Management Information Systems  

Case Study:  

Uber and its Surcharge Policy 

By: Dasha Varvarina, Binta Barry, Pho Phalla and Sophia Sule 

1 
Table of contents: 

Introduction   p. 4 

1. Brief History of Uber  p. 4 

2. Emergence of the Shared Economy  p. 6 

3. What is Uber and how does it work?  p. 6 

3.1 The User Experience  p. 7 

3.2 The Driver Experience  p. 8 

4.  Uber Goes Global  p. 9 

4.1 Facing Competition in International Markets  p. 10 

4.2 Obstacles in International Markets  p. 10 

5.  Uber Delivery Service: The Next Phase  p. 11 

6. Uber’s Value Chain   p. 12 

6.1 Porter’s Value Chain  p. 13 

6.2 Uber’s Primary Activities  p. 14 

6.3 Uber’s Support Activities   p. 15 

7. Uber’s Business Information Chain  p. 17 

2 
 7.1 Uber’s Business Processes  p. 18 

7.2 Uber’s Management Activities  p. 19 

8. Uber Surcharging Policy  p. 21 

8.1 Uber’s Management Information Systems Issue: Why is surcharging  p. 23 

controversial? 

8.2 Why Uber Implemented the Surcharging Policy  p. 25 

8.3. Does Surcharging Even Work?  p. 27 

9. Principles of Supply and Demand  p. 27 

10. Surcharging: Potential Solutions: Account for states of Emergency  p. 29 

10.1 Capping of the Maximum Surge Price  p. 29 

10.2 Methodical Communication of Surcharge Benefits and Consequences  p. 30 

10.3  Rebranding of the Surcharge Concept  p. 31 

11. Conclusion   p. 32 

12. References  p. 35 

3 
Introduction 

This essay will explore in detail the functionality and management of Uber Technologies Inc. 

which will consequently allow one to assess and analyse a management information system issue 

that Uber is currently facing­ that of its surcharge policy. Firstly, this article shall account for the 

history of the company and its consequent evolution, so that one is able to contextualise and 

comprehend the issue at hand. Here, we shall explore how the company operates; Uber’s sources 

of revenue and the functionality of this ride­sharing service. Consequently, we shall demonstrate 

and assess Uber’s value proposition by concentrating upon its value chain as well as Uber’s 

business information value chain. Next, this article will explore the issue which is considered as 

most challenging to Uber’s prosperity and popularity amongst users as well as the greatest source 

of risk of dissatisfaction amongst clients­ surcharge pricing. Here, the concept and 

implementation of Uber’s surcharge policy will be outlined and evaluated, and potential 

solutions brought forward.  

1.  Brief History of Uber 

Uber Technologies Inc., from here on out to be abbreviated to simply ‘Uber’, is  a global digital 

car dispatch company headquartered in San Francisco, California. Uber is constantly developing 

its global market presence and as of May 28, 2015, the service was available in 58 countries and 

300 cities worldwide1. The company operates the Uber mobile app, which allows consumers 

with smartphones to submit a trip request (A to B)  which is then routed to Uber drivers in the 

1
 European Young Bar Association: http://www.eyba.org/uber­top­or­flop/ 

4 
near vicinity who typically use their own cars2 to pick and up drop off clients in the destinations 

of their choice. In the United States of America, Uber operates under the ‘Transportation 

Network Company’ label.  

Uber  was  founded  as  "UberCab"  by  Travis  Kalanick  and  Garrett  Camp in 2009 and the app was 

released  the  following  June.   Beginning  in  2012,  Uber  expanded  internationally  and  in  2014,  it 

experimented  with   carpooling  features  and  made  other  updates.  Klout   ranked  the  San 

Francisco­based company as the  48th­most powerful company in America in 2014. By late­2015, 

Uber was estimated to be worth $62.5 billion.3 

Uber  was  first  launched  in  San  Francisco,  a  city  notorious  for  its  highly  regulated  taxi  industry 

with  steep  prices  and  insufficient  services.  The  idea,  however,  originated   in  Paris  at  the  LeWeb 

conference;  a  popular  international  event  for  Internet   startups.  There,  Kalanick  met  Garrett 

Camp,  then  owner  of  StumbleUpon,  and  discussed  the  possibility  of  a  reliable  and  quickly 

accessible  black   car  service.  During  an  evening  of  dining  and  drinking  in  Paris,  the  two 

gentleman  half­jokingly  discussed   ideas  for  a  limousine  to  transport  them  safely  to  their  hotel 

rooms.  While  limousines  required  pre­booking  in  advance,  Uber  would  grow  rapidly  in  use and 

popularity  because  its   smartphone  application  allowed  users  to  access  clean  and stylish vehicles 

at  any  moment  and  location.  This  early  exchange  between  the  founders  would  coin  the  original 

Uber slogan: “Everyone’s Private Driver.”   

2
 There have been cases of associated companies who are working alongside Uber who for example create  
3
 E­learning in “Gig Economy” Business Model : UBER. Written By ​ Asim Ahmed​ ; 
http://blog.commlabindia.com/elearning­development/elearning­in­gig­economy#sthash.GBR4k9ek.dpuf 
 

5 
  

2.  Emergence of the Shared Economy 

  

Uber’s  growth  over  the  past  five  years  is  an  example  of  a  major  success  in  the  greater  “shared 

economy.”  Largely   a  technology­enabled  movement,  where  the  general  business  model  enables 

companies  to  help consumers find ways  to rent rather than own an expensive asset—the “sharing 

economy”  feeds   on   the  preferences  for  “experience”  over  “ownership.”  Online  service 

companies  utilize  big  data   and  given  algorithms  to  allow  people  to  share  expensive  goods  such 

as  cars,  rooms,  and  other  household  appliances4 .  While  sharing  among  friends,  family,  and 

community  is  nothing  new,  technology  companies  have  formalized  the  practice  to  make  it  a 

scalable and profitable business model. 

  

3.  What is Uber and how does it work? 

  

With  over  500 employees and growing, Uber is a technology company that offers a free software 

platform  available  on  mobile  devices  for  those  wishing  to  request  a  ride. At its core, Uber seeks 

to match passengers to drivers. The platform is able to track a user’s GPS coordinates, even if the 

user does not know where he or  she is,  and within  minutes, an Uber driver will arrive. The  user is 

able  to  track  the  arrival  of the ride, and receives a text message confirming when the Uber driver 

has  reached  the  pick  up  point.  From  the  driver’s  end,  he  is  able  to  hit  a  button  on  his  own  app 

that  says  “Arriving Now” which sends a text message. The driver is never given the user’s  phone 

4
 Case in Point: the sharing of small household tasks: TaskRabbit; for high end luxury fashion: RentTheRunway. In lieu of hotel rooms globally­ 
AirBnB 

6 
number  directly,  but  each  is  able  to  contact  the  other  through  a  number  scrumbling  software 

which  allows  for  privacy.   UberX  typically  costs  less  than  a  normal  taxi  in  most  markets. 

However,  in  times  of  high  demand,  like  New  Year’s Eve and snowstorms, “surge pricing” kicks 

in, and rates become anywhere from 1.5 – 9 times as high. 

3.1 The User Experience 

  

No  cash  is  exchanged  when  using  Uber  since  signing  up  for  an  account  requires  providing  the 

relevant  credit  card  information,  which  is  used  to  pay  for  the  ride.  After   the  ride,  the  user  is 

charged  electronically  and  a  receipt  is  immediately  emailed,  providing  details  of  the  trip, 

inclusive  of  the  route   travelled  on  a  map  and  the  details  of  the  driver,  time  of  ride  and  cost 

breakdown.  The  user  can then rate the driver (and the driver can also rate the user) and verify the 

map of the route taken. 

  

According  to  Uber,  the   company  “push[es]  the  limits  of  the  transportation  industry  to  create  a 

simple,  more  efficient,  and  more  enjoyable  car  service  experience.  For  drivers,  Uber  is a source 

of  additional  income,  allowing  professional  drivers  to  make  more  money  by  turning  downtime 

into  profits.”5  Uber’s  platform  uses  algorithms  and  “heat  maps”  to  estimate  how  many potential 

users  may  be  in  an area, which then matches with the number of drivers present in a city. Uber is 

able to analyze important statistics like the number of times the smartphone application is opened 

to  gauge  supply  and  demand  for  chauffeurs  in  the  catchment  area.  As  a  result,  there  are  shorter 

wait times for clients, and drivers can be more efficient with the use of their time. 

5
 The sharing economy, Consumer Intelligence Services by PwC (PriceWaterhouseCoopers) 

7 
  

Depending  on  the  city,  there  is  usually  a  base  fare  (similar  to  a  cab   “flag”  fee),  and  a  price  per 

mile  and  minute.  For  example,  in  Boston,  for  an  UberX,  the  base  fare is $2.25 and then the user 

is  charged  $0.28  per minute and $1.45 per mile. A tip is included in the fare for UberTaxi, which 

the  user  can  manage  in  her  user  settings  on  the  web  (0­20%).  There  are  no  tips  included  for 

UberX or UberBLACK.6 

  

Uber  introduced  surge  pricing  into  their  business  model in 2012. Surge pricing works by using a 

multiplier  (x1.5,  x2,  x3  etc.)  to  the  fare  as  an  incentive  to  get more drivers on the road (increase 

supply)  in  order  to  accommodate  for  the  market  demand, and maintain the convenience value of 

Uber.  For  example,  during  a  massive  snowstorm  that  hit  the  East Coast of the U.S. in December 

2013, users faced prices at more than 6 times the normal rate. 

  

3.2 The Driver Experience 

  

Unlike  the  taxi  industry,  Uber   does  not  employ  or  license  its  drivers,  but  rather  views  them  as 

independent  contractors.  Hence,  UberPop7  drivers  do  not  have  traditional liability insurance like 

taxi  drivers.  There  are  no  specific  regulations  that  specify  that  Uber  drivers  cannot  discriminate 

against  users.  In  fact,   Uber  drivers  receive  ratings  of  users  and  may   receive  their  photographs 

(users  choose  whether  or   not  to  upload  a  photograph  of  themselves  to  their  account).  However, 

6
 https://github.com/prasadtalasila/RadioTaxiProject/wiki/Case­study­­­Taxi­aggregator­businesses 
7
 UberPop drivers are non­licensed persons with a car who see Uber as an extra revenue stream. They typically use their own car which is not 
licensed in the same way as UberX for example.  

8 
where  regulations  exist  against  taxicab  drivers  discriminating  against  riders,  they  are  frequently 

flouted. 

  

Drivers  may  choose  to  fill roles as  UberX, UberBLACK, UberSUV, or UberTAXI depending on 

(1)  the  city  they  are  based  in,  (2)  possession  of a commercial driving license, and (3) the type of 

vehicle owned. 

  

4.  Uber Goes Global 

  

The unique experience provided by Uber enabled rapid growth and international expansion 

centered on three main focal points: a commitment to on­demand service, an efficient supply of 

luxurious rides, and the easy accessibility of its smartphone application. 

  

After only 18 months of operation, Uber made its international debut in Paris in December of 

2011. According to the Uber blog, “as we started expanding, it became clear that individual cities 

were the unique factor in our launches. Each city is unique in its transportation pain points, its 

density, its transportation alternatives, regulation, even its transportation culture. As we did more 

research we found that there were “classes” of cities that were not based on country… this 

realization meant that traditional thinking around domestic first, international second, just didn’t 

apply. Furthermore, the advent of a sophisticated ‘cloning’ and copycat industry means you need 

to move fast to stake your claim on the global stage.”8 Courtesy of a $258 million investment 

from Google Ventures, Uber would concurrently make gains in international and domestic 

8
 ‘We are going global with big funding’ by Uber: https://newsroom.uber.com/france/were­going­global­with­big­funding/ 

9 
expansion. The company began its expansion with Singapore in February of 2013 and then 

extended its presence to Taipei and Seoul (two of the higher income cities of East Asia), before 

entering other East Asian cities. In 2014, Uber began rapid expansion in select Latin American 

and Middle Eastern cities. 

  

4.1 Facing Competition in International Markets 

  

Seen  as  a  disruptor  in  the  taxi  and  car  hire  industry,  Uber  is  facing  fierce  localized  competition 

internationally,  from  both  conventional  taxi  drivers  and  new  similar  competitors  in  the  local 

market.  Sometimes  such  competition  turns  into  hatred  and  violence.  In  January  2014,  during  a 

Paris  taxi­union  protest,  angry  drivers  attacked  an  Uber  car  transporting  two  passengers  from 

Charles  de  Gaulle  Airport,  causing  more  than  240  kilometers  of  traffic  jams  in  the  French 

capital.9  In  other  markets  such as China, Uber is forced to compete with car­sharing apps that are 

dominated  by  Alibaba  Group  Holding   Ltd.  and  Tencent  Holdings  Ltd—companies  with  the 

added advantage of consumer trust among locals, effectively threatening Uber’s growth. 

  

4.2 Obstacles in International Markets 

The major obstacles for  Uber  in international markets are poor infrastructure, low credit card use, 

and  low  smartphone  penetration.  Transportation  infrastructure  is  lacking  in  many  emerging 

markets  a  challenge  Uber did not face in the United States or Europe. Rates of adoption for more 

advanced  mobile  and  banking  technologies  also  vary  drastically  by  country.  Taking  India  as  an 

9
 http://fletcher.tufts.edu/~/media/Fletcher/MIB/pdfs/B236%20Student%20Case%20Studies/Uber%202014.pdf 

10 
example,  according  to  the  Reserve  Bank  of  India,  there  are  19.6  million   credit  cards  in 

circulation  approximately  a  1.7%  penetration  rate.  As  Uber  only  takes  credit  cards,  this 

represents  a  huge  challenge.  Smartphone  penetration  in  India  is  only  18%,  creating  further 

obstacles to adoption. 

  

5.  Uber Delivery Service: The Next Phase 

  

As  Kalanick  and  his  team  navigated  global  expansion,  they  looked beyond simply exporting the 

same  model  to  new  cities.  Uber already had a solid logistics and transportation network in place, 

hence it made sense  to also enter into the transportation services sector. 

  

Kalanick  had  publicly  said that it is time for the company to move into ‘Phase Two’: becoming a 

lifestyle  and  logistics  company  focused on delivering items to people, using its existing network, 

“We  need   to  stamp  out  an  urban  logistics  fabric  in  every  city  in  the world, then it’s figuring out 

other  things  we  can  do  with  that  fabric.”10  Uber  will  rely  on dense urban networks to propel this 

business  model  forward.  The  company  has  already  been  playing  with  this  idea,  and  testing  its 

platform.  On  July  3rd,  2013  for  example,   helicopter  trips  were  available  to  Southampton  and 

Montauk  (exclusive  areas  in  the  Hamptons),  from  New  York  as  a  promotion.  Other  recent, 

localized  experience­based  promotions  include:  ice  cream  truck  requests,  boat  rides  in 

Amsterdam,  and  BBQ  sandwiches  in  Austin,  sky­writing  on Valentine’s Day in New York City, 

Christmas tree delivery in Seattle, and kitten delivery on National Cat Day. 

10
 ‘Uber’s workforce is built to do more than chauffeur’, By Joshua Brustein, 
http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013­12­11/ubers­workforce­is­built­to­do­more­than­chauffeur 

11 
  

Shervin  Pishevar,  a  venture  capitalist  and  close  friend  of  Kalanick,  explained  Uber’s  mandate: 

"Uber   is  building  a  digital   mesh  —  a  grid  that  goes  over  the  cities.  Once  you  have  that  grid 

running  in  everyone's  pockets,  there  is  a  lot  of  potential  for  what  you  can  build  as  a  platform. 

Uber is in the empire­building phase.”11 

  

A  convenient,  seamless  delivery  system  for  goods  and  services  would  fit  perfectly  into  Uber’s  

new  slogan  ‘where  lifestyle  meets  logistics.’  The  recent  $258  million  capital  infusion  from 

Google  Ventures  suggests  that  this  could be a very real possibility. The relationship with Google 

also points to the future potential for driverless cars. 

6. Uber’s Value Chain  

Prior to specifically focusing upon the problem at hand, that of Uber’s surcharge pricing model, 

it is important to establish Uber’s value chain and its information and processing activities, 

which themselves are further subdivided into business processes and management activities. 

  

Porter’s value chain was created in order to understand how value is created within 

organizations, hence how the business processes add value as a product or service moves from 

being an inputs to being an outputs. This is vital to comprehend as it allows for the company 

itself (as well as its competitor)s to understand why they were founded in the first place and what 

11
 Resistance is futile’ by Christine Lagordio­Chafkin, 
http://www.inc.com/magazine/201307/christine­lagorio/uber­the­car­service­explosive­growth.html 
 

12 
they need to do to maintain their reputation and brand value in the eyes of the consumer. The 

monetary difference between the value that is created and captured minus the cost of creating 

said value is the margin. With an increased value aggregation, there is an increased competitive 

advantage as the corporation provides their customers with more value than their rivals. 

6.1 Porter’s Value Chain 

The leading version of the value chain was created by Michael Porter, who ‘d​
escribed a chain of 

activities common to all businesses, and he divided them into primary and support activities, as 

shown below.’  

12
   

  

12
 Taken From: Management Information Systems: Managing the Digital Firm, by Kenneth C. Laudon and Jane P 
Laudon.  
13 
6.2 Uber’s Primary Activities 

Primary activities are defined as: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing 

and sales and services. Primary activities therefore all relate directly to the physical production 

or manufacturing, sale, maintenance and support of a product or service. Inbound logistics 

speaks to the company’s ability to receive, store and distribute the necessary inputs for the 

production process. In order to create value at this initial step a solid relationship with the 

suppliers (or within company if vertically integrated) is important. With Uber, this primary 

activity is the management information system, which allows for the interconnection between 

clients and drivers, as based on GPS. Additionally, the means by which Uber attracts the drivers 

so that they are available for the clients could also be considered as part of this primary activity. 

Operations are quite self­evident, being the operational systems, which create the outputs from 

the inputs, to be consequently sold onto consumers or tertiary distributors. For Uber the 

operations are the computer­controlled systems, which track and monitor the location of drivers 

and link them to customers. With outbound logistics, they account of the various activities and 

schemes, which deliver the finished product or service to the clientele and is inclusive of 

collection, storage and distribution. Subsequently to the Uber rider arriving at their final 

destination, the information system allows for the client to sign off on payment and for the rider 

and driver to rate each other, so that they can be bundled into the correct grouping. (For drivers 

this being UberLux for example). 

  

14 
Consequently to the product being distributed for purchase it is important to ensure that there is a 

support structure in place, which would entice the customer to buy it in the first place, thus, 

marketing and sales. The fundamental value of the product or service needs to be adequately 

presented so that clients will buy from the company as opposed to from the competitors. 

Marketing and sales for Uber are not just inclusive of attracting clientele and the segmentation of 

the car models and client experience but also the marketing to individuals who are interested in 

joining the company. Finally, within the primary activities, post­purchase service is also 

important, as it provides the customer with a peace of mind if there were to be issues with the 

product later on; hence this activity is inclusive of a warranty. For Uber the post­purchase service 

is that of location of missing items and the feedback that is given by rider after the service. 

6.3 Uber’s Support Activities  

  

Once the primary activities are fulfilled it is important to account for the support activities, which 

assist the primary activities, whilst overlapping with all of them. These are: procurement 

(purchasing), human resource management, technological development and infrastructure. 

Procurements stand for the means by which an organization obtains the resources necessary to 

operate, such as finding the vendors and the negotiation of prices. For Uber this is their 

outstanding fleet of drivers, which vary from UberLux to UberPop. Human resources speaks to 

the way in which the corporation finds, recruits, hires, trains and retains its employees, as 

persons with extensive experience and connection are able to significantly add value to any 

business. Human resources for Uber involves all the individuals tried up with the monitoring of 

15 
Uber rides, we all as all those persons in corporate and the various associated and stakeholders of 

Uber.  

As for technological development, this is inclusive of the management and storage of 

information as well as the corporate secrets that the company holds. In order to compete within 

the marketplace it is important for the company to use all the latest technology available for their 

disposal as well as minimizing the costs of said technology so that they can pass on the most 

value possible to their consumers. Evidently, being a technologically innovative company, Uber 

needs to be on top of the latest technological trends so that there is easy use of interface and 

clients are consistently happy with the ease of service. As for infrastructure, these are the 

company’s support systems and functions, which allow for typical quotidian undertakings, and 

are the skeleton of the company’s operations, such as the legal department, administration 

accounting and overall management. 

  

Now that we have established the means by which Uber created value within the organization 

and the ways by which this is passed onto consumers, it is important to breakdown the business 

information value chain into its various components, as this will allow us to demonstrate exactly 

where the surcharge issue takes place and the consequences to the value within the chain due to 

it. 

16 
7. Uber’s Business Information Chain 

13
 

  

So information processing activities for Uber is as follows: 

  

1) Data collection and storage: For Uber this data on all clients, drivers, GPS locations, prices 

points and surcharge times and areas. 

2) Transformation into business systems: In Uber’s case the integrated app allows for the 

collection of said data so that it can be disseminated. 

3) Dissemination: into Business Processes and Management Activities. 

13
 Taken From: Management Information Systems: Managing the Digital Firm, by Kenneth C. Laudon and Jane P 
Laudon.  
 
17 
7.1 Uber’s Business Processes 

  

The business processes themselves can be divided into supply chain management, enterprise 

management, customer management and knowledge management. In relation to supply chain 

management, Uber HQ is constantly ensuring that drivers are available in areas in which they are 

needed and that clients are quickly picked up. Additionally, Uber needs to ensure that the job 

itself is appealing to professional drivers or potential drivers through various incentives and 

programs that they have in place, as if there were few drivers on the roads that would mean that 

there were not enough completed trips and too many dissatisfied clients. One of the main way in 

which Uber entices potential drivers is financially. Compared to the typical taxi service job, Uber 

drivers are very well paid: the median annual salary for a San Francisco­based UberX driver 

working at least forty hours a week is $74,191; in New York City it’s $90,766. The average Big 

Apple taxi driver meanwhile makes just $30,000 a year.14 

  

The second business process to be explored here is that of enterprise management. Uber 

extensively advertises to have more drivers sign up to use Uber through offering leasing of 

vehicles for a small fee taken upon reception of clients/successful trips or on an installment plans 

in places like New York City. Additionally, Uber is constantly updating its software in order to 

ensure that the GPS maps have the most updated information on location of venues and street 

addresses. 

14
 http://www.businessinsider.com/uber­drivers­salary­90000­2014­5?IR=T 
18 
When it comes to customer management, Uber HQ is constantly tracking client’s complaints 

through their application and website. If a client were to complain then Uber promises to address 

the problem within 24 hours via e­mail. If there is a dispute concerning the fare, then Uber is 

able to distribute vouchers or look into the problem directly and penalize the driver if need be. 

As for lost items are quickly returned and replies are very prompt and polite. 

  

Finally within business management, one has knowledge management. As Uber has been 

constantly undermined and challenged by the local government, the local taxi industry and other 

disillusioned (we believe backwards) critics, it is important for the company to defend its 

business model and thus, to ensure its survival. Uber has managed to fight back through legal 

battles, rallying up support through public campaigns and intense marketing techniques globally. 

It has since expanded in an unprecedented manner.  

7.2 Uber’s Management Activities 

  

  The other way as to which information processing activities can be disseminated is into 

management activities, which include: planning, coordinating, controlling, modeling and 

decision­making. Planning means that Uber divides areas of cities into those where there is high 

demand that needs to be met and by which period of day. Uber uses heat mapping to indicate 

where the demand is and within the headquarters, management is able to oversee the real time 

aerial view of the movement of cars. 

  

19 
If there were to be increased demand due to an event or for other reasons this would ensure that 

Uber is able to send enough drivers into the area so that there is no shortage. Thus, a typical 

surcharge model which automatically detects situations of high demand and low supply and 

adjusts price accordingly, depending on the level of shortage. 

  

It is also important for Uber to coordinate their activities, and the app allows the driver and the 

client to organize where they can meet and the client can physically see where the driver is and 

when he is approaching the desired pick up spot. If the starting destination is different to where 

the client indicated it is, they can always cancel the ride and input the correct meeting point, or 

alternatively can contact the driver directly by calling them so that they can agree on a suitable 

place for pick­up. The final destination can be altered at any point by the driver or client should 

they so wish, which allows for greater flexibility. UberPool allows individuals in the same area 

to share a car to their desired destination for a smaller fee. 

  

The other aspect of managing activities is the control. The company has ensured that all business 

activities and rides are overseen by the Uber team and the company has an internal ranking 

system for drivers, meaning some drivers are able to advance to the more high­paying level of 

being UberLux. All drivers have to have no points on their license and no criminal record of any 

kind. The staff constantly optimizes algorithms powering a whole host of activities: determining 

how many drivers the firm needs, identifying when and how to alert drivers of projected demand, 

pointing a subset of drivers to locations to best meet demand, setting dynamic pricing, and more. 

Additionally, Uber examines how many times the app is open as well as analyzing the accuracy 

20 
of demand forecasted to refine the prediction algorithm. Finally, it calculates probability of 

accurate destinations and popular destinations15 

  

When it comes to modeling and decision making Uber has to decide which cities are suitable for 

its other levels of Uber from UberX, UberPool, UberXL, UberLux, UberHelicopter and UberJet. 

Furthermore Uber has to decide which cities to expand to in the first place and which countries 

will be unreceptive to the company and business model.16 So, cultural and local preferences must 

be accounted for. 

8. Uber Surcharging Policy 

  

Uber uses microeconomics to ascertain the appropriate pricing for rides, as dictated by supply 

and demand and their goal is to establish equilibrium for all parties, whilst being as profitable as 

possible. Uber’s pricing algorithm automatically detects situations of high demand and low 

supply and hikes the price in increments, depending on the scale of the shortage. 

  

Surge pricing can be viewed as a tripartite agreement between three parties; the driver, the client 

and Uber. All have to unanimously be in agreement for the transaction to take effect, 

corresponding to the surge rates which are duly communicated via Uber application; giving the 

potential client the option to weigh all their viable options prior to accepting the surge pricing. 

15
 http://blog.uber.com/passenger­destinations, 
http://blog.uber.com/2012/11/12/uberdata­mapping­a­citys­flow­using­ubers­ridership­data/  
16
 (Case in point­ Saudi Arabia­ is the local population going to allow a woman to sit in a car with a stranger? Do the 
people who can afford UberLux have their own driver anyways?)  
21 
  

It is important to account for how surge pricing is set in the first place, as it is not done as 

erratically, as typically alleged. Surge pricing accounts for approximately 10% of Uber's rides 

and often takes place during peak requests such as Saturday night; Friday night; during a spell of 

bad weather; special holidays; major sporting events; Valentine's Day, and most notably New 

Year's Eve. 

  

Surge pricing is predetermined by an algorithm that calculates the range of pick up time within 

an area; the number of people opening the Uber application trying to use the service and the 

number of drivers currently available in that vicinity. In other words, Uber’s pricing algorithm 

automatically detects situations of perceived high demand by the number of users opening the 

application (traffic on Uber application) at a particular time. Correspondingly, price increases 

depends on the perceived scale of supply shortage based on the number of drivers available. The 

higher price increment is supposed to entice drivers, hence putting more Uber cars on the road 

when they’re most needed to satisfy the Uber status quo of making a ride available within 3­5 

minutes within requests. 

  

However, the number of rides requested should be the only fundamental determinant as viewers 

and requesters are negatively correlated.  Scenarios have shown views reaching 400% (in this 

case representing potential demand) within a surge while requests where only pegged at 175%. 

Logically Uber users will consider waiting and monitoring the situation for more favorable 

pricing to be reached. Consequently, surge should only be calculated by request, which is 

22 
confirmed demand. As dramatic surge induced pricing will result in potential customers to 

explore other alternatives or transport substitutes to Uber. By offering more money to drivers, 

they were able to increase on­the­road supply of drivers by 70­80%, and more importantly 

eliminate two­thirds of the unfulfilled requests. Economists call this responsiveness to price 

“elasticity.” 

  

Surcharges should not be confused with tolls, airport surcharges and other fees, as these are also 

applicable for certain trips. If your driver pays a toll during the journey or may need to pay a toll 

to return after drop­off, then a charge for the toll may be added to the client’s fare upon 

completion. The toll charge may not reflect the amount actually paid. For example, in some 

cities, tolls are charged at commercial rates regardless of the amount actually paid while some 

areas they charge a fee for pickups or drop­offs at the airport. A fee may also be charged by Uber 

for other costs or inconveniences such as parking or to enter a venue or if your driver may have a 

long return trip after drop­off. 

  

8.1 Uber’s Management Information Systems Issue: Why is surcharging controversial? 

  

Of all the issues that arise on the client’s side when they use Uber Technologies’ application 

platform, price surcharging is by far the most divisive and controversial as from the point of 

view of the user, Uber’s pricing algorithm is very unpredictable. The client has absolutely no 

way of knowing what multiplier they are going to be subject to until they open the application. 

Adding to this uncertainty is the ‘mysterious’ black­box nature of an Uber transaction. Users can 

23 
only guess what a ride will cost prior to the start of the journey, and the cost is automatically 

deducted before there is a chance to see the total cost. However, in cases of surcharges above 

multiplier 1.5 and upwards, the client has to type out the multiplier in words and then accept 

whatever charges are imposed at the end of the trip. Hence, it can be very difficult to plan ahead 

with Uber. If one is on a budget or simply unwilling to pay eight times a ride’s base fare out of a 

matter of principle, it’s hard to really rely on Uber for a ride home under those price surcharge 

circumstances. 

  

The most recent negative publicity that was created due to the surcharging model was in 

December 2015, in the midst of a hostage crisis in Sydney, Australia.17  Uber riders in Sydney 

started tweeting about price hikes shortly after an armed assailant burst into a city cafe and took 

hostages, prompting a massive evacuation of offices and shops in the surrounding area. Fees 

hiked upwards of four times their normal rate. Uber’s communication team, realizing the gravitas 

of the situation, tried to calm the outrage by arguing it was charging riders in Sydney more 

money to incentivize drivers to show up (which is how Uber has always explained its surge 

pricing). 

  

In fact the company’s surcharge policy is so precarious in the eyes of the public that alternative 

applications have been created which account for this, such as Chauffeur Privé (in France), Gett 

(in the US), Addison Lee (in the UK), amongst others. Gett in particular, is a new car­hailing app 

that promises a drastically simpler pricing model. Instead of being charged by a virtual meter that 

measures time and distance travelled, Gett uses a fixed neighborhood­to­neighborhood price 

17
 http://www.huffingtonpost.com/2014/12/15/uber­sydney­surge­pricing_n_6325026.html 

24 
structure. For example, the base fare from Midtown East to Wall Street is always $23, while a 

ride out to JFK airport goes for $63. Gett is still behind Uber in terms of the amount of cabs they 

have available, making it more difficult to meet demand, but the fixed rate ride­sharing model 

could prove to be more intense competition than Uber had anticipated previously. 

  

8.2 Why Uber Implemented the Surcharging Policy 

  

The nature of Uber’s business model is the reason as to why the company decided to implement 

and keep implementing its surcharge policy. Uber caters to the transportation marketplace and all 

Uber drivers are independent agents that are either self­employed or work for someone who 

owns multiple cars. Uber does not have its own fleet nor do they employ their own drivers. Each 

day, by the hour, these drivers decide whether or not to open the Uber application and accept 

request for rides from Uber customers. These drivers are not bound by exclusivity and many of 

them work on multiple services and some have regular customers that they engage off the Uber 

platform. 

  

The majority of Uber fares end up in the hand of these independent drivers, which sometimes 

can go as high as 80% of gross fares. Also, of the percentage that is retained by Uber, a large 

portion goes to cover variable expenses within the service. These expenses include payment 

processing, payment fraud, refunds, customer service, dispute resolution, cellular handsets and 

service fees for the drivers and local regulatory efforts. The bottom line is that this is a lower 

25 
margin business ­ much more akin to Amazon than Google, as Uber wins out due to high 

volume. 

  

It has been suggested Uber is a “luxury brand.” On the contrary, Uber is also committed to being 

a low price leader. This confusion is understandable, as Uber’s initial focus was on traditional 

black­car services. However, since its launch of the low­priced UberPop and UberX brand as 

well as the UberPool over 18 months ago, Uber has been laser­focused on leading at all price 

points. This goal is to expose Uber’s amazing customer experience to a much broader base. 

UberX is now the company’s most strategic and fastest growing offering, and has seen the 

company’s largest expansion in many cities, passing UberLux in number of daily rides. The 

company has also intentionally worked to lower price on UberX as often as it can (in some 

markets it has already lowered price four times). UberPool focuses on giving even lower prices 

at the expense of the customer’s privacy as you will have to share the cab with another client 

going in the same direction.  Despite this, some competitors still hold on to the (in our opinion) 

convenient delusion that Uber is solely a high­end service. 

  

It is also worthy of note that Uber’s dynamic pricing (“surge pricing”) affects only a minority of 

all Uber rides; less than 10% of trips. Dynamic pricing is most common on peak times on Friday 

and Saturday nights, on certain holidays, such as Halloween and New Year’s Eve, and during 

particularly big events and bad weather conditions. All told, it’s a fraction of the time that Uber 

drivers are operating. The vast majority of the time, Uber’s increasingly low basic rates (UberX 

is often 40% cheaper than the local taxi alternative) are the primary price points for the service. 

26 
8.3 Does Surcharging Even Work? 

  

It is debatable if  “surcharging” gets more drivers on the road. The basic principles of economics 

would dictate it does — as would Uber’s experience. Surcharging is said to have been a success 

since its inception in early 2012, according to a report by Bill Gurly. Uber’s Boston team first 

tinkered with a price hike on weekend nights around 1 a.m., when drivers tended to clock out just 

as the city’s public transit system approached closing time, a situation that created lots of 

demand for Uber cars. 

  

“In just two weeks they had a resounding answer,” Gurley writes. “By offering more money to 

drivers, they were able to increase on­the­road supply of drivers by 70­80%, and more 

importantly eliminate two­thirds of the unfulfilled requests.”18 Economists call this 

responsiveness to price “elasticity.” Uber’s service does appear to be unusually elastic, given that 

its fleet of drivers expands and contracts in real time. 

9. Principles of Supply and Demand 

  

“This theory explains the interaction between the supply of a resource and the demand for that 

resource. The​
 ​
law of supply and demand defines the effect that the availability of a particular 

product and the desire (or demand) for that product has on price. Generally, if there is a low 

18
 http://www.forbes.com/sites/johngoodman/2015/02/03/what­uber­can­teach­us­about­health­care/ 
 
27 
 supply and a high demand​
,​
 the price will be high. In contrast, the greater the supply and the 

lower the demand, the lower the price will be.”  Alfred Marshall 177619 

  

There are a few things to note about Uber’s marketplace and the supply­demand curve. First, 

Uber’s analysis and research has shown that both the supply curve and the demand curve are 

highly elastic. 

On the demand side, the company has confirmed price­elasticity in two different areas. First, 

when prices surge, there is an immediate reduction in open­to­order ratios. As expected, higher 

prices do indeed reduce demand. Basically, Uber’s marketplace is highly efficient, and operates 

in the exact way that your economics professor would expect. When you consider that both sides 

of the model – Uber’s riders and drivers – are both large groups of fragmented independent 

agents, this is no surprise. The market should and does operate efficiently. 

  

Using the supply and demand curve as a model, Uber’s dynamic pricing model is rather 

straightforward. When demand outstrips supply, dynamic pricing algorithms increase prices to 

help the market reach equilibrium. Of course, these situations are always temporary, eventually 

supply outstrips demand, and the price falls back to normal. If demand were to spike with no 

resulting price increase, you would have what is known as an economic shortage. Without a 

price increase, Uber’s unfulfilled rate would skyrocket, and most customers would be left 

19
 http://www.investopedia.com/terms/l/law­of­supply­demand.asp 
28 
without a ride. With dynamic pricing however,  more rides are fulfilled precisely because supply 

increases. 

10. Surcharging: Potential Solutions: Account for states of Emergency 

  

Having accounted for the various issues surrounding Uber’s surcharge policy it is important to 

give solutions to it. Primarily, Uber should alter the algorithm that sets maximum surge pricing 

levels during states of emergency globally. Hence, when disaster strikes, Uber should cap fares 

at a decent price; for example, one that matches the area’s fourth highest price over the preceding 

two months. This has been discussed in Uber HQ recently, as well as Uber donating its 20% 

commission on rides during emergencies to the American Red Cross (or any charity of their 

choice) as surging has a negative PR connotation. Another option is for Uber to forego at least 

50% of its surge commission which would correspond to a 10% commission, which is still fair as 

reported by Uber only 10% of Uber rides attract surges charges. Consequently, the remaining 

90% of their rides will gain them full 20% commission. Uber could still make money from its 

other ventures such as the Fleet Partnership Program and Uber Marketplace, whereby Uber acts 

as a mediator between car rentals. 

  

10.1 Capping of the Maximum Surge Price 

  

Secondly, Uber should cap the maximum surge price potentially at three times the normal price 

[x3], whilst still paying drivers whatever rates it needs to get them to come out onto the roads. 

Three times the normal rate is a sufficient motivation for drivers to be willing to offer their 

29 
services at that particular moment. This in effect provides efficient confirmation that drivers will 

be aware of a specific rate “the highest possible rate”, hence Uber and the drivers will be in 

agreement on a specific capping price. This would mean that Uber would lose money a few 

nights a year, but Uber should think of these nights as loss leaders. If fares were capped at 

something resembling a normal rate, Uber riders would be able to get cars, even on busy nights, 

and come to trust Uber as a reliable, semi­affordable transportation grid. However, three or four 

years from now, when everyone is used to the idea of dynamic pricing, Uber can relaunch a well 

anticipated surge pricing campaign and could begin letting rates float back up to market prices. If 

it is too difficult to integrate the altered algorithm with the capped surcharge policy then we 

would look into outsourcing programs external to the company or competitors that have already 

developed  such technology. Evidently, the capping of the surcharge would have to allow for the 

profit and flourishing of the firm in the long run. 

  

10.2 Methodical Communication of Surcharge Benefits and Consequences 

  

 ​
Thirdly,​Uber needs to methodically communicate and market the benefits and consequences of 

surge pricing to riders. Many riders only see the high price they are paying, hence failing to 

account for the significant benefits received in exchange. Uber pricing has been described by 

critics as highly volatile, consequently, price­focused decision calculations need to be effectively 

provided by Uber to adequately explain and address the volatility complaints. Complaints have 

been made that certain areas are more expensive and the pricing can change drastically within 

minutes. Evidently, this is true but can be attributed to the supply of drivers available in specific 

30 
locations; for instance, hotels and airports are easier targets for drivers; as a result, it is easier to 

find them around those areas. Uber riders have vociferously complained that surge prices 

fluctuate wildly from one moment to the next. Delaying a ride by only five minutes could result 

in paying either twice as much or a fraction of the amount. One study reported that surge prices 

changed every three to five minutes; additionally, others have pointed out that surge prices are 

highly location­specific. Prices may be several times higher in one neighborhood than an 

adjoining one a few blocks away and this is largely attributable to drivers discriminating on 

location (less likely to be stationed around poor neighborhoods). Therefore, all these factors need 

to be taken into consideration within the communication agency of Uber’s headquarters. 

  

10.3 Rebranding of the Surcharge Concept 

 ​
Our final recommendation will be to rebrand the surge pricing concept.​The phrase “surge 

pricing” is descriptive and accurate, but it originates from economic thinking rather than a 

marketer’s imagination. The Merriam­Webster dictionary defines surge as “to suddenly increase 

to an unusually high level”20 . Where customers are concerned, this is unpalatable. Therefore, it is 

not surprising that most people associate surge pricing with price gouging. Price surging has 

been practiced for many years in a wide variety of sectors without raising any alarms; for 

instance the hotel and travel industry where price surging policies almost lead to a point of 

complete exploitation and these industry giants are not typically hounded for it. Furthermore, 

Uber needs to bring to light the involvement of the drivers who are also key stakeholders and 

20
 http://www.merriam­webster.com/dictionary/surge 
 
31 
capitalize on the driver's sacrifices and opportunity costs on working on surge occasions. For 

instance, a typical scenario would be drivers being on the road on New Year's Eve rather than 

being with their families and this action should be adequately rewarded. As a result, the concept 

of overtime needs to be adequately justified, in this case most services pay a premium for 

overtime and driving should not be an exception. Extrapolating further on this: doctors and 

nurses are paid double or triple their rates of normal wages during overtime hence the suggestion 

to cap surge rate at three times normal rate which would be deemed more acceptable by the 

public as fair and justified. In addition, Uber should invest in better mechanisms to help drivers 

take advantage of algorithmic pricing by buying independent Uber surge estimators (i.e. 

www.uberestimate.com) for which premium services are available for a fee) or incorporating 

such algorithms in their Uber platform would enable more driver and client friendly experience. 

  

11. Conclusion 

  

In conclusion, this essay has investigated the functionality and management of Uber 

Technologies Inc. and ascertained that the major management information system issue that the 

company is currently facing is that of its surcharge pricing policy. Firstly, this article accounted 

for the brief history and business model of Uber. Subsequently, we went on to discuss Uber’s 

value and business information chain, which allowed us to assess how Uber aggregates value to 

pass onto consumers and why its surcharge policy is a threat for its evolution in the marketplace. 

Consequently, this essay went on to discuss the surcharge policy­ hence where Uber’s rates 

increase to ensure reliability when demand cannot be met by the number of drivers on the road. 

32 
At times of high demand, the number of drivers Uber can connect clients with becomes limited; 

as a result, prices increase sporadically to encourage more drivers to become available. Demand 

surges are also monitored by Uber’s human staffers, who have on rare occasions used their 

discretion to lower prices, however there have been a number of cases where the surcharge has 

been viewed as excessive and unjustifiable in the eyes of the public, due to a state of emergency 

or an act of terrorism, such as the Sydney incident. 

  

Uber’s algorithm which dictates the surcharge pricing focuses upon the fluctuations in supply 

 ​
and demand:​“Through these two mechanisms, the company is able to [where necessary] (a) 

increases supply, (b) assure reliability, a key tenet of the company, and (c) maximize the number 

of completed rides.”21 – Bill Gurley. The key concept is to offer wider margins, which will 

incentivize enough drivers to render their services with higher returns and customers to be 

satisfied with pricing and not feel that they were taken advantage of. Uber is mainly used by 

customers to satisfy a current and pertinent need whereby Uber at that precise moment has a 

better offer than the competition, such as other forms of private transportation like taxis. 

Consequently, surge rates is a means for Uber to ensure efficiently and reliability when demand 

cannot be met by the number of drivers on the road, so that in a catchment area with an increased 

demand, clients are still able to get a ride within 3­5 minutes, albeit with a surcharge.   

  

Subsequently, this article analyzed Uber’s surcharge model within the context of the laws of 

demand and supply. In effect, higher prices reduce demand and research has shown that both the 

21
 http://fr.slideshare.net/funk97/ubers­business­model 
 
33 
supply curve and the demand curve are highly elastic. On the demand side, the company has 

confirmed price­elasticity in two different areas. First, when prices surge, they see an immediate 

reduction in open­to­order ratios. As expected, higher prices do indeed reduce demand. 

  

From then, we went on to discuss the various solutions to the surcharge policy and within this 

thesis it has been recommended that Uber: accounts for states of emergency, by increasing more 

manpower to monitor global occurrences; caps the maximum surcharge to x3; methodically 

communicate the surcharge benefits and consequence; and finally rebrands the surcharge 

concept. 

  

34 
 

References 

1. The Medium: 

https://medium.com/the­wtf­economy/improving­uber­s­surge­pricing­3fd2fe108bd6#.5b

vyuwpq8 

2. Harvard Business Review: ‘Everyone Hates Uber’s Surge Pricing – Here’s How To fix 

It’ by Utpal M. Dholakia 

3. https://www.uber.com 

4. http://support.uber.com/home   

5. https://en.wikipedia.org/wiki/Uber_%28company%29 

6. http://blog.uber.com/2012/01/03/surge­pricing­followup/   

7. https://www.pwc.com/us/en/technology/publications/assets/pwc­consumer­intelligence­s

eries­the­sharing­economy.pdf 

8. Forbes magazine, ‘Tired Of Uber's Unpredictable Surge Pricing? This Car­Hailing App 

Hopes You'll Switch’ by Seth Porges.  

9. Time magazine, ​
This Is How Uber’s ‘Surge Pricing’ Works by Dan Kedmey 

10. http://www.cnet.com/news/detest­ubers­surge­pricing­some­drivers­dont­like­it­either/ 

  

  

35