512. La obra consta de 26 capitulos claborados por expertos en el tema, Cada capitulo desarrolla uno de fos conceptos que se presenta en la figura 1.5.10. Desde luego, sin omits que existe una vasa bibliograis bien documentacla, prictica y por personas conocedoras del tema, como por ejemplo el Project Managemen Body of Knowledge (PMBOK GUIDE) del Project Management Institute. 21 ee leEi ANALISIS DE CONTENIDO ‘Los planes técticos y operatives concretan los planes estratégicos. Es el paso del pensamiento estratégico a la accién, es hacer lo que se dijo que se iba a hacer para alcanzar los objetivos que se formularon para toda Ja empresa y a largo plazo, mediante actividades y tareas especificas, concretas y precisas que sc realizan para aleanzar los objetivos a corto plazo. Fs la ctapa de implantacién de estrategias que ahora demanda cualidades muy singulares de los administradores, para interactuar en el piso de operaciones con los trabajadores que exi- gen un jefe que sca mas capaz, que ellos, que resuelva sus problemas y que sepa dar érdenes En consccuencia el administrador de funciones y operaciones debe ser una persona con facilidad para comunicarse bien, tanto con el personal a su cargo, como con los nivees jerrquico superiores de la organizacion, ademas debe contar con amplia experiencia y tener don de mando. En esta etapa es de suma importancia conocer, comprender y saber aplicar los procesos y las politicas organi- zacionales, Es mucho trabajo de contacto entre el administrador y el trabajador operativo (obrero, analista, reendlogo). Bajo estas condiciones y méxime cuando se van 2 implantar o se implantarén nuevas estrategias, Jos trabajadores entran en conflicto consigo mismo y con el administrador o Iider. Entonces, es cuando debe aparecer la figura de un lider que sepa atender los conflictos, tranquilizar a la gente, negociar, intercambiar opiniones, ser inflexible en las decisiones tomadas, o bien, saber ejercer el poder cuando asi sea necesario, més como autoridad que como un tadopoderoso juez que penaliza las inquietudes, muchas de las veces legitimas ¥ parte natural en un proceso de cambio. Por otra parte, como ya se menciond, el proceso completo de planeacién estratégica es un método para poner en prictica las facultades humanas en sus dos vertientes: las habilidades mentales para la primera fase, como conocimientos adquiridos mediante el estudio y la experiencia, es decir, ¢s la parte conceptual de la planeaci6n estratégica; en tanto que la segunda fase requicre de més habilidades técnicas y humanistas para [a aplicacién, tener la habilidad para utilizar el saber-por qué (inow-wiy) de la primera fase, en lo que ahora es el saber-cémo (know-how). Es la habilidad para llevar a la préctica lo que ha quedado eserito como formu- lacion de estrategias. La administracién o planeacién estratéqica también se caracteriza por el empleo del método deductivo, que Je da solidez y robustez a sus planteamientos. Es el método universal que conduce desde lo mis general hasta legar a lo mas particular y preciso de una investigaci6n. En el caso que nos ocupa, el métod con el estudio de toda la organizacién y el largo plazo, transita por agregados intermedios como pueden ser las funciones y sus ticticas, hasta llegar a lo mas concreto y especifico como son las actividades y tareas que se realizan en el corto plazo y en un area muy concreta de un lugar operativo. De lo antes expuesto, se incurrirfa en un equivoco si se pensara que un perfil de conocimientos adquiridos por estudios, ¢s més importante que en un perfil de habilidades para la aplicacién o viceversa. En el proceso estratégico de planeacién son igual de importantes ambos perfles, al grado de que se complementan, mis ain se recomienda que quién formulé las estrategias, continie trabajando en el proceso como guia 0 con- sultor, sobre todo cuando se hace necesario realizar ajustes 0 modificaciones 2 los planteamientos originales. E TERMINOS FUNDAMENTALES + Improvisacién © Implantaci6n de estrategias * Plan téctico © Grifica de Gante * Plan operativo © Plan de implantacién + Plan estratégico © Objetivos a corto plazo