1

I - UVOD

Da sport nije samo igra , već potreba i realnost današnjice, ne treba puno objašnjavati. Sport postaje
visoko stručan pošto ga sportisti odabiru kao svoju profesiju kojom žele da se bave.
Sve je manje amatera koji se bave sportom, a sve je veći broj profesionalaca, menadžera, koji se
obučavaju, ne samo za trenažne aktivnosti, već i za vođenje i upravljanje kako sportskom industrijom
tako i organizovanjem velikih sportskih manifestacija, pa je neosporno da i pored kulturnih tradicija
sport, postaje sve značajniji biznis. Ali i biznis utiče na sport. Sport je u direktnoj vezi sa televizijskim
prenosima, reklamama, propagandi i sponzorstvu. Redovni pratilac skoro svih sportskih manifestacija
su svetski najprofitabilniji proizvođači sportske odeće, obuće i rekvizita (Adidas, Nike, Reebok,
Head).
U sportu se okreću ogromne sume novca, pa je izučavanje sportskih organizacija i njihovo
funkcionisanje važno jer mnogi teoretičari, ali i praktičari nastoje da menadžment principe upravljanja
velikih korporacija primene i na sportske organizacije.

II - OPŠTI DEO

OSNOVNI POJMOVI, DEFINICIJE I ODNOSI

Različite organizacije predstavljaju sastavni deo civilizacije. Organizacije su posledica menadžmenta

(ili upravljanja). Jedna od najbitnijih organizacija moderne civilizacije je preduzeće (ili industrijska
organizacija). U pitanju je organizacija ljudi i sredstava povezanih zajedničkim ciljevima. Preduzeće
osnivaju preduzetnici. Inovativnost i sklonost ka riziku su glavne osobine preduzetnika. Preduzetnici
imaju izuzetno mesto u modernoj civilizaciji pošto, vođeni željom za pomeranjem granica progresa za
sebe, istovremeno pomeraju granice progresa za društvo kao celinu. Preduzeće je materijalizacija
preduzetničkog duha. Osnivanjem preduzeća preduzetnici ulažu vlastite resurse (znanje i sredstva) u
nadi da će proizvesti vrednost, odnosno, da će prinos na investiciju prevazići troškove kapitala. Prinos
nije cilj već ograničenje. Preduzeće se osniva zbog namere da se primeni određena inovacija ali
odsustvo prinosa na investiciju može da ga uništi.
Iza preduzetničke ideje stoje vlasnici preduzeća koji su spremni da svoja slobodna sredstva stave na
raspolaganje kako bi došlo do njene realizacije. Poslovni proces uključuje različite resurse, pre svega
ljude.
Pored vlasnika i zaposlenih, uz preduzeće su vezane i druge interesne grupe (stakeholders) kao što su
kupci, dobavljači, država i dr. Interesne grupe očekuju da preduzeće ispuni njihove ciljeve. Da bi
dovelo do ostvarenja definisanih ciljeva, preduzećem kao organizacijom se mora upravljati. Naime,
svakom preduzeću je potreban menadžment (ili uprava) sa autoritetom, kompetencijom i
kontinuitetom da stvori vrednost i ispuni očekivanja različitih interesnih grupa. U pitanju je interesna
grupa od čije efikasnosti i efektivnosti zavisi ispunjenje ciljeva ostalih interesnih grupa.
Ciljevi organizacije predstavljaju orijentire za menadžment. U tehničkim sistemima upravljanje
predstavlja navođenje sistema iz početnog stanja u željeno stanje uz održavanje određenog nivoa
njegove organizovanosti. Osnovni posao svih preduzeća je rentabilno korišćenje ograničenih resursa.
U tom smislu, osnovni cilj poslovnog menadžmenta (business management) je angažovanje resursa u
okviru poslovnog procesa koje dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike.
 2

PARADIGMA PREDUZEĆA

Paradigma preduzeća u stvari predstavlja transformaciju ograničenih resursa u proizvode ili usluge
tako da transformacija rezultira stvaranjem vrednosti. Da bi se ostvario takav efekat potrebno je u
uslovima konkurencije primeniti inovaciju.
Primena inovacije se odnosi na proizvodnju, potrošnju, organizaciju i upravljanje. Ukratko, jedno od
mogućih tumačenja paradigme preduzeća može se svesti na pitanje: kako da mala stvar postiže veliki
efekat?

Budući da preduzeće figurira kao organizacija ljudi sa istim ciljem koja se stvara da se, konverzijom
inputa u tržišno prihvatljive autpute, ostvaruje profit, što znači da menadžment preduzeća mora da
respektuje zahteve efektivnosti i efikasnosti. Pri tome svaka organizacija ima specifične ciljeve.
Ukoliko se ciljevi ostvaruju uz minimum napora (ili troškova), organizacija funkcioniše efikasno.
Ukoliko organizacija ostvaruje “prave” ciljeve ona funkcioniše efektivno. Nedostatak efektivnosti ne
može se nadoknaditi ni najvećim stepenom efikasnosti.
Budući da preduzeće figurira kao organizacija ljudi sa istim ciljem koja se stvara da se, konverzijom
inputa u tržišno prihvatljive autpute, ostvaruje profit, to je predominantno značajno da menadžment
preduzeća, u upravljanju tim transformacionim procesima, respektuje zahteve efektivnosti i
efikasnosti. Efektivnost (bavljenje pravim poslom) i efikasnost (obavljanje posla na pravi način) su u
najdirektnijoj funkciji sa ostvarivanjem profitnih ciljeva, te selekcija posla, odnosno proizvodnog
programa i ciljnih tržišta kao i organizovanje radnih procesa, odnosno kombinovanje i korišćenje
resursa, predstavljaju srž ekonomske dimenzije menadžmenta. Naime, kao što je prikazano na slici
6.2, moguće su različite situacije i ishodi, te je zadatak menadžmenta da obezbedi pravu kombinaciju
upotrebe resursa i ostvarivanja ciljeva, odnosno da smanji ili eliminiše razmak između potencijalnog i
faktičkog odnosa u poslovanju preduzeća.
Gornji levi kvadrant predstavlja situaciju efikasnosti i neefektivnosti, tj. preduzeće radi produktivno na
pogrešnom području delatnosti. Naime, uprkos dobrom korišćenju resursa, preduzeće ne ostvaruje
ciljeve jer su proizvod i tržište pogrešno izabrani. Donji levi kvadrant predstavlja još lošiju situaciju u
pogledu ostvarivanja ciljeva jer zbog lošeg rada rasipa resurse i ima teškoće u prodaji jer nije izabralo
pravi proizvod i tržište. Gornji desni kvadrant predstavlja poželjnu kombinaciju budući da preduzeće
ima pravi proizvod, tržište i dobrom organizacijom proizvodnje postiže efikasnost, te se u punoj meri
ostvaruju njegovi poslovni ciljevi. Kombinacija efektivnosti i neefikasnosti predstavljena je u donjem
desnom kvadrantu, gde, zahvaljujući visokoj tražnji, preduzeće uspeva da plasira i neefikasnu
proizvodnju i tako ostvaruje poslovne ciljeve.
Balansiranje zahteva efektivnosti i efikasnosti predstavlja, otuda, ključnu komponentu upravljačke
aktivnosti. To je i razumljivo jer za ostvarivanje profitnih i drugih ciljeva nužno je izabrati:
a) pravo područje delatnosti, tj. ono koje će u najvećoj meri biti u skladu sa sektorima tržišnog
okruženja i
b) kroz organizaciju rada obezbediti da se angažovani faktori proizvodnje što bolje koriste, tj. da se
planirani autputi ostvare uz manje utroške inputa.
Zbog kompleksnosti preduzeća kao organizacije ljudi, sredstava i tehnologije, upravljanje njegovim
poslovanjem podrazumeva. kako solidno poznavanje odnosa preduzeća sa okruženjem, njegove
unutrašnje konfiguracije i zahteva pojedinih funkcionalnih područja, tako i temeljno poznavanje ljudi
kao glavnih misaonih faktora toga procesa.
 3

Logistička kriva (izvedena iz diferencijalne jednačine) je simetrična kriva oblika slova S sa prevojnom
tačkom na 50 procenata. Prevojna tačka predstavlja maksimalnu stopu širenja proizvodne inovacije.
Pri čemu je mt broj potrošača koji su prihvatili novi proizvod, a t je vreme.( slika 1 ).

Slika 1. Logistička kriva

Prema tome, logistička kriva predstavlja konceptualni okvir za izučavanje širenja inovacije. U pitanju
je fundamentalan koncept koji ima široku primenu u poslovnom menadžmentu. Ukoliko su korisnici
krajnji potrošači, u pitanju je širenje proizvodne inovacije (ili novog proizvoda/usluge). Ukoliko se u
ulozi korisnika nalaze preduzeća, u pitanju je širenje procesne inovacije (ili nove tehnologije).

Logistička kriva se koriti za izučavanje tzv. "životnog ciklusa proizvoda". Životni ciklus proizvoda
portretiše obim prodaje tokom života proizvoda. Proizvodi se rađaju, žive i umiru. Životni ciklus
proizvoda može da traje nekoliko sati (dnevne novine), nekoliko meseci (sezonska odeća,) godina
(video rekorder,) ili nekoliko decenija (Volkswagen “buba”) (slika 2).
Slika 3.Alternativne krive životnog ciklusa proizvoda

Slika 2. Alternativne krive životnog ciklusa proizvoda

 4

Bez obzira na trajanje životnog ciklusa, svaki proizvod prolazi kroz četiri faze: (1) uvođenje, (2) rast,
(3) saturacija, i (4) opadanje. Za definisanje strategije proizvoda potrebno je proučavanje odnosa
izmedju krive prodaje (ili ukupnog prihoda), krive troškova proizvodnje (uključujući i troškove
istraživanja i razvoja) i krive profita (dobiti) tokom životnog ciklusa proizvoda. Odnos između
prodaje, troškova proizvodnje i profita prikazan je slikom 3 . Slika pokazuje da tipično preduzeće ima
gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doživi komercijalni uspeh, prihodi prevazilaze troškove te
preduzeće ulazi u zonu profita. To se, obično, dešava u prvom delu faze rasta. Najveći profit se
ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita. Preduzeće nije u stanju da
preživi bez uvođenja novih proizvoda tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su ušli u fazu
opadanja.

Slika 3. Troškovi, ukupan prihod i profit tokom životnog ciklusa proizvoda

Logistička kriva se može primeniti i kao konceptualni okvir za izučavanje tzv."životnog ciklusa
preduzeća". Kriva životnog ciklusa preduzeća pokazuje kretanje kontrolabilnosti (ili mogućnosti
predviđanja i kontrole događaja) tokom života preduzeća. U prvim fazama života preduzeća
kontrolabilnost je mala jer na startu života, preduzeće kontroliše veoma mali broj faktora. Tokom
života preduzeća, kontrolabilnost se povećava po rastućoj stopi sve do tačke kada dolazi do
usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajućoj stopi. ( slika 4 ).
 5

Slika 4.Suština menadžmenta

Rast kontrolabilnosti je posledica rasta broja faktora koje preduzeće kontroliše dok je pad
kontrolabilnosti posledica delovanja konkurencije. Prema konceptu životnog ciklusa preduzeća, rast
preduzeća traje do prevojne tačke logističke krive s tim da posle toga otpočinje starenje.
Svako preduzeće ne prolazi ceo životni ciklus zbog različitih problema koji dovode do prerane smrti
preduzeća, odnosno, njegove likvidacije. U životnom ciklusu preduzeća problemi predstavljaju
normalnu pojavu i problem sam po sebi nije opasnost. Opasnost su problemi koji se ne rešavaju.
Tačka maksimalnih mogućnosti preduzeća je prevojna tačka maksimalne kontrolabilnosti. Kroz ovu
tačku prolazi i kriva fleksibilnosti. Fleksibilnost, uz kontrolabilnost, predstavlja drugu značajnu
varijablu vitalnosti preduzeća. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo i sa minimumom
transakcionih troškova izbegne pretnje i iskoristi šanse. U početnim fazama života preduzeća,
fleksibilnost je veoma visoka da bi tokom životnog ciklusa ona tendencijski opadala. Na slici 5
prikazana je tačka maksimalnih mogućnosti jednog preduzeća. To je tačka najbolje kombinacije
kontrolabilnosti i fleksibilnosti, tačka u kojoj preduzeće ostvaruje najbolje rezultate. Suština
menadžmenta može se opisati nastojanjem da se preduzeće što duže održi u tački maksimalnih
mogućnosti. Da bi preduzeće zadržao u tački maksimalnih mogućnosti, menadžment koristi različite
principe, i koncepte tehnike. Kontrolabilnost se povećava analizom i predviđanjem okruženja,
primenom informacione tehnologije i sl. Jedan od najefektnijih načina rasta fleksibilnosti je uvođenje
novih proizvoda.

INTERAKCIJA PREDUZEĆA I OKRUŽENJA

Preduzeće, ne samo što je pozvano da kooperira sa okruženjem, već se podrazumeva i njegova

pretenzija da, samostalno ili udruženo sa drugim preduzećima, utiče na događaje u okruženju. Razume
se, stanje okruženja kao i razvojne i druge mogućnosti i aspiracije menadžmenta, diktiraće i pravac i
intenzitet reagovanja preduzeća. Veze savremenog preduzeća i okruženja su više od odnosa endogenih
i egzogenih faktora i relacija promenljivih i nezavisno promenljivih. U stvarnosti, preduze će je agens
promena i reaktor na promene. Okruženje utiče na preduzeće, ali i preduzeće, kroz široki repertoar
strategijskih opcija, nastoji da menja okruženje, pacifikuje ga ili pak da smanji njegov uticaj na svoje
poslovanje. Otuda se, s pravom, preduzetnik često opisuje ne kao oruđe tržišta, već stvaralac tržišta, ne
onaj ko optimizira izvore, već onaj koji podstiče, ličnost koja nije samo vlasnik tehnologije, već i njen
stvaralac, orijentisan je pre na bitne promene u sredini, a manje na inkrementalne pomake. Od
preduzeća se očekuje da kroz razvijeni sistem tehnoloskog i tržišnog predvidjanja, čini da se stvari
dogode, a ne samo da čeka na njihovo nastajanje da, zatečeno promenama u okru ženju, brzopleto i sa
zakašnjenjem reaguje na šanse i opasnosti.
Amorfnost, fluidnost i turbulentnost okruženja čine, medjutim, interakciju preduzeća i njegovog
okruženja vrlo složenom i delikatnom. Složenost proizlazi iz mnoštva uzročno posledičnih odnosa
pojedinih segmenata okruženja, dok je delikatnost uslovljena neizvesnošću u reagovanju pojedinih
segmenata (a naročito konkurentnost) okruženja na poteze preduzeća. Načelno posmatrano, na
strategijski položaj preduzeća, okruženje može imati:
a) negativan uticaj, tj. da proizvodi samo opasnosti;
b) pozitivan, kada generiše mogućnosti, odnosno šanse; i
nulti uticaj, kada deluje stabilizirajuće, odnosno ne tangira poslovanje preduzeća

Odnos preduzeća prema okruženju određen je:

a) njegovim saznajnim mogućnostima,
b) poslovnom filozofijom, odnosno ambicijama (pliva niz struju, protiv struje, ide ispred
nje ili je preusmerava),
c) mogućnostima da reaguje, i
d) intenzitetom potrebe da reaguje
Zavisno od konstelacije gornjih faktora razlikuje se i forma ponašanja preduzeća.
 6

Generalno posmatrano preduzeće može da ima:

a) aktivan odnos, u smislu da se ponaša agresivno tj. da utiče na okruženje, adaptivno (da se
prilagođava) i regresivno, u smislu da se povlači
b) pasivan odnos, koji se svodi na: izolaciju, ignorisanje i indiferentnost
Smisao predviđanja ciljnog okruženja jeste da se pronađe profitonosno poslovanje preduzeća.
Konkretno treba da pruži odgovore na pitanja:
a) kako preduzeće da efikasno iskoristi postojeću konstelaciju internog okruženja, i
b) da li je oportuno i sa kojom strategijom menjati okruženje.
Praktično, radi se o tome da se sagleda koliko će preduzeće biti u prilici da reaguje, a koliko da bira,
odnosno da li će se njegova strategija pretežno odnositi na manevrisanje u okviru datih koordinata, ili
će pretendovati da inicira nove tržišne i tehnolo[ke trendove, odnosno da izaziva promene. Prva
situacija opredeljuje ponašanje kao učesnika u igri (ko će vi[e od tržišnog kolača prisvojiti za sebe),
dok u drugoj situaciji imamo ponašanje učesnika u trci (ko će pre stvoriti novo tržište i zaposesti nove
resurse). Prema tome, i ovde se na svojevrstan način sučeljavaju ranije pomenuti pristupi strategijskom
planiranju, tj. da li se pretežno osloniti na lečenje, odnosno popravljanje postojeće pozicije u
okruženju na bazi onoga što se već dogodilo u njemu (hindsight planning) ili pretendovati da se, kroz
istraživanje budućnosti, ista promeni (blue sky planning)/!

PREDVIĐANJE I ANALIZA OKRUŽENJA

U normalnim tržišnim privredama, analiza okruženja svodi se na sagledavanje faktora koji opredeljuju
poslovni ambijent u dotičnoj grani. Konkurentsko okruženje preduzeća predstavlja grana ili industrija
(business). Determinate grane su proizvodi i kupci. Konkretno, grana predstavlja grupu preduzeća čiji
su proizvodi slični ili međusobno povezani proizvodi kao i tržište na kome se kupcima prodaju ti
proizvodi. Postoje grane u kojima se standardan proizvod prodaje svim kupcima. Ta situacija se retko
javlja, odnosno, proizvod je diferenciran prema kvalitetu, funkcijama, ceni, načinu prodaje i sl.

Granice grane se stalno menjaju. Samo u ograničenom broju slučajeva, proizvodni program je statičan.
Preduzeća permanentno uvode nove proizvode koji imaju nove funkcije, kombinuju postojeće funkcije
na nov način ili vrše podelu postojećih funkcija na odvojene proizvode. Takođe, javljaju se novi kupci
a postojeći kupci ili menjaju svoje ponašanje (u vezi sa nabavkom) ili nestaju.
Analiza grane je bitna za izbor pojedinačnih konkurenata pošto grana presudno utiče na ponašanje
preduzeća. Granski faktori utiču na sva preduzeća u grani stim da svako preduzeće, na sebi svojstven
način, reaguje na njih.
Atraktivnost odredjene grane meri se prosečnim rentabilitetom. Prema M. Porteru na rentabilitet
grane utiču tzv. "konkurentske snage". Različit intenzitet konkuretskih snaga prouzrokuje razlike u
stepenu rentabiliteta. Najveći profiti se ostvaruju u granama sa umerenim delovanjem konkuretskih
snaga dok grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopoli)
pate od krize rentabiliteta.
Po M. Porteru konkurentske snage u jednoj grani čine, pored postojećih učesnika, i proizvođači
supstituta, kupci, dobavljači kao i sva preduzeća koja imaju nameru da uđu u određenu granu.

Slika 5. pokazuje da na ponašanje preduzeća u grani utiče pet konkurentskih snaga i to:
1. mogućnosti ulaska,
2. intenzitet konkurencije,
3. pritisak supstituta,
4. snaga kupaca,
5. snaga dobavljača.

1. Mogućnosti ulaska. Osnovni cilj ulaska u granu je određeni nivo tržišnog učešća. Za potrebe
strategije bitno je relativno tržišno učešće, odnosno, prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog
najvećeg konkurenta. Preduzeće koje ulazi u granu unosi svoje kapacitete i kritične resurse što dovodi
 7

do lančane reakcije promena. Suština promena je pad prosečnog rentabiliteta grane zbog pada cene po
osnovu rasta ponude i rasta troškova prodaje.
Ulazak u granu zavisi od: barijera ulaska i mogućeg odgovora konkurenata. Ukoliko su barijere ulaska
visoke i ukoliko se može očekivati nedvosmislena reakcija ugroženog konkurenta, verovatnoća ulaska
je niska. Osnovne barijere ulaska su ekonomija obima, visok stepen diferenciranosti, visoki
investicioni troškovi, visoki troškovi prelaska (switching costs), kontrola kanala prodaje i sl.

2. Intenzitet konkurencije. Intenzitet konkurencije je posledica interakcije strukturnih faktora.

Rivalitet između postojećih konkurenata ima karakter trke za poziciju korišćenjem različitih taktika
kao sto su cenovni rat, agresivan marketing, uvođenje novih proizvoda i rast prodajnih usiuga.
Rivalitet je posledica činjenice da je neko pod pritiskom gubitka pozicije ili u prilici da popravi
postojeću poziciju. Pokreti jednog konkurenta izazivaju odgovarajuću reakciju kod drugih konkurenta.
Na intenzitet konkurencije u jednoj grani utiču različiti faktori kao što su veličina fiksnih troškova,
lojalnost kupaca, faza životnog ciklusa proizvoda (i grane), strateški pristup pojedinih konkurenata kao
i barijere ulaska i izaskaka.

3. Pritisak supstituta. Preduzeća iz jedne grane konkurišu ne samo u okviru grane, već i sa
preduzećima iz grana, koje proizvode supstitute. Postojanje supstituta ograničava veličinu prinosa na
uložena sredstva na visinu koja važi u grani iz koje dolaze supstituti. Uticaj supstituta odrđen je
opštom elastičnošću tražnje. Pojava supstituta obično izaziva kolektivnu reakciju svih članova
napadnute grane. Najveću pažnju izazivaju supstituti sa najvećim stepenom dodate vrednosti, odnosno,
supstituti koji dolaze iz grana sa visokim rentabilitetom. Grane visokog rentabiliteta su izložene
pritisku imitatora tako da je njihov ulazak u granu praćen opasnošću ulaska novih konkurenata. Za
preduzeće je bitno da oceni da li da na proizvodjače supstituta gleda kao na neminovne faktore
konkurencije ili da na njih gleda strategijski (eliminacija konkurenata).

4. Snaga kupaca. Kupci konkurišu na indirektan način snižavanjem cena, insistiranjem na većem
stepenu dodate vrednosti (kvaliteta) ili uvođenjem u konfrontaciju postojećih konkurenata
(konkurencija za kupca). Sve ove aktivnosti dovode do rasta troškova, odnosno, do pada prosečnog
rentabiliteta. Snaga kupaca prevashodno zavisi od veličine njihove nabavke. Tretman "značajnog
kupca" imaju kupci koji svojim nabavkama bitno utiču na poslovanje dobavljača ili čije nabavke
predstavljaju bitan deo ukupne nabavke. Snaga kupaca je naročito izražena kod standardnih
(nediferenciranih) proizvoda.

5. Snaga dobavljača. Dobavljači imaju respektibilnu snagu ukoliko mogu da povećaju cene i/ili da
smanje kvalitet proizvoda. Dobavljači sa snagom su u stanju da utiču na pad rentabiliteta u drugoj
grani koja nije u stanju da rast cena iskoristi za diferenciranje ili smanjenje troškova. Snaga dobavljača
je naročito izražena u slučaju kada je stepen koncentracije u grani koja prodaje veći od koncentracije
grane koja kupuje.
 8

Slika 5. Konkurentske snage grane

Kada se identifikuju konkurentske snage, neophodno je sagledati relativne pozicije preduzeća u
okviru grane. Pozicija predstavlja ocenu rentabiliteta da li je iznad ili ispod proseka.

Osnovu za procenu relativne pozicije u grani preduzeća predstavlja trajna konkurentska prednost.
Izvori konkurentske prednosti se nalaze u eksternom i internom okruženju. Iz ugla internog okruženja,
konkurentska pednost predstavlja posledicu delovanja većeg broja pojedinačnih aktivnosti
(konstruisanje, proizvodnja, marketing, otprema i dr.) Svaka od aktivnosti doprinosi relativnoj
troškovnoj poziciji i predstavlja osnovu za diferenciranje.
Posmatrano sa tog stanovišta, možemo, kao što je to opisano na tabeli 1. imati "loše" i "dobro"
konkurentsko okruženje.

Okruženje
Faktori "1 o š e" "d o b r o"
Konkurenti Brojni; Malobrojni;
nizak rast grane visok rast grane
Pretnje novih pridoslica Visoka pretnja; Niske pretnje;
laki usiovi ulaska puno barijera za ulazak

Supstituti Brojni Malobrojni

Dobavljaci Malobrojni; Mnogo;
visoka pregovaracka snaga niska pregovarackd snaga
Kupci Malobrojni; Mnogo;
jaka pregovaracka snaga slaba pregovaracka snaga

Tabela 1. "Loše" i "dobro" okruženje

U normalnim tržišnim privredama, analiza ciljnog okruženja svodi se na sagledavanje faktora koji
predominantno opredeljuju poslovni ambijent u dotičnoj grani, razume se, ne zanemarujući kvalitet
mera vlade koje treba da figuriraju kao katalizator propulzivnog tržišnog privredjivanja.
Naime, posmatrano sa stanovišta preduzeća, konkurentsko okruženje je nepovoljno ako je prisutno
mnoštvo konkurenata, niska stopa rasta grane, laki uslovi ulaska novih konkurenata, zatim ako grana
obiluje sa puno supstituta proizvoda, ako dobavljači i kupci imaju visoku pregovaračku snagu i sl.
Obrnuto, za preduzeće je povoljno ono konkurentsko okruženje koje uključuje malo konkurenata u
grani, a sama grana je u usponu, ako su barijere ulaska novih proizvodjača visoke, retki supstitut
proizvodi i ako ima puno dobavljača i kupaca i to sa niskom pregovaračkom snagom. Očigledno da je
stanovište posmatranja preduzeća različito od stanovišta koje bi trebalo da ima vlada koja je pozvana
da stvara zdrav i propulzivan konkurentski ambijent. Naime, kao katalizator tržišnog privredjivanja,
vlada mora da, posredno ili neposredno, upravlja usiovima ulaska i izlaska, da pospešuje razvoj grana i
supstitut proizvoda kao i da, kroz jačanje tržišnih institucija, relativizira snagu pojedinih konkurenata,
odnosno dobavljača i kupaca kao stakeholdera

Analiza internog okruženja bazira se na na konceptu tzv.”lanca vrednosti” koju je razvio M.Porter.
Lanac vrednosti predstavlja tehniku pogodnu za identifikovanje izvora konkurentske prednosti iz
preduzeća.
Postoje dva osnovna izvora koonkurentske prednposti: prednost u troškovima i diferenciranje
Prednost u troškovima je jedan od dva izvora konkurentske prednosti. Prednost u troškovima se javlja
ukolkio preduzeće ima manju kumulantu troškova obavljanja aktivnosti u odnosu na konkurente.
Troškovi indirektno utiču i na diferenciranje, drugi izvor konkurentske prednosti. Konkretno, sve dok
razlika u ceni ne prevazidje troškove diferenciranja, preduzeće nije u stanju da ostvari konkurentsku
prednost.
 9

Diferenciranje je, uz prednost u troškovima, jedan od dva načina ostvarenja konkurentske prednosti.
Preduzeće je diferencirano u odnosu na svoje konkurente ukoliko je jedinstveno u nečemu što ima
vrednost za kupce a to nije niža cena. Diferenciranje omogućava preduzeću prodaju po višim cenama
od cena konkurenata, veću prodaju po postojećim cenama ili konstantnu prodaju u periodima cikličnih
I sezonskih fluktuacija tražnje. Diferenciranje vodi superiornim rezultatima ukoliko razlika u ceni
prevazilazi troškove diferenciranja. Preduzeće se obično razlikuje od svojih konkurenata, ali to nije
dovoljno da bi ono bilo i diferencirano ukoliko njihova diferencija nema vrednost za kupce. Preduzeća
koja se diferenciraju u odnosu na svoje konkurente moraju da vode računa o troškovima diferenciranja
kao i trajnosti postignute pozicije.

BENČMARKING

POJAM, POREKLO I ZNAČAJ

Bench na engleskom označava klupu ili sedište, dok mark predstavlja znak, oznaku, potrebni standard,
nivo. terasu formiranu u steni ili uzdignuce duz obale ili jezera. Bench mark predstavlja reper, znak za
nivelaciju pri merenju zemljišta. U Oxfordskom rečniku iz 1987. god. se ne nalazi referenca pod
nazivom benchmarking (benčmarking), već samo benchmark (benčmark) kao jedna rec u značenju:
geometarski znak koji pokazuje tačku na nekoj liniji nivoa; standard ili referentna tačka. Novija
izdanja tezaurusa povezuju benčmark sa rečima i frazama kao što je standard za poredjenje, reper,
referentni okvir, model. Ovako shvaćen pojam benčmark je osnova za sagledavanje porekla izraza
benčmarking, a posebno kao sinonima za način identifikovanja standarda kojima se ocenjuje uspešnost
menadžmenta jednog preduzeća. U pitanju je, dakle, jedna nova reč, koja se uvodi u savremenu teoriju
i praksu menadžmenta, za opisivanje jednog moćnog oruđa za unapređenje poslovanja preduzeća.
U savremenim uslovima poslovanja preduzeće da bi opstalo ima samo jednu alternativu - biti
konkurentno. Kriterijum uspešnosti rada menadžmenta nije u stvaranju "uspešnog" preduzeća, već
preduzeća koje je bolje od konkurentskog. Danas su mnoge kompanije uspešne upravo zahvaljujući
korišćenju benčmarkinga kao sastavnog dela strategije unapredjenja poslovanja. Nastojanje da se bude
"najbolji od najboljih" predstavlja suštinu benčmarkinga. Benčmark predstavlja etalon, standard
kvaliteta, koji služi kao baza za poredjenje. U pitanju je kontinuirani i sistematski proces kompariranja
vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzeća koja postižu najbolje rezultate. Benčmarking
identifikuje proizvodne i druge operacije u preduzeću koje treba poboljšati i ide mnogo dalje od
tradicionalne analize konkurencije. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih konkurenata, detaljnu
proveru onog što su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika
konkurentskih proizvoda.
Benčmarking predstavlja kontinuirani proces poređenja proizvoda, usluga i procesa u odnosu na
najjače konkurente ili one za koje je poznato da su svetski lideri u toj oblasti. Koristi se na
strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije
(zadovoljstvo kupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tržisno učešće i prinos na sredstva) i na
operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesa koji pomažu drugima da ostvare učinak
svetske klase. Ovi inputi pomažu u postavljanju realnih ciljeva u poslovnim planovima (zato što je
poznato da je standard dostižan) i za identifikovanje specifične akcije i resursa potrebnih za
poboljšanje performansi. Cilj je ne samo da se postignu postojeći nivoi performansi, već da se
prevaziđu i da se postane svetska klasa u oblastima koje obezbeđuju konkurentsku prednost. Proces je
trajan zbog visoke stope promena u poslovnom okruženju, te se otuda bencmark kontinuirano
redefiniše.
Benčmarking omogućava preduzeću da uči na iskustvu drugih. To je i sredstvo za obuku, za
komunikaciju, za davanje slobode zaposlenima da postavljaju pitanja, za sticanje ovlašćenja i
izgradnju poverenja i lojalnosti. Može se koristiti za unapređenje određene prakse, ali i za izvođenje
organizacije na potpuno novi kolosek i pravac. Implementacija dobijenih rezultata zavisi od
spremnosti za promenu i prilagođavanje novom načinu rada. Kao takav, bencmarking je integrisan u
proces menadžmenta.

TIPOVI BENČMARKINGA
 10

Suština benčmarkinga je u razumevanju kako se postižu bolji rezultati i prilagođavanje tog "kako"
sopstvenoj organizaciji da bi se prestigla konkurencija u smislu rezultata. Benčmarking
proizvoda/usluge se koristi za kompariranje proizvoda i/ili usLuge koja se nudi. Strategijski
benčmarking se koristi za kompariranje organizacione strukture, prakse menadžmenta i poslovne
strategije. U cilju traganja za najboljim od najboljeg, da bi se ostvarile superiorne performanse,
moguće je koristiti kompetitivni, funkcionaini, interni i generički tip bencmarkinga.

Kompetitivni benčmarking. Za ovaj tip se koristi i naziv eksterni benčmarking, jer se poredi jedna
organizacija sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama. To mogu biti direktni konkurenti ili
ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opslužuju druga tržišta. Kompetitivni
benčmarking poentu stavlja na visok stepen uporedivosti izmedju obuhvaćenih organizacija. Pristup će
se znatno razlikovati u zavisnosti od toga da li se porede konkurenti na sopstvenom tržištu ili na
drugim tržištima. Uspostavljanje benčmarking partnerstva sa konkurentima može biti od zajedničke
koristi, posebno u cilju pravilnog pozicioniranja preduzeća na tržištu. Benčmarking direktnih
konkurenata uslovljen je mogućnostima uspostavljanja dijaloga sa njima. Međutim, problemi u
pristupu su interna diskusija zbog shvatanja da je u pitanju "igra sa neprijateljem".

Funkcionaini benčmarking. Koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih

procesa, itd. najboljih organizacija, nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ovaj tip
benčmarkinga ima u fokusu, specifične aktivnosti ili funkcije u jednoj organizaciji. Cilj je da se
identifikuje "idealno ponašanje" gde god je to moguće. Ideja je da se bencmarkuju delovi biznisa koji
pokazuju logičnu sličnost sa drugim industrijama. Velika prednost ovog pristupa je u tome, što je lakši
pristup nekonkurentskim preduzećima jer ga doživljavaju kao manju pretnju.

Interni benčmarking. Mnoga preduzeća danas funkcionišu sa nekom vrstom razgranate strukture. To
može da bude niz geografski dislociranih filijala, servisnih grupa. itd. U tim slučajevima poslovanje se
sastoji od niza sličnih operacija koje se mogu lako međusobno porediti. U mnogim multinacionalnim
kompanijama polazna tačka za izvođenje benčmarkinga je upravo intenzivno interno ispitivanje.
Benčmarking u okviru jedne organizacije se naziva interni benčmarking.
Interni benčmarking ne samo što pomaže poboljšanju rezultata obuhvaćenih jedinica već smanjuje
razlike u nivoima njihovih performansi. Istovremeno može biti dobra baza za sprovođenje eksternog
benčmarkinga. Koristi su i u tome što je često lakse identifikovati šanse za unapređenje poslovanja
proučavanjem sopstvenih operacija, što je pristup informacijama brži i lakši i što je obezbeđena visoka
preciznost poređenja.
Mada deluje primamljivo, interni benčmarking može da bude izuzetno težak za primenu. Pre svega
kulturne razlike mogu predstavljati ograničenje za objektivno poređenje. Nedostatak internog
benčmarkinga je i u tome što su šanse za nalaženje performansi svetske klase u sopstvenoj organizaciji
manje nego ukoliko se istražuju spoljne alternative. Naime, benčmark može da se postavi u odnosu na
neki interni standard, koji ne mora da bude standard kome treba težiti.

Generički benčmarking. Kako je raslo razumevanje i sve veće korišćenje benčmarkinga u raznim
oblicima, a koji su već opisani, postepeno je postajalo očigledno da što je širi i opštiji pristup čitavom
predmetu benčmarkinga to rezultati mogu biti inovativniji.
Generički benčmarking je sličan u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, osim što se
koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Reč generički se koristi
u smislu "nespecifičan". Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi oni mogu da postanu
predmet benčmarkinga preme bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine, karaktera industrije ili
tržista, s tim da tamo postoje slični generički procesi. Prema to je poslednja faza u evoluciji
benčmarkinga i može da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. U pitanju je svojevrsno stanje
svesti top menadžmenta da se treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem funkcija i procesa sa
onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se nađu. Zato dok se ne stekne iskustvo i razumeju
koristi kompetitivnog, funkcionalnog i internog benčmarkinga, malo je verovatno da je da je moguće
koristiti potencijal benčmarkinga.
 11

PROCES BENČMARKINGA

Benčmarking se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u nečemu, već da bi se uočilo kako

postati najbolji.
Na slici 6 je predstavljen opšti pristup procesa benčmarkinga. Slika jasno ukazuje da aktivnosti koje
treba sprovesti su više od kompariranja dve ili više organizacija. Ove aktivnosti determinišu ono što se
zahteva za razumevanje autputa procesa, kritičnih faktora uspeha i željenih rezultata, kao i procesa,
prakse i metoda koji su to omogućili. Centralni deo kvadrata se odnosi na prikupljanje podataka i
analize. Poređenjem sa benčamarking partnerima utvrđuje se gep performansi. Osnovu benčmarking
procesa predstavljaju sledeća četiri pitanja:

Slika 6. Šablon benčmarkinga

1. Šta treba mi da benčmarkujemo? Odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje
donosi top menadžment kompanije. U pitanju je ključna odiuka jer dozvoljava podešavanje
strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran.
Pošto većina kompanija ima ograničena sredstva koje organizacija može da koristi za izradu
benčmarking studija. Menadžment treba da usmerava benčmarking timove na ključne poslovne
procese. Utvrđivanje benčmarking timovima da izuče one procese koji najvise utiču na poslovni
uspeh, menadžment takođe implicitno saopštava podršku implementaciji otkrića do kojih tim bude
došao. Šta će predstavljati ključni poslovni proces zavisi od specifičnih faktora koji pokreću određeni
biznis.

2. Koga bi trebalo da benčmarkujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje "najboljeg u

istoj branši" ili "najboljeg od najboljih" kao benčmarking partnera za odredjeni proces. Međutim, ako
postoji samo jedan poznati "najboiji" ta kompanija će uskoro biti pretrpana zahtevima za saradnju u
benčmarkingu. Male kompanije često imaju problema u nalaženju benčmarking partnera. Zato se
ponekad umesto traženja "najboljeg od najboljih" može pokazati bolje potražiti partnera koji ostvaruje
uspešnije performanse u analognom procesu. Moguće je identifikovati nekog ko je sličan ali trik je u
tome da se nadje bolji.

3. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa,
odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utiču na performanse procesa.
Ispitivanje takođe obuhvata prikupljanje, merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse
 12

sopstvenih procesa. Isto tako, mora se dokumentovati proces, identifikovati autputi i inputi procesa,
kao i zahtevi i očekivanja kupaca u pogledu tog autputa. Zbog toga se poznavanje osnovnih oruđa
kvaliteta i razvoj osnovnih veština kvaliteta smatra preduslovom za benčmarking. Mnogi benčmarking
pokušaji propadaju prvenstveno zato što timovi ne razumeju proces svoje kompanije. To je kao odluka
o kupovini nove sportske opreme pre nego sto se konstatuje čime se sportisti bave, šta trenutno
koriste, šta im treba, šta će se od postojećih rekvizita zadržati, gde će se staviti, kakav je radni
ambijent, kako se on menja itd.

4. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dve različite
kompanije treba slediti isti proces merenja i analize. Ovo dupliranje obezbeđuje doslednu analitičku
sposobnost za evaluaciju gepova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne prakse koje
omogućavaju unapređenje performansi. U jednom priručniku za benčmarking predlaže se sledeća lista
pitanja za bolje upoznavanje sa procesom: da li kompanija ima definisan, odnosno dokumentovan
proces, kakav je tok procesa komuniciranja u odnosu na kupce i korisnike, kako se korisnici
obaveštavaju o novim promenama procesa, kakav je sistem upravljanja procesom, koji aspekti procesa
se smatraju svetskom klasom?
Prema tome proces benčmarkinga se može rasčlaniti na pet faza:
1. Odluka o tome šta da se benčmarkuje
2. Identifikovanje benčmarking partnera
3. Prikupljanje informacija
4. Analiza
5. Implementacija radi obezbeđivanja efekta
 13

III - ORGANIZOVANJE

REČ "organizacija" označava instituciju ili funkcionalnu grupu (državu, crkvu, preduzeće, bolnicu,
orkestar ili košarkasku ekipu, na primer) dok reč "organizovanje" označava proces u kome se
delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije. Organizacija (ili organizaciona struktura) je
proizvod ne samo organizovanja, već i kompletnog procesa upravljanja. Organizacija je infrastruktura
za obavljanje poslova jedne institucije ili funkcionalne grupe kako bi se ostvarili njeni ciljevi.
Organizovanje je balansiranje između stabilnosti i promena. S jedne strane, organizacija daje
stabilnost akcijama svojih članova što omogućava da institucija ili funkcionalna grupa ide koheretno
prema ciljevima. S druge strane, i sama organizacija je izložena promenama bilo da su promene
rezultat prilagođavanja bilo sopstvenog uvođenja.
Većina organizacija se razvija postepenim prilagođavanjem na odredjene faktore. Faktori koji
presudno utiču na organizacionu strukturu su: priroda posla, tehnologija, ljudi i kultura. Stvaranje
orgazacione strukture je iterativan proces u kome je teško identifikovati tzv. "jedan najbolji način".
Najbolja struktura je pojam koji se menja tokom vremena kako u okviru iste organizacije tako i mcđu
različitim organizacijama.

DIZAJN ORGANIZACIJE ILI ORGANIZACIONA STRUKTURA

Članovima organizacije je potreban stabilan, razumljiv okvir unutar koga mogu da rade u sadejstvu
kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Proces orgnizovanja traži od menadžera da donosi odluke u vezi
sa izradom takvog okvira kako bi se organizacija održala što duži period. U trenutku kada započinju
proces organizovanja menadžeri moraju da uzmu u obzir dva tipa faktora. Prvo, moraju da odrede
svoje ciljeve za organizaciju i strateške planove za realizaciju ovih ciljeva, kao i kakve su
sposobnosti organizacije da sprovede ove strateške planove. Istovremeno menadžeri moraju da se
koncentrišu i na ono što se trenutno zbiva i što će se najverovatnije desiti u narednom periodu u
pogledu okruženja organizacije. Tamo gde se ova dva tipa faktora - planovi i okruženje - ukrštaju,
menadžeri donose odluku koja će usaglasiti ciljeve, strateške planove i mogućnosti kompanije, sa
faktorima okruženja. Ovaj prvi korak u pravcu organizovanja, koji je i logičan nastavak planiranja,
jeste proces stvaranja dizajna organizacije. Specifična šema odnosa koju menadžeri kreiraju tokom
ovog procesa jeste organizaciona struktura. Ona je okvir koji menadžeri izrađuju za podelu i
koordinaciju aktivnosti članova organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruženja različiti za svaku
organizaciju, postoji veliki broj mogućih organizacionih struktura.
Ključno pitanje ovog poglavlja je donošenje odluke o šemi organizacione strukture.

Organizovanje je menadžerski proces koji traje neprekidno. Strategije se mogu menjati, okruženje u
organizaciji se može menjati, a produktivnost i efikasnost proistekle iz aktivnosti organizacije često ne
zadovoljavaju menadžere. Bilo da preduzimaju korake na formiranju nove, ili preuređenjem postojeće
organizacije, ili da radikalno menjaju šeme odnosa unutar odnosa organizacije, menadžeri prilikom
donošenja prvih odluka o organizaciji koriste sledeće četiri mere:
 Dele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez perteranog napora mogu obaviti
pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podela posla.
 Na logičan i efikasan način kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka se naziva
podela na sektore
 Preciziraju ko će kome unutar organizacije podnostiti izveštaje. Povezivanjem sektora stvara
se organizaciona hijerarhija.
 14

 Postavljaju se mehanizmi koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu celinu i

nadgledati efikasnosnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija.

Pri tome jedan od najvažnijih kriterijuma uspešnosti organizacione strukture je respansivnost (ili
brzina reagovanja). Respansivne organizacije su organizacije sa bržim poslovnim ciklusom (fast
cycle), odnosno, organizacije koje dovode do brže transformacije faktora proizvodnje (uključujući i
informacije) u proizvode ili usluge.

Podela rada
U najvećem broju slučajeva preduzeća nastaju kao male organizacije. Na startu života ovih specificnih
organizacija preduzetnik obavlja najveći deo njihovih aktivnosti.Vremenom preduzetnici postaju
menadžeri koji, za ostvarivanje svojih zamisli, koriste sve veći broj pomoćnika. Slična situacija se
javlja i kod delova organizacije pošto se rast organizacije manifestuje kroz rast veličine i broja delova.
Naime, rast dovodi do podele rada između preduzetnika-menadžera i njihovih pomoćnika. Nastavak
rasta dovodi do nastavka podele rada kroz grupisanje pomoćnika u određene celine i njihovo
usavršavanje obavljanjem precizno definisanih aktivnosti (specijalizacija).
Podela rada i specijalizacija na standardizovane i uprošćene aktivnosti kao njena zakonita posledica
predstavljaju jedan od bitnih preduslova progresa civilizacije. Naime, podela rada i specijalizacija
dovode do rasta produktivnosti što omogućava oslobađanje resursa za neprofitabilne aktivnosti kao sto
su nauka, umetnost, I obrazovanje koje povratno utiču na profitabilne aktivnosti. Postoji razlika
između pojma "podela rada" (division of labor) i pojma "podela posla" (division of work). Podela rada
podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvršnih aktivnosti dok podela posla obuhvata
specijalizaciju svih vrsta aktivnosti uključujući i aktivnosti koje obavljaju menadžeri. Specijalizacija
omogućava sticanje veština u okviru uskih oblasti tako da ljudi koji se njima bave postaju stručnjaci.
Specijalizacija pruža širi broj opcija omogućavajuci izbor prema afinitetu. Međutim, specijalizacija
ima i slabosti. Pre svega, ukoliko se u specijalizaciji ode predaleko, ona može da dovede do otuđenja.
Da bi se eliminisao problem outđenja, koriste se različite metode proširenja stepena odgovornosti.
Timski rad, obuka zaposlenih za obavljanje većeg broja poslova, rotacija u okviru radnog procesa.

Podela na sektore
Da bi držali korak sa složenom mrežom zvaničnih odnosa unutar organizacije, menadžeri izrađuju
organizacionu šemu na kojoj se jasno vidi kako je posao određen.
Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona
shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama, funkcijama, sektorima i
upravljačkim pozicijama.
Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićma, koji su između sebe povezani linijama koje
predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). Organizaciona shema nije obavezan način
predstavljanja organizacione strukture.
U organizacionoj šemi kvadrati predstavljaju logično grupisanje radnih aktivnosti u ono što mi
zovemo sektori. Na primer, menadžer nekog sportskog kluba, u zavisnosti ko se kojim sportom bavi,
može da grupiše ljude u sektor za vođne sportove, zimske sportove, sportove sa loptom i sl. Podela na
sektore je rezultat odluke menadžera da se određene radne aktivnosti, pošto se podele na poslovne
zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka.

Hijerarhija
Podela rada i specijalizacija utiču na domet menadžerske odgovornosti ili tzv. "raspon kontrole" (span
of control). Domet menadžerske odgovornosti predstavlja dužinu prostiranja nadležnosti menadžera.
Ovaj pojam je bitan za sagledavanje menadžerske vidljivosti, odnosno, dužine i širine uvida u procese
koji su relevatni za menadžerske odluke.
 15

Još od prvih dana industrijalizacije menadžeri su brinuli o broju ljudi i sektora kojim se može
efikasno rukovoditi. Raspon kontrole menadžmenta se odnosi na broj ljudi i sektora koji direktno
podnose izveštaj jednom menadžeru. Pošto se jednom posao podeli, uspostave sektori i odredi raspon
kantrole, menadžeri mogu da donesu odluku u lancu komandovanja odnosno-planu kojim se precizira
ko kome podnosi izveštaje. Ove linije podnošenja izveštaja su veoma važna karakteristika svih
organizacionih dijagrama.
Rezultat ovih odluka je višeslojna šema koja obuhvata različite nivoe, a koja se naziva hijerarhija. Na
samom vrhu organizacione hijerarhije je menadžer (ili menadžeri), s najvišim zvanjem, odgovoran za
funkcionisanje celokupne organizacije. Obično se zovu CEO, predsednici, ili generalni/izvršni
direktori. Drugi menadžeri s nižim zvanjima, razmešteni su na različitim nivoima organizacije.

Izbor odgovarajućeg raspona kontrole u okviru organizacione strukture bitan je iz dva razloga.
 Prvo, raspon može da utiče na sudbinu radnih odnosa unutar jednog sektora. Suviše veliki
raspon može da znači da menadžer pokriva i suviše veliko polje i da osoblje ne dobija
potreban obim uputstava niti kontrole. Kada do ovog dođe, menadžer može da se nađe pod
preteranim pritiskom i da zbog toga zanemari ili pređe preko ozbiljnih grešaka. Tako se
demotivišu svi napori koje ulože radnici. U sektoru gde u jednom trenutku više od desetine
radnika zahteva da od menadžera dobije potrebne povratne informacije u vezi sa radom,
postoji velika verovatnoća da će se pojaviti nezadovoljstvo i greške, ako on to ne učini. i
suviše mali raspon je neefikasan, pošto menadžeri nisu dovojno iskorišćeni.
 Drugo, raspon može da utiče na brzinu donošenja odluka u slučajevima gde se traži obavezna
angažovanost više nivoa organizacione hijerarhije.

Slika 7. Odnos između organizacione strukture i raspona kontrole

Mali raspon kontrole stvara visoku hijerarhiju s velikim brojem nivoa između menadžera na najvišem
i na najnižem položaju. U ovakvim organizacijama dug lanac komandovanja usporava donošenje
odluka, što joj je ozbiljna mana u okruženju koje je izloženo velikim i čestim promenama. Širok
raspon stvara ravnu hijerarhiju, u kojoj je broj nivoa između najvišeg najnižeg položaja veoma mali.
(slika 7.).

Jedan od najupečatljivijih trendova u proteklom periodu je uspostavljanje ravnih hijerarhija. Ovo je

deo fenomena koji se naziva downsizing.
 16

DOWNSIZING (SMANJENJE) je oblik organizacione rekonstrukcije kojom se smanjuje organizacija

i dovodi do ravne organizacione strukture, hijerarhija je stanjena, čime se dobija fleksibilnija struktura
koja se lakše prilagođava potrebama tržišta.
Čitav talas integracija, rasprodaja afilijacija i preuzimanja kompanija; ukidanja regulative za određene
industrije, kao i sve veći broj novih preduzetničkih firmi doprineli su razvoju intenzivne globalne
konkurencije.
Tehnološki razvoj koji je prodro u sve sfere života samo je još više uticao na menadžere da se odreknu
krajnje birokratskih kompanija i prihvate strukturu od samo nekoliko nivoa kako bi se lakše
prilagođavali svom novom okruženju. Koncepti koji se danas uvažavaju su efikasnost, produktivnost i
kvalitet, a kompanije prelaze na sve ravnije, fleksibilnije strukture koje mogu spremno da prate tok
promena na globalnim tržištima. Kada se sva ova pitanja razmatraju kod promene organizacione šeme,
tada je reč o downsizing-u.
Nedavna istraživanja su utvrdila da žrtve downsizinga i rekonstrukcije snose posledice mnogo veće
nego što je iznos njihovih primanja - prilikom novog zapošljavanja najčešće dobijaju mesta sa nižim
platama - među kojima se ističe gubitak samopoštovanja, alkoholizam i razvodi i mnogo niži standard.

U okviru analize menadžerske odgovornosti klasični autori su pokušali da utvrde maksimalan broj
podredjenih članova organizacije koji se nalaze u dometu (ili nadležnosti) određenog menadžera.
Većina klasičnih autora se slaže da je maksimalan broj šest, odnosno, da iznad tog broja menadžerska
aktivnost postaje manje efikasna. Nove tehnologije, naročito informaciona tehnologija, povećavaju
domet menadžerske odgovornosti kao i broj podredjenih koji su u nadležnosti određenog menadžera.
Zahvaljujući tome, u modernim preduzećima eksponencijaino raste broj podređenih članova
organizacije koji su u nadležnosti jednog menadžment nivoa.

Stručnjaci koji se danas bave ovim istraživanjima su saglasni da ne postoji idealan raspon kontrole,
odnosno rukovođenja. Izbor odgovarajućeg raspona zahteva odmeravanje takvih faktora kao što su
okruženje, kao i sposobnosti i menadžera i radnika. Na primer, širi raspon odgovara menadžerima s
većim iskustvom. Još jedna stvar oko koje su se usaglasili jeste da visoke hijerarhije mogu da
predstavljaju ozbiljnu prepreku brzom odlučivanju. Ovo je razlog zašto hijerarhije i raspone kontrole
treba menjati tokom vremena.

Koordinacija

Podela rada i specijalizacija omogućavaju organizacijama da efikasno koriste organičene resurse. Cena
specijaiizacije je rast potrebe za koordinacijom. Koordinacija je aktivnost koja spada u nadležnost
menadžera. Koordinacija treba da doprinese integraciji ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih
delova kako bi se efikasno ostvarih ciljevi organizacije kao celine. Bez koordinacije, pojedinci i
organizacioni delovi gube uloge u organizaciji i/ili dobijaju pogrešne uloge (na primer, pokušavaju da
ostvare svoje pojednačne interese na teret organizacije). Koordinacija se obavlja na bazi informacija.
Informacije se mogu prenositi usmeno ili pismeno (u formi izveštaja) ili se mogu nalaziti u
informacionom sistemu. Bez obzira na medijum preko koga se prenose informacije, bitno je da one
dovedu do akcije (actionable information).
Potreba za koordinacijom je posledica razlika u stavovima među članovima iste organizacije. Postoji
četiri izvora razlika u stavovima koji pojačavaju potrebu za koordinacijom. Prvo, razlike u orjentaciji
u odnosu na ciljeve. Na primer, kod odlučivanja oproizvodnom programu marketing eksperti prednost
daju širini proizvodnog programa nad kvalitetom proizvoda, računovođe insistiraju na kontroli
troškova a inženjeri na superiornosti konstrukcije. Drugo, razlike u vremenskom horizontu. Određeni
članovi organizacije (na primer, menadžeri proizvodnje) se bave problemima koji zahtevaju trenutna
rešenja dok drugi članovi organizacije (na primer, članovi istrazivačko-razvojne jedinice) se bave
 17

problemima koji imaju dugoročnije efekte. Treće, razlike u interpersonalnim odnosima. Na primer,
kod aktivnosti proizvodnje komunikacija bazira na brzoj razmeni informacija i automatskom
donošenju odluka a kod istraživacko-razvojne aktivnosti na iterativnom postupku koji maksimaino
respektuje kreativnost i širinu sagledavanja. Četvrto, razlike u stepenu formalizacije. Svaka
organizaciona jedinica ima različite standarde ocene stepena ostvarenja ciljeva. Na primer, u sektoru
proizvodnje standardi troškova, kvaliteta, vremena trajanja proizvodnje i sl. su eksplicitno definisani
što omogućava efikasnu kontrolu. Kod sektora koji pokriva upravljanje humanim resursima, standardi
su prilično fluidni te je sistem kontrole neprecizan.
Zaposleni u organizacionim delovima nastoje da razviju sopstveni pristup ciljevima organizacije i
načinima njihovog ostvarenja. Podela rada i specijalizacija ne utiču samo na razlike u odeđjenim
poslovima, već i na razlike u načinu gledanja na odredjenu organizaciju, načinu sagledavanja
sopstvene uloge kao i načinu uspostavljanja odnosa sa drugim članovima organizacije i
organizacionim delovima. Prema ovom izvoru, umesto termina "koordinacija", koriste se termin
"integracija" da bi se označio stepen u kome članovi različitih organizacionih delova rade na
ostvarenju istih ciljeva.
Suštinu procesa koordinacije čini povezivanje potrebe za koordinacijom sa kapacitetom koordinacije.
Postoje tri pristupa za postizanje efektivnog sistema koordinacije prikazana slikom 8. i to:
1. korišćenje osnovnih menadžement principa
2. rast potencijala koordinacije
3. smanjenje potrebe za koordinacijom

Slika 8.Tri pristupa u koordinaciji

1. Osnovni menadžment principi. Primena osnovnih menadžment principa kao načina rešavanja
problema koordinacije je moguća u oragnizacijama sa relativno malim zahtevima za koordinacijom.
Konkretno, u pitanju su principi poštovanja hijerarhije, poštovanja propisanih postupaka procedura
kao i princip planiranja. Kada organizacioni delovi povećaju stepen nezavisnosti u odnosu na celinu,
povećavaju veličinu ili proširuju funkcije, za ostvarenje definisanih ciljeva organizacije potrebno je
mnogo više informacija. Ukoliko se primenom osnovnih menadžment principa ne postiže potreban
nivo koordinacije, dolazi do primene drugih principa kako bi se povećao broj potrebnih informacija.
2. Rast potencijala koordinacije. Svrha rasta koordinacije je stvaranje pretpostavki za donošenje
odluka na mestu izvršenja. Potencijal koordinacije povećava se rastom broja vertikalnih i lateralnih (ili
pobočnih) informacija. Vertikalne informacije su informacije koje se prenose iznad i ispod
organizacionih nivoa. Pri tome se koordinacija ostvaruje unutar kanala komunikacije. Lateralne
informacije su informacije koje se dobijaju kroz nekanalisanu (ili neprotokolisanu) razmenu. Postoji
više vrsta lateralnih odnosa. Najjednostavniji način za dobijanje lateralnih informacija je direktan
 18

kontakt između pojedinaca koji dele istu situaciju ili isti problem. Direktan kontakt omogućava da se
izbegne dizanje problema na viši nivo, odnosno, arbitraža. Druga mogućnost je proširenje
odgovornosti. Ovo se može ostvariti uvođenjem poslova u kojima pojedinci imaju ulogu veze između
organizacionih delova sa učestalim odnosima. Na primer, tipičan primer ove veze postoji između
sektora inžinjeringa i sektora marketinga u slučaju kada se radi po zahtevima kupca. Treća mogućnost
je preko integrativne uloge koja se uspostavlja u slučaju da određeni proizvod, usluga ili projekat
tangira veći broj organizacionih jedinica zahtevajući koordinaciju posredstvom odedjenog pojedinca a
ne organizacione jedinice u celini. Osobe koje imaju ovu funkciju ponašaju se kao diplomate (govore
više jezika). Poslednju mogućnost predstavlja povezivanje menadžera. Povezivanje menadžera se
javlja u slučaju kada integracija nije uspela da obezbedi dovoljan nivo koordinacije. Menadžer za vezu
ima formalan autoriet nad svim organizacionim jedinicama uključenim u projekat. Taj autoritet obično
uzima formu kontrole budžeta svih organizacionih jedinica.
3. Smanjenje potrebe za koordinacijom. Stvaranjem rezervnih resursa organizacionoj jedinici se
daje slobodau ispunjenju drugih zahteva. Stvaranjem nezavisnih nezavisnih organizacionih jedinica
eliminiše se problem koordinacije pošto se se one osposobljavaju za obavljanje svih aktivnosti
nezavisno od drugih organizacionih jedinica.
U poslednje četiri decenije tehnologija zasnovana na elektronskom računaru bitno je uticala na proces
koordinacije. Primena informacione tehnologije uvodi novu dimenziju u problem koordinacije, tzv.
"upravljački informacioni sistem" (MIS - Management Information System). O upravljačkom
informacionom sistemu biće više reči u kada se bude govorilo o sistemu kontrole.

DIFERENCIJACIJA I INTEGRACIJA

Koordinacija je komplementara, a ponekad i protivteža podeli rada i specijalizaciji poslova.

Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja posto su poslovi po definiciji
zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti, koordinacija radi na tome da ljude ponovo poveže i
obezbedi da radni odnosi između ljudi koji obavljaju različite, ali vezane poslove doprinesu
organizacionim clijevima.
Ironija je u tome da što je organizacijama potrebnija efikasna koordinacija, to se ona teže postiže. Ovo
se potvrđuje tamo gde su zadaci visokospecijalizovani. Pol R. Lorens (Paul R. Lawrence) i Džej V.
Larš (Jey W. Larsch) su primetili da se podela rada, kao podela, ne odražava samo na pojedinačne
radne zadatke, tako što ih razdvaja, na primer, rukovođenje skladišta ili pisanje reklama. Ona stvara
razlike i u načinu na koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu u njoj, kao i na to kako se
pojedinci međusobno ophode. Ove razilke (koje Lorens i Lorš nazivaju diferencijacije) mogu da
budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.
Po Lorensu i Laršu postoje četiri vrste diferencijacije. Prva, ljudi u različitim radnim jedinicama teže
da razviju svoju sopstvenu perspektivu ciljeva organizacije i načina da ih realizuju. Na primer:
računovođe mogu da smatraju da je kontrola izdataka najvažnija za uspeh organizacije, dok će ljudi u
marketingu isticati potrebu raznovrsnijih proizvoda i boljeg kvaliteta. Drugo, ljudi u radnim
jedinicama se često razlikuju po svom poimanju vremena. Na primer: ljudi iz proizvodnje znaju da
moraju da rešavaju probleme odmah, za razliku od onih iz odeljenja za istraživanje i razvoj koji se
nekim problemima bave godinama dok ih ne reše.
Poimanje vremena vodi ka trećem tipu diferencijacije - stila međusobnih odnosa. Na primer: u
proizvodnji, gde se često od ljudi traži da donose brze odluke, sigurno je da će način komuniciranja
biti veoma konkretan, s jasnim pitanjima i odgovorima. Međutim, ljudi iz istraživanja i razvoja će u
komunikaciji biti ležerniji radiće se u atmosferi gde se nabacuju ideje i razmatra veći broj alternativa.
 19

Konačno, sektori se mogu razlikavati po formalnosti. Dok će proizvodnoj liniji biti potreban veoma
specifičan standard za učinak, dotle će u kadrovskom odeljenju on biti uopšten.
Diferencijacija može da dovede do konflikta između pojedinaca i organizacionih jedinica. Kada
različiti članovi organizacije iznose svoja gledišta, otvoreno o njima raspravljaju i generalno se uvere
da su bili dovoljno glasni u vezi s nastalim problemima, menadžeri su primorani da razmotre sve
specificnosti potreba i znanja vezanih za određeni sektor.

ORGANIZACIONA STRUKTURA ILI DIZAJN ORGANIZACIJE

Menadžeri donose odluke o dizajnu organizacije. To je izbor organizacione strukture koja odgovara
strategiji organizacije i okruženju u kome će članovi organizacije realizovati strategiju. Tako dizajn
organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar
organizacije, a šta izvan nje. Pojam dizajn organizacije je evoluirao tokom poslednjeg stoleća.
Prvobitno su procesi dizajna organizacije bili koncentrisani na interno funkcionisanje organizacije. -
podela posla, podela na sektore, hijerarhija i koordinacija - imaju dugu tradiciju u istoriji
menadžmenta. Ovo nije ništa neobično. U eri koju nazivamo industrijska revolucija nije bila mala
stvar da se bez oslanjanja na bilo kakva prethodna iskustva, koga u stvari nije ni bilo, osmisli i napravi
kompleksna organizacija.
Vremenom su menadžeri delu dizajna organizacije koji potpada pod termin "spoljni svet" i čini drugi
deo jednačine, poklanjali sve više pažnje.
 20

PRISTUP ZASNOVAN NA VEZI ZADATAK-TEHNOLOGIJA

Pristup dizajnu organizacije zasnovan na vezi zadatak-tehnologija koristi sasvim drugi skup
karakteristika svojstven organizacijama. Ovaj pristup se javlja šezdesetih godina. Zadatak-tehnologija
se odnosi na različite vrste proizvodnih tehnologija koje se primenjuju u proizvodnji različitih vrsta
proizvoda.

Jedinična proizvodnja podrazumeva proizvodnju pojedinačnih pozicija izrađenih prema

specifikacijama kupca - na primer odeća po porudžbini. Tehnologija koja se primenjuje za ovu vrstu
proizvodnje je najjednostavnija pošto pozicije uglavnom proizvode stručnjaci od zanata. Proizvodnja
u malim šaržama se odnosi na proizvode koji se prave u malim količinama i zasebnim fazama kao što
su pojedini delovi za mašine. Proizvodnja u velikim šaržama i masovna proizvodnja odnose se na
proizvodnju velikih količina proizvoda, vrlao često na montažnoj liniji (ka što su kompjuterski čipovi).
Prerada se odnasi na proizvodnju materijala koji se prodaju po masi ili zapremini, kao što su hemijska
sredstva ili lekovi. Za proizvodnju ovih materijala uglavnom se koriste veoma složene mašine koje
rade u kontinuitetu.
Drugo, raspon kontrole za menadžere na najnižem položaju se povećava kako se ide od pojedinačne ka
masovnoj proizvodnji, ali se zato smanjuje od masovne ka preradi. Razlog je što radnici na niskim
položajima i u pojedinačnoj proizvodnji i u preradi obavljaju visokokvalifikovane zadatke i tendencija
je da se formiraju male radne grupe što povlači i mali raspon kontrole. Za razliku od toga, veliki broj
radnika zaposlenih na montažnoj liniji koji obavljia isti ili sličan zadatak može da kontroliše jedan
menadžer.
Treće, kako se povećava složenost tehnologije jedne firme tako raste i broj njenog administrativnog
osoblja, pošto je menadžerima potrebna pomoć za obavljanje kancelarijskih poslova, kao i onih koji
nisu vezani za proizvodnju, da bi mogli da se koncentrišu na specijalizovane zadatke. Dalje, složena
oprema zahteva veću dinamiku i veće održavanje, što opet stvara veću količinu kancelarijskog posla.

PRISTUP KOJI RAZMATRA OKRUŽENJE

Kod mehaničkog sistema aktivnosti organizacije se razbijaju u zasebne, specijalizovane zadatke.

Aktivnosti svakog pojedinca i jedinice precizno definišu menadžeri na višim nivoima i rukovođe se
klasičnim birokratskim lancem komandovanja. U organskom sistemu pojedinci uglavnom rade u
grupama, ređe samostalno. Manji je naglasak na to da menadžeri izdaju naloge i da radnici čekaju na
naloge menadžera. Umesto toga postoji komunikacija između članova na svim nivoima organizacije
kako bi se dobili podaci ili savet.

Pošto su proučili različite vrste kompanija, Bems i stalker su zaključili da se mehanički sistem najbolje
uklapa tamo gde je okruženje stabilno, dok organski odgovara uzburkanom okruženju. Organizacije
koje se nalaze u okruženju koje se menja će verovatno koristiti kombinaciju ova dva sistema.
U stabilnom okruženju svaki član organizacije radi na svom zadatku. Zato je potrebna uska
kvalifikovanost. U uzburkanom okruženju poslovi se moraju iznova definisati kako bi se izašlo na kraj
sa stalnim promenama u svetu. Zbog toga članovi organizacije moraju da budu kvalifikovani za
rešavanje raznovrsnih problema, a ne da uzastopno obavljaju usko specijalizovanu aktivnost. Dalje,
kreativnost potrebna za rešavanje problema i donošenje odluka u uzburkanim okruženjima najbolje se
 21

iskazuje kroz rad u grupama u kojima članavi mogu otvoreno da komuniciraju. I to je razlog zašto je
za uzburkana okruženja podesan organski sistem.

TIPOVI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. Organizacionom strukturom se uređuju

odnosi izmeđju delova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Organizaciona struktura ukazuje na:
stepen podele rada i specijalizacije, način povezivanja funkcija i procesa, raspodelu autoriteta i
karakter izveštaja pomoću kojih se vrši kontrola. Organizaciona struktura je osnova stabilnosti i
kontinuiteta organizacije pošto omogućava izbegavanje potresa koji nastaju fluktuacijom menadžera
i/ili određenih članova organizacije. Da bi preduzeće uspešno funkcionisalo, neophodno je da
aktivnosti zaposlenih (menadžera i podređenih) budu izdiferencirane i integrisane na logičian način.
Kada zaposleni slične poslove rade u istom prostoru, obično, se formira tzv. "radna jedinica". Radna
jedinica je prva organizaciona posledica podele rada i specijalizacije. Efikasnost jedne organizacije
zavisi od podele rada i specijalizacije u okviru radnih jedinica dok efektivnost organizacije zavisi od
integracije radnih jedinica. Podela rada i integracija radnih jedinica vode tzv. "departmentalizaciji",
odnosno, stvaranju organizacione strukture sa sektorima.
Rast organizacije manifestuje se kroz uvećanje broja radnih jedinica, sektora i hijerarhijskih nivoa. Na
taj način dolazi do udaljavanja menadžera i podređenih od neposrednih rezultata rada dok potreba za
razumevanjem njihove pozicije i doprinosa i dalje ostaje. U većini slučajeva organizaciona struktura je
tako sločena da se teško može grafički predstaviti. Zato se za sagledavanje organizacione strukture,
pored organizacione sheme, koristi I organizacioni model.

Organizaciona shema služi za simbolično predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona

shema je grafički prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicana, funkcijama, sektorima i
upravljačkim pozicijama.
Obično se delovi organizacije prikazuju kvadratićima koji su između sebe povezani linijama koje
predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). Organizaciona shema nije obavezan način
predstavljanja organizacione strukture. Smatra se da organizaciona shema može da deluje i
demoralizirajuće na podređene članove organizacije pošto transparetno prikazuje raspodel autoriteta.
Organizaciona shema treba da iskaže najmanje pet bitnih aspekata organizacione strukture. Prvo,
podelu rada. Svaki kvadratić predstavlja odgovornost pojedinca ili organizacione jedinice za konkretni
radni zadatak. Drugo, menadžere i podređene. Linije između kvadratića prikazuju kanal komunikacije
na čijim se krajevima nalaze informacije o tome ko izveštava i kome se podnose izveštaji. Treće, tip
posla koji se obavlja. Oznake u kvadratićima označavaju različite aktivnosti i oblasti odgovornosti.
Četvrto, kriterijume grupisanja poslova. Uvid u celinu organizacione sheme pokazuje na bazi čega je
izvršena podela organizacije (funkcija, proizvod, tržište, i sl.). Peto, menadžment nivoe.
Organizaciona shema ukazuje ne samo na pojedinačne menadžere i njihove podređene, već i na
celokupnu liniju komandovanja i kontrole. Svi zaposleni koji podnose izveštaj istoj osobi nalaze se na
istom hijerarhijskom nivou bez obzira na njihovo mesto u organizacionoj shemi.
Organizaciona shema ima prednosti i slabosti. Osnovna prednost je davanje detaljnog uvida u način
formiranja organizacije. U organizacionoj shemi su podeljeni menadžeri, podređeni i odgovornost.
Ukoliko je potrebno da neko obavi određen posao, organizaciona shema pomaže da se locira mesto
gde se odgovarajuća ličnost nalazi. staviše, sam proces izrade organizacione sheme pomaže da se
sagledaju slabosti same organizacije. Na primer, ukoliko se isti posao obavlja na različitim mestima,
postoji razlog za postojanje konflikta interesa. Glavna slabost organizacione sheme je uprošćeno
prikazivanje bitnih odnosa ili čak i ignorisanje nekih bitnih odnosa. Na primer, organizaciona shema
ne daje informaciju o tome ko ima najveći uticaj u donošenju odluka na određenom
menadžerskom nivou. Takodje, organizaciona shema "daje uvid u neformalne odnose i kanale
komunikaclje
Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. Suštinu organizacionog modela
čine kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu.
Svaka privredna organizacija (ili preduzeće) može biti strukturirana prema funkcijama, prema
proizvodima/tržištima i kombinovano. Pri tome postoje četiri glavna organizaciona modela:
 22

1. funkcionalan
2. divizioni
3. hibridni
4. matrični
Funkcionalan model organizacije diferenciranje poslova vrši prema kriterijumu poslovne funkcije.
Posledično, u jednom organizacionom delu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste
poslovne funkcije. U pitanju je uniformna organizacija (ili tzv. "U forma"). Preduzeće koje primenjuje
funkcionalan model organizacije se sastoji od sektora proizvodnje, sektora marketinga, sektora
finansija, opsteg sektora i sl. Posledica ovakvog organizacionog modela je odgovornost funkcionalnog
menadžera za odnosnu funkciju u organizaciji kao celini. U divizionom modelu diferenciranje poslova
se vrši primenom kriterijuma proizvoda/tržišta. Ovaj organizacioni model je poznat i kao tzv. "M
forma". U okviru divizije nalaze se svi odgovorni za proizvodnju i prodaju jednog proizvoda (ili grupe
proizvoda), svi odgovorni za prodaju određenim kupcima ili svi odgovorni za prodaju na određenim
geografskim područjima. Organizacioni model u kome se diferenciranje poslova vrši kombinovanom
primenom kriterijuma funkcije i proizvoda/tržista je poznat kao hibridni organizacioni model.
Specifičnost hibridnog organizacionog modela je postojanje dve dimenzije kontrole: funkcionalne i
divizione. Kod matričnog organizacionog modela konstatna dimenzija kontrole je projektna dimenzija
dok su promenljive dimenzije kontrole (funkcionalna i diviziona).

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA

Funkcionalna organizacija u jednom sektoru spaja sve one koji se bave jednom vrstom aktivnosti ili
nekoliko srodnih aktivnosti, a sto se naziva delatnost. Na primer, organizacija podeljena po funkciji
može da ima zasebne sektore za proizvodnju, marketing i prodaju. Menadžer prodaje bi u ovom
slučaju bio odgovoran za prodaju svih proizvoda koja organizacija izrađuje. (slika 9.)

Menadžer

MARKETING ODNOSI SA PRODAJA FINANSIJE

JAVNOŠĆU KARATA

Slika 9. : Podela sektora prema funkciji

Funkcionalna organizacija je najlogičniji oblik za podelu na sektore. Koriste je uglavnom male firme
koje nude ograničen broj proizvoda pošto se ovakvom organizacijom koriste specijalizovani resursi.
Još jedna velika prednost strukture prema funkciji jeste da olakšava posao nadgledanja, pošto je svaki
menadžer stručan za mali raspon kavlifikacija. Dalje struktura prema funkciji omogućuje da se lakše
mobilišu ljudi s uskim kvalifikacijama i upute tamo gde su u datom trenutku najpotrebniji.
Sa ekspanzijom organizacije, bilo u geografskom smislu ili u pogledu većeg asortimana proizvoda koji
izrađuje, pojavljuju se prvi nedostaci strukture prema funkciji. Pošto menadžeri za određene
delatnosti moraju da podnose izveštaje centralnoj direkciji, donošenje brzih odluka, kada je to
potrebno, veoma je otežano. Struktura prema funkciji često ne dozvoljava utvrđivanje odgovornosti i
jednostavno donošenje suda o ostavrenom učinku. Ukoliko nov proizvod ne uspe, ko je za to
 23

odgovoran - odeljenje za istarživanje i razvoj proizvodnje ili marketing. I, konačno, koordinacija

delatnosti članova cele organizacije može da predstavlja veliki problem za glavni menadžment.
Članovi svakog sektora mogu da se osete izolovanim (ili superiornim) u odnosu na druge sektore,
mogu da se jave problemi kod saradnje izmedu sektora prilikom realizacije ciljeva organizacije. Na
primer; sektor za proizvodnju može da se koncentriše na uklapanje u predviđene izdatke i rokove
isporuke i zanemari kontrolu kvaliteta. Posledica toga je da će odelenje za pružanje usluga biti
preplavljeno reklamacijama. Ukratko, funkcionalna struktura može da bude nezgodan okvir unutar
koga menadžeri moraju da koordniraju aktivnost radnika.
 24

ORGANIZACIJA PREMA PROIZVODU/TRŽIŠTU ili diviziona organizacija

Organizacija prema proizvodu/tržištu, često nazvana i organizacija po diviziji, okuplja u jednu radnu
jedinicu sve koji su uključeni u proizvodnju i marketing jednog proizvoda ili grupe srodnih proizvoda,
sve one koji se nalaze na određenom području, ili sve koji rade s određenom vrstom klijenata.
Većina velikih kompanija koje proizvode veliki broj proizvoda, ima organizacionu strukturu prema
proizvodu ili tržištu. U jednom trenutku egzistencije organizacije sama veličina i raznolikost
proizvoda će strukturu prema funkciji učiniti nezgrapnom. Kada izdvojenost na sektore kompanije
postane suvise složena da bi se obavljala koordinacija strukture po funkciji, glavni menadžment će
stvoriti delimično autonomne divizije. U svakoj diviziji menadžeri i radnici konstruišu, proizvode i
plasiraju svoje proizvode.
Za razliku od sektora prema funkciji, divizija liči na zasebno preduzeće. rukovodilac divizije se
prvenstveno usredsređuje na rad svoje divizije, odgovoran je za profit ili gubitak, a može čak i da se
upusti u konkurenciju s drugim jedinicama unutar firme.
Moderna varijanta divizije je tzv. "strategijska poslovna jedinica" (SPJ). SPJ je najmanji organizacioni
deo preduzeća za koga je moguće formulisati poslovnu strategiju. Karakteristike SPJ: su samostalnost
na tržištu (nabavke i prodaje), tehnološka zaokruženost, mogućnost alokacije opštih troškova i
obračuna rezultata. Vrh preduzeća formuliše i sprovodi strategiju, postavlja i razresava menadžment
SPJ, prati njihove rezultate i vrši alokaciju finansijskih sredstava.
Međutim, divizija se razukuje od preduzeća u jednom važnom pogledu: menadžer divizije mora da
podnosi izveštaj centralnoj direkciji.
Organizacija prema proizvodu/tržištu može da usvoji jednu od tri šema:
 podelu prema proizvodu (Slika 10.)
 podelu prema geografskom položaju (Slika 11.)
 podelu prema kupcu (Slika 12. )
Organizacija prema podeli ima nekoliko prednosti. Pošto su sve aktivnosti, kvalifikacije i stručnost
potrebne za proizvodnju i plasman određenog proizvoda grupisanje na jednom mestu pod jedinstvenim
rukovođstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i održava visok radni učinak. Dalje, i
kvalitet i brzina donošenja odluka su bolji jer odlučivanje odluživnaje na nivou divizije znači da
odluke potiču sa samog izvora, tamo gde se aktivnost obavlja. Istovremeno, smanjen je pritisak na
menadžment u centrali jer menadžeri divizija imaju široka ovlašćenja za rad.
Međutim, struktura po divizijama ima i određene mane. Interesi divizije mogu da se postave ispred
ciljeva ukupne organizacije. Na primer, pošto revizije u pogledu ostvarenog profita - gubitka mogu

Podela prema proizvodu

 25

PREDSEDNIK

Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik

za istraživanje za marketing za proizvodnju za finansije

Generalni direktor za Generalni direktor za Generalni direktor za

sportsku odeću licence proizvodnje sportske rekvizite

Slika 10: Svaki od generalnih direktora je zadužen za jednu kategoriju glavnih proizvoda, a
potpredsednici za funkcinalna područja obezbeđujuuslove za rad generalnih direktora

Podelu prema geografskom položaju

PREDSEDNIK

Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik

za finansije za ljudske za proizvodnju za marketing
resurse

Potpredsednik za Potpredsednik za Potpredsednik za

Ameriku Evropu Bliski Istok

Slika 11. Svaki od podpredsednika je zadužen za određenu teritoriju.Funkcijski podpredsednici

pružaju uslove za rad podpredsdnicima za područja za koja su zaduženi i koordiniraju njihov rad

Podelu prema kupcu

PREDSEDNIK

Predsednik za Predsednik za Predsednik za

vodene sportove vodene sportove vodene sportove

Slika 12. Svaki od potpredsednika je zadužen za grupu proizvoda čija se prodaja bazira na tipu
kupaca kome je namenjena
 26

da pogode diviziju, njeni rukovodioci mogu da se odluče za kratkoročnu dobit o trošku dugoročne
profitabilnosti. Dalje, troškovi administracije se povećavaju pošto svaka divizija ima sopstveno
kancelarijsko osoblje, kao i stručnjake. Ovo podrazumeva udvajanje ljudi s posebnim kvalifikacijama,
što se u praksi potvrđuje kao skupo.

HIBRIDNA ORGANIZACIJA

U traganju za optimalnim modelom organizacije, preduzeća na različite načine kombinuju kriterijume

funkcije i divizije minimizirajući slabosti i maksimizirajući prednosti osnovnih organizacionih
modela. I sama diviziona organizacija je posledica kombinovanja kriterijuma funkcije i
proizvoda/tržišta. Naime, u okviru divizionog modela u konkertnim organizacionim delovima postoje
funkcije koje su od značaja za uspešno obavljanje njegovih aktivnosti. Međutim, dosledna primena
principa decentralizacije funkcija dovodi do preteranog usitnjavanja organizacionih delova i gubitka
kritične mase poslova neophodnih za rentabilno poslovanje organizacionih delova. Da bi se to
sprečilo, dolazi do koncentracije funkcija od strategijskog značaja na nivou preduzeća. Na taj način,
pored SPJ, nastaju i i tzv. "strategijske funkcionalne jedinice" (SFJ). Sama podela na aktivnosti koje će
se obavljati decentralizaovano i one koje će biti centralizovane zavisi od konkretne situacije. Obično
su planiranje, računovodstvo i finansije, istraživanje i razvoj, kontrola kvaliteta, opšti poslovi i sl.
centralizovane funkcije. Na slici br. 13 dat je hibridni model organizacije.
U hibridnom organizacionom modelu menadžeri SPJ imaju u ruci sve poluge za upravljanje
rezultatom SPJ i odgovornost prema vrhu preduzeća. Usluge SFJ koriste sve SPJ. Na kraju
obračunskog perioda troškovi SFJ, prema odedjenim ključevima, se alociraju na SPJ. Menadžeri SFJ
imaju određena ovlašćenja u okviru sopstvenih funkcija ali je njihov autoritet ispod autoriteta
menadžera SPJ. U osnovi, njihova uloga je evidentirajuća, koordinirajuća i savetodavna.
Hibridni organizacioni model je karakterističan za preduzeća srednje veličine kao i velika preduzeća
umerenog nivoa diversifikacije koja posluju u okruženju umerene složenosti i sa nestandardnom
tehnologijom. Glavna prednost ovog modela organizacije je rast inovativnog kapaciteta SPJ uz
istovremenu fleksibilnost SFJ. Takođe, prednost ovog modela je dobra koordinacija

Slika 13. Hibridni model organizacije

Pošto su za koordinaciju unutar SPJ zaduženi menadžeri SPJ za koordinaciju izmeđ SPJ su odgovorni
menadžeri SFJ.
Osnovna slabost hibridnog modela je mogućnost hipertrofije centralizovanih funkcija. Budući da
nemaju odgovornost za rezultat, odnosno, da se njihovi troškovi prelivaju na SPJ, funkcionaini
 27

menadžeri nemaju dovoljno osećaja za rezultate preduzeća kao celine. Takođe, postoji tendencija
dupliranja funkcija od opšteg i zajedničkog interesa na nivou SPJ kao i na nivou SFJ.

MATRIČNI MODEL

U matematici matrica predstavlja proizvod vektora reda i vektora kolone tako da se u organizaciji
termin matrična organizacija koristi za opis organizacionog modela sa dve dimenzije kontrole.
Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakterišu dve dimenzije kontrole (funkcije i
proizvod/tržište) koje se odvojeno primenjuju, kod matričnog modela se dve dimenzije kontrole
istovremeno primenjuju. Jedna dimenzija kontrole je posledica podele autoriteta duž vertikalne ili
horizontalne linije. Druga dimenzija kontrole je posledica pobočne (ili lateralne) linije raspodele
autoriteta koja potiče od direktora projekta. Drugim rečima, u matričnoj organizaciji svaki zaposleni
odgovara funkcionalnom ili divizionalnom menadžeru kao i direktoru projekta. Posledično, u literaturi
je model matrične organizacije poznat kao "sistem višestrukog komandovanja". Model matrične
organizacije je prikazan slikom 14.

Danas se matrična organizacija, uglavnom, primenjuje kod velikih preduzeća naročito iz oblasti usluga
(revizija i konsalting, na primer). Matrična struktura se može koristiti kao univerzalan model
organizovanja ili se može koristiti selektivno, za organizovanje odredjenih delova.

Prema Stoneru, tranzicija funkcionalnog u matrični model organizacije ima četiri faze. Prva faza je
faza funkcionalne organizacije. U pitanju je konvencionalna organizaciona struktura sa jedinstvenom
komandom na vrhu organizacije. Druga faza je faza privremenog uvođenja direktora projekta. Naime,

Slika 14. Model matrične organizacije

U ovoj fazi definišu se projekti samo za izuzetne i urgentne potrebe. Treća faza je faza trajne
nadređenosti direktora projekta. U ovoj fazi definišu se projekti za sve aktivnosti. Poslednja faza je
faza zrele matrične organizacije. U ovoj fazi obe dimenzije kontrole imaju permanetan karakter.
Kao i prethodno razmatrane organizacione forme, tako i matrična forma ima svoje prednosti i slabosti.
Osnovna prednost matrične organizacije je fleksibilnost. Problem koordinacije karakterističan za
funkcionalnu organizaciju je minimiziran postojanjem projektnog tima usmerenog prema definisanom
cilju. Druga značajna prednost matrične organizacije je ušteda u troškovima pošto projekti angažuju
samo potrebne resurse čime se izbegava nepotrebno multiplikovanje aktivnosti. Pored navedenih
 28

prednosti, matrična organizacija ima i odredjene slabosti. Osnovna slabost matrične organizacije je
rizik stvaranja anarhije. Respektovanje mišljenja svakog člana grupe može da dovede do toga da ima
više diskusije nego akcije (problem je poznat kao "paraliza od analiza").
Osim toga, od članova grupe se zahteva više veštine komuniciranja i razumevanja drugih specijalnosti
u odnosuna običajene ekspertske zahteve. Pri tome je često neophodna arbitraža menadžera
funkcionalnih jedinica. Moral u okviru grupe je pod uticajem (ne)angažovanja pojedinačnih članova
kao i takvih situacija kao što je završetak projekta ili otpočinjanje novog projekta.

STRUKTURA I KARAKTERISTIKE SPORTSKE ORGANIZACIJE

Međutim, polazišta za definisanje strukture sportske organizacije moraju biti:

1) svrha postojanja organizacije i njeni ciljevi,
2) podela rada (po različitostima prouzrokovanim ciljevirna),
3) sredstva i organizacioni delovi za obavljanje odgovarajućih predvidenih poslova,
4) relacije izmedu elemenata i delova celine,
5) organi upravljanja,
6) nadležnosti,
7) delegiranje autoriteta, ovlašćenja i odgovornosti,
8) pravila i zakonitosti procesa koji se preduzimaju u ostvarivanju ciljeva,
9) nagrađivanje i dr.

Sa stanovišta sporta najprikladnije su strukture koje su uveli Fayol - funkcionalna struktura i Weber -
sektorsko-odelenjska struktura. Međutim, postoji potreba u pojedinim slučajevima, naročito kod
složenijih sportskih organizacija (sportska društva, sportske asocijacije) za kombinovanjem ove dve
strukture, pa je stoga primenljiva i kombinovana struktura.
Struktura organizacije čini njenu statiku, a procesi u njoj dinamiku organizacije.
Procese u organizaciji ne treba mešati sa procesom organizovanja.
Proces organizovanja ima brojne faze i postupke. To je proces koji se sastoji iz raznih aktivnosti čiji je
cilj uspešno izvršenje proizvodnih i poslovnih poduhvata organizacije. Osnovne faze i postupci su:

a) Podela rada
b) Podela dužnosti
c) Podela autoriteta
d) Podela odgovornosti.
e) Utvrđivanje same kontrole,
f) Racionalizacije organizacije

Karakteristike organizacije su skup obeležja koja imaju značaja za analizu i istraživanje organizacije.

Osnovne karakteristike sportaske organizacije mogu biti:

- Struktura, predstavlja anatomiju organizacije. Organizaciju čine kadrovske, radne i druge strukture.

- Svrsishodno usmeravanje, označava ciljno usmeravanje, odnosno organizovanje akcije, aktivnosti i

procesa, neophodnih za ostvarivanje ciljeva.

- Otvorenost, predstavlja vezu organizacije sa okruženjem. Veza organizacije sa okruženjem je u

povratnoj sprezi ("Feedback").

- Transformacija, predstavlja karakteristiku organizacije u kojoj se procesima u okviru organizacije

ulazi (kadrovi, novac, energija, materijal) transformišu u još upotrebljivije izlazne rezultate. Miner
(53, 28) razrađuje i "inpute" i "outpute" i dolazi do zaključka da se novac procesima u organizacji
može pretvoriti u profit ili gubitak, materijalni resursi u dobra, a ljudski resursi dalje u, preko
odgovarajućih, procesa usluge. Međutim, uopšteno gledajuci "ulazi" u organizaciju (materijal,
energija, informacija) izraženi preko rada, novca, materijala, opreme i podataka daju u "izlazu" dobra,
usluge i nove informacije. U sportu, najznačajniji su oni "ulazi" koji tretiraju čoveka sa svojim
 29

psihofizickim potencijalima i novčanim ulaganjima u njegov razvoj. U sportskim procesima treninga i

takmičenja takvi "ulazi" transformisšu se u odgovarajuće "izlaze"- novostvorene trajne vrednosti
iskazane najčešće preko sportskih rezultata. Između "ulaza" i "izlaza" u sportu stoji proces
pripremanja sportista za vrhuske rezultate kao osnovni proces, ali sport u sebi sadrži i mnoge druge
značajne i manje značajne procese. Procesom selekcije dolazi se do neophodnih ljudskih resursa, dok
procesom valorizacije, preko marketinških i drugih poslovnih aktivnosti, do novčanih resursa. Svi
procesi u sportskoj organizaciji stoje u interaktivnoj vezi sa internim i externim okruženjem, što
podrazumeva da je ona otvoreni sistem.

- Usmeravanje aktivnosti, podrazumeva proces regulacije i prilagođavanja organizacije unutrašnjim i

spoljnim promenama.

- Sinergizam, označava karakteristiku kojom se stvara dodatna efikasnost organizacije na osnovu

koncepta sinteze. Ova karakteristika otklanja zablude da se istraživanjem delova celine može dati
zaključak o celini. Bez izučavanja relacija i organizacije delova sa celinom, ne mogu se donositi
validni zaključci o celini.

ORGANIZOVANJE ZA PROJEKAT

Organizacija projekta predstavlja način organizovanja da se postigne cilj postavljen postavljen

određenim programom ili projektom. Organizacija programa traje samo ograničen period vremena
kada je projekat završen grupa za projekte se rastura.
Ideja organizovanja za projekat je stara, vekovima primenjivana na pozorišnu produkciju,građevinske
ili sportske projekte (olimpijada) projekte.U ovim primerima, ljudi materijali i oprema su sakupljani
da bi se ostvario projekat .Kada je misija završena, grupa se rastura da bi se sastala kasnije sa , možda,
unekoliko različitim igračima kako bi se ostvario sledeći projekat.
Generalno govorećI , bolje je ići na organizovanje za projekat u sledećim slučajevima:
 Kada projekat koji treba da se završi ima specifičan cilj koji se može definisati kao i datum
završetka.
 Kada je projekat dovoljno velik da opravda specijalnu pažnju menadžera.

Kada se odluči da je tim za poseban projekat opravdan, počinje zadatak formiranja tog tima.
Potrebno je znati koji su to ciljevi projekta koji se preduzima, kako bi se odredila najbolja strategija za
završetak projekta, da se sakupe potrebni resursi u ljudima, materijalu i opremi i da se napravi plan
neophodnih aktivnosti.
Organizaciju za projekat treba shvatiti kao još jedan način za grupisanje napora za ostvarivanje ciljeva
koja ima svoje prednosti i nedostatke.

FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizacioni dijagrami su korisni kada treba da se prikaže formalna organizaciona struktura jer se na
njima jasno vidi ko je zadužen za koje poslove. Međutim, organizacioni dijagrami ni izbliza ne
reflektuju međuljudske odnose koji egzistiraju u praksi, a koji čine neformalnu organizacionu
 30

strukturu. Na primer, kada je zatrpan poslom, radnik može da se obrati drugom radniku za pomoć, bez
posredovanja menadžera, ili radnik u prodaji može da uspostavi kontakt s radnikom u proizvodnji
kako bi brže došao do podataka o raspoložvim količinama nekog proizvoda i skratio put zvaničnog
sistema informisanja. Svako ko je imao posla sa organizacijama zna od kolike su važnosti sekretarice i
pomoćno osoblje izvršnih organa koje nikada nije prikazano na organizacionom dijagramu. Prema
tome, odnosi između članova organizacije koje ne pokriva nikakav dokument i koji nisu zvanično
priznati, ali koji izranjaju iz ličnih ili grupnih potreba radnika naziva se neformalna organizaciona
struktura.

SPORTSKA ORGANIZACIJA I SLOBODA STVARALAŠTVA

Sloboda stvaralaštva je osnova stvaranja vrhunskih sportskih dostignuća u sportskim organizacijama u

svim sportskim procesima. Za tako visoke kreativne cinove i akcije potrebni su slobodni ljudi.
Sloboda je čoveku u sportu podrazumevajuća kategorija. Za sportiste i trenere kao kreativne delove
sportske organizacije, sloboda ima svoje značenje u stvaralaštvu.
S druge strane organizacija u sportu ima svoja pravila, ustaljeni red, utvrđene odnose, razgraničene
odgovornosti i autoritet upravljanja. Sportska organizacija je, najčešće, rutinska skupina ljudi i
objekata, utvrđena svojim shematizhovanim okvirima delovanja. Postavlja se, međutim, opravdano
pitanje koliko u tim okvirima ima mesta za netipična stremljenja slobodnog ljudskog duha,
neophodnog za ona najviša ostvarenja, bez koga sport ne bi bio ono što jeste - kategorija u kojoj se
ostvaruju savršenstva čovekovih umeća.
Sigurno da sportska organizacija, ovako predstavljena, oduzima deo čovekove slobode. Međutim, s
druge strane, i totalitet ljudske slobode "sačuvan" od "mašinerije" sportske organizacije, ne može
doprineti svojim usamljeničkim činovima razvoju kreativnog u sportskom stvaralaštvu.
Sportisti se opredeljuju i za prednosti slobode zajedništva nad individualnom slobodom, nad
"manjom" slobodom Međutim, spontanost ljudske slobode i njegovog umeća, ponekad u sportskoj
organizaciji prima takva obeležja da se ugroženost slobode meri stepenom jačine klupske organizacije
i njenog insistiranja na svojim pravilima.
Mera konstruktivnog odnosa između slobode stvaralaštva i sportske organizacije je u stvaranju
ravnoteže između gubitka individualne slobode sportista i njihovih učitelja i prednosti koje sportska
organizacija nudi u ostvarivanju sportskih ciljeva.
Činjenica je, kako kažu mnogi autori, da je život svakog pojedinca regulisan nekom organizacijom nad
kojom on ima malo, ili uopšte nema kontrole. Međutim, aktivizam sportista i sportske organizacije
ogleda se u svakodnevnoj zajedničkoj borbi za ostvarenje pojedinačnih i timskih interesa i ciljeva.
Vrlo često, aktivizam sportske organizacije, sportista i trenera, suprotstavljen je jedan prema drugom,
upravo zbog različite interpretacije ili shvatanja svrhe postojanja i ciljeva organizacije. Granična linija,
ili ravnotežni momenat između slobode čoveka i regula sportske organizacije, narušava se u
neravnopravnom statusu pojedinaca u sportskom klubu. Ta neravnopravnost ispoljava se u činjenici da
su sportisti i treneri "ugovorno" opredeljeni sportskoj organizaciji, što nije slučaj sa ostalim akterima.
U tim okolnostima nesloboda sportista suprotstavljena je slobodi, na primer, menadžment tima.

D.Tomić, uspostavlja kategorije: vezanosti za klupske boje, "zakletve" (ugovor sa klubom) i

strahovlade upravljačkog mehanizma: "Sa uspostavljanjem klupske boje, zakletve, i strahovlade,
javlja se apsolutna moć čoveka u sportu i to u nerazumljivoj i neprihvatljivoj uzajamnosti. Ne postoji
pravo sportiste da odlučuje o pravima i postupcima upravljajućeg dela tima, jer ovaj nije pod
zakletvom.
Sportska praksa, zemalja istočne Evrope, u tom smislu, nije baš pogodna za analizu postavljenih teza.
Odnos između upravljačkog, odnosno, menadžment tima i sportista neće se postaviti u formi
jednakosti sloboda prema klupskoj "zakletvi", onda kada sportska organizacija bude definisala svoju
vlasničku strukturu. A, vlasništvo nad klubom, zasigurno, neće biti isključivo menadžersko. Ugovore
sa sportskom organizacijom u tom slučaju imaće svi akteri - menadžeri i sportisti. Zato, nije slučajan
sukob slobode i neslobode u savremenom sportu, naročito u socijalističkim i postsocijalističkim
društvima.
 31

U nedostatku "vlasnika" sporta, menadžment-tim u tom međuprostoru ističe svoj aspirantski zahtev i
ka posedovanju sportske organizacije. Menadžment, danas, nema kome osim sebi samom da podnese
"zakletvu". Članstvo kluba je još uvek heterogena, bezlična i nekoherentna masa, da bi na sebe
preuzelo ulogu vlasnika, pa otuda i za menadžment ne predstavlja neku ozbiljniju grupaciju.
Međutim, očigledno je da sportska orgaizacija mora biti elastična u meri u kojoj će akceptirati slobodu
stvaralaštva na recipročan način. Što više stvaralaštva, to više slobode i obrnuto.
Problemi stvaralaštva, slobode i čvrstine regulativnosti sportske organizacije mogu se rešavati jedino
konstituisanjem novog tipa sportske organizacije, o čemu će biti posebno reči. Novokonstituisana
sportska organizacija mora da donese odgovore o meri i ravnoteži gubitka individaulne slobode i
neophodnosti ljudskog udruživanja u organizacije
 32

MOĆ I AUTORITET

MOĆ

Moć je sposobnost da se utiče na druge ljude. U organizaciji moć poseduju menadžeri. To proističe iz
definicije menadžmenta kao procesa oblikovanja, tj. Uticaja na aktivnosti kojr ljudi obavljaju u
organizacijama.
Ipak, menadžeri nisu jedina uticajna lica u organizcijama.I radnici kažu ili urade stvari koje utiču na
menadžere.Svaka organizacija, kao i bilo koji drugi odnos, otvoren je sistem u pogledu moći.

IZVORI MOĆI

Moć ne proizlazi automatski iz položaja koje neko lice ima u hijerarhiji organizacije.Postoje mnogi
aspekti moći u nizu ljudskih odnosa. Unutar organizacije javljaju se na svim nivoima.
 Moć nagrađivanja: Moć koja proističe iz činjenice da jedna od osoba, posebnih moćI ima
sposobnost da nagradi drugu osobu, lice izloženo moćI za izvršenje naloga koji su mu
eksplicitno dati ili nagovešteni.
 Moć kažnjavanja: Suprotno od moći nagrađivanja, temelji se na sposobnosti posednika moćI
da kazni lice izloženo moći.
 Legitimna moć: Moć koja nastaje u trenutku kada podređeni ili lice izloženo moći, prizna
posedniku moćI da ima “pravo” ili da ga zakon ovlašćuje da utiče – u određenim granicama;
takođe se naziva zvanični autoritet.
 Stručna moć: Moć koja se temelji na verovanju ili pretpostavci da posednik moći ima
posebna znanja ili odgovarajuću stručnost koji nedostaju licu izloženom moći.
 Referentna moć: Moć koja se temelji na želji lica izloženog moći da oponaša ili se
identifikuje sa posednikom moći.
Menadžer ima mogućnost da koristi sve ove vrste moći. Neke od njih su ugrađene u položaj koji
menadžer zauzima. Određena dozalegitimne moći uvek prati posao menadžera. Ona oblikuje
hijerarhijske odnose koji čine okvir u kojem se javljaju preostali vidovi moći. Uz legitimnu moć,
menadžeri uglavnom imaju moć nagrađivanja i kažnjavanja; radnike mogu da nagrade novcem,
privilegijama, ili napredovanjem u službi, a kazne se ogledaju u tome što im se ove nagrade uskraćuju.
Za razliku od prve tri vrste moći, stručna i referentna moć se ne mogu dati menadžeru uz položaj koji
nosi njegovo radno mesto. Međutim, pretpostavka je da menadžeri imaju određeni nivo stručnosti
(barem dok se ne utvrdi suprotno). Referantna moć zavisi od formirane ličnosti i stila menadžera i ona
se sporadično javlaj i primenjuje. Tamo gde radnici pokušavaju da se ponašaju po uzoru na
rukovodioca kome se dive, deluje referentna moć.

AUTORITET

Fenomen autoriteta je duboko ukorenjen u ljudsko društvo tako da se bez njega ne može objasniti
funkcionisanje bilo koje organizacije. Autoritet je posledica pozicije, znanja, iskustva i liderstva.
Organizacije funkcionišu na bazi formalnog autoriteta. Ipak, u koordinaciji sa podređnima, menadžeri
ne koriste samo formalan autoritet. Pored formalnog autoriteta, efektivno funkcionisanje organizacije
zahteva neformalnu podršku zasnovanu na moći i uticaju.
U menadžmentu se termini autoritet, moć i uticaj koriste na različite načne. Kako značenja ovih
pojmova nisu uvek nedvosmislena, korisno bi bilo napraviti potrebna preciziranja I uvesti
razgraničenja između pojmova. Autoritet je zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi
sprovođenja određenog uticaja. Naime, pojedinci ili grupe koje imaju nameru da ostvare uticaj moraju
da raspolažu pravom na uticaj. Pravo na uticaj proizilazi i iz formalne pozicije u organizaciji. Moć je
sposobnost da se ostvari uticaj nezavisno od legitimiteta i formalne pozicije. Imati moć znači imati
sposobnost promene ponašanja ili namera drugih. Članovi organizacije koji imaju sposobnost
ostvarivanja uticaja predstavljaju tzv. "interesne grupe" stakeholders). Uticaj se definiše kao akcija ili
primer koji, direktno ili indirektno, uslovljava promene u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca ili
 33

grupa. Prethodna definicija se odnosi i na one vrste uticaja koje nisu direktno vidljive prirode. Na
primer, menadžeri ostvaruju indirektan uticaj kada ličnim primerom utiču na radni moral članova
organizacije.
Autoritet je i vid moći koji se uglavnom koristi u širem smislu, a podrazumeva sposobnost ljudi da
primene moć proisteklu iz njihovih sposobnosti ili titula.
Zvanični autoritet je tip moći koji se vezuje za strukturu i menadžment organizacije. Temelji se na
prihvatanju legitimnog prava menadžera da ima uticaj. Za pojedince ili grupe koji pokušavaju do utiču
smatra se da na to imaju pravo, ali do izvesnih granica. Ovo pravo proističe iz zvaničnog položaja koji
imaju u organizaciji.
Postoje dva uporedna gledišta o temeljima zvaničnog autoriteta u organizacijama: klasičan prilaz ili
prilaz prirodnog prava (common law) i prilaz prihvatanja.
Klasičan prilaz autoritetu je da autoritet potiče sa veoma visokog nivoa, a potom se zvaničnim putem
prenosi naniže s jednog nivoa na sledeći. Prema klasičnom prilazu, zvanični autoritet u organizacijama
ima menadžment. Njemu su data prava da legalno izdaje naloge, a radnici su u obavezi da ih
izvršavaju. U stvari, ova obaveza se samovoljno prihvata. Članovi američkog društva svojim
pristankom da uvažavaju odredbe statuta prihvataju pravo posedovanja privatne imovine, a samim tim
i postojanje vlasnika preduzeća. Pristupanjem i ostankom u nekoj organizaciji, radnici u SAD
prihvataju autoritet vlasnika i njihovih zastupnika -tj. menadžera - i zato su obavezni da se pridržavaju
legalnih naloga.
Prilaz prihvatanja uvažava da autoritet više proističe od lica i zloženog uticaju nego od posednika
moći. Ovaj prilaz polazi od pretpostavke da se svi zvanični propisi ili naredbe ne realizuju baš uvek.
Neke naredbe će primalac naloga prihvatiti, ali zato neke neće. Ključni momenat je da je primalac taj
koji odlučuje da li će pristati na realizaciju naloga ili neće.
Ovaj prilaz ne sme da sugeriše da su neposlušnost i haos standard za organizacije. Veliki deo
zvaničnih autoriteta automatski su prihvaćeni od članova organizacije.
Protivnici prilaza prihvatanja smatraju da će lice prihvatiti neku naredbu kao zvaničnu i izvršnu samo
ako se četiri uslova istovremeno podudare:
 Ako je naredba jasna i lice može da je razume
 Ako u momentu kada donosi odluku veruje da naredba nije u suprotnosti sa svrhom
organizacije
 Ako prilikom odlučivanja smatra da ne ugrožava svoje lične interese
 Ako je mentalno i fizički sposoban da je ispuni
 34

Klasični prilaz Prilaz prihvatanja

Ustav garantuje pravo

privatne svojine i
vođenje poslovanja

Menadžer daje naloge Menadžer daje naloge

Nalozi se izvršavaju Primalac razmatra da li

će ih prihvatiti

Slika 15 : Dva prilaza formalnom Prihvatanje Neprihvatanje

autoritetu

PODELA AUTORITETA

U velikom broju organizacija menadžeri autoritet dele na komandni, savetodavni i autoritet po

funkciji. Ove vrste autoriteta se razlikuju po vrsti moći na kojoj se temelje.

Komandni autoritet je autoritet koji imaju menadžeri koji se nalaze na liniji komandovanja
celokupne organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.
Komandni autoritet se direktno nadovezuje na utvrđeni lanac komandovanja, počinje s upravnim
odborom i proteže se duž svih nivoa hijerarhije do tačke gde se obavlja osnovna delatnost
organizacije. Komandni autoritet se zasniva u najvećoj meri na legitimnoj moći.
Pošto se realizacija organizacionih ciljeva vezuje za aktivnosti koje se obavljaju na svakom nivou
linije komandovanja, to će se aktivnosti po liniji razlikovati od jedne do druge organizacije.

Savetodavni/kadrovski autiritet je onaj autoritet koji imaju grupe ili pojedinci zaduženi da
komandnim menadžerima pružaju savete ili usluge.
Konceptom kadrova obuhvaćeni su svi elementi organizacije koji ne pripadaju komandnoj liniji.
Savetodavni kadar menadžerima pruža stručnu pomoć i raznovrsne savete. Kadrovski autoritet se
temelji na stručnoj moći. Savetodavni kadar komandnim menadžerima daje savete na osnovu
istraživanja i analiza koje obavlja i razvija mogućnosti delovanja. Može da pomagne pri
implementaciji politike, nadzora i kontrole; daje savete u pogledu pravnih i finansijskih pitanja, kao i u
dizajniranju i funkcionisanju sistema za obradu podataka.
Tokom vremena menadžeri sprovode ekspanziju organizacija pa se uloga savetodavnog kadra sve više
približava aktivnostima po liniji komande pošto njihova interakcija postaje od prevashodnog značaja.

Funkcijski autoritet je pravo da se kontroliše aktivnost drugih odeljenja koja su po svojoj prirodi
vezana za specifičnu vrstu kadrovske odgovornosti.
 35

Funkcijski autoritet je svojstven svim organizacijama. Potreban je za realizaciju velikog broja

organizacionih aktivnosti kako u pogledu njihovog nivelisanja tako nesputane primene stručnosti
potrebne za realizaciju. Ova vrsta autoriteta se temelji i na legitimnoj i stručnoj moći.

DELEGIRANJE

Jedna od ključnih odluka za organizaciju jeste kako raspodeliti zvanični autoritet duž organizacione.
Delegiranje je prenošenje autoriteta (ili legitimne moći) sa višeg na niži nivo. Delegiranje može biti
prenošenje legitimne moći sa višeg na nižI menadžment nivoa kao i sa menadžera na podređene.
Delegiranje dovodi do tzv. "participativnog menadžemnta", odnosno, do većeg stepena uključenosti
nižih nivoa u proces donošenja odluka. Ekstreman slučaj delegiranja je delegiranje mogućnosti
donošenja odluka na izvršni nivo. Delegiranje pamaže efikasnom korišćenju resursa organizacije.
Delegiranje oslobađa menadžere obavljanja određenih aktivnosti kroz unapredjenje donošenja odluka
i/ili podsticanje tzv. "incijative odozdo".
Pošto je delegiranje prenos legitimne moći, ono je u vezi sa drugim izvorima moći. Sa prenošenjem
legitimnog autoriteta prenosi se i moć nagrađivanja i moć kažnjavanja. Suprotno legitimnoj (ili
formalnoj) moći, ekspertska moć se prenosi indirektno. Podređeni član organizacije koji se nađe u
ulozi nadređenog preuzima ekspertsku moć do nivoa u kome je u stanju da razvije određene veštine
potrebne za obavljanje konkretne aktivnosti.
Delegirati se mogu autoritet i odgovornost. U vezi sa delegiranjem autoriteta nema velike debate.
Jednostavno, autoritet se mora i može delegirati. Na primer, vrhovni menadžment delegira na
menadžere nižih nivoa autoriteta plaćanja određenih troškova pravilom cenzusa. Ukoliko se
odgovornost ne bi mogia delegirati, to bi značilo bezrezervnu podršku menadžerima bez obzira na
rezultate. Faktičko stanje je upravo obrnuto, da bi ojačali poziciju, menadžeri delegiraju odgovornost
na niže nivoe.
Bez obzira da li se delegiranje vrši sa višeg menadžment nivoa na niži menadžement nivo ili sa
menadžera na podređene, dolazi do umanjenja odgovornosti menadžera koji su delegiranje obavili.
Međutim, delegiranje odgovornosti ne znači odustajanje od odgovornosti. Da bi se bolje razumelo
delegiranje odgovornosti, može se poći od toga šta, zapravo, delegiranje odgovornosti nije. Prvo,
delegiranje nije odustajanje od odgovornosti. Drugo, delegiranje nije ugrožavanje menadžerske
odgovornosti. Treće,delegiranje ne znači gubitak kontrole. Četvrto, delegiranje ne znači prestanak
donošenja odluka na stepen delegiranja utiče veći broj faktora kao što su: kultura organizacije,
personalne karakteristike menadžera, kapacitet podređenih članova organizacije, specifičnosti grane i
sl. Postoji veliki broj uslovnih faktora koje menadžer mora uzeti u obzir kada donosi odiuku o
delegiranju. Pored toga, postoje i određeni principi delegiranja koji imaju univerzaino značenje.
Principe delegiranja je formulisala već pomenuta klasična škola menadžmenta okviru tzv. "odozgo-
nadole" pristupa (top-down'). U pitanju su sledeći principi:
1. princip najnižeg nivoa
2. skalarni princip
3. princip jedinstva komande

1. Princip najnižeg nivoa. Princip najnižeg nivoa polazi od pretpostavke da uz svaku poziciju u
organizaciji stoje odredjene aktivnosti kao i pojedinci (ili grupe) odgovorni za uspeh tih aktivnosti. Da
bi jedna organizacija efikasno koristila svoje resurse, odgovornost se definiše na najnižem
organizacionom nivou na kome postoji kritična masa resursa za njihovo izvršenje. Sastavni deo
odgovornosti je i odgovornost za rezultate. Naime, prihvatanjem odgovornosti, pojedinci u
organizaciji prihvataju sve rizike vezane za način obavljanja posla. Iz menadžerskog ugla, koncept
odgovornosti ima još jednu dimenziju. Menadžeri su odgovorni ne samo za svoje rezultate (rezultate
organizacije), već i za rezultate podređenih članova organizacije (rezultate organizacionih delova).
2. Skalarni princip. Skalarni princip insistira na jasnoj liniji autoriteta (ili kanalu komandi) kroz
organizacionu strukturu. Da bi se poslovi uspešno delegirali, članovi organizacije moraju tačno znati
poziciju u liniji autoriteta. Drugim rečima, članovi organizacije ne mogu prihvatiti niti odbiti
odgovornost bez spoznaje šta odgovornost, zapravo, podrazumeva. Skalarani princip znači da se duž
 36

linije autoriteta definišu hijerarhijski nivoi. Jasna linija autoriteta članovima organizacije daje odgovor
na tri pitanja. Prvo, kome se mogu delegirati aktivnosti? Drugo, od koga su delegirane aktivnosti?
Treće, kome se odgovara? Na bazi definisane linije autoriteta određuju se konkretne aktivnosti (ili
poslovi). Aktivnosti koje nisu praćene odgovarajućom odgovornošću predstavljaju jazove (gaps).
Na primer, funkcionalna hijerarhija je poznata po dve vrste jazova: jazovi između hijerarhijskih nivoa
i jazovi između funkcionalnih područja. Kada se između aktivnosti preklapa odgovornost javljaju se
dupliranja (over-laps). Kada se odgovornost za određenu aktivnost deli između nekoliko
organizacionih delova javljaju se podele(splits).
3. Princip jedinstva komande. Princip jedinstva komande pretpostavlja da svaki pojedinac u
organizaciji odgovara samo jednom nadređenom. Odgovornost većem broju nadređenih dovodi do
konfuzije podređenog člana organizacije koji nije u stanju da identifikuje kome je odgovoran i čije
instrukcije treba da sledi. Takođe, odgovornost prema većem broju nadređenih ohrabruje nadređene da
ne poštuju odgovornost i da pronalaze razloge za loše rezultate pravdajući se kontradiktornim
komandama nadređenih.
Kakvi su efekti participativnog menadžmenta? Istraživanja efekata participativnog menadžmenta ne
daju uvek nedvosmislene rezultate. Postoji veliki broj preduzeća kod kojih, posle početnog uspeha,
delegiranje dovodi do pogorsavanja rezulata. Ta cinjenica navodi na zaključak da klasični principi
delegiranja imaju prirodne granice. Precizno, postoji nekoliko granica. Prvo, prihvatanje autoriteta
menadžera od strane podređenih članova organizacije zavisi, pre svega, od upotrebe autoriteta a ne od
odluke da se autoritet delegira. Menadžer ima formalno pravo da delegira autoritet i odgovornost,
međutim, ukoliko podređeni to ne prihvati, delegiranje završava neuspehom. Drugo, delegiranje ne
može biti efikasno u složenoj organizacionoj strukturi. Na primer, u matričnom modelu organizacije
princip jedinstva komande je eksplicitno narušen. Matrična struktura upravo i postoji zbog toga što, u
određenim situacijama, prednosti dualnog načina izveštavanja nadmašuju slabosti. Treće, korisnost
klasičnih menadžment principa zavisi od mogućnosti vrhovnog menadžmenta da precizno definiše
aktivnosti koje treba obaviti. U složenom i dinamičnom okruženju, upravljanje aktivnostima je
kontinuelan posao koji zahteva permanentno realociranje autoriteta i odgovornosti. U toj situaciji
osnovu uspeha čini Fleksibilnost (na strani menadžera i na strani podređenih članova organizacije). U
uslovima kada su tržišta fluidna, i organizacije i menadžment moraju biti fluidni.
Ukoliko se pravilno koristi, delegiranje dovodi do određenih prednosti. Prva i najočiglednija prednost
delegiranja se ogleda u povećanju mogućnosti za obavljanje jedne vrste aktivnosti zahvaljujući
delegiranju drugih vrsta aktivnosti. Delegirajući rutinske aktivnosti na niže nivoe, menadžeri dobijaju
vreme za najdelikatnije poslove koji zahtevaju intuiciju, kompetetnu procenu i izbor između većeg
broja alternativa. Sledeća prednost delegiranja je mogućnost poboljšavanja kvaliteta odiuka pošto
podređeni imaju dobar uvid u stvarne činjenice. Dragoceno vreme se gubi ukoliko podređeni čekaju
odluke nadređenih (koji čekaju na odluke svojih nadređenih). Kašnjenje u odlučivanju se može
eliminisati donošenjem odluka na mestu izvršenja. Ta situacija ne samo da dovodi do integracije
podređenih članova organizacije, inače bitnoj prednosti delegiranja, već i povećava njihovo
samopoudanje i inicijativnost.
Pored očiglednih prednosti, kod određenog broja menadžera (kao i podređenih članova organizacije)
postoji otpor prema delegiranju autoriteta. Menadžeri smatraju da će sami bolje obaviti posao, da
podređeni nisu sposobni da obave povereni posao ili da je potrebno više vremena da se objasni šta
treba uraditi nego vremena da se to i uradi. Odsustvo delegiranja autoriteta može biti posledica
neorganizovanosti i rigidnosti samih menadžera. Nesigurnost kod podređenih članova organizacije,
takođe, predstavlja barijeru delegiranja. Određeni broj podređenih članova organizacije želi da izbegne
odgovornost i rizik prepustajući menadžerima donošenje odluka. Takođe, podređeni članovi
organizacije koji su predmet kritike menadžera zbog neispunjenja poverenih zadataka odbijaju da
prihvate odgovornost.
Dobar metod za otklanjanje otpora delegiranju je postepeno povećanje složenosti delegiranih poslova.
Drugim režima, menadžeri vremenom povećavaju obim delegiranog posla a podređeni prihvataju veći
deo odgovornosti. Ukoliko ovaj metod ne dovede do očekivanih rezultata, može se zaključiti da
postoji odsustvo poverenja i/ili loša komunikacija između menadžera i podređenih članova
organizacije.
Struktura autoriteta u jednoj organizaciji je u direktnoj zavisnosti sa organizacijom posla. Jedna grupa
poslova računa sa visokim stepenom uključenosti podređenih u donošenje odluka dok druga grupa
 37

poslova eliminiše mogućnost ekperimentisanja sa niskim stepenom menadžerskog autotiteta. Za

razliku od makro strukturiranja organizacije, u literaturi iz oblasti menadžmenta organizacija posla je
poznata i kao mikro strukturiranje organizacije.

DECENTRALIZACIJA

Delegiranje autoriteta i nadležnosti kao i organizacija posla su pojave tesno povezane sa

decentralizacijom. Konkretno, delegiranje je prenošenje legitimne moći sa višeg na niži nivo dok je
organizacija posla zasnovana, između ostalog, i na definisanju određene količine autoriteta i
odgovornosti. Koncept (de)centralizacije može se posmatrati prema obimu u kome se autoritct i
odgovornost prenose na niže nivoe (decentralizacija) ili zadržavaju na vrhu organizacione strukture
(centralizacija). Ukoliko je delegiran veći deo autoriteta, organizacija je decentralizovana. Zakonita
posledica decentralizacije je formiranje većeg broja manjih organizacionih jedinica. Nivo
decentralizacije može se pratiti i preko funkcija koje obavljaju najniži organizacioni delovi. Na primer,
ukoliko menadžeri prve linije imaju pravo da nabavljaju opremu bez konsultovanja viših
menadžerskih nivoa, organizacija je decentralizovana.
Demarkaciona liniju između "decentralizacije" i "divizionalizacije" teško se povlači. Konfuzija koja
postoji je delimično posledica činjenice da se, obično, diviziona organizacija smatra
decentralizovanom za razliku od funkcionalne organizacije koja se smatra centralizovanom. Takođe,
konfuziju pojačava činjenica da trend decentralizacije, zapravo, prati trend transformacije
funkcionalne organizacije u divizionu organizaciju. staviše, većina prednosti koje su vezane uz
divizionalizaciju važe i za decentralizaciju. I pored svega toga ne postoji znak jednakosti između
divizionalizacije i decentralizacije. Najboljj dokaz za to je činjenica da diviziona organizacija može
biti relativno centralizovana.
Prednosti decentralizacije su slične prednostima delegiranja. One naročito dolaze do izražaja u
okručženju bržih promenama. Konkretno, u pitanju su prednosti kao što je: rasterećenje vrhovnog
menadžmenta od operativnih odluka, unapređenje procesa donošenja odluka, bolja obuka, veći radni
moral i inicijativnost na nižim nivoima kao i veća respansivnost i fleksibilnost. Ovi argumenti se,
obično, navode kada se centralizacija tretira kao "loša" a decenrtalizacija kao "dobra" pojava.
Međutim, totalna decentraiizacija nije dobrodošla. Sa totalnom decentralizacijoin opada nivo
koordinacije i stepen liderstva vrha organizacije. Bez centralizovanog sistema kontrole, osnovna svrha
svake organizacije, efikasna integracija delova radi boljitka celine, nestaje. Otuda dilema koja se
postavlja pred arhitektama svake organizacije, nije da li decentralizovati organizaciju već u kom
stepenu je decentralizovati. Optimalan stepen decentralizacije varira između različitih organizacija kao
i u okviru iste organizacije u različitim vremenskim periodima. Takođe, razlike u stepenu
decentralizacije se javljaju i između organizacionih delova iste organizacije. Na primer, proizvodnja i
prodaja su, obično, decentralizovane funkcije dok su finansije, uglavnom centralizovane.
Trend decentralizacije karakteriše i izvesna doza lartpurlartizma ("umetnosti radi umetnosti"). Otuda i
dilema u vezi sa opravdanošću decentralizacije. Načelno, decentraiizacija jc opravdana samo ukoliko
omogućava da organizacija ispunjava ciljeve. Suštinu predstavlja utvrđivanje optimalnog nivoa
decentralizacije. Prema Stoneru, faktori koji utiču na stepen decentralizacije u organizaciji su:
1. strategija i okruženje
2. veličina i stopa rasata
3. druge karakteristike organizacije
Prve dve grupe faktora pomažu u određivanju logičnog stepena decentralizacije, odnosno, sugerišu šta
treba da radi vrhovni menadžment a šta ostali menadžment nivoi. Poslednji faktor govori o
verovatnim poslovima menadžmenta. Na primer, lanac fitnee centara bi mogao bolje da funkcionise
ukoliko šefovi imaju izvesnu diskreciju u prilagodjavanju asortimana i cene lokalnim uslovima.
Centralizovana koncepcija upravljanja organizacijom ove vrste može dovesti do prodora konkurencije
na tradicionalno penetrirane tržIšne segmente i gubitka stečene pozicije. Ipak, vratimo se analizi
pomenutih faktora koji utiču na stepen decentralizacije.

Prednosti decentralizacije
 Direktni pristup tržištu.
 38

 Poznavanje lokalne sredine.

 Poznavanje i razumevanje potreba klijenta.
 Pogodnost za dilera.

Prednosti centralizacije
 Stručno znanje, poseban talenat i specijalizovana tehnologlja se ponekad ne isplate niti je
praktično da budu široko rasprostranjeni.
 Decentralizovane ispostave najčešće podrazumevaju veće režije i osoblje. Koordinacija
proizvoda, novca i kontrole takođe doprinose troškovima decentralizacije.
 Unapređenjem tehnologije komunikacija omogućeno je prebacivanje sredstava, dostupnost
informacijama o kreditiranju, prenosu i obradi podataka iz jedinstvene centrale.

U velikam broju organizacija u kojima menadžeri razmatraju kako će sprovesti decentralizaciju pitanje
od prevašodnog značaja nije da li treba decentralizovati organizaciju, već u kojoj meri to treba uraditi.

FAKTORI KOJI UTIČU NA DECENTRALIZACIJU

Decentralizacija ima vrednost samo u meri u kojoj pomaže članovima organizacije da ostvare svoje
ciljeve. U određivanju obima decentralizacije podesnog za jednu organizaciju obično se uzimaju u
obzir sledeći faktori:
1. uticaj sredine, kao što su karakteristike tržišta, pritisak konkurencije i dostupnost rnaterijala;
2. veličina organizacije i stopa rasta;
3. druge karakteristike organizacije, kao što su izdaci za donete odluke, pitanja kojima glavni
menadžment daje prednost, kultura organizacije i sposobnosti menadžera na nižim nivoima.

Veličina i stopa rasta. Kako organizacija raste u pogledu veličine i kompleksnosti, raste i tendencija
ka decentralizaciji. Što se stopa rasta brže uvećava, to je veća verovatnoća da će viši menadžment pod
pritiskom rastućih radnih obaveza biti primoran da delegira autoritet na niže nivoe.

PRENOŠENJE AUTORITETA I OVLAŠĆENJA

Rečeno je da u načinu primene autoriteta rukovodioca leži i tajna njegove motivatorske snage.
Međutim, autoritet rukovodioca kao upravljačke kategorije ima širi značaj i ulogu u sportskoj (i
drugoj) organizaciji. Autoritet je snaga, kojom se regulišu, koordiniraju, motivišu i usmeravaju ljudski
potencijali i odnosi u njemu prema ostvarivanju postavljenih ciljeva. Autoritet se uglavnom u
sportskoj organizaciji vezuje za menadžere i rukovodioce.
Analizirajući autoritet, kao kategoriju vođenja, klasične teorije menadžžmenta smatraju da autoritet i
moć imaju isti concept i da su to čak sinonimi. Međutim, teorije koje u svom fokusu imaju ponašanje
ljudi u organizaciji tretiraju moć pojedinca šire nego sto je to u organizaciji određeno. Otuda se
autoritet po teorijama ljudskih ponašanja (Theory of Behaviour), posmatra samo kao jedan izraz moći
i njegova osnova je formalna organizacija.
Autoritet može biti formalni i neformalni. Formalni se odnosi na zasnovanost formalnom pozicijom,
položajem koje pojedinac ima u organizaciji. Neformali autoritet ne mora da ima poziciju u
organizaciji. Njegovo egzistiranje zasnovano je pre svega na "autoritetu ličnosti" koje pojedinac ima u
formalnoj organizaciji. "Autoritet ličnosti" iza sebe ima znanje, sposobnosti stvaranja rezultata,
kohezione sposobnosti na okupljanju grupe i vođenju ka određenim ciljevima. "Autoritet ličnosti",
odnosno neformaini autoritet može a i ne mora da sa svojom grupom zastupa i oficijelne puteve
dolaska do organizacijskih ciljeva.
 39

Za sportsku organizaciju pitanje neformalnog autoriteta, ili neformalnog vođe je značajno pitanje jer
se "autoriteti ličnosti" mogu pojaviti na više organizacijskih i menadžmentskih nivoa. Najčešće to
mogu biti sportisti, čiji je domet autoriteta okrenut ka timu, a retko i ka drugim strukturama, u klubu ili
reprezentaciji. To mogu biti takođe, i treneri i drugi menadžeri, čiji "autoritet ličnosti" prerasta u
neformalni onda kad doseže i do drugih nivoa i struktura u organizaciji, iznad sopstvenih. Često se
događa da formaini autoritet poseduju i pojedini članovi uprava (bordova) sportske organizacije.
Razlika između formalnog i neformalnog autoriteta je u činjenici da je formalni autoritet trajan
onoliko koliko postoji i odgovarajuća pozicija - funkcija u organizaciji, dok neformalni autoritet može
biti privremenog karaktera.
Ovaj vid autoriteta (neformalni, prim.p.) je nestabilan i nije predviđen za duži vremenski period.
Odlaskom neformalnog rukovodioca grupa može oslabiti ili nestati, dok kod formalnog autoriteta
odlaskom rukovodioca, autoritet ostaje nepromenjen.
Međutim, problematičnost odnosa između formalnog i neformalnog autoriteta kao i između
neformalnog autoriteta i cele sportske organizacije, nastaje kada se "autoritet ličnosti" ne nametne
sposobnostima i znanjem, već prenošenjem moći iz drugih sredina. Naročito se to odnosi na volontere
u sportu, kada pokušavaju da transferišu autoritet iz sfere politike i privrede u sport.
Najčešće, formalni i neformalni autoritet u sportskoj organizaciji su odvojeni. Ređe se ta dva autoriteta
mogu sresti u jednom čoveku. Idealna pozicija je kada oba autoriteta poseduje jedna osoba. Kvalitet
ljudskih i drugih osobina pojedinaca određuju stepen i kvalitet spoja formalnog sa neformalnim
autoritetom. Menadžment u sportu treba da forsira varijantu u kojoj se ta dva autoriteta stapaju. U
protivnom, može doći do konfliktnog dualizma. U sportu je čest slučaj da "sive eminencije" koje
imaju
kvazi ili pseudo "autoritet ličnosti" narušavaju harmoniju sportske organizacije. Tada se klubovi "bave
sobom"povećavajući podvojenost između sukobljenih grupa.
Čester Bernard smatra da problem nije u ličnosti ili poziciji autoriteta već u prihvatanju ili
neprihvatanju autoriteta od strane članova grupe. U "zoni identifikacije" se "naređenje" prihvata bez
osporavanja. Možemo se sa Bernardom složiti ili ne, ali s obzirom na jako izraženu slobodu
stvaralaštva u sportu i njen odnos prema formalnom autoritetu, ipak njegova konstatacija da, kada je
autoritet pozicije kombinovan sa autoritetom ličnosti, "zona identifikacije" postaje veoma široka. To
potvrđuje prethodno izražene konstatacije vezane za idealni spoj formalnog i neformalnog autoriteta u
sportskoj organizaciji.
Jedan od razloga delegiranja autoriteta i prenošenja ovlašćenja i odgovornosti od strane rukovodioca
na druge je upravo težnja da se neformalni autoritet uvede u okvire konstruktivnosti. Ipak, delegiranje,
kao jedan od vidova rada rukovodioca, pored motivisanja, koordinacije, raspoređivanja radnih
zadataka i dr. ima i druge dimenzije od kojih zavisi uspešnost vođenja, a u krajnjem i menadžment
koncepta.
Dobar rukovodilac je onaj koji ne radi one poslove koje isto tako može dobro da uradi neko drugi,
potčinjeni, manje plaćeni radnik. Činjenica je, međutim, da se neprenošenjem autoriteta, ovlašćenja i
odgovornosti od strane rukovodioca smanjuje eflkasnost menadžmenta, ali i cele sportske
organizacije. To se posebno odnosi na onaj deo sportske organizacije u kome postoje treneri s jedne i
sportisti, s druge strane, čija je težnja da ujedinjeniin naporima stignu do željenih ciljeva.
Vrlo je bitno da se naglasi, jer se u ovom delu pojavljuju kontradiktornosti, da onaj koji delegira
autoritet istovremeno daje i zadržava autoritet! rukovodilac samo ustupa deo autoriteta ili za određeno
vreme, ili za određeni segment posla, ali ga nikad do kraja ne delegira "razvlašćujući" sebe. Delegira
autoritet u onoj meri u kojoj će to pomoći poslu.
Za sport je međutim, posebno značajno pitanje prenošenja ovlašćenja i odgovornosti i to pre svega na
relaciji trener - sportista. Kada se radi o delegiranju autoriteta treneri ne koriste na najboiji način sve
mogućnosti koje im se pružaju, naročito u saradnji sa formalnim (kapiteni) i neformalnim (najbolji
sportisti) vođama u sportskoj grupi.
Najteža moguća pozicija kluba je ona u kojoj treneri poseduju neprikosnoveni autoritet, neprenosiv na
saradnike i same sportiste. Vrlo često treneri imaju svoju omiljenu maksimu, od koje se "tresu"
klupski temliji: "Dajte mi sva ovlašćenja i svu odgovornost". Moguća pozicija je da se posle neuspeha
trener smeni, ali od njegove odgovornosti klub nema ništa, jer će i posle njega trpeti rezultate
njegovog neprikosnovenog autoriteta, sadržanog najčešće u sportskom debaklu. Sportisti su u takvim
okolnostima demotivisani, čak i negativistički usmereni u odnosu na sportski rezultat, jer su
 40

"zaštićeni" i pod kišobranom autoritativnosti jednog čoveka - trenera. Takva pozicija formalnog
autoriteta u isto vreme amnestira od odgovornosti za sportski rezultat i same sportiste. Savremeni
sport, međutim, ide i u drugu krajnost da po svaku cenu, naturi, iznudi, čak i pod pritiskom, osećaj
odgovornosti i motivisanosti sportista pred ostvarivanjem postavljenog cilja, što je po pravilu kratkog
daha.
Stavljanje u poziciju odgovornosti sportista do maksimuma se povećava sportska - radna tenzija i
osećaj za stvaranje vrhunskih sportskih rezultata, što je za sport najvažnije. Odgovornost sportista pred
obavezama treninga i takmičenja, kao i pred ambicijom sportskog uspeha je motorna snaga njihove
sopstvene motivisanosti za realizaciju postavljenih opštih i pojedinačnih ciljeva.
Tu finoću prenošenja autoriteta, odgovornosti i ovlašćenja, na saradnike i sportiste, međutim, moraju
jednako osetiti, ali i uraditi menadžment tim, treneri i sportisti, posebno. Dobrovoljnost i svesnost o
odgovornosti, pred realizacijom ciljeva vodi u najvise sfere motivisanosti za vrhunskim sportskim
stvarlaštvom.

DIZAJNIRANJE ILI ORGANIZACIJA POSLA

Podela paslova organizacije na njene radnike naziva se dizajniranje poslova.

Kroz odluke koje donose u pogledu dizajniranja poslova, menadžeri potvrđuju sklonost ka
decentralizaciji.
Dizajniranje poslova je sredstvo pomoću kog menadžeri sistematično implementiraju obim
decentralizacije za koji se odluče jer ga smatraju neophodnim za realizaciju organizacionih ciljeva .
Dizajniranje posla je način da menadžeri upute radnike u mogućnosti koje im se pružaju da imaju
uticaj i pridobiju autoritet.

Organizacija posla (job design) je problem koji se u menadžmentu izučava skoro jedan vek. Do sada
su kristalisana četiri glavna pristupa i to:
1. mehanicki
2. motivacioni
3. bioloski
4. perceptivni

1. Mehaničko dizajniranje poslova

Razmotrimo poslove koje fabrički radnici obavljaju na liniji montaže. Od svakog radnika se očekuje
da stalno obavlja jednu do dve jednostavne operacije. Većina ovih poslova se lako uči i jednostavno
obavlja. Ovakvi poslovi odgovaraju mehaničkom dizajniranju poslova. Ovakva vrsta poslova i danas
još uvek egzistira.

2. Motivaciono dizajniranje poslova

Vremenom su ograničenja koja postavlja mehanički pristup postajala sve naglašenija i istraživači su
počeli da pronalaze načine da poslove učine raznovrsnim i izazovnim, te ukazali na pet aspekata koji
čine srž nekog posla: raznovrsnost veština/kvalifikaclja, tip zadatka, značaj zadatka, autonomnost i
povratna sprega. (Tabela 2)
Lice čije radno mesto zahteva poznavanje više veština (veću stručnu sposobnost), gde su zahtevi i
značaj zadatka na visokom nivou, obavljanjem posla doživljava ispunjenje sopstvene ličnosti: visok
nivo nezavisnosti donosi bolje razumevanje posla i veću odgovornost za postupke. Povratnorn
spregom stižu informacije o specifičnoj ulozi i funkciji koju ima. Posao koji obuhvata što veći broj
navedenih aspekata će licu koje ga obavlja pružiti motivaciju i zadovoljstvo.
Poslednjih godina se mnogo napora ulaže u to da se rutinski poslovi pretvore u svrsishodnije. Ovim se
podrazumeva da se sadržina rutinskih poslova redefiniše tako što im se pripisuje veći legitimni i
stručni autoritet. Termin osamostaljivanje, jasno nagoveštava šta menadžeri žele da postignu svojim
 41

odlukama vezanim za redizajniranje poslova. Dva načina da se redizajniranjem poslova postigne

osamostaljivanje jesu povećanje obima posla i povećanje odgovornosti za posao.
Povećanje obima posla je plod rezonovanja industrijskih inženjera. Počiva na ideji da se monotonija
rutinskih poslova i ograničenja koja proizlaze iz radnog mesta, ukine povećanjem obima posla. Radni
zadaci jednog segmenta horizontalnog preseka neke organizacione jedinice se objedinjuju, čime se
svakom radniku povećava broj i vrsta zadataka koje treba da obavi. Na primer, zadaci koji se obavljaju
na dva ili više radnih mesta se objedinjuju da bi se ponovo osetila celina posla koji se obavlja.
Druga strategija počiva na teoriji motivacije. Povećanje odgovornosti za poao teži da ublaži
nezadovoljstvo radnika produbljivanjem, odnosno davanje dimenzije odgovornosti njihovim
poslovima. Radne aktivnosti jdnog segmenta vertikalnog preseka neke organizacione jedinice se
koncentrišu na jednom položaju, čime se radniku na tom položaju daje veća autonomija za obavljanje
posla. Zamisao je da se razvije jako osećanje odgovornosti, jer se radnicima dozvoljava da odrede
sopstveni tempo rada, isprave sopstvene greške i odluče o najboljem načinu obavljanja poslova. Može
se zahtevati i njihovo učešće i pomoć u donošenju odluka vezanih za njihove podjedinice. Veći broj
izazova podrazumeva i veću odgovornost, motivisanost i entuzijazam radnika.
Ustaljena rotacija radnika s jednog mesta na drugo unutar iste kompanije se primenjuje da bi se oni
kvalifikovali za više veština.

Rotacijom se radnici neprekidno izlažu novim izazovima i kvalifikuju za nove poslove, što pojačava
njihovu motivisanost za rad. Rotacija se često kombinuje s povećanjem obima posla i povećanjem
odgovornosti za posao.

3. Biološka (ili ergonomska) organizacija posla. Poznata je činjenica da se kod poslova koji imaju
veće ućešće ljudskog rada lakše skraćuje vreme izvršenja za razliku od poslova kod kojih je ućešće
ljudskog rada manje. Ova činjenica je uslovila pojavu biološkog pristupa organizaciji posla. Suština je
da fizički zahtevi za obavljanjemodređenog posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti izvršilaca.
Biološki pristup nastoji da rad olakša, učini ga sigurnijim kao i da određene vrste poslova približi
ženama.

4. Perceptivna organizacija posla. Perceptivni pristup organizaciji posla bazira na psihološkim

istraživanjima.i dok je prema biološkom pristupu potrebno da fizički zahtevi za obavljanje određenog
posla ne prevazilaze fizičke mogućnosti određenih izvršilaca, zahtev perceptivnog pristupa je da
mentalni zahtevi ne prevazilaze menatalne mogućnosti. Zbog kadrovske cirkulacije, posao se uvek
definiše prema minimalnim zahtevima što za posledicu ima uprošćavanje radnog procesa. Iz toga
proizilazi i osnovna slabost perceptivnog pristupa, uostalom kao i mehaničkog pristupa, preterano
uprošćavanje radnog procesa.

Tabela 2: KARAKTERISTIKE ZADATKA PREMA MOTIVACIONOM DIZAJNIRANJU

POSLOVA

Karakteristika Opis Velika angažovanost Mala

Raznovrsnost Obaviti niz različitih Dizajner sportske odeće Kurir

veština – obim poslova koji su izazov
poznavanja raznih za inteligenciju, a
veština potrebnih omogućuju ovladavanje
za obavljanje većim brojem veština
 42

poverenog zadatka
Tip zadatka – Realizacija celokupnog Projektant stadiona Radnik na gradilištu
okvir prema kome posla od početka do
posao kraja, s tim da se po
podrazumeva završetku posla dobiju
obavljanje opipljivi rezultati
prepoznatljivog
individualnog
posla, učešće u
projektu ili drugu
vrstu posla
Važnost zadatka – Učešće u poslu koji je Menadžer ( šef ) Majstor za farbanje
obim u kome od važnosti za dobrobit, obezbeđenja na stadionu (moler)
zadatak utiče na bezbednost pa čak i
rad i život drugih život drugih
bilo umutar ili
izvan organizacije
Autonomija – Odgovoernost za uspeh Menadžer projekta Radnok za kasom na
okvir unutar kojeg ili neuspeh posla, stadionu
pojedinac ima sposobnost da se planira
slobodu za dinamika rada, kontrola
obavljanje posla, kvaliteta itd.
pravo da određuje
dinamiku zadatka i
utvrdi procedure za
njihovu realizaciju
Povratna sprega – Saznanje o efikasnosti Sportista profesionalac Radnik obezbeđenja
obim u kome se sopstvenog radnog
pojedincu učinka posredstvom
dostavljaju jasne i direktne ocene
specifične koju daju supervizor ili
informacije kolege ili postignutog
(pohvala , pokuda, rezultata
itd.) o efikasnosti
obavljenog zadatka

Svaki od prethodno pomenutih načina organizacije posla ima prednosti i slabosti. Mehanički pristup
skraćuje vreme obuke i škart uz istovremni pad motivacije i odsustvo satisfakcije. Motivacioni pristup
dovodi do rasta motivacije i zadovoijstva od posla uz istovremeno produženje obuke, rast škarta i
pojavu raznih vrsta stresa i frustracija. Primena bioloskog pristupa može da bude veoma skupa iako
dovodi do smanjenja napora i fobije kod kod obavljanja poslova. Perceptivni pristup, slično kao i
mehanički pristup, posao čini mnogo sigurnijim. Posmatrajući organizaciju posla kao kontinuelan
proces, mogu se definisati dva ekstremna stava. Na jednoj strani nalaze se poslovi koji su organizovani
primenom motivacionog pristupa stavljanjem naglaska na zadovoljstvo od posla i motivaciju pojedina
čnih izvršilaca uz istovremeno minimiziranje otpora obavljanju posla. Na drugoj strani se nalaze
poslovi koji su organizovani primenom mehaničkog ili perceptivnog pristupa koji u fokus stavljaju
ciljeve organizacije umesto ciljeva pojedinaca. Primena ovih pristupa u ograničenom obimu pomaže
obavljanju pojedinačnih poslova. Naime, korišćenje ovih pristupa dovodi do bolje upotrebe opreme
pošto svaki izvršilac obavlja, više ili manje repetitivne poslove. Takođe, ovi pristupi olakšavaju
obavljanje posla ne samo u delu izvodjenja već i u delu obuke.

MOGUĆE USPOSTAVLJANJE NOVOG TIPA SPORTSKE ORGANIZACIJE

Savremena kretanja u političkom, ekonomskom i socijalnom okruženju sportske organizacije

nedvosmisleno ukazuju da postoji potreba konstituisanja novog tipa sportske organizacije u
 43

postsocijalističkim društvima Istočne Evrope i Jugoslavije. Takode, problemi unutrašnje prirode

iskazani najpre u nejasnom definisanju svrhe postojanja sportske organizacije, potom i u
neodgovarajućem menadžmentu, kao i u nedovoljno razvijenoj finansijskoj funkciji, potkrepljuju takva
nastojanja.
Konstituisanje novog tipa sportske organizacije treba da bude bazirano na sledećim elementima:
1. vlasnička transformacija
2. utvrđivanje društveno-ekonomskog statusa organizacije
3. uvođenje savremenog menadžmenta
4. razvoj visokostručnih kadrova
5. utvrđivanje statusa sportista u odnosu na sportsku organizaciju
6. definisanje novog pristupa unutrašnje strukture sportske organizacije

1. Nepoznavanje vlasnika sportske organizacije u postsocijalističkim društvima je neodrživa.

Identifikovanje vlasnika sportskih organizacija nije nimalo jednostavan posao i treba da se kreće u
priznavanju svih oblika vlasništva privatnog, mešovitog, državnog i slobodnog (društvenog).

Pitanja koja se nameću razmatranjem ovog značajnog problema su:

a) nad kojom imovinom se utvrđuje vlasnički odnos u sportskoj organizaciji?
b) ko su budući potencijalni vlasnici sportskih organizacija?
c) u kojoj formi vlašnistvo rnože egzistirati?
Definisanje imovine sportske organizacije koincidira sa utvrđivanjem boniteta sportske organizaciije
kao osnove vlasničke transformacije. Vrednost imovine se utvrđuje preko materijalnih i nematerijalnih
kategorija.

Materijalne kategorije su:

1. Nepokretna imovina - nekretnine sadržane u objektima (stadioni, sportske dvorane, bazeni,
drugi sportski objekti, poslovne zgrade i drugi prostori, zemljište, oprema, rekviziti i sl.)
2. Pokretna imovina (motorna vozila i dr)
3. Gotovina, vrednosni papiri i sl.

Nematerijalne kategorije:
 "Goodwill" - je slika, predstava o klubu i njegovoj ukupnoj vrednosti, koja se bazira na imidžu
kluba, reputaciji, prepoznatljivosti, objektivnoj snazi, šansama u okruženju, konkurentskoj
poziciji. "Goodwill" sadrži deo nematerijalnih vrednosti, koji podrazumeva valorizaciju imena
sportske organizacije. "Goodwill'-om se određuju pogodnosti koje organizacija na osnovu svog
imena i reputacije može imati u poslovanju kluba. On se u sportu mora određivati dvojako -
materijalnim efektom i sportsko takmičarskim efektom. Ova dva efekta ne moraju uvek da
koincidiraju - na primer, višestruki državni prvak u neatraktivnom sportu ima dobru, sportsku,
ali slabu poslovnu strukturu. Zato se u proceni ove vrednosti moraju uzeti i kriterijumi
pozicionarnosti određenih grana sporta u domaćim i međunarodnim okvirima.

 Valorizovana vrednost sportista - je značajna imovina sportskih organizacija i određena je

procenom, koja se verifikuje ugovorima izmedu organizacije i sportista. Za organizacije ugovori
sa sportistima su uvek potencijaini prihod, u slučajevima promene sredine od strane sportiste. Sa
aspekta identifikovanja budućih vlasnika vrlo je značajno oceniti kolika je i čija sve imovina
uneta u ukupnu vrednost imovine. Svakako, najviše su u vrednost imovine uneli bivši i sadašnji
sportisti, treneri, ostali zaposleni i društveno-sportski radnici, kao pojedinci, ali i država,
preduzeća i druge organizacije, kao pravna lica.

U uslovima izmene vlasničke strukture, od društvene ka identifikovanoj privatnoj i mešovitoj svojini,

može se tek govoriti o uspešnom delovanju menadžmenta u sportskoj organizaciji. To je osnov u kome
će se znati
- ko postavlja menadžere
- ko ih kontroliše
 44

- kome menadžeri odgovaraju

- ko verifikuje poslovnu politiku i daje ocenu realizovanih ciljeva
- ko može da izmeni menadžment
U takvom ambijentu menadžment će znati gde mu je mesto i koja mu je uloga. Činom vlasni čke
transformacije u identifikovanim vlasnicima i menadžerima, kao njihovoj produženoj ruci, sportska
organizacija dobija "stejkholdere" - čuvare interesa i svrhe sopstvenog postojanja.

2. Vlasništvo može, ali i ne mora, da određuje status organizacije. Zalaganje za status sportske
organizacije kao neprofitne organizacije ima svoje utemeljenje u mogućnosti očuvanja svrhe
postojanja sportskih klubova, koji zadovoljavaju pojedinačne, ali i opšte društvene interese i potrebe.
Neprofitne organizacije jasnije mogu da izraze društvenu poziciju svoje svrhe postojanja i otuda s
punim pravom mogu da računaju i na privilegovan položaj u odnosu na državu (poreski sistem). Kako
sport, ipak, zadire u šire pore društvenog, političkog i ekonomskog sistema, otuda je lakše, preko
statusa neprofitne organizacije obezbediti i društvenu kontrolu usmerenu najpre na očuvanje misije
sportske organizacije.
Neprofitne organizacije mogu biti privatne, državne, mešovite i slobodne (društvene) i organizovane
kao deoničarska društva ili dr. Postoji jednaka mogućnost korišćenja dividendi od strane vlasnika kao i
njihovo ponovno ulaganje u sport. Neprofitna organizacija može da osniva profitne organizacije
(slučaj SD “Crvena Zvezda”, NBA…). Zalaganje da se sportske organizacije statusno formiraju kao
neprofitne ne znači da ne postoji mesto i za proftine organizacije (klubovi kao preduzeća).

3. Uvođenje savremenog menadžmenta, ispunjavanjem prethodna dva uslova, postavlja se kao

logičan i neminovan sled poteza. Menadžment može, do određenog nivoa biti vlasnik kluba, kao što
može biti stimulisan tzv. opcionim deonicama (vlasništvo nad deonicama za vreme obavljanja poslova
menadžera).

4. Kako su kadrovi "motori" razvoja organizacije i resurs od koga zavisi ostvarivanje ciljeva,
postavlja se opravdan zahtev novom tipu sportske organizacije da obezbedi visokostručni nivo
menadžmenta, trenera i drugih kadrova. Utvrđivanje statusa, motivacije, valorizovanje njihovih
vrednosti, usavršavanje i školovanje nameće se kao suštinski elemenat nove ogranizacije.

5. U uslovima definisanja vlasništva i statusa sportske organizacije menadžmenta i visokih stručnjaka,

sportisti (bivši i sadašnji) mogu se pojaviti kao slobodan ljudski potencijal:
 vlasnik dela sportske organizacije,
 u upravljanju
 u ugovornom odnosu sa klubom
 u bududim mogućim koncesijama (vezanim za nastavak karijere u drugim
poslovima kluba).

6. Definisanje novog pristupa strukture sportske organizacije ne može se obaviti pre utvrđivanja
misije (svrhe postojanja), ciljeva i strategija, odgovarajućeg sportskog subjekta.Na osnovu pomenutih
parametara moguće je definisati poslove, izvršiti podelu rada, planirati radne zadatke i sve druge
aktivnosti neophodne za dostizanie utvrđenih ciljeva sportske organizacije. Postupci i faze procesa
organizovanja i struktuiranja sportske organizacije su: definisanje poslova i podela rada, utvrđivanje
radnih zadataka, delegiranje autoriteta i odgovornosti i utvrđivanje sistema kontrole.

Utvrđivanje radnih zadataka nastaje kao posledica podela rada i odnosi se na njihovo određivanje
svakom članu organizacije, pojedinačno.
Međutim, sportska organizacija, zasnovana je na funkcijama, kao prevashodnom elementu njene
odgovornosti. Funkcije u sportskoj organizaciji su skupovi srodnih, istih ili dopunskih poslova,
utvrđenih na osnovu misije, ciljeva i strategija sportske organizacije.
Skupovi sličnih, istih ili dopunskih poslova i njihovo razmeštanje u odgovarajuce organizacione
jedinice čine funkcije sportske organizacije.
Poštovanje ovih činjenica određuje i postavku funkcionalne organizacione strukture u sportskoj
organizaciji kao jedne od paradigmi koja bi mogla biti primenljiva na manje složen sistem, kao što je
 45

sportski klub. U isto vreme, to ne znači da je funkcionalna struktura imanentna samo malim
organizacijama, kako što tvrde pojedini autori već se može govoriti o manje ili više složenim
sistemima. Složenost sistema - organizacije nije odlučujući pokazatelj veličine sportske organizacije.
Sportski klubovi su, na primer, manje složeni sistemi, ali među njima ima i takvih za koje bi se moglo
reći da predstavljaju velike organizacije (Real Madrid, Barcelona, Milan, Olimpic, Crvena zvezda,
Manchester United).
Iako se ne može dati konačan broj i vrste funkcija u sportskom klubu, postoje najmanje sledeće
funkcije:
1. Funkcija treninga i takmičenja
2. Funkcija marketinga
3. Funkcija finansija
4. Funkcija računovodstva i knjigovodstva
5. Funkcija administracije
6. Funkcija tekućeg i investicionog održavanja i korišćenja objekata
7. Funkcija stručnog rada.

Zalaganje za funkcionalnu strukturu sportske organizacije utemeljeno je na prednostima i to naročito

na:
 dugoročnoj, preciznoj i stabilnoj podeli rada,
 menadžmentu koji može obaviti lakše svoje zadatke, s obzirom na determinisanost
srodnih, sličnih, istih ili dopunskih poslova,
 vertikalnoj odgovornosti funkcionalog menadžmenta, usmerenoj ka "top"
menadžmentu, čime se postiže efikasnije upravljanje sportskim klubovima,
 jedinstvenosti upravljačkog mehanizma sportskog kluba,
 pojačanom delegiranju autoriteta i odgovornosti na funkcionalne menadžere i ostale
zaposlene, kao i same sportiste, čime se postiže veća motivisanost za stvaralaštvo,
 većoj specijalizaciji menadžera, zaposlenih i sportista, čime se otvaraju mogućnosti
razvoja kreativnih sposobnosti.
Iz prednosti koje ima ovaj model, mogu nastati i slabosti naročito pogrešnim praktičnim delovanjem
"top" menadžmenta, jer se koncentracijom informacija u njemu, mogu preuzeti ponovo i delovi već
delegiranog autoriteta i odgovornosti na funkcionaini menadžment, čime se centralizuje vlast. Takođe,
suštinsko pitanje za jednu sportsku organizaciju je pronalaženje granične linije između podele rada na
funkcije (organizacione jedinice) i vrlo često decentralizacije, ali i diversifikacije tzv. dopunskih
poslova, kao što je marketing ili neki drugi sportski biznis. To praktično znači određivanje momenta
kada se diversifikuju ili decentralizuju oni poslovi pojedinih organizacionih jedinica koji svojim
rastom i rezultatima ne utiču na funkcionisanje ostalih jedinica. Taj moment je u stvari i momenat
izbora i prelaska na sasvim drugu strukturu organizacije.
Autori ukazuju da se u praksi pojavljuju još dva modela strukture organizacije: odeljensko-sektorska i
kombinovana struktura (odeljensko-sektorska i funkcionalna). Za složenije sportske organizacije
imanentna je kombinovana struktura organizacije. Treba imati u vidu da se decentralizacijom poslova
u sportskoj organizaciji stvaraju posebne organizacione jedinice, nezavisne jedna od drugih, najčešće
kao preduzeća, koja su u vlasništvu sportske organizacije. To su novi objekti u složenom
sistemu, a mogu se, najpre odnositi na funkcije marketinga i održavanja sportskih objekata, ili i drugih
segmenata rada. Sportske organizacije mogu da formiraju svoja preduzeća, pre svega, u onim
poslovima koji su generatori finansijskih sredstava, a koriste sportske resurse.
Takođe, narastanjem odgovarajućih poslova u organizacionim jedinicama koje predstavljaju funkcije,
ukazuje se potreba formiranja odeljenja ili sektora (na primer: u funkciji treninga i takmičenja - sektor
ili pogon za mlade selekcije i sektor prvog tima, odnosno u knjigovođstvu i računovođstvu - odeljenje
kontiranja, blagajne, likvidature i sl.).
Usled takvih mogućnosti i realnog stanja u praksi, za složenije sportske organizacije (neki sportski
klubovi, sportske asocijacije) primenljivija je Kombinovana objektno-odeljensko-sektorska i
funkcionalna struktura.
Model kombinovane strukture sportske organizacije može se primeniti na one složene sisteme
koje:
 46

 imaju tendenciju dalje decentralizacije, ili, pak, diversifikacije poslova,

 imaju potrebe obrazovanja sektora i odelenja u okviru organizacionih jedinica,
zbog tendencije kvantitativnog uvećanja posla.
Nema zadatih šema organizacije u sportu, jer svaka organizaciona celina ima svoje specifičnosti koje
je izdvajaju od drugih i čine je originalnom. Originalne organizacije su one koje su pronašle svoj,
sopstveni put izgrađen na osnovu svrhe postojanja, ciljeva i strategija, kojima se utvrđeni ciljevi
dostižu. Otuda se tuđa iskustva ne mogu slepo kopirati i transferisati na svaku sportsku organizaciju.
Ipak, ponuđeni pristupi su onaj neophodni minimum, koji svaka sportska organizacija treba da ima.
Razrada konstituisanja novog tipa sportske organizacije, na osnovu utvrđenih prethodnih elemenata,
čini se kao neminovnost i zahteva posebnu tematsku obradu i izvan problematike menadžmenta.
 47

IV - UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Kadrovskom politikom određuju se pravci, načela, kriterijumi i principi svih aktivnosti na utvrđivanju
ciljeva u oblasti ljudskih resursa kao i strategija za njihovu realizaciju. Kadrovska politika u svojoj
osnovi i fokusu ima ljude-kadrove.
Ostvarivanje ciljeva i razvoj organizacije uslovljen je razvojem rada i koji se ne može realizovati bez
razvoja kadrova. Postoji direktna veza između razvoja organizacije, s jedne strane, i razvoja rada i
kadrova sa druge strane. Potrebe rada izazivaju potrebu za kadrovima.Usklađivanje tih potreba obavlja
se planiranjem rada i kadrova.
Prema tome, logično je da je jedan od najvažnijih zadataka menadžera da obavi selekciju, obuči i
usavrši ljude koji su najsposobniji da organizaciji omoguće da ostvari svoje ciljeve. Aktivnosti
menadžmenta na regrutovanju, selekciji, obuci i usavršavanju članova organizacije je, ustvari,
upravljanje ljudskim resursima (ULJR). To je kadrovska funkcija i menadžeri za ULJR, po pravilu bi
trebalo da savetuju komandne menadžere celokupne organizacije.

Proces ULJR obuhvata sedam osnovnih aktivnosti:

1. Planiranje ljudskih resursa - predviđa da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na
adekvatan način. Ovo se postiže analizom (a) unutrašnjih faktora, kao što su trenutna i očekivana
potreba određene struke, slobodna radna mesta i proširenja redukcije odeljenja i (b) faktora okruženja,
kao sto je tržiste radne snage.
2. Regrutovanje – ima za cilj da se obezbedi odgovarajući izbor kandidata za određeni posao, a prema
planu ljudskih resursa. Kandidati se obično obezbeđuju putem novinskih oglasa ili preko
profesionalnih časopisa, agencija za zapošljavanje, preporuka i poseta koledžima i univerzitetima.
3. Selekcija podrazumeva popunjavanje formulara za podnošenje molbe, podnošenje kratke biografije,
intervjue, provere znanja, kao i proveru referenci kako bi se procenili potencijalni kandidati pre nego
sto se postupak preda menadžerima koji donose konačnu odluku.
4. Uvođenje u radnu sredinu (socijalizacija) predviđa da se izabranim kandidatima pomogne da se
bezbolno uklope u sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama, odgovornostima i sa
kulturom organizacije, njenom politikom i ponašanjem koje se očekuje od njih.
5. Obuka i usavršavanje su usmereni na povećanje sposobnosti radnika kako bi mogli da daju bolji
doprinos produkrivnosti organizacije. Obuka se sprovodi da bi se unapredila veština obavljanja
tekućeg posla; usavršavanje predviđa pripremu za novo radno mesto, odnosno unapređenje.
6. Procenom učinka se upoređuje učinak koji pojedinac ostvari na svom radnom mestu sa standardom
ili aktivnostima predviđenim za to radno mesto. Mali učinak može da zahteva korektivne mere, kao
što su dodatna obuka, degradiranje ili razrešenje, dok visok učinak zaslužuje nagrade, kao što su
povišica, stimulacija ili unapređenje.
7. Unapređenje, premeštaji, degradiranja i razmeštenja su odraz vrednosti nekog radnika za
organizaciju. Lica koja ostvaruju visok učinak za organizaciju mogu da se unaprede, ili premeste na
drugo mesto gde mogu da usavrše svoj kvalifikacije, dok lica koja ostvare mali učinak mogu da budu
degradirana, premeštena na manje zahtevna radna mesta, pa čak i razrešena dužnosti.

KADROVSKA POLITIKA U SPORTU

 48

Kadrovska politika u sportu polazi od analize obima i strukure rada u sportskoj organizaciji i to onog
rada koji je neophodan isključivo za ostvarivanje sportskih i poslovnih ciljeva. Struktura rada je
osnova planiranja kadrova u sportskoj organizaciji koji tretira, pre svega, potrebe za kadrovima.
Kadrovska politika sportske organizacije je aktivnost kojom se na osnovu ciljeva i strategija cele
organizacije definišu kadrovski ciljevi, kao posebni ciljevi. Kadrovskom politikom sportske
organizacije utvrduju se načela, kriterijumi, merila i sredstva za realizaciju kadrovskih ciljeva.
Strukturu rada sportske organizacije, sa potrebama za kadrovima, usklađuje se kadrovskom politikom.
U sportu, kadrovskom politikom se usklađuju osnovni zadaci kadrovske firnkcije i to: selektiranje
kadrova (priliv, izbor, zapošljavanje), usmeravanje kadrova (adaptacija i raspoređivanje na
odgovarajuće poslove, orijentacija na određene obasti i sl.). Međutim, kadrovska funkcija u sportskoj
organizaciji svojim zadacima deluje na motivaciju kadrova, radno angažovanje, fluktuaciju kadrova i
posebno zaštitu kadrova.
Mnogi autori se, uglavnom, slažu da su selektiranje (izbor) orjentacija (usmeravanje), obuka
(treniranje) i razvoj (inovacija znanja, napredovanje) kadrova, osnovna četiri zadatka kadrovske
funkcije u kojima su sadržani i ostali zadaci – iznosi Princetone consalting group.
Modifikovani stav ove zadatke stavlja u niz, drugim redom: priliv (izbor), obuka i adaptacija,
motivacija i napredovanje, pri čemu se ovaj problem tretira kao složeniji sistem, analizirajući radno
angažovanje, inovaciju znanja, absentizam, odliv kadrova, kao posebne i značajne činioce razvoja
kadrova.
Sa stanovišta sportske organizacije značajna su ona shvatanja, koja problematiku zadataka kadrovske
funkcije tretiraju preko:
- izbora kadrova,
- orijentacije,
- treniranja i
- razvoja.

Da bi se odgovorilo na pitanje ko su i šta su kadrovi u sportu, mora se poći od analize strukture rada i
analize statusa cele sportske organizacije, a time bi se osvetlio prilaz istaknutim zadacima kadrovske
funkcije.
Postoje neke zajedničke osnove vođenja kadrovske politike u sportu, ali se mora imati na umu
specifičnost uloga pomenutih kategorija ljudskog resursa: volonteri, menadžment, zaposleni radnici i
sportisti. U ovom delu najviše će biti reci o volonterima, a samo u delovima o sportistima, zaposlenim
radnicima i menadžmentu, jer je o njima već bilo reči.
U prvom redu, u sportu postoji potreba za onim ljudskim resursom koji će na direktan način, na
sportskom borilištu, javno svojim sposobnostima iskazati šta su ciljevi sportske organizacije i da li su i
kako oni realizovani. Deo tog ukupnog ljudskog resursa jedne sportske organizacije su sportisti.
Sportisti, kao kadrovi koji ostvaruju ciljeve sportske organizacije odražavaju potrebu za ljudima koji
će odgovoriti osnovnoj organizacijskoj strukturi rada - sportskoj delatnosti. Dalje potrebe za radom,
daju odgovor i na pitanje koji su kadrovi još potrebni sportu. Ako pođemo od činjenice da je osnovni
kadar u sportskoj organizaciji - sportista, onda su treneri, sportski stručnjaci, menadžeri, neophodni da
obave onu vrstu rada koja direktno utiče na selekciju, usmeravanje, trening i razvoj sportista .

U kadrovskoj politici, tzv. društvenog, amaterskog ili volonterskog rada u sportu, o toj problematici,
koja je usko vezana za status sportske orgaizacije, kao i za konstituisanje novog njenog tipa, potrebno
je posebno govoriti.

Selekcija kadrova u sportskoj organizaciji je prva faza u procesu kadrovske politike. Od izbora
sportista, trenera, menadžmenta, ostalih zaposlenih ali i volontera zavisi uspešnost ostvarivanja ciljeva
sportske organizacije.
Lakše se može podneti greška u obuci ili promociji, orijentaciji, nego li greška učinjena prilikom
izbora kadrova. Greška selekcije, izaziva lančano i mnoge druge greške u organizaciji, koje će se
neminovno pojaviti.
Upoređivanje karakteristika budućih sporista sa kaakteristikama "modela šampiona", čini jedan od
elemenata procesa selekcije. Adižesova metoda istraživanja menadžerskih uloga može poslužiti za
istraživanje sve četiri kategorije i strukture ljudskih resursa, kao tehnika kojom se komparativno
 49

stavlja u odnos angažovanje, sposobnosti i pojedinačne vrednosti menadžera i drugih prema zahtevima
radnog mesta. Implementacija Adižesove metode i rezultata istraživanja, prezentiranih u ovom radu
rnogu činiti osnov postavljanja sistema selekcije u sportu
Ključno pitanje primene Adižesove metode, koja se odnosi na menadžere i trenere je da se izbor obavi
na osnovu dovoljno visokih vrednosti u sve četiri menadžerske uloge ili uz nedostatak nekih od njih,
all sa mogućnošću dalje edukacije, što ova metoda jasno može da pokaže.

Od više metoda za selekciju kadrova, za sportiste se rnože primeniti Metoda "Modela šampiona", koja
dosad nije ozbiljnije razrađivana. Realizuje se kroz više faza i to:
1. utvrđivanje karakteristika sportista budućnosti, za 10-15 godina,
2. utvrđivanje priorittia i redosleda pojedinih karakteristika,
3. utvrđivanje ispitanih karakteristika kandidata koji su podvrgnuti procesu selekcije.
4. upoređivanje zadatih karakteristika sa dobijenim karakteristikama među
potencijalnim kandidatima,
5. izbor kandidata na osnovu dobijenih rezultata iz komparacije modela i karakteristika
potencijalnih kandidata. Modificiranim korišćenjem ove metode, mogu se selektirati i treneri.

O metodi "Ocenjivački centar" bilo je već reči, kao o metodi koja se može primeniti za izbor
menadžera i rukovodioca u sportu.
Cilj selektiranja kadrova u sportu je da se na različite poslove koje obavljaju sportisti, menadžeri,
volonteri i ostali zaposleni, regrutuju kvalifikovani i sposobni ljudi za svako radno mesto i poziciju u
sportskoj organizaciji.

Orijentacija kadrova se odnosi na usmeravanje ljudi i predstavlja jedan od osnovnih elemenata

razvoja ljudskih resursa u sportu. Orijentacijom kadrova se teži relativno brzom prilagodavanju
izabranih ljudi poslovima i zadacima. To u isto vreme znači i raspoređivanje kadrova na konkretna
radna mesta. U ovoj fazi procesa kadrovske politike značajno je da se upoznaju novi ljudi sa svojom
pozicijom u organizaciji. Organizacija mora u ovoj fazi da napravi poseban Program prilagođavanja,
kojim treba efikasno da se uključe novi ljudi u sredinu, da se upoznaju sa osnovnim informacijama o
random mestu, o procesu treninga, ali i njihovim obavezama, pravima, ako se radi o sportistima.

Trening-obuka podrazumeva sticanje znanja, veština, ili povećanje sposobnosti za obavljanje

odgovarajućih poslova. Treningom se stiče i povećava motivisanost sportista i drugih kadrova u
sportskoj organizaciji. Sportska organizacija definiše program treninga - obuke, na osnovu analize,
strukture poslova i ciljeva organizacije. Programi treninga - obuke mogu biti dugoročni, srednjoročni i
kratkoročni.
Cilj treninga je da se ljudi informišu i nauče, dobiju instrukcije, jednostavno da se upoznaju sa
praksom o procesima i poslovima koje sami obavljaju. Kada se izuzme proces treninga sportista, u
sportu ne postoji konsekventni i autoritativni obrazovni program za trening i obuku kadrova za
poslove, specifične i imanentne sportskoj organizaciji. Osim retkih slučajeva, u kojima su se
pojedindci izgradili kao sportski kadar, transferišući sposobnosti i znanja koja su stekli kao sportisti i
koristeći neka druga komplementarna znanja iz drugih oblasti, ne postoje kadrovske sportske škole, ali
ni obrazovni program samih sportskih organizacija. Nedostatak kriterijuma ko može biti kadar u
sportu, usiovio je samim tim i nedostatak kvalifikovanog, odnosno kvalitetnog kadra, što su
ograničavajući faktori uspostavijanja tržišta sportskih menadžera. Danas se u trenere regrutuju bivši
sportisti, što je dobro, ali bez prethodnog sticanja osnovnih stručnih znanja na visokoobrazovnoj
ustanovi za sport, jer takva ne postoji. Pedagoški fakulteti u oblasti fizičkog vaspitanja u celom svetu
školuju profesore za školski sistem, a ne i za sportsku delatnost. Sportski menadžeri, najvišeg i
srednjeg tipa, za poslove u okviru odgovarajućih funkcija sportske organizacije (generaini direktori i
sekretari, marketing, finansije) su najčešće samouki rukovodioci, a samim tim i limitirani sa znanjima
i sposobnostima. U najboljern slučaju to su kadrovi sa iskustvom, ili školovani na fakultetima za
sasvim drugojačije struke.
Zalažući se za školovanje sportskih menadžera na postojećim obrazovnim ustanovama, koje će dati
sportska, ali i menadžerska znanja, u isto vreme ističe se i nastojanje za stvaranjem lobija sportskih
menadžera i njihovog tržišnog pozicioniranja.
 50

Razvoj kadrova, podrazumeva sve zadatke kadrovske funkcije, a posebno napredovanje i inovaciju
kreativnih znanja.
Napredovanje predstavlja osnovni oblik unutrašnje dinamike kadrovskog procesa na osnovu kojeg se
kadrovi pomeraju prema željenom nivou stručnosti, vrsti posla, profesiji ili statusu u organizaciji .

U okviru razvoja kadrova, sve češće se govori o kompleksnom planiranju karijere menadžera, u toku
njihovog ceokupnog radnog ciklusa, što podrazumeva plansko usmeravanje na poslove u zavisnosti od
stručnih i kreativnih znanja, usavršavanja, rezultata, ali i životne dobi samog menadžera. U velikim
svetskim firmama, prilikom stupanja na posao, za mladog menadžera, pravi se i plan njegovog
sopstvenog razvoja, višedecenijskog karaktera.
Zahtevi za napredovanje proističu iz opštih društvenih interesa, interesa organizacije ili ličnih interesa
pojedinaca. Postoji stručno napredovanje (u stepenu stručnosti) i napredovanja kadrova u poslovima i
radnim zadacima – promocija.
Inovacija kreativnih znanja za razvoj sportskih kadrova je značajan zadatak. Sport kao stvaralaštvo
ima permanentan zahtev za inoviranjem kreativnih znanja, posebno trenera. Rutinerstvo i puko
određivanje poslova su neprijatelji visokog stvaralačkog čina stvaranja vrhunskih sportskih
dostignuća. Sportski kadrovi mogu inovirati znanja stalnim praćenjem stručne literature,
informisanjem o događajima i radu drugih sportskih institcija u zemlji i inostranstvu. Posebno pitanje
koje treba razmatrati je odnos između pojmova kadrovske politike i kadrovske funkcije u sportskoj
organizaciji.
Kadrovska politika u sportu utvrđuje merila, načela, kriterijume, kao i ciljeve u sportskoj organizaciji
za oblast kadrova. Kadrovska funkcija predstavlja obavljanje određenih aktivnosti kojima se realizuju
zadaci.
Kako je kadrovska politika usmerena ka ciljevima, a kadrovska funkcija ostvarivanjem zadataka koji
proističu iz kadrovske politike, može se reći da se kadrovska funkcija javlja kao sredstvo ostvarivanja
ciljeva kadrovske politike. Kadrovska funkcija sportske organizacije je sredstvo ostvarivanja ciljeva
kadrovske politike u sportu, i to preko razvoja sportista i njihovih rezultata, selekcije, usmeravanja,
treninga i razvoja kadrova svih profila.

ANGAŽOVANJE KADROVA U SPORTU

Pre nego sto se izvrši izbor kadrova, pojedinaca i grupa, potrebnih za realizaciju utvrđenih ciljeva,
sportska organizacija se suočava sa problemom selektivne strukture. U ovom slučaju selektivna baza
predstavlja izvorište iz koga se regrutuje potrebno osoblje. Pošto je sportska organizacija već unapred
istakla potrebu za kadrovima, utvrdila kvalitet i kvantitet potreba, samim tim usmerila je ak ciju na
pronalaženje kadrova u određenom pravcu. Selektivna baza ne mora biti jednaka za sportiste ili za
menadžere. Na osnovu kadrovskih potreba odlučuje se i o njihovim izvorima.
Sportske organizacije nemaju širok izbor izvora, odnosno selektivnih baza za angažovanje potrebih
kadrova. Kada se radi o pronalaženju sportista, sportske organizacije, oslanjaju se na tradicionalne
izvore, i to na:
 školska takmičenja, ili talentovanu decu koja svoje sposobnosti iskazuju na
časovima fizičkog vežbanja,
 druge klubove i talentovane mlade sportiste.

Sportske organizacije teže da probleme selektivne baze reše dvojako i to:

 preko posebno angažovanih kadrova - menadžera kojima je osnovni zadatak da

obilaze selektivne baze i prate razvoj mladih sportista i školske dece. Gotovo da nema
ozbiljnijeg kluba u svetu koji nema "lovce na talente" - menadžere posebnog kova,
čije intuitivne sposobnosti procenjivanja i sportskog predviđanja predstavljaju prvo
selektivno "rešeto" za mlade talente. Menadžeri-pronalazači talentovanih sportista,
najčešće učestvuju i u praćenju mladih trenera, sportskih stručnjaka i potencijalnih
kadrova sportske organizacije,
 51

 putem posebne sportske i poslovne saradnje sa drugim, manjim ili većim klubovima,
školama, školskim sportskim asocijacijama, dnevnim i drugim novinama, sa kojima
sportske organizacije sklapaju aranžmane o preuzimanju, angažovanju ili praćenju
mladih talentovanih sportista. U ovom delu značajna je saradnja sa štampom koja
treba da donese novi kvalitet promocije selektivnih aktivnosti sportske organizacije.

U sportu ne postoje "personalna odelenja" a još manje kadrovske službe, posebno obrazovane i sa
isključivim zadatkom da organizuju kadrovsku funkciju. Takođe, retki su menadžeri koji se torn
problematikom bave, osim u slučajevima selektiranja mladih sportista. Međutim, nepostojanjem
posebnih organizacionih jedinica ili menadžera, sportske organizacije ne eliminišu se odgovarajući
kadrovski poslovi iz strukture rada.
Kadrovskom politikom u sportskoj organizaciji treba da se bave svi menadžeri. Takođe, sa stanovišta
globalne kadrovske politike, ukazuje se potreba uključenja širih upravljačkih struktura, koje
predstavljaju vlasnike, ili članstvo sportske organizacije. Najčešće, upravljački mehanizmi svoj uticaj
na kadrovsku politiku obavljaju preko kadrovskih komisija.
Uloga kadrovskih komisija ne može biti ista u sportskoj organizaciji novog tipa ili u us lovima u
kojima razvoj sporta, menadžmenta i organizacije nije dostigao neophodni nivo obezbeđenja
upravljanja razvojnim procesima sportske organizacije.
Ako je nekada bilo nepohodno operativno angažovanje širih upravljačkih mehanizama "vlasničke"
strukture, u kadrovskoj politici, u toj meri da odlučuje o svakom radnom mestu u organizaciji, danas
za to više nema potrebe i ti poslovi moraju se prepustiti profesionalnom menadžmentu.
Jasno je, takođe, da "vlasnička" struktura zadržava svoja prava utvđivanja merila, kriterijuma, principa
i pravila kadrovske politike. Utvrđivanje kadrovske politike privilegija je vlasnika a realizacija
obaveza i kreacija menadžmenta. Na ovaj način se, ipak, ne isključuje značaj menadžmenta u
definisanju kadrovske politike u sportu, čak se to "vlasnicima" (članstvu) i preporučuje, jer se time
pojačava i odgovornost svakog menadžera.
Posebni problemi nastaju pri određivanju selektivne kadrovske baze za menadžere u sportu, svih
profila, što je već istaknuto na određen način. Nepostojanje struke sportskih menadžera otežava
pronalaženje izvora selekcije upravljačkih kadrova, koji čine osnovnu kadrovsku strukturu sportske
organizacije.
Sportski menadžeri obrazuju se uglavnom, u sportskim organizacijama, što je nedovoljno i u priličnoj
meri rizično i sa ozbiljnim primedbama na kvalitet kadra. Sticanje iskustva u sportskom radu, bez
stručne teorijske i naučne podloge u poslu koji se obavlja, nije dovoljno i može usmeriti menadžere
isključivo na pragmatizam i operativno angažovanje. Međutim, sportu su potrebni menadžeri i sa
konceptualnim sposobnostima, koji u sebi nose mogućnost strategijskog razmišljanja. Takve
menadžere može dati jedino organizovana aktivnost na obrazovanju menadžrskog kadra i to iz oblasti
opšteg i sportskog menadžmenta, kao i iz oblasti sportske teorije i nauke.
Selektivna baza sportskih menadžera je sam sport, odnosno sportisti koji se opredeljuju za nastavak
sporske karijere, kao treneri ili sportski rukovodioci. Drugi izvor sportskih menadžera je populacija
prijatelja sporta i navijača, školovanih u obrazovnim institucijama razlicitog profila.

KADROVSKI PROFESIONALIZAM I VOLONTERIZAM U SPORTU

Pod kadrovskom politikom u sportu postsocijalističkih društava u sportskoj praksi, najčešće

podrazumevao se uticaj na kadrovske aktivnosti koje se odnose na onu strukturu kadrova koja upravlja
i rukovodi sportskim klubovima. Po pravilu, kadrovska struktura izvan strukture sportista i trenera je
formirana od amaterskih sportskih radnika - volontera koji su angažovani da obezbede društvenu
kontrolu u sportu. Kako je sport deo visoke društvene nadgradnje, briga društva između
ostalog, u socijalističkim i postsocijalističkim zemljama, najviše se svodila i svodi još uvek u priličnoj
meri, na vođenje kadrovske politike.
"Društvenost" kadrovske politike kao izraz društvenih, političkih, a najpre ideoloških činioca i stanja,
obezbeđivana je preko institucionalizovanih formi jedne široke političke grupacije (u Jugoslaviji to je
bio Socijalistički savez) koja je sa svojim kadrovskim koordinacionim telima bukvalno i upravljala
 52

sportskim organizacijama, postavljajući društveni, amaterski "menadžment", predstavljen u upravama

klubova.
Drugi oblik vođenja kadrovske politike, koji je bio prisutan u praksi, značio je suprotstavljanje sa
oficijelnim stavovima visoke politike. U isto vreme, kadrovska politika koju su separatno vodili
klubovi i druge sportske organizacije bila je u latentnom sukobu sa onom kadrovskom politikom koja
je nastajala u kabinetima političara. Konflikt sportskog i "društvenog", prelaman preko kadrovske
politike, imao je svoje izvorište upravo u statusu sportske organizacije, kojoj je dat jedan opšti smisao
društvene organizacije, bez pravne i ekonomske osnove. Otuda, sukob se pre svega odnosio na
suštinsko pitanje: čiji je sport i ko i kako treba da ga finansira. Finansiranje sporta preko "društva"
nedovoljno je izražavalo sportske potrebe i ambicije društvenog okruženja.
Nisu retki slučajevi da se u uprave klubova biraju oni ljudi čija je umešnost za pribavljanje finansijskih
sredstava dominantna i da je to osnovni kadrovski kriterijum. S obzirom na način pribavljanja
sredstava i kadrovskog sastava uprava, uspostavljaju se odnosi u kojima o tim sredstvima i načinu
njihove upotrebe odlučuju oni koji su ta sredstva i pribavili. Tako se stvaraju i svi neophodni uslovi za
konstituisanje i reprodukciju grupno-svojinskih odnosa, kao dominantnih društvenih odnosa
u klubu. Tu, pre svega, treba i tražiti osnove uzroka brojnih problema u sportu.

Kadrovska politika u sportu u budućim vremenima ići će u korak sa intenzitetom i stepenom

konstituisanja novog tipa sportske organizacije, predstavljene kao neprofitne organizacije.
Tada se neće postaviti pitanje kadrova u odnosu na njihov status prema sportskoj organizacji
(volonterski ili profesionaini radnici) već će se kadrovska politika odnositi na realizacju ciljeva
vlasnika, koji moraju obezbediti društveni karakter sporta, s obzirom na beneficirani društveni položaj
svoje neprofitne sportske organizacije. To znači da volontera neće delegirati imaginarno društvo, koje
će preko njih obezbeđivati društveni interes, već njihova selekcija biće uslovljena ljubavlju prema
sportu, znanjem o sportskim principima i zakonitostima i ambicijom da se pomogne sportski razvoj.
Sa savremenog saznajnog i u praksi egzistirajućeg nivoa kadrovske politike u sportu koja ima svoj
manifestujući oblik u haotičnosti i nekonzistentnosti sistema, ostavlja se opravdano pitanja ko su i
kakvi su sportski kadrovi budućnosti. D. Tomić smatra da je sport tipičan deo društvene nadgradnje
koja ne sme ni u kraćem razdoblju izgubiti upravljačku društvenu kontrolu. Iako ne definiše obim i
formu društvene kontrole, iz profila sportskog kadra budućnosti može se nazreti da veza nije
drugojačija nego preko istinskih stručnjačkih veličina, koje neće zaneti vlast i moć, koja ih može
odvojiti od njihove profesioalne orjentacije.Takva mogćcnost se otvara u stvaranju visoko obrazovnog
stručnog kadra specijalizovanog za organizaciju sporta.
Kada je veliki pobornik volonterskog rada u društvenim institucijama, tipa neprofitne organizacije
Peter Drucker stavio pod lupu njihov satus i motiv angažovanja, na upit šta tu milionsku armiju
dobrovoljaca motiviše na rad u uslovima kada za izuzetno vremensko ulaganje ne dobijaju naknadu u
vidu novca, dobio je sledeći odgovor: "U redovnom poslu ne postoji mnogo izazova,, nema dovoljno
visokih dostignuća, nema dovoljno odgovornosti i ne postoji misija koja bi nas vodila ka svetlim
životnim tčckamf postoji samo svrsishodnost". Drugim rečima u volonterskom radu, to može biti
drugačije, lepše i bolje.
I pored istine koju je pronašao Drucker, u odgovorima svojih ispitanika, postoje elementi ljubavi prema
društvenom izazovu neke ljudske delatnosti, kao čvrst motiv vezivanja za dobrovoljački rad. Sport ima
svoju neverovatnu privlačnost. U njega milioni ljudi zaljubljenički gledaju i dive mu se. Sport ne može
bez svojih zaljubljenika - volontera. Postoji, međutim, otpor prema ovoj vrsti rada u društvima
postsorijalizma. Nasleđe ovih društava u sferi društvenog, amaterskog rada je u priličnoj meri
negativističko. Volonteri u sportu poistovećuju se najčešće i neopravdano, sa onim kadrovima koji su
upravljali sportom kao prodžzena ruka države. Sport kao medijski faktor, afirmiše ljudski rad u njemu,
što je u svim vremenima značilo da mu se moglo i karijeristički pristupiti, u negativnom smislu.

U postsocijalistčckim društvima u vremenima previranja, teško je osloboditi se nasleđa negativističkog

naboja prema volonterskom radu, tim pre jer i "nove gazde" u tzv. prelaznim periodima misle da se
sve može kupiti, pa i sport. Međutim, činjenica je da samo profesionalnim radom, pa i visprenim
menadžmentom, ne mogu se svi poslovi u sportskoj organizaciji pokriti. Volonteri su sportu potrebni u
 53

budućnosti na svim nivoima, od profesionalnih (profitnih) klubova do malih niže razrednih. Ipak,
potreba za volonterima vezana je i za njihovu transforrnaciju i to u smislu:

a) većeg sportskog obrazovanja i razumevanja sportskih procesa i zakonitosti,

b) eliminisanja ličnog interesa i zastupanja društvenog i opšteg,
c) većeg profesionalnog obrazovanja u poslovima koje kao volonter pokriva u sportskoj
organizaciji,
d) većeg prisustva moralne, pa i materijalne satisfakcije volontera za učinjena dostignuća.

UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA

Organizaciona struktura nije konstanta već fenomen izložen promenama. Čak i kada je organizaciona
struktura potpuno prilagođena okruženju, to je samo privremeno pošto se menadžeri kroz strategiju,
pored prilagođavanja promenama, moraju uključiti i u proces stvaranja promena. Efektivno
anticipiranje promena je ne samo izazov, već i neophodan uslov opstanka organizacije. Posledično,
postoje dva konstruktivna pristupa tretiranja promena: reagovanje na promene i planiranje (ili
anticipiranje) promena. Prvi pristup je karakterističan za svakodnevno odlučivanje. Drugi pristup je
karakterističan za tzv. "imperativ promene".

PROMENE: PRILAGOĐAVANJE I PLANIRANJE

Aksiomatski važi da opstanak bilo koje organizacije, pa i industrijske organizacije (ili preduzeća)
zavisi od interakcije sa okruženjem. Okruženje je u stalnim promenama. Pod faktorom promena
podrazumeva se svaki faktor iz eksternog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću organizacije da
privuče ljudske i materijalne resurse i/ili da proizvede i proda proizvode i usluge. Takođe, faktor
promena je svaki faktor iz internog okruženja koji utiče na način na koji jedna organizacija obavIja
svoju aktivnost.
Promene su neminovne ali nisu bezbolne. Promene su traumatične ukoliko dolaze sa najvišeg nivoa
i/ili ukoliko pretpostavljaju radikaino prestrukturiranje. Pri tome prestrukturiranju prethodi
formulisanje nove strategije. Nova strategija, po pravilu, znači radikalne izmene u proizvodnom
programu, načinu proizvodnje i prodaje. Industrijska organizacija je u procesu radikalnog
prestrukturiranja ukoliko se preko 50 procenata budućeg rezultata očekuje od novih delatnosti.
Odgovor menadžmenta na pritisak promena nije uvek konstruktivan. Menadžeri, često, ignorišu
promene, ponašaju se nezainteresovano ili se protive promenama. Na primer, preduzeća koja plaćaju
kazne za zagađenje čovekove okoline plaćaju, zapravo, cenu ignorantskog stava menadžmenta na
promene u društvenim vrednostima i načinu regulacije.
U situacijama u kojima se priželjkuju promene, određeni pojedinac (ili grupa) ima ulogu katalizatora
promena. Osoba (ili grupa) sa ovakvom ulogom je poznata kao tzv. "agent promene". Agent promene
ima vodeću ulogu u procesu upravljanja promenom. Pojedinac, grupa ili organizacija koja je meta
promene predstavlja tzv. "klijenta promene". Agent promene može biti unutrašnji ili spoljni član. Kod
složenih i dugoročnih programa promene, spoljni agent promene upravlja procesom promena pošto je
za to potrebno, pored ekspertize, i autoritet. Spoljni agent promene koji je bez vlasničkih, upravljačkih
i drugih funkcija u organizaciji je mnogo prihvatljiviji za davanje objektivne ocene o potrebi za
promenom i mogućnostima uvođenja promene.
Pored faktora koji utiču na promene, na organizaciju deluju i faktori koji utiču na stabilnost ili status
quo. Pri tome su faktori promena i faktori status quo u svojevrsnoj interakciji. Svako ponašanje je
rezultat ravnoteže izmedju snaga koje usmeravaju unapred i snaga koje usmeravaju unazad. Faktori
koji usmeravaju unapred "guraju" organizaciju u jednom smeru. Faktori koji usmeravaju unazad
"vuku" organizaciju u suprotnom smeru. Ponašanje organizacije je vektorski zbir delovanja prethodno
pomenutih faktora. Po analogiji sa akcijom i reakcijom, rast faktora koji usmeravaju unapred može
uticati na rast rezultata ali, istovremeno, može uticati i na rast znacaja faktora koji usmeravaju unazad.
Na primer, odluka menadžmenta jedne organizacije da zaposleni neće ići na godišnji odmor ukoliko se
 54

ne poveća produktivnost rada može dovesti do pada produktivnosti rada zbog otpora zaposlenih na
ovakvu odluku.

U većini situacija važi pravilo "ukoliko želite promene, morate ih progurati".Medjutim, jednako
prirodno stanje je i ono stanje kome "oni koji su gurnuti, guraju unazad". Drugim rečima, faktori koji
guraju unapred aktiviraju sopstvenu reakciju koja vuče unazad. Često puta umanjenje značaja faktora
koji vuku unazad dovodi do efektivnije promene u odnosu na jačanje značaja faktora koji guraju
unapred. Na primer, jedan od najboljih načina za rast produktivnosti je eliminisanje uskih grla.
Ponašanje organizacije je posledica delovanja većeg broja faktora.Faktori deluju na pojedinca, grupu
ili celu organizaciju. Svi relevatni faktori mogu se podeliti na faktore koji utiču na smanjenje rezultata
kao i faktore koji utiču na rast rezultata. Program planiranih promena je usmeren na zamenu i
smanjenje uticaja faktora koji vuku unazad kao i prema stvaranju i jačanju uticaja faktora koji
organizaciju usmeravaju unapred.
Planska promena je, sistematski pokušaj da se rekonstruiše organizacija na način koji će omogućiti
prilagođavanje značajnim promenama u okruženju i postizanje novih ciljeva.

ZAŠTO JE POTREBNA PLANSKA PROMENA

Svaka organizacija sprovodi manja strukturalna prilagođavanja prateći promene u okruženju koje na
nju utiču direktno ili indirektno. Ono po čemu se planska promena razlikuje od ovih rutinskih
promena jesu domet i značaj. Cilj planske promene je da pripremi celu organizaciju, ili njen veći deo,
za značajne promene clijeva i pravca koja će organizacija slediti.
Planska promena je sistemski pokušaj da se rekonstruiše neka organizacija na način koji će joj
omogućiti da se lakše prilagodi značajnim promenama u spoljnoj sredini i ostvari nove ciljeve.
Unapređenje tehnologije obrade podataka i sve veća globalizacija organizacija doveli su do toga da su
menadžeri više nego ikada izloženi novim idejama, novim proizvodima, novim izazovima. Imajući u
vidu brzinu kojom dolazi do promena u spoljašnjoj sredini, mnoge organizacije sprovode planske
promene samo zato da bi održale tempo kojim se prilagođavaju novim uslovima.
Da bi savladali sve veću količinu informacija i problem nedovoljnog vremena koje im stoji na
raspolaganju za donošenje odluka, menadžeri moraju da iskoriste svoju sposobnost da upravljaju
promenama. Da bi osposobili ljude u celoj organizaciji da predvide promene da na njima uče, mnoge
velike organizacije imaju jasne programe promene menadžmenta (upravljanja).
Neke od najvećih, najuspešnijih i najosetljivijih firmi su žrtve sopstvenog uspeha. Godinama su
izgrađivale veoma stabilne, birokratske i velike organizaclone strukture sposobne da određene ciljeve
veoma efikasno ostvaruju u datom okruženju. Odlučivanje je metodičan, pa čak i spor proces, a
administracija po pravilu guši nove ideje i mogućnosti da se preduhitri konkurencija. Mnoge
organizacije eksperimentišu fleksibilnijim orgonizacionim strukturama koje podstiču timski rad i bržu
komunikaciju. Smatra se do će ove tanje organizacije moći mnogo fleksibilnije, kreativnije i
inovativnije da odgovore na sve vrste promena u okruženju.

IZVORI OTPORA

Inhibitorne snage - one koje održvaju stabilnost organizacije - posebno su važne jer predstavljaju
potencijalan izvor otpora planskim promenama. Menadžeri sposobni da promene ove snage ili da
odgovore na osnovnu zabrinutost, imaju veće šanse da sprovedu planske promene. Radi lakšeg rada,
izvore otpora svrstaćemo u tri široke kategorije:
 55

 organizaciona kultura,
 lični interesi i
 individualno percipiranje organizacionih ciljeva i strategija.

Organizaciona kultura. U postupku oblikovanja i očuvanja identiteta organizacije, kultura je možda

najvažnija od ova tri faktora. Opšte je pravilo da zaposleni ostaju u organizaciji zato što u njoj
ostvaruju svoje lične ciljeve, ali i zbog toga što se njihove ličnosti, stavovi i verovanja uklapaju u
organizacionu kulturu. Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i sve uspehe i
neuspehe organizacije primaju lično. Zbog toga mogu da se osećaju ugroženim u slučaju da se u
kulturu organizocije i u "njihov način rada" uvedu radikalne promene.
Demografske promene na radnom mestu izazivaju zabrinutost kod nekih članova “starog poretka”.
Imajući u vidu trend da se manjine i žene sve više zapošljavaju i promovišu, neke kompanije se
suočavaju sa žestokom reakcijom pripadnika bele rase muškog roda koje se osećaju uskraćeni,
ozlojeđeni i iznad svega uplašeni.

Lični interesi. Mada se zaposleni mogu identifikovoti sa svojim organizocijama, što i čine, oni se
takođe brinu o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarajuću platu, zadovoljavajuće uslove
rada, sigurnost radnog mesta i izvestan stepen uvažavanja, moći i prestiža. Kada se promena dogodi,
zaposleni se suočavaju sa potencijalno neprijatnim periodom prilagođavanja tokom kojeg treba do
nađu svoje mesto u novoj organizacionoj strukturi ili reorganizovanom radnom mestu.

Percepcija organizacionih ciljeva i strategija. Ciljevi i strategije imaju veliki značaj u organizovanju
i koordinisanju akcija svake organizacije. Ipak, snažan nagon za stabilnošću otežava sprovođenje
promene. Ponekad, zaposleni ne mogu da shvate zbog čega je potreban novi cilj jer ne poseduju
informacije koje poseduju menadžeri. Ili jednostavno žale za "starim dobrim vremenima".

PROCES PROMENA

Levin je proučavao proces sprovodenja efikasnih promena. Smatrao je da većina pokušaja da se

sprovedu promene propada iz dva razloga.
Prvo, ljudi nisu spremni (ili nisu sposobni) da promene dugogodišnje ukorenjene stavove i ponašanje.
Ako nekom menadžeru kažete da on ili ona moraju da nauče novu analitičku tehniku, verovotno će
prihvatiti predlog. Ali, ako istom menadžeru kažete do su on ili ona previše agresivni i strogi u
ophođenju s drugima, on ili ona se mogu uvrediti i odbiti da išta promene.
Levin veruje da se pojedinci koji su prepušteni sami sebi posle kratkog pokušaja da stvari rade na
drugačiji način vraćaju svojim starim modelima ponašanja. Da bi se prevazišle smetnje ove vrste,
Levin je razvio model procesa promene u tri faze. Ovaj model može se primeniti kako na pojedince,
tako i na grupe i na cele organizacije. Ovaj model ponašanja se sastoji od "odmrzavanja" sadašnjeg
modela ponašanja, "promene" ili razvoja novog modela ponašanja i zatim "ponovnog zamrzavanja" ili
konsolidacije novog ponašanja.

1. Odmrzavanje znači da je učinjeno sve da se pokaže da je potreba za promenama neizbežna tako do

to pojedinac, grupa ili organizacija odmah mogu da uvide i prihvate.
 56

2. Promena podrazumeva pronalaženje i prihvatanje novih stavova vrednosti i ponašanja. Obučeni

agent za promene vodi pojedince, grupe ili cele organizacije kroz ovaj proces. On podstiče nove
vrednosti, stavove i ponašanje tokom procesa identifikacije i internalizacije (usvajanja). Članovi
organizacije identifikuju se sa vrednostima, stavovima i ponašanjem stručnjaka i prihvataju ih čim se
uvere u njihovu efikasnost u praksi.

3. Ponovo zamrzavanje označava utvrđivanje novog modela ponašanja pomoću mehanizma podrške i
konsolidacije, tako da on postaje nova norma.

Agenti za sprovođenje promena mogu biti članovi organizacije ili konsultanti angažovani sa strane. Za
složene i dugortajne programe promena, angažovanje spoljnog konsultanta ima mnoge prednosti.
Prvo, spoljni konsultant po pravilu nudi stručnu ekspertizu i znanje. Drugo, konsultanta neće ometati
svakodnevne radne obaveze. Treće, kao čovek sa strane, konsultant može uživati veći ugled i imati
veći uticaj nego konsultant iz organizacije. Četvrto, kako konsultant nema nikakva stečena prava u
organizaciji, on ili ona mogu biti objektivniji od konsultanta iz kuće i mogu lakše pridobiti poverenje
zaposlenih.

UKLANJANJE/SLAMANJE OTPORA

Postoji šest metoda otklanjanja otpora na promene. Svaki od metoda ima prednosti i slabosti te ne
postoji univerzalan metod koji je primenljiv na sve situacije.

Prvi metod slamanja otpora promenama je metod obuka i komunikacija. Metod se bazira na
objašnjenju potrebe i logike promene za pojedince, grupu i organizaciju. Metod se koristi u slučaju
kada ne postoji dovoljna količina informacija ili kada su informacije neadekvatne. Prednost metoda se
ogleda u tome što posle informisanja ljudi postaju saveznici u sprovođenju promena. Glavna slabost
metoda je velika potrošnja vremena naročito ukoliko metod uključuje većinu članova organizacije.
Drugi metod je metod participacija i uključivanje. Metod nastoji da uključi pojedince u oblikovanje
promene. Metod se, obično, primenjujue kada inicijator promene nema dovoljno informacija da
sprovede promene a drugi članovi organizacije imaju slobodu neprihvatanja. Glavna prednost metoda
se ogleda u tome što pojedinci učestvuju u stvaranju promene pošto su sve relevatne informacije koje
poseduju o promenama uključene u taj proces.
Slabost metoda, kao i u prethodnom slučaju, se odnosi na veliku potrošnju vremena naročito ukoliko
učesnici u formulisanju promene neadekvatno definišu promenu.
Treći metod je metod pomoć i podrška. Ovaj metod nudi programe prekvalifikacije, odmor, emotivnu
podršku i razumevanje za ljude spremne na promene. Metod se koristi kada pojedinci pružaju otpor
odlaganju rešavanja problema. Praktično, u pitanju je najefikasniji metod rešavanja problema. Slabost
metoda se ogleda u tome što zahteva vreme i visoke troškove a uspeh nije zagarantovan.
Četvrti metod je metod pregovaranje i sporazum. Metod bazira na pregovaranju sa potencijalnim
davaocima otpora i završava potpisivanjem sporazuma. Metod se koristi u situacijama kada određene
osobe ili grupe sa uticajem ne žele promene. Osnovna prednost metoda ogleda se u lakom eliminisanju
otpora na promene. Slabost metoda je u tome sto on može uticati na druge interesne grupe da se
uključe u pregovaranje o promenama. Uključivanje drugih interesnih grupa komplikuje situaciju i
odlaze konsenzus o potrebi za promenom.
Peti metod je metod manipulacija i kooptiranje. Metod bazira na davanju ključne uloge određenim
pojedincima u oblikovanju i primeni promene. Metod se koristi ukoliko druge metode nisu u stanju da
daju željene rezultate ili njihovi efekti nisu u skladu sa troškovima. Prednosti metoda su brzina i niski
troškovi promene. Naime, u pitanju je metod koji relativno brzo i jeftino relaksira otpor promenama.
Slabost metoda je u tome što može da uzrokuje probleme ukoliko se članovi organizacije osete
izmanipulisanim.
 57

Šesti metod je metod eksplicitnog ili implicitnog primoravanja. Metod bazira na automatskom
otpuštanju ili prebacivanju na druge poslove pojedinaca koji se suprotstavljaju promenama. Od
presudnog značaja je brzina posto inicijatori promena imaju autoritet i odgovornost za njihovo
sprovođenje. Osnovna prednost metoda je brzo rešavanje otpora na promene. Slabost metoda se
ogleda u činjenici moguće konfrontacije drugih članova organizacije koji ispoljavaju solidarnost sa
ugroženim članovima.

VRSTE PLANSKIH PROMENA

Izmene u organizaciji se mogu sprovesti primenom njene strukture, tehnologije, ljudi ili
kombinovanjem ovih mogućnosti.( Slika 17).

PRISTUPI STRUKTURNIM PROMENAMA

Promene u strukturi organizacije obuhvataju reorganizaciju njenog internog sistema, kao što su linije
komunikacija, tok rada/redosled operacija ili upravljačka hijerarhija.

Organizacioni plan. Klasičan organizacioni plan usredsređen je na pažljivo definisanje odgovornosti i

sprovođenje odgovarajuće podele rada i rezultata. Kao što smo već primetili, jedan od najznačajnijih
strukturalnih trendova usmeren je ka fleksibilnijim organizacijama, u kojima više nema srednjeg nivoa
menadžmenta, kako bi se pojednostavila komunikacija između najviših rukovodilaca i nerukovodećeg
osoblja, koje je dobilo više odgovornosti.

Decentralizcija. Jedan od modela decentralizacije jeste stvaranje manjih, samodovoljnih

organizacionih jedinica koje bi trebalo da povećaju motivaciju i učinak članova jedinice i njihovu
pažnju usmere na najprioritetnije aktivnosti. Decentralizacija omogućuje svim jedinicama da prilagode
svoju strukturu i tehnologiju svojim zadacima i okruženju.

Modifikovani tok rada/redosled operacija. Modifikacije toka rada/redosleda operacija i pažljivo

grupisanje specijalnosti takođe mogu da dovedu do povećanja produktivnosti i podizanja raspoloženja.
Jedan od izraza ovog trenda jeste količina novca koju zaposleni mogu da potroše bez posebnih
ovlašćenja.
 58

Promena u strukturi Rekonstruisanje organizacije,

decentralizacija i izmena protoka rada

Tehnostrukturalni Rekonstrukcija strukture i radnih

pristup operacija

Promena tehnologije Rekonstrukcija radnih operacija

Promena osoblja Promene u kvalifikacijama, stavovima,

očekivanjima i percepcijama

POBOLJŠANI UČINAK ORGANIZACIJE

Slika 17 : Pristupi promenama

PRISTUP TEHNOLOŠKIM PROMENAMA

Kad se menja tehnologija u nekoj organizaciji, menjaju se oprema i proces inžinjeringa, istraživačke
tehnike ili proizvodni metodi. Ovaj prilaz zasniva se na naučnoj metodi Frederika V. Tejlora o
menadžmentu.
Proizvodna tehnologija često ima veliki uticaj na organizacionu strukturu. Zbog toga je cilj,
tehnostrukturalnog i sociotehničkog pristupa povećanje učinka istovremeno menjajući aspekte
strukture organizacije i njene tehnologije. Tehnika proširenja rada i tehnika obogaćivanja rada su
primeri tehnostrukturalnog pristupa promenama.

PRISTUP PROMENAMA LJUDI

Cilj tehničkog, kao i strukturalnog pristupa je da promenom radne situacije poboljšaju učinak
organizacije. Prilaz ljudima, s druge strane, usmeren je na promenu ponašanja ljudi tako što se
naglasak stavlja na njihove kvalifikacije, stavove, percepcije i očekivanja.

RAZVOJ ORGANIZACIJE

Mnogi prilazi planskim promenama mogu se koristiti za rešavanje neposrednih i specifičnih problema.
Za razliku od njih, razvoj organizacije je dugoročniji, dalekosežniji, složeniji i skuplji prilaz
promenama čiji je cilj bolje funkcionisanje cele organizacije koje prati istovremeno povećanje učinka i
zadovoljstva njenih članova. Mada razvoj organizacije često obuhvata strukturalne i tehnološke
promene, njegov prvi i najvažniji cilj jeste da dovede do promena kod ljudi, kako i u prirodi i u
kvalitetu njihovih radnih odnosa.
 59

Formalno, razvoj organizacije se definiše kao dalekosežni pokušaj, koji uživa podršku najvišeg
rukovođstva, a cilj mu je poboljšanje procesa rešavanja problema i proces obnove, posebno kroz
efikasniju i zajedničku dijagnozu i upravljanje organizacionom kulturom - s posebnim naglaskom na
stalni radni tim, privremeni tim i intergrupnu kulturu - uz pomoć konsultanata i uz primenu teorije i
tehnologije, uključujići tehniku planiranja akcija.
Ova definicija sadrži izvestan broj važnih elemenata. Proces rešavanja problema odnosi se na metode
koje koristi organizacija kada se bavi pitanjima rizika i mogućnosti u svom okruženju, dok se proces
obnove odnosi na način na koji menadžeri prilagođavaju svoje procese rešavanja problema u datim
uslovima. Cilj razvoja organizacije je da poboljša proces samoobnove organizacije, tako da menadžeri
svoj stil rukovođenja mogu brzo da prilagode novim problemima i mogućnostima.

Drugi cilj razvoja organizacije, označen izrazom kolaborativni menadžment je način upravljanja kada
menadžeri odustaju od hijerarhijskog autoriteta i dopuštaju da zaposleni imaju veću ulogu u
odlučivanju. Da bi se sprovela ova promena, menadžeri moraju svesno da realizuju promene u
organizacionoj kulturi - zajedničkim stavovima, ubeđenjima i aktivnostima članova.
Razvoj timova i prenos ovlašćenja na zaposlene su elementi kvalitetnih programa koji često vode ka
kolaborativnom prilazu.
Poslednji ključni izraz akciono istraživanje odnosi se na način na koji agenti za promene ispituju koje
aspekte organizacije treba poboljšati i kako se može pomoći organizaciji da sprovede poboljšanja.
Ukratko, tehnika planiranja akcija obuhvata:
 preliminarnu dijagnozu problema koju postavlja agent za promene,
 prikupljanje podataka koji potkrepljuju (ili osporavaju) dijagnozu,
 povratne informacije članovima organizacije,
 članovi organizacije istražuju podatke,
 planiranje i
 preduzimanje odgavarajuće akcije.

VRSTE AKTIVNOSTI

Agenti za promene imaju na raspolaganju mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve tehnike i
prilazi ne koriste za svaki program promena. Korisno je klasifikovati ove tehnike prema ciljnim
grupama na koje se mogu primeniti. Tehnike se mogu koristiti za poboljšanje efikasnasti pojedinaca,
poslovnog odnosa izmedu dva ili više pojedinca, funkcionisanje grupa, odnosa među grupama, ili
efikasnosti cele organizacije.

Trening senzibiliteta je obuka osetljivosti . To je stara i široko rasprostranjena tehnika organizacionog

razvoja koja se nekada mnogo primenjivala . Danas organizacije manje koriste ovu tehniku. Ova
tehnika naglasak stavlja na povišenu osetljivost u međuljudskim odnosima.

Analiza poruke je tehnika koja se koristi za poboljšanje međuljudske efektivnosti, a ponekada se

koristi i u razvoju organizacija. Naglasak ove tehnike je koncetrisanje na stil i sadržaj komunikacije.

U procesu kansultacija konsultant radi sa članovima organizacije kako bi im pomogao da shvate

dinamiku odnosa u grupnom ili timskom radu. Konsultant pomaže članovima grupe da promene način
 60

na koji zajedno rade i da razviju dijagnostičku veštinu, kao i veštinu rešavanja problema, koje su im
potrebne za efikasnije rešavanje prob1ema.

U oba slučaja, cilj aktivnosti na izgradnji tima je da se ustanovi šta ometa njegov efikasan rad, da se
poveća stepen realizacije zadatka, da se poboljšaju odnosi među članovima tima, da se unaprede
procesi koji se koriste u timu, kao što su komunikacije i utvrđivanje zadatka.

Osam zadataka tima za sprovođenje ključnih promena

1. Utvrditi kontekst promena i obezbediti uputstva

2. Stimulisati razgovore
3. Obezbeditl odgovorajuća sredstva
4. Koordinisati projekte
5. Osigurati podudarnost poruka, aktivnosti, politike i ponašanja
6. Pružiti priliku za zajednički rad
7. Anticipirati, identifikovati i locirati probleme ljudi
8. Pripremiti kritičnu masu.

Da bi mogli da ocene stanje organizacije i pripreme planove za poboljšanje stanja, menadžeri mogu da
koriste “sastanak konfrontacije". To je jednodnevni sastanak svih menadžera u organizaciji na kojem
oni razmatraju probleme, analiziraju osnovne uzroke i planiraju sanacione mere. Tehnika “sastanka
konfrontacije” se tipično koristi posle značajnih organizacionih promena, kao što su integracija ili
uvođenje nove tehnologije.

Tehnika izveštaj o rezultatima ankete može se koristiti za unapređenje rada cele organizacije. Ona
obuhvata sprovođenje anketa o stavovima, kao i drugih anketa i sistematsko obaveštavanje članova
organizacije o rezultatima anketa. Članovi mogu da odluče koje mere treba preduzeti da bi se rešili
problemi, kao i da iskoriste mogućnosti otkrivene u anketi.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Suština menadžmenta se može opisati i kao sposobnost da se problemi pretvore u mogućnosti koje se
mogu eksploatisati. Postoje različiti izvori problema. Konflikti predstavljaju karakterističan izvor
problema. Međutim, konflikti su u direktnoj vezi sa kreativnošću u smislu pretvaranja problema koji
su izazvani postojanjem konflikta u prednosti. Prejaki konflikti kao i odsustvo konflikata ubija
kreativnost. Sličan efekat ima i neadekvatno upravljanje konfliktima. Međutim, ukoliko se konfliktima
adekvatno upravlja, problemi se rešavaju efektivno, odnosno, rešenja vode ka inovacijama.
U preduzeću konflikti nastaju kao posledica nesklada izmđju pojedinaca (ili grupa) a na osnovu razlika
u aktivnostima koje obavljaju, statusu, ciljevima, sistemu vrednosti i sl. Pojedinci (ili grupe) koji se
nalaze u konfliktu sa drugim pojedincima (ill grupama) teže da čuvaju sopstveni pogled ili obezbede
njegovu dominaciju. Ovakvo shvatanje konflikata je prilično neprecizno pošto bliže ne određuje
dubinu konflikta, način prevazilaženja konflikta, način upravljanja konfliktom kao ni moguće
posledice. Pomenuti aspekti konflikata su bitni zbog toga sto bliže određuju karakter konflikta
(funkcionalan ili disfunkcionalan konflikt) kao i nivo i značaj konflikta.
Jedna od bitnih semantičkih teškoća koja proizilazi iz prethodnog shvatanja konflikta je distinkcija
izmedju konflikta i konkurencije. Suštinsku razliku izmedju ova dva fenomena predstavlja sposobnost
onemogućavanja ostvarenja namera. Negacija konkurencije je kooperacija. Kooperaacija i konflikti
 61

nisu inkopatibiini pojmovi. Naime, postojanje konflikta ne negira mogućnost kooperacije strana koje
se nalaze u konfliktu. Medjutim, može se desiti da ne postoji konflikt a da postoji konkurencija.
Ova situacija postoji kada su grupe usaglasile ciljeve ali postoje razlike u načinima njihovog
ostvarenja. Upravljanje konfliktima znači pronalaženje načina pomoću kojih se balansira izmedju
konflikata i kooperacije.
Uticaj konflikata na rezultate preduzeća ilustruje slika 18. Naime, slika pokazuje da postoji optimalan
nivo konfliknosti u kome preduzeće ostvaruje najbolje rezultate. Kada je nivo konflikata nizak,
promene su prespore da bi se odgovorilo na izazove okruženja što dovodi u pitanje preživljanje
organizacije. Kada je nivo konflikata visok, javlja se haos koji, takodje, može dovesti u pitanje
preživljavanje organizacije.

Moguć neuspeh Optimalan Neuspeh Konflikti u

uslovljen nivo konflikta uslovljen organizaciji
stagnacijom haosom

Slika 18. Uticaj konflikata na rezultate

U preduzeću se javlja šest vrsta konflikata. Prvo, konflikti u pojedincu. Ova vrsta konflikata je
karakteristična za situacije u kojima pojedincu nije jasno šta se od njega očekuje da uradi, kada su
odredjene komande u konfliktu sa drugim komandama ili kada se od pojedinca očekuje mnogo više
nego što je on u stanju da učini. Ova vrsta konflikata presudno utiče na reagovanje pojedinca na druge
vrste konflikata. Drugo, konflikti medju pojedincima. Obično se smatra da su
konflikti mđju pojedincima u istoj organizaciji posledica razlika u karakteristikama licnosti. Faktičko
stanje pokazuje da je ova vrsta konflikata posledica ne samo načina na koji pojedinci personalizuju
konflikte među grupama, već i različitih uloga koje pojedinci imaju. Treće, konflikti izmedju
pojedinaca i grupa. Ova grupa konflikata je, obično, povezana sa načinom na koji pojedinci reaguju na
ponašanje grupe kojoj pripadaju. Na primer, pojedinac može biti nagradjen ili kažnjen za svoj rad
prema radnoj normi koja važi za grupu kojoj pripada. Četvrto, konflikti izmedju grupa u istoj
organizaciji. Peto, konflikti izmedju različitih organizacija. Ovaj oblik konflikata je dobrodošao u
tržišnoj privredi. Obično se ova vrsta konflikata naziva "konkurencija". Država preko mehanizama
regulacije nastoji da promoviše funkcionalne konflikte (kroz animonopolsko zakonodavstvo, na
primer) ili da upravlja disfunkcionalnim aspektima konflikata (industrijska špijunaža, na primer). U
suštini, država i preduzeća se nalaze u strateškoj igri povodom poreza. Šesto, konflikti izmedju
pojedinaca koji pripadaju različitim organizacijama. U pitanju je vrsta konflikata koja je u ekspanziji.
Na primer, za očekivati je da će menadžer preduzeća zadužen za odnose sa javnošću jednom prilikom
doći u konflikt sa menadžerom novinske kuće koja povremeno obaveštava čitalačku publiku o stanju u
dotičnom preduzeću.
U poslednje tri decenije pogled na konflikte je pretrpeo značajne izmene. Zato je potrebno, pored
uvida u klasične stavove o konfliktima u organizaciji, upoznati se i sa novim tendencijama u ovom
području. Prema S. Robbins (16), postoje dva pogleda na konflikte:
 62

1. klasičan
2. savremen

1. Klasičan pogled na konflikte. U osnovi klasičnog pogleda na konflikte nalaze se dva stava. Prvo,
konflikti nisu neminovni. Drugo, konflikti imaju destruktivno dejstvo na organizaciju. Prema
klasičnim autorima, postojanje konflikata je signal da se preduzeće nalazi u teškoćama. Konflikti
nastaju zbog toga što menadžment nije pripremio prave principe i/ili zbog loše komunikacije sa
podredjenima. Otklanjanje konflikata dovodi do normalnog funkcionisanja. Na primer, primena
principa naučnog menadžmenta otklanja konflikt izmedju radnika i menadžera.
Klasičan pogled na konflikte se počeo menjati kada su bihejvioristi identifikovali uzroke konflikata
nezavisno od propusta menadžmenta, odnosno, kada su otkrivene prednosti efektivnog upravljanja
konfliktima. Savremen pogled na konflikte polazi od pretpostavke da su konflikti neminovan pratilac
svake organizacije bez obzira na njenu strukturu i način funkcionisanja. Prema ovom pristupu, postoje
funkcionaini i disfunkcionaini konflikti. Disfunkcionaini konflikti preovladjuju nad funkcionalnim.
Disfunkcionalni konflikti ugrožavaju pojedince (i grupe) sprečavajući ostvarenje ciljeva organizacije.
Funkcionalni konflikti čine organizaciju efektivnijom pošto usmeravaju na traženje rešenja što je
osnova inovacija i promena. Uloga menadžera nije sprečavanje konflikata već upravljanje konfliktima
kako bi se minimizirali negativni a maksimizirali pozitivni aspekti konflikata.

2. Savremen pogled na konflikte. Prema savremenom (ili interaktivnom) pogledu na konflikte

konflikti imaju potencijal poboljšanja ili pogoršanja rezultata što zavisi od načina njihovog
upravljanja. Preciznije razmatranje ovog pristupa ukazuje na postojanje tri faktora koji utiču na neto
rezultat u smislu postojanja funkcionalnog konflikta (ili konflikta sa pozitivnim i konstruktuvnim
ishodom) ili disfunkcionalnog konflikta (ili konflikta koji dovodi do pada efikasnosti). Odgovarajući
faktori su: nivo konfliktnosti, organizaciona struktura (i kultura) i metod upravljanja konfliktima.
Konflikt umerenog nivoa ima veću šansu da dovede do žeijenog rezultata nego konflikt visokog nivoa.
Kod konflikata umerene jačine rivalske grupe ulaze u konstruktivnu interakciju i spremne su da uče
jedna od druge tokom procesa donošenja odiuka. Sa rastom nivoa konfliktnosti, raste verovatnoća
destruktivnog delovanja rivaliskih grupa.
Postojanje konflikata može da skrene pažnju na organizacionu strukturu kao jedan od načina njihovog
rešavanja. Ukoliko se ne izvrše odgovarajuća prilagodjavanja u organizacionoj strukturi, može doći do
podele organizacije. Naime, kada menadžment odbija promene zadržavajući rigidnu organizacionu
strukturu, tenzije zbog nerešenih problema, umesto da dovedu do unapredjenja organizacije, mogu da
dovedu do njene podele. U konfliktnim situacijama, koordinacija izmedju organizacionih jedinica se
prekida tako da one nisu u stanju da donesu adekvatne odiuke. Upravljanje konfliktima je delikatan
menadžerski posao koji zahteva viziju, osećaj za vreme i kombinovanje različitih pristupa. Postoje tri
osnovna načina upravljanja konfliktima:
(1) podsticanje konflikata,
(2) smanjenje konflikata,
(3) rešavanje konflikata.

Podsticanje konflikata je način upravljanja konfliktima u organizacionim delovima u kojima je nizak

nivo rezultata posledica niskog nivoa konfliktnosti. Situacije u kojima su konflikti na niskom nivou
karakteristi;ne su za organizacije čiji članovi imaju strah od tzv. "ljuljanja čamca". Umesto
pronalaženja boljeg načina da se urade odredjene stvari, članovi organizacije pasivno prihvataju stanje
stvari. Pojave i informacije koje mogu da utiču na bolje obavljanje posla, jednostavno se ignorišu. U
okviru same grupe propusti se uzajamno tolerišu. Navodjenje menadžera takvih grupa da uvedu
konkurenciju i povećaju nivo konfliktnosti može da dovede do kontraproduktivnih rezultata. Naime,
umesto promene organizacije može da dodje do njene galvanizacije. Sugestije za stimulisanje
konflikata mogu doći samo od vrhovnog menadžmenta. Konkretni načini stimulisanja konflikata u
ovakvim grupama su: uvodjenje autsajdera u grupu, organizaciono prestrukturiranje, podsticanje
konkurencije kroz raspodelu i promenu menadžera i sl.
Drugi način upravljanja konfliktima je smanjenje konflikata. Suština je smanjenje antagonizma
izmedju pojedinaca (ili grupa) u konfliktu preusmeravanjem pažnje sa nesporazuma na primere dobre
kooperacije. Metod se sprovodi na različite načine ali dominiraju informacije koje afirmativno govore
 63

o drugim grupama, stvaranje atmosfere poverenja, pregovaranje lidera grupa i sl. U situacijama kada
su konflikti veštački izazvani, metod smanjenja konflikata nije efikasan. Naime, veoma je
teško preusmeriti pažnju grupe iz oblasti koja je predmet nesporazuma posto samo preusmeravanje ne
rešava uzrok konflikta. Posledično, metod smanjenja konflikata je najmanje efikasan metod
upravljanja konfliktima.
Treći način upravljanja konfliktima je rešavanje konflikata. Metod se sprovodi direktno na bazi uticaja
menadžera na strane u konfliktu ili indirektno prestrukturiranjem čime nestaje zona konfliktnih
interesa. Takodje, metod se može primenjivati i uvodjenjem ljudi za vezu ili komisija koje imaju
zadatak da reše konflikt. Postoje tri osnovna načina primene ovog metoda: dominacijom i pritiskom na
strane u konfliktu, uspostavljanjem kompromisa i trajnim rešenjem problema.

UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVACIJAMA

Danas je više nego ikad ranije važno biti kreativan i inovativan. To znači da se mora misliti na nov
način i da postoji potpuna otvorenost za sasvim različite načine sagledavanja sveta.
Mnogi autori definišu kreativnost kao generaciju novih ideja, a inovaciju kao prevođenje nove ideje u
novu kompaniju, novi proizvod, novu uslugu, nov proces ili novi metod proizvodnje.
Stav, da je inovacija izvor uspeha u tržišnoj ekonomiji, nalazi potvrdu današnjem nestalnom okruženju
karakterističnom po jakoj konkurenciji. Organizacija koja nije kreativna i inovativna neće opstati.
Zbog toga menadžeri iz sve više organizacija pokušavaju da pronađu način da podstaknu kreativnost i
inovacije kako na individualnom, tako i na nivou organizacije.

INDIVIDUALNA KREATIVNOST

Pojedinci se razlikuju po svojoj kreativnoj sposobnosti. Na pitanje kako bi mogle da se iskoriste

automobilake gume, nekreativna osoba bi verovatno odgovorila da bi se gume mogle iskoristiti za
“bove” i “ljuljaške okačene za drvo". Kreativna osoba bi mogla da predloži “ram za naočare za slona"
ili “oreol za velike robote". Kreativne osobe su obično fleksibilnije od nekreativnih i spremne su da u
rešavanju problema oprobaju razilčite pristupe. Više vole složenost od jednostavnosti i teže većoj
nezavisnosti od manje kreativnih osoba, koje se uporno drže svog stava čak i kada se ospore njihove
ideje. Kreativne osobe često dovode u pitanje autoritet i spremne su da se suprotstave naredbama koje
su po njihovom mišljenju besmislene. Zbog toga kreativne osobe u većini organizacija mogu
predstavljati problem. Motivisane više intrigantnim problemom nego materijalnom nagradom, one su
u stanju da dugo i napomo rade na nečemu što ih zanima.

KREATIVNOST ORGANIZACIJE I INOVACIJE

Baš kao što se pojedinci razlikuju po sposobnosti da svoje kreativne talente pretoče u rezultate, tako se
i organizacije razlikuju po sposobnosti da pretoče talent svojih članova u nove proizvode, procese ili
usluge. Da bi organizacije na najefikasniji način mogle da iskoriste kreativnost, njihovi menadžeri
moraju biti svesni procesa inovacija u organizacijama i moraju preduzeti mere da pospeše takav
proces. Kreativni proces u organizacijama ima tri faze: nastanak ideje, rešavanje problema ili razvoj
ideje i primena.

Nastanak ideja. Nastajanje ideja u organizaciji zavisi pre svega od protoka ljudi i informacija između
firme i njenog okruženja. Na primer: velika većina tehnoloških inovacija nastala je kao odgovor na
uslove na tržištu. Ukoliko menadžeri u organzaciji nisu svesni da postoji potencijalna potražnja novih
 64

proizvoda ili da postoji neadovoljstvo već postojećim proizvodima, oni verovatno neće tražiti
inovacije.
Važan izvor informacija za menadžere jesu spoljni konsultanti i stručnjaci, jer su često upoznati sa
razvojem novih proizvoda, procesa ili usluga u oblastima za koje su stručni. Novi radnici mogu
poznavati alternativne pristupe ili tehnologije koje koriste dobavljači ili konkurencija. Među stalnim
članovima organizacije važan izvor novih ideja su oni članovi koji su stalno u kontaktu s
informacijama izvan svoje neposredne radne sredine. Ovi ljudi mogu da odigraju veoma važnu ulogu
u stimulisanju kreativnosti i inovacija u istraživačkim i razvojnim laboratorijama.

Razvoj ideje. Za razliku od nastanka ideje, koji je u velikoj meri stimulisan spoljnim kontaktima,
razvoj ideje zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije. Organizacione
karakterstike, vrednosti i procesi mogu pospešiti ili sprečiti razvoj i koriščenje kreativnih ideja.
Ukoliko se prihvate pristupi racionalnog rešavanja problema, veća je verovatnoća da će se veoma
kvalitetne, kreativne ideje prihvatiti i u potpunosti razviti.
Organizaciona struktura takođe igra važnu ulogu. Često se dešava da su krute organizacione strukture,
koje ometaju komunikaciju između odeljenja, smetnja da potencijalno korisni ljudi saznaju da problem
postoji. U organizacijama s krutim strukturama koje ometaju komunikaciju može se dogoditi da do
menadžera ne stignu neophodna rešenja problema. Sistemi za obradu poslovnih informacija (MIS),
sistemi podrške u odlučivanju (DDS) i ekspertni sistemi čuvaju i omogućavaju korisčenje ideja i
menadžeri ih mogu koristiti za razvoj ideja. Najnovija poboljšanja u povezivanju ovakvih sistema su
posebno korisna za integralno rešavanje problema.

Primena. Faza primene kreativnog procesa u organizacijama sastoji se od koraka koji omogućavaju
da se neko rešenje ili pronalazak plasiraju na tržište. Za proizvedenu robu ovi koraci obuhvataju
projektovanje i konstruisanje, opremu i alate, proizvodnju, promotivni marketing i promociju. Mada
velika brzina kojom se pojavljuju inovacije često smanjuju kratkoročnu profitabilnost, brzina je
ključna za dugoročan rast.
Da bi inovacija bila uspešna, potreban je visok stepen integracije različitih jedinica organizacije.
Tehnički stručnjaci, odgovorni za projektovanje i konstruisanje novog proizvoda, moraju da rade sa
administrativnim i finansijskim stručnjacima koji su odgovorni da troškovi inovacije budu u
praktičnim okvirima. Menadžeri u organizacijama sa suviše krutim strukturama mogu imati probleme
u integraciji ovakvih aktivnosti. Nasuprot tome, neformalne komunikacije kroz organizaciju imaju
pozitivno dejstvo na inovacije.

Liberalna klima koja podstiče istraživanje novih ideja i novih načina rada najpogodnija je za
kreativnost. Mnogi menadžeri teško mogu da prihvate takvu klimu jer se mogu osećati neprijatno u
neprekidnom procesu promena, koji je bitan prateći elment kreativnosti. Takođe ih zabrinjava
činjenica da liberalna atmosfera podstiče narušavanje discipline ili kontrolu troškova. ( Pogledati
Pregled 1 )

Proučivši odnos prema inpvacijama i kreativnosti u velikom broju organizacija, Rozabet Mos Kanter
je opisala sredstva pomoću kojih neki menadžeri redovno guše inovacije i sprečavaju da se zaposleni
jave sa novim idejama. Pregled 2 pokazuje spisak od deset stavova menadžera koji, po njenom
mišljenju, guše pokušaje inovacije.
 65

Pregled 1
Neke preporuke za negovanje organizacione kreativnosti

Razvijanje pozitivnog stava prema promenama

Podrška novim idejama
Dopuštanje veće interakcije
Tolerancija neuspeha
Naznačiti jasne ciljeve i dati slobodu da se oni postignu
Priznaje

Pregled 2

Deset pravila za gušenje inovacija

 Svaku novu ideju koja dolazi odozdo primiti s nepoverenjem zato što je nova i zato što dolazi
odozdo.
 Insistirati na tome da ljudi kojima je potrebna vaša saglasnost za rad treba prvo da se obrate na
nekoliko drugih upravljačkih niva da bi dobili potpise tih menadžera.
 Zatražiti od odeljenja ili pojedinaca da jedni drugima osporavaju i kritikuju predloge ( nećete
morati da donosite odluku, jednostavno ćete izabrati onog koji opstane ).
 Jasno izrazite svoj kritički stav i uzdržite se od pohvala. (Zbog toga će ljudi bit oprezni.)
stavite im na znanje da u svakorn momentu mogu dobiti otkaz.
 Svaku identifikaciju problema posmatrajte kao znak propusta, čime ćete obeshrabriti ljude da
vas obaveštavajo o problernima u njihovom delokrugu rada.
 Sve pažljivo kontrolišite. Proverite da ljudi broje sve što se može prebrojati, i da to čine često.
 Odluke o reorganizaciji ili promeni politike donosite u tajnosti, a objavite ih iznenada ( zbog
toga će ljudi takođe biti oprezni ).
 Proveitte da li su zahtevi za informacije opravdani i proverite da li se menadžerima daju
slobodno. ( Vi ne želite da podaci stignu u pogrešne ruke.)
 U ime delegiranja i participacije na menadžere nižeg nivoa prenesite ovlašćenja, odgovornost
za donošenje odluka o tome kako treba srezati budžet, otpustiti ili premestiti ljude ili sprovesti
pretnje koje ste izrekli. Naterajte ih da to odmah urade.
 I, iznad svega, nikada ne treba da zaboravite da vi gore znate sve o poslu.
 66

V - VOĐENJE

OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE

Za ispunjenje organizacionih ciljeva potrebno je više od razumnog strateškog plana i reazumne

organizacione strukture.Da bi ideje pretočili u akcije i podržali ih, menadžeri moraju biti spremni da
podstiču i podrže ljude koji sprovode planove i erade unutar struktura.Ovaj napor menadžera daljude
usredsrede na ciljeve organizacije naziva se proces vođenja.
Menadžment se u odnosu na rukovođenje - vođenje definiše dvojako:
U menadžmentu je naglasak na racionalnoj analizi situacije, sastavljanju planova i ciljeva, razvoju
strategije, organizovanju resursa, koordinaciji aktivnosti u upravljanju i kontroli zaposlenih.
Vođe su međutim osobe koje kreiraju viziju i umeju da povedu ljude da ostvare viziju, razvijajući pri
tom sopstvene potencijale.

Dobar vođa ne mora imati menadžerske veštine (to mogu imati njegovi saradnici), dok uspešan
menadžer (top menadžer) treba da ume da vodi ljude. Kaže se da:
 menadžeri donose budžet i dugoročne planove, a lideri donose viziju budućšnosti preduzeća i
strategiju za realizaciju te vizije
 menadžeri organizuju zaposlene u čvrste kadrovske strukture i odnose, a lideri aktiviraju
zaposlene, angažuju ih na realizaciji vizije
 menadžeri stalno prate realizaciju zadatka i ciljeva sadržanih u planu, a lideri nastoje da
motivišu i inspirišu ljude da teže ka ostvarenju vizije koja često prevazilazi zacrtane planove.

Najvažnije razlike između lidera (vodja) i menadžera koje se mogu sresti u poslovnoj literaturi date
su u pregledu 3.
Pregled 3
RAZLIKE IZMEDU LIDERA I MENADŽERA

Lider Menadžer
• razvija poverenje • održava kontrolu
• radi dobre stvari • radi stvari dobro

Za praktičnu upotrebu instruktivno je shvatanje da je menadžnent širi pojam od vođstva - odnosi se na

aktivnosti upavljanja svim resursima u organizaciji.
Vođstvo je deo menadžmenta i odnosi se na upravljanje kadrovima – ljudskim resursima.
Za obezbeđenje kvaliteta neophodni su i vođstvo i menadžment. Kontinuirani uspeh organizacije i
stalno unapređenje kvaliteta zahteva da se ova dva procesa ciklično, pravovremeno smenjuju i
dopunjuju.
Ovde je važno istaći još jednu razliku - između rukovođenja i upravljanja. "Upravljanje znači
strateško, globalno odlučivanje koje daje premise za rad rukovođstva. Rukovođenje ima značaj
taktičkog odlučivanja koje je potrebno u toku sprovođenja implementacije strateških odluka" (Prema
Konrad E.1986.).
U praksi naših preduzeća pojam menadžmenta se poistovećuje sa pojmom rukovđenja, s tim što se
upravljanje kadrovima smatra jednom od funkcija menadžmenta. Liderstvo se kod nas prepoznaje kao
osobina rukovodioca, ,.da ume sa ljudima", ,,da ima uticaja na ljude", ali je to još daleko od punog
značenja pojma vođenja.
Iako naša preduzeća ,,čeznu" za racionalizacijom i podizanjem nivoa organizovanosti, čemu bitno
doprinose i standardi kvaliteta, u još većoj meri im je potrebno vđdstvo, vizionarstvo koje treba da
otvori put ka neophodnim promenama.

U Pregledima 4 i 5 dat je opis transformacionog vođenja (prema Bennett R., 1997), posebno važnog za
uvođenje sistema kvaliteta.
 67

Pregled 4

ŠTA JE TRANSFORMACIONO VOĐENJE ?

Transformaciono vođenje, ili rukovođenje je proces promene stavova zaposlenih u pravcu većeg
angažovanja u korist organizacije. Razlikuje se od običnog, redovnog rukovođenja u tome što zahteva
efektivnu organizaciju rada, obezbeđenje resursa i neophodnu pomoć zaposlenima da usklade i
postignu svoje ciljeve i ciljeve organizacije. Transformacioni lideri imaju harizmu, viziju i empatiju sa
potrebama zaposlenih. Harizmatski lider je onaj koji na zaposlene gleda kao na snažan izvor energije
koja izvire iz sposobnosti, osobina ličnosti i znanja i može da inspiriše lojalnost i entuzijazam onih
koje vodi.

Pregled 5

ŠTA OBEZBEĐUJE HARIZMU ?

Da li će lider posedovati harizmu ili ne, zavisi od ličnih kvaliteta, osobina ličnosti, situacije u kojoj
lider deluje, prethodnog iskustva i percepcije podređenih, kao i od mogućnosti lidera da zadovolji
potrebe zaposlenih. Da bi lider imao harizmu potrebno je:
- da lider i zaposleni imaju zajedničke interese
- visok stepen poverenja zaposlenih u mogućnosti lidera
- emocionaino angažovanje lidera na ostvarenju ciljeva organizacije
- da se lider dopada zaposlenima
- da zaposleni nemaju izrazito negativne stavove prema poslušnosti i autoritetu uopšte
- da postoji lično ubeđenje i vera lidera u mogućnosti zaposlenih
- da lider ima sposobnosti da utiče na zaposlene
- da ima imidž kompetentnosti, stručnu osposobljenost, uspešnost u prethodnom radu i rukovođenju.
- Harizmatski lider ponašanjem daje primer saradnicima da ga slede.

Tehnike transformacionog vođenja

Transformacioni lideri su u stanju da kod zaposlenih izazovu visok stepen entuzijazma i pojačaju
njihovo zalaganje na radu. To postižu između ostalog i sledećim tehnikama:

 direktnim i intimnim razgovorom, neposrednom komunikacijom sa zaposlenima

 delovanjem na grupe preko kojih se opet vrši pritisak na svakog pojedinca, člana grupe
 objašnjenjem važnosti uloge zaposlenih u postizanju dobrobiti organizacije, uticajem na
emocije zaposlenih putem poruka odgovarajuće sadržine.

Uloga rukovođenja
Po samoj definiciji rukovođenje ima vodeću, kreativnu i operativnu ulogu u oblikovanju ambijenta za
kvalitet. Kreativna uloga pripada prvenstveno top menadžmentu, a operativna - neposrednim
rukovodiocima - supervizorima. Podela nije striktna, jer u kreiranju učestvuju svi članovi organizacije,
kroz međusobnu interakciju, komunikacije i saradnju.

Vođenje zaposlenih
Da bi mogao da vodi zaposlene, odnosno da utiče na njihovo ponašanje, rukovodilac mora da poseduje
odgovarajuću moć. Izvori moći rukovodioca su različiti; proističu iz njegove uloge u formalnoj
organizaciji, iz same ličnosti rukovodioca, karakteristika zaposlenih, kao i iz odgovarajućih situacionih
faktora. U pregledu 4 dati su izvori moći rukovodioca prema klasifikaciji Frenca i Ravena.

Podsticajna radna sredina

To su mogući izvori moći, ali da li će oni biti iskorišćeni i kako, zavisi od niza okolnosti. Za vođenje
zaposlenih u našim preduzećima, rukovodioci moraju kombinovati sve izvore moći. U stručnoj
literaturi se preporučuje, a uspešne kompanije to i praktikuju, da prednost treba dati referentnoj moći,
moći nagradjvanja i stručnjačkoj moći.
 68

Pregled 6
IZVORI MOĆI RUKOVODIOCA

- Legitimna moć (zasnovana na poziciji u formalnoj organizacionoj hijerarhiji i autoritetu funkcije)

- Moć nagrađivanja (ovlašćenia i instrumenti kojima rukovodilac nagrađuje poželjno ponašanje
zarade, nagrade, napredovanje ...)
- Prinudna moć (uticaj na zaposlene putem prisile i kazni)
- Referentna moć (uticaj na zaposlene putem ličnog primera, sličnih osobina i vrednosti sa kojima
se zaposleni identifikuju)
- Stručnjačka (ekspertska) moć (zasnovana na stručnom znanju rukovodioca)

Iako se opravdano smatra, da što je lider bolji, to će se više koristiti referentnom moći, autoritetom i
moći nagrađivanja, a izbegavaće moć kažnjavanja, efekti primene ipak zavise od zatečenog stepena
izgrađenosti odgovornosti i samokontrole saradnika. U našim uslovima, primerena upotreba moći
kažnjavanja imala bi, prvenstveno, poželjno simboličko dejstvo.

Uloga top menadžmenta

Jasni ciljevi i operacionalizacija

Uloga top menadžmenta proizilazi iz samog shvatanja upravljanja kvalitetom (totalnim kvalitetom)
koje, kao što je poznato znači: ,,neprekidno poboljšanje svih poslovnih procesa koje kao takvo
uključuje sve zaposlene u proces identifikacije i rešavanja problema, kao i traženje boljih načina da
se stvari obave".
Top menadžment ostvaruje svoju ulogu stvaranjem vizije i misije preduzeća, strateškim planovima i
poslovnom politikom u koju su ugrađene između ostalog, koncepcija upravljanja ljudskim
resursima i koncepcija (sistem) kvaliteta. Na bazi vizije, misije, strateških planova i nove poslovne
politike, top menadžment definiše ciljeve i zadatke u odnosu na zaposlene, jasno ih predočava
zaposlenima i istovremeno stvara uslove za njihovo poštovanje i ostvarenje. Zahtevi prema
zaposlenima postavljaju se pisanim standardima, uputstvima i procedurama, dokumentima,
izjavama, stalnim usmenim zahtevima i nepisanim regulatorima sadržamm u organizacionoj
kulturi. Za Zapad je karakteristično pretežno oslanjanje na formalne procedure, a za istočno-azijski
region, na usvojene norme organizacijske kulture.

Podsticajna radna sredina

Naši menadžeri treba da poznaju način upravljanja ljudskim resursima u tržišno razvijenim zemljama
Istoka i Zapada i da iz tih saznanja koriste ono što moze doprineti unapređenju sopstvene prakse.

Lični primer i autoritet

Top menadžment ostvaruje svoju ulogu u svakom segmentu sistema upravljanja kadrovima. ili
ljudskim resursima, počev od planiranja, selekcije, uvođenja u posao, obučavanja i obrazovanja,
procene uspešnosti i razvoja kadrova. Uz sve to, snažan pečat ambijentu daje lični primer i
dominantan stil ruikovođenja (Pregled 7).

Pregled 7
GRAM PRIMERA
Ne kaže se uzalud da , «gram primera vredi koliko i kilogram uveravanja»
Zaposleni, naročito u neposrednoj proizvodnji, cene kada se rukovodilac pojavi u njihovoj radnoj
sredini i pomogne im u rešavanju nekog problema. Poznatoje da kružoci kvaliteta imaju uspeha,
ukoliko je glavni rukovodilac aktivan učesnik jednog od njih.

Ličnim angažovanjem i ličnim primerom rukovodilac dokazuje da su interesi rukovođstva i zaposlenih

isti - uspeh organizacijc i kvalitet posla na kome zajednički rade. Za zdrave odnose u radnoj sredini,
bez kojih nema kvaliteta, neophodne su slobodne komumkacije, a ton komunikacijama daje
rukovodilac ličnim primerom. Lični primer top menadžmenta organizacije je najvažniji jer on
 69

,,diktira" postupke ostalih rukovodilaca. Ako je generalni direktor našao vremena da sasluša
predloge za rešavanje nekog problema koji doprinosi kvalitetu proizvoda i usluga onda je to signal
za niže nivoe rukovodilaca da je kvalitet zaista važan i da i oni treba, u granicama svog delokruga
rada, da mu se posvete.
Lični primer, kao i stručni i moralni autoritet rukovodioca, uz vidljive dokaze samopožrtvovanja i
doslednosti mogu razviti neslućenu kreativnu energiju zaposlenih i stvoriti povoljnu klimu za
kvalitetan rad i uvažavanje potreba klijenata.

Uloga neposrednog rukovodioca (supervizora)

Uloga neposrednog rukovodioca je dobrim delom omeđena koncepcijom i stilom koje nameće top
menadžment organizacije, ali ima i svoje specifičnosti.
Značaj neposrednih rukovodilaca u izgradnji ambijenta je veliki, iz prostog razloga što su oni u
direktnom kontaktu sa zaposlenima i sa proizvodnjom; u uslužnim delatnostima i sa kupcima,
klijentima. Zaposleni uglavnom kontaktiraju sa svojim prvim rukovodiocima, tako da oni za njih
predstavljaju preduzeće, poslodavca, „izvor nagrada i odgovornosti", zadovoljstva i nezadovoljstva.
Mnogi zaposleni u velikim firmama nikada nemaju prilike za kontakt sa višim nivoima rukovodilaca,
a svoje vrhovne menadžere vide samo na javnim nastupima. Razumljivo je onda da mišljenja, stavovi,
pa i ponašanje zaposlenih u velikoj meri zavise od neposrednog rukovodioca. U našim preduzećima
ova činjenica se do sada nedovoljno uvažavala.
Neposredni rukovodioci su tumači i sprovodnici svih dokumenata kojima se regulišu rad i ponašanje
zaposlenih unutar preduzeća ili prema kupcima i eksternom okruženju. Prema tome, oni treba da ih
dobro poznaju, da ih ,,dožive kao svoje", a to će najbolje postići, ako imaju mogućnosti da i sami
učestvuju u njihovom definisanju. U razvijenom svetu se danas, kao što je poznato, zaposleni
sve manje tretiraju kao radna snaga, a sve više kao partneri na ostvarenju ciljeva preduzeća. Zaposleni
mogu postati partneri top menadžerima koji zastupaju preduzeće, samo preko neposrednih
rukovodilaca. Uprava preduzeća koja zanemari važnost uloge neposrednih rukovodilaca, unapred
gubi šansu da uspešno sarađuje sa zaposlenima, a time i šansu da obezbedi kvalitet. Neposredni
rukovodioci su zastupnici uprave preduzeća i top menadžera prema zaposlenima i prema partnerima,
klijentima i kupcima. Već samo iz ovoga proizilazi složenost njihove funkcije, uloge i zadatka.

Ekspert, dijagnostičar, lider

Neposredni rukovodilac mora biti ovlašćen da iskazuje potrebe, definiše uslove za prijem i rasporeduje
saradnike na odgovarajuće poslove. On zatim planira poslove, delegira ih saradnicima, koordinira
realizaciju, sam realizuje odgovarajuće poslove, kontroliše realizaciju saradnika, vrši korekcije. U tom
smislu, mora posedovati visoke tehničke kompetencije - ekspertsku moć, dakle dobro poznavanje
poslova koje vodi.
Neposredni rukovodilac zatim mora biti dobar dijagnostičar, odnosno dobar procenjivač ljudi, svojih
saradnika. I pored toga što uvek treba da dobije stručnu pomoć od kadrovske funkcije, on mora da
bude sam osposobljen da procenjuje i prati sposobnosti, stavove, uverenja i motivaciju svojih
saradnika, da bi mogao da im delegira odgovarajuće zadatke, utiče na njihovo ponašanje i usmerava ih
ka ostvarenju ciljeva i očekivanih rezultata organizacione celine i preduzeća. U Pregledu 8 data je
skica osnovnih zadataka koji proizilaze iz savremene uloge neposrednog rukovodioca u upravljanju
ljudskim resursima.

Pregled 8
KLJUČNI ZADACI NEPOSREDNOG RUKOVODIOCA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM
RESURSIMA

• Definisanje vizije i ciljeva razvoja poslova organizacione celine i upoznavanje saradnika sa njima.
• Upoznavanje saradnika sa svojim stilom rukovođenja i očekivanjima.
• Upoznavanje saradnika sa metodama rada, standardima. uputstvima i procedurama.
• Učešće u planiranju, selekciji, izboru i rasporedivanju kadrova.
• Uvođenje novih radnika u posao (obučavanje).
• Planiranje poslova uz sugestije saradnika.
 70

• Delegiranje radnih zadataka zavisno od kompetencije saradnika i drugih faktora

• Jasno definisanje ciljeva, rokova
• Povratno upoznavanje saradnika sa rezultatima
• Podsticanje zaposlenih na rešavanje problema i poboljsanje postupaka rada.
• Kontrola realizacije ciljeva, rezultata i poštovanja standarda kvaliteta u radu i ponašanju i
sankcionisanje efekata.
• Procena i praćenje uspešnosti i potencijala svojih saradnika.
• Učešće u planiranju razvojne karijere saradnika.
• Motivisanje saradnika novčanim i drugim oblicima stimulacije (nagrade, promocije, unapređenja).
• Redovno informisanje i komuniciranje sa saradnicima.
• Razvijanje povoljne klime i dobrih međuljudskih odnosa.
• Podsticanje svih vidova individualnog i organizovanog obrazovanja i obučavanja saradnika i lično
obrazovanje i obučavanje u oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Ostali važni aspekti uloge neposrednog rukovodioca naglašeni su u prethodmm poglavljima kao i
poglavljima koja slede. Ono što je važno da se istakne je činjenica, da bez dobro odabranlh i
obučenih neposrednih rukovodilaca nije moguće izgraditi ambijent. Top menadžment inicira i
projektuje okvir ambijenta, ali i sadržaj i detalji zavise od neposrednih rukovodilaca. Organizacija
koja želi da unapredi kvalitet, treba u aktivnosti transformacije obavezno da uključi selekciju i
edukaciju neposrednih rukovodilaca.

Stil rukovođenja

Šta je stil rukovođenja ?

Stil rukovođenja ima dva povezana značenja: prvo je ponašanje koje rukovodilac pokazuje prema
zaposlenima (kako ga oni vide), a drugo je opšti pristup rukovodilaca u čitavoj organizaciji pitanju
rukovođenja, odnosno participacije radnika u donošenju odiuka, kontroli zaposlenih, međusobnim
odnosima i komunikacijama između rukovodilaca i radnika.

Klasična podela stilova

Prema klasičnoj podeli poznati su: autokratski, demokratshi i liberalan stil rukovođenja. Skraćeni
opis karakteristika ovih stilova dat je u Pregledu 7.
Postavlja se pitanje koji od ova tri stila rukovođenja u najvećem stepenu odgovara kvalitetnom
poslovanju? Odgovor nije jednoznačan. Kvalitetu odgovara onaj stil rukovođenja koji je prikladan
činiocima situacije kao što su: vrsta posla (da li se radi o rutinskom, ili složenom poslu koji zahteva
kreativnost...), karakteristike zaposlenih (nivo obrazovanja i obučenosti, osobine ličnosti...), aktuelna
situacija (krizna situacija, normalno stanje...), karakteristike grupa, organizacionih celina kojima se
rukovodi (stabilne ili nestabilne celine,...). Primera radi, jednostavnom, rutinskom, ponavljajućem
poslu više odgovara, autokratski stil rukovođenja, nego druga dva. Nedovoljno obučenim saradnicima
takođe više odgovara autokratski stil, dok obučenim kadrovima nije potreban visok stepen nadzora i
kontrole, već im treba dati šansu da učestvuju u rešavanju problema i u odlučivanju, razvijati im
samostalnost, odgovornost i samokontrolu. Rukovodilac mora takođe prema svakoj osobi da
prilagođava svoj stil rukovođenja, zavisno od osobina ličnosti saradnika.
Tako recimo, agresivna nedovoljno kooperativna osoba najbolje funkcioniše primenom autoritativnog
stila, ali agresivni kooperativni tip ličnosti će bolje sarađivati sa demokratski i liberalno orijentisanim
rukovodiocem. Isto tako nesigurne osobe, podložne uticaju, „traže čvrstu ruku" rukovodioca, a previše
slobode i neodređenosti ih frustrira.( Prema Bojanović R.1998).
Aktuelna situacija takođe diktira koji stil će dati najbolje rezultate. Ako odluku treba brzo doneti i
preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Odlike grupe, organizacione
celine ili organizacije kojom se rukovodi takođe određuju koji stil daje najbolje efekte. Ako je grupa
neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj
grupi odgovara u većem stepenu demokratski stil. Grupama sa visokokvalifikovanim, stručnim
kadrom najviše pak, odgovara liberaini stil rukovođenja.
 71

Drugim rečima, rukovodilac treba dobro da upozna sva tri stila rukovođenja, all ne da bi izabrao
najbolji, i fiksirao svoje ponašanje, već da bi mogao fleksibiino da primenjuje, sva tri stila, zavisno
od situacije. Rukovodilac mora da bude dobar dijagnostičar, da dobro poznaje i svoje ljude i posao
koji obavljaju i da na osnovu toga prilagodi svoj način rukovođenja.
U okviru istog posla jedan rukovodilac primenjuje sva tri stila rukovođenja, zavisno od uloge
saradnika sa kojima komunicira. Očigledno je potrebna fleksibilna upotreba stilova rukovođenja, a što
ih rukovodilac bolje poznaje, to će njegovo umeće rukovođenja biti veće.
Još jedan faktor bitno utiče na izbor ovih, ili drugih (sličnih) stilova rukovođenja - to je ličnost samog
rukovodioca. Autoritarna, rigidna struktura ličnosti rukovodioca unapred određuje njegov izbor stila.
Ovaj faktor se mora kontrolisati selekcijom i edukacijom rukovodilaca, jer rukovođenje teško može
biti uspešno, ako se bazira na pukom ispoljavanju ,,prirode" ličnosti pojedinca.
Iako od faktora situacije zavisi efektivnost svakog od ova tri stila, posmatrano
na duži rok, dobrom poslovanju najviše pogoduje demokratski stil. Razume se, primena ovog stila
podrazumeva stalno podizanje nivoa znanja i kompetencija zaposlenih, širenje kruga saradnika koji
mogu samostalno da rade i da preuzmu odgovornost. U suprotnom, demokratski stil je neefikasan i
neefektivan.
Top menadžment koji želi da izgradi podsticajnu radnu sredinu treba lično da primenjuje i podržava
primenu demokratskog stila rukovođenja u čitavoj organizaciji. U prilog ovome idu i nalazi jednog, od
najpozantijih istraživača činilaca efikasnosti u rukovođenju, socijalnog psihologa, Renzisa Likerta
(Pregled 9).

Pregled 9
STIL I METODE EFIKASNOG RUKOVOĐENJA
 Usredsredenost na ljude (Employes -centered/supervision)
 Minimaino korišćenje pritiska i kontrole
 Opšti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima
 U slučaju greške ili neuspeha, radije se saradnicima pruža pomoć i podrška nego kritika i
kazna
 Više autonomije u rukovođenju i davanje više autonomije saradnicima u radu
 Saradnja sa pojedincima i radnim grupama
 Česti radni sastanci sa radnim grupama
 Osamostaljivanje pojedinaca i radnih grupa, tako da oni i u odsutnosti rukovodioca dobro rade
 Češće držanje grupnih savetovanja i korišćenje ideja i predloga saradnika
 Uticaj rukovodioca na usvajanje ciljeva preduzeća
Izvor: R.Likert - New Patterns of Management

Uspešni rukovodioci su iskustvom došli do ovih principa i pravila. Istraživanje je vršeno

opservacijom.
Uslovi za primenu efikasnih metoda rukovođenja, koje je dao Likert, dati su u pregledu 10

Direktivno i participativno rukovođenje

Postoji još jedna tipologija stilova rukovođenja koja se često može sresti u stručnoj literaturi, a
značajna je za razumevanje uloge rukovodioca.To je podela na direktivno i participativno
rukovođenje. U osnovi se bitno ne razlikuje od osnovne podele stilova rukovođenja.
Direktivno rukovođenje, je stil prema kome rukovodilac izdaje direktive u svemu što je važno za rad
svojih saradnika. rukovodilac naređuje šta treba da se radi, određuje postupke rada, utvrđuje standarde
rada i ponašanja, obučava saradnike, prati efekte rada i procenjuje uspesnost. U realizaciji zadatka
služi se mehanizmom autoriteta i pritiskom. Ovaj stil rukovođenja delotvoran je u fazi
uvođenja novih radnika u posao, all kasnije, zavisno od karaktenstika posla može biti manje efikasan,
ili čak ozbiljna kočnica u razvoju saradnika.
 72

Pregled 10
USLOVI USPEŠNOG RUKOVOĐENJA
 Dobre komunikacije u organizaciji (povratne, nizlazne i uzlazne, sa socio-emotivnim
sadržajima), klima podrške
 Realna percepcija faktora motivacije saradnika. Prepoznavanje unutrašnjih motiva
 Prednost ovih metoda uočljivija je kod promenljivih i kreativnih poslova, nego kog
repetitivnih.
 Kod repetitivnih poslova primena direktne i detaljne kontrole daje u prvom momentu
bolje efekte.
 Efekti primene ovih metoda vide se tek po isteku najmanje godinu dana, ali su rezultati
trajniji.
Integrativni, podržavajuci princip rukovođenja
Rukovođenje i ostali procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimainu
verovatnoću da će svaki član organizacije u svim odnosima sa organizacijom doživeti
podrsku i osećaj lične važnosti u svetlu sopstvenih vrednosti i ocekivanja.
Izvor: R.Likert - New Patterns of Management

Participativno rukovođenje je stil rukovođenja u kome je participacija zaposlenih u odlučivanju važan

instrument. U osnovi ovog stila rukovođenja je optimističko shvatanje o ljudskoj prirodi i radu. Polazi
se od toga da čovek voli da radi, da može biti kreativniji i posedovati veći stepen samoinicijative i
samokontrole, nego što mu dozvoljava formalna organizacija.
Zadatak rukovodioca je da stvori demokratsku klimu u organizaciji i uključi saradnike u proces
rešavanja problema u organizacionoj celini, predlaganje rešenja, davanje sugestija za poboijšanje
postupka rada. Moguće prednosti od participacije kao instrumenta rukovođenja su veća produktivnost,
kvalitet, zadovoijstvo poslom, smanjenje fluktuacije i apsentizma. Participativni stil rukovođenja (isto
kao i demokratski) zahteva visok nivo kompetencija i odgovornosti saradnika, ali istovremeno,
doprinosi daljem razvoju potencijala, identifikaciji sa ciljevima i zahtevima organizacije medu kojima
je i kvalitet.
Direktivni stil (kao i autokratski) daje bolje efekte na jednostavnim rutinskim poslovima, kod
nedovoljno obučenih saradnika, ili saradnika sa određeni strukturom ličnosti (submisivne osobe,
osobe sa slabom unutrašnjom motivacijom), ili u situacijama kada treba brzo reagovati.
Rastući, promenljivi zahtevi tržišta traže da svaki član organizacije ispuni svoj zadatak na vrhunskom
nivou i da stalno poboljšava način rada i vršenja usluga, što znači da je participativno rukovođenje u
savremenim razvijenim organizacijama neminovnost.

Šta je participacija ?
Postoji više shvatanja participacije. Tako se na primer, participacija definiše kao proces kroz koji
zaposleni učestvuju u donošenju odluka unutar organizacije i u okviru sistemu upravljanja ljudskim
resursima. Pored toga, za praktičnu upotrebu pogodno je instrumentaino određenje prema kome je
participacija mentalno i emocionalno učešće pojedinca u ukupnoj situaciji i delovanju grupe
(organizacione celine, preduzeća), koje deluje podsticajno na učešće u utvrđivanju ciljeva grupe i
preuzimunju odgovornosti za njihovu realizaciju (prema Sutermeister R., 1967).

Danas se i na istoku i na zapadu primenjuju različiti oblici participacije kao što su kolektivno
ugovaranje, zajedničke konsultacije, radnički saveti, kružoci kvaliteta, radne grupe i timovi.
Volkswagen na primer ima moćan radnički savet koji se bavi problemima rada i radne sredine. Takođe
je uveo i druge forme participacije. Slične oblike razvile su i kompanijama tipa Audi, Mercedes i
druge.
Participacija je značajan, i reklo bi se, neizostavan instrument kojim se stvara podsticajna radna
sredina. Ukoliko zaposleni participiraju u više oblasti, utoliko se u većoj meri stvaraju uslovi za razvoj
samoinicijative, samokontrole i odgovornosti.
Za razliku od našeg projekta samoupravljanja, u kome smo imali institucionalizovano široko učešće u
odlučivanju, neusklađeno sa kompetencijama, i formalno donete odluke kao pokriće za stvarne odluke
 73

političkih centara moći participacija ili ,,uključivanje zaposlenih", u tržišno razvijenim zemljama je
značajan instrument za uvećanje efikasnosti, kvaliteta, produktivnosti, takmičarskog duha i profita.

U našim organizacijama danas, uglavnom nema razvijenih oblika ušešća zaposelnih u odlučivanju,
izuzimajući kolektivno ugovaranje, i radničke savete u preduzećima u društvenoj svojini. Takvo stanje
je potpuno kontraproduktivno za aktiviranje i korišćenje ljudskog potencijala. U psihološko -
motivacionom smislu, odsustvo bilo kakvih vidova participacije, dovodi do blokiranja mogućnosti
zadovoljenja važnih čovekovlh potreba, tzv. potreba višeg reda ili ego potreba. To se negativno
odražava na učinak, kvalitet i inovativnost u radu, prvenstveno kod onih zaposlenih koji poseduju
razvijenu motivaciju i viši stepen obrazovanja.
Pored participacije koja se zakonom reguliše (kolektivno ugovaranje, saveti zaposlenih), u našim
preduzećima, treba afirmisati participaciju vezanu za radni proces, radne zadatke, upotrebu
tehnologije, probleme organizacije, efikasnosti i kvaliteta. U torn smislu treba uvesti u praksu radne
sastanke ruikovodioca sa zaposlenima, timski rad, sisteme sugestija i forme kružoka kvaliteta,
primerene našim uslovima. Ove oblike participacije treba organizovati prema savremenim saznanjima
organizacijske psihologije i menadžmenta ljudskih resursa, kao i na osnovu iskustva uspešnih
organizacija koje su postigle visok kvalitet proizvoda i usluga. Za uspeh u primeni oblika participacije
važna je inicijativa, dosledna podrška i lično učešće top menadžmenta. I na ovom planu, prednost
treba dati mladima, čiji potencijal nije blokiran i koji nisu frustrirani negativnim iskustvom iz perioda
samoupravljanja, kao i stručnjacima. Participacija ima efekta samo kada su u pitanju kompetentni
saradnici, informisani, obučeni i motivisani u odnosu na konkretan zadatak ill oblast poslova.

Fleksibilan pristup rukovođenju

Danas je sasvim jasno da je rukovođenje ključ uspeha svake organizacije, ali i da za uspešno
rukovođenje nema recepta. U igri čiji rezultat treba da bude uspešnost u vođenju ljudi ka ostvarenju
ciljeva i zahteva organizacije, učestvuje veliki broj činilaca, počev od karakteristika aktuelne situacije
u organizaciji, prirode i složenosti zadatka, ličnosti i karakteristika rukovodioca, do karakteristika
saradnika.

Stil rukovođenja u kriznoj situaciji

Već je rečeno da stil rukovođenja zavisi od situacije u kojoj se organizacija nalazi. Ako situacija
zahteva brzo odlučivanje i ako saradnici nisu kompetentni za donošenje odgovarajućih odluka
efektivniji su autokratski ili direktivni stil. U literaturi (Bennett R., 1997.), nalazimo da u
organizacijama koje su zapale u krizu postoji tendencija usvajanja autoritativnog menadžment
stila. Treba međutim, imati u vidu da za prevazilaženje krize nije važna samo brzina odlučivanja, već i
kvalitet odluka i rešenja koja se biraju. Gospodin Martin Langford iz jedne savetodavne agencije za
organizacije u krizi, u Londonu, ,,majstor za katastrofe", kako ga nazivaju kaže: „ bezizlaznih situacija
nema, a u onima koje se takvim čine treba odlučiti i izabrati relativno najprihvatljivije rešenje... Svako
od njih ima naravno svoju cenu i svako donosi određene efekte: glavni je problem u tome da se
između te dve veličine iznađe najbolji mogući odnos i to ostvari u praksi".

SPECIFIČNOST VOĐENJA U SPORTU

Vođenjem u sportu postiže se veća sportska efikasnost učesnika sportiranja i drugih sportskih i
poslovnih aktivnosti. Efikasnost se odnosi na povećanje sportskih rezulata, kao izraza stvaranja novih i
trajnih vrednosti u sportu, što je osnovni cilj sportske organizacije i sporta uopšte.
Vođenje u sportu predstavlja aktivnosti pojedinaca ili grupa, koji shodno svojim pravima,
ovlašćenjima i formalnim autoritetom, deluju na zaposlene, sportiste i volontere u smislu zajedničkog
ostvarivanja sportskih i drugih ciljeva organizacije. Sportski rukovodioci, pojedinci ili grupe kojima
je delegirano pravo odlučivanja, obezbeđuju ostvarivanje odluka, njihovo kontrolisanje u odnosu na
angažovanje ljudskog resursa, na različitim nivoima i različitim strukturama sportske organizacije.
Zadatak rukovodne funkcije u sportu je, pre svega, da pomoću angažovanja ljudi utiče na ostvarivanje
organizacionih ciljeva putem motivacije sportista i drugih ljudi preko međusobne saradnje, delegiranja
autoriteta i prenošenja ovlašćenja, određivanja pojedinačnih zadataka, komunikacije sa ljudima,
rešavanja konflikata, koordinacijom svih aktivnosti u sportskoj organizaciji.
 74

Vođenjem u sportu deluje se direktno na povećanje sportskih rezultata cele sportske organizacije,
pojedinaca ili grupa u njoj. Takođe, vođenjem se posebno deluje na motivaciju, zadovoijstvo sportista,
blagovremenost u izvršavanju sportskih zadataka, kao i na osećaj pripadnosti sportista i drugih ljudi
klupskim bojama.
Različito se rukovodi različitim strukturama ljudskih resursa u sportsoj organizaciji. Ta različitost
uslovljena je kvalitetom, kvantitetom i specifičnostima odgovarajućih procesa u sportskoj organizaciji,
što je u zavisnosti od nosioca tih procesa. Proces sportskog treninga i takmičenja ima svoje
zakonitosti, koje se razlikuju od pravila koje imaju drugi procesi čiji su akteri, na primer, nesportisti.
Vođenje u sportu odnosi se na sve četiri kategorije ljudskog resursa: na volontere, menadžere, stručne
radnike (zaposleni) i na sportiste, s tom razlikom što se principi Vođenja različito apliciraju na svaku
od pojedinih naznačenih kategorija.
Na primer, drugačiji je princip, ali i efekat vođenja u organima upravljanja sportske organizacije u
kojima su uglavnom "zastupnici" članstva (ili vlasnika), u odnosu na vođenje u menadžmentskom delu
organizacije. U ovom odeljku, najviše će, međutim, biti reči o trenerima - menadžerima i njihovom
odnosu prema sportistima, kao glavnim akterima sportskog procesa.

Vođenje ima svoje funkcije. M. Petrovic ih klasifikuje na sledeći način:

1. planiranje - razvoja rada i kadrova,
2. organizovanje - rada, delegiranje i raspoređivanje poslova i stimulacija radnika,
3. utvrđivanje i sprovodenje kadrovske politike - prijem, obuka, zaštita i promocija kadrova,
4. komuniciranje sa radnicima,
5. kontrola i vrednovanje radnih rezultata.

Nesporno je da su ove opšte funkcije vođenja naslonjene na funkcije menadžmenta. Mnogi autori
uvažavaju interaktivni princip, po kome su funkcije menadžmenta u isto vreme i funkcije vođenja.
Vođenje u sportu, koji je, upravo, satkan od niza praktičnosti i koji se tek upušta u sopstvenu borbu za
samosvojnu teoriju, mora da sledi nešto modifikovaniji i posredniji put dolaženja do sopstvenih
funkcija vođenja u sportu.
Sigurno je da se vođenje u sportu odvija i preko funkcija planiranja, organizovanja, kadrovske politike
i kontrole. Međutim ima i drugih, veoma značajnih funkcija koje treba posebno analizirati, makar da
se neka od njih mogu podvesti i pod neke opšte funkcije.
Pokušaj da se izdvoje funkcije vođenja u sportu ima za cilj da se istaknu specifičnosti sporta, naročito
u njegovom sportskom procesu stvaranja vrhunskih rezultata, ali i da se lakše shvati njegova sportska
suština.
Specifične funkcije vođenja i poslovi rukovodioca u sportu su:

1. motivisanje - sportista i drugih aktera u sportu za ostvarivanje organizacijskih i pojedinačnih

sportskih i drugih ciljeva,
2. delegiranje i prenos - autoriteta, ovlašćenja i odgovornosti na sportiste i druge aktere u sportu, u
optimalnoj meri u kojoj se može ostvariti postavljeni cilj.
3. raspoređivanje radnih zadataka - odnosno raspoređivanje poslova i sportskih aktivnosti na
sportiste i ostale pojedince u sportskoj organizaciji,
4. rešavanje konflikata - identifikovanje sukoba u smislu definisanja na konstruktivne i destruktivne i
njihovo rešavanje u zavisnosti od prirode konflikata,
5. komunicirainje i pregovaranje - sa sportistima i drugim akterima u sportu, a u cilju izbegavanja
destruktivnih konflikata i moguće disharmonije u realizaciji postavljenih ciljeva.
6. koordinisanje - usmeravanje i dovođenje u sklad svih aktivnosti koje utiču na sportsku efikasnost,
kao i na realizaciju organizacijskih ciljeva,
7. integrisanje - ljudi u organizaciji na dostizanju organizacijskih ciljeva. Orijentisano je na
okupljanje ljudi u pravcu akcije i pospešivanje iskazivanja ideja i potreba kod svih ljudi. Integrisanje
stoji u interaktivom odnosu sa ostale tri Adižesove menadžerske uloge (proizvođačka, upravljačka i
preduzetnička), o čemu je već bilo reči

Predviđanje, planiranje, organizovanje, kadrovska politika i kontrola ne mogu biti jedine funkcije
vođenja, po kojima se ono definiše kao osobena, specifična funkcija menadžmenta. Otuda ostale
 75

nabrojane funkcije menadžmenta mogu u odnosu na vođenje stajati u interaktivnoj vezi i sa tog
aspekta mogu uticati na efikasnost i efektivnost rukovodne funkcije.
U sportu se najčešće zamenjuje vođenje sa menadžmentom. Zbog toga što još uvek, generalno
gledano, sport nije ostvario sve pretpostavke uspešnog menadžmenta (vidi: konstituisanje novog tipa
sportske organizacije), vođenje je prisutnije od upravljanja u sportskoj organizaciji. Time se potvrđuje
teza da se vođenje može ostvarivati i tamo gde nema menadžmenta. Sport je tipičan primer takve
prakse.

Zanimljiv je odnos između pojmova, ali i poslova koje obavljaju menadžeri i rukovodioci.
rukovodilac, po teoriji, je osoba koja određuje šta , kada i ko i kako da se nešto uradi u organizaciji,
dok je menadžer osoba koja ima neku značajnu funkciju ili položaj u organizaciji. Menadžer može biti
uspešan u predviđanju, finansijskoj politici, marketingu i slično, a može biti neuspešan sa saradnicima.

U sportu nema jasne podele na menadžere i rukovodioce, osim u sportskom procesu gde treneri
predstavljaju klasičan primer izvršioca funkcije vođenja. Uglavnom u sportskoj organizaciji nema
posebnih ljudi - kadrova, koji se bave isključivo vođenjem, osim nekih izuzetaka. Postoji jaka potreba
za menadžerima koji poseduju i sposobnosti rukovodilaca. Svi menadžeri u sportu moraju da
poseduju rukovodne veštine, sposobnosti i znanja.
Treneri su tipični rukovodioci u sportu, ali su i menadžeri, jer u svoj rad uključuju sve menadžerske
uloge, funkcije i poslove.

Menadžment je usmeren na definisanje vizija i strategija razvoja organizacije i njene poslovne

efikasnosti, dok se vođenjem usmeravaju, inspirišu i kontrolišu radnici i menadžeri da u skladu sa
utvrđenim strategijama, obezbede realizaciju ciljeva i viziju budućeg razvoja organizacije. Sa
stanovišta sporta to praktično znači da menadžment i menadžeri ne mogu biti zamena za vođenje i
rukovodioce i obrnuto, ali da se vođenjem moraju baviti i menadžeri u istoj meri u kojoj se i njima i
sportistima mora rukovoditi.

OSOBINE, ZNANJA I TIPOVI SPORTSKIH RUKOVODILACA

Mnogi autori su skloni da tvrde kako se rukovodilac rađa, a ne formira, upravo zbog činjenice da su
međuljudski odnosi u grupi, u organizacji, suptilni izraz nastojanja da se koordinacijom i
usmeravanjem ljudskih resursa ostvare ciljevi. Za takav čin kanalisanja međuljudskih odnosa, odista je
potreban talenat, koji samo nadareni pojedinci nose sobom - rođenjem.

Nije sporno da se rukovodne sposobnosti mere stepenom talentovanosti pojedinaca, međutim,

činjenica da je " rukovodilac rođen" neće samo po sebi definisati uspešnost rukovodnog čina. Bliže
istini je saznanje da se talentovan rukovodilac može dalje izgrađivati i formirati u uspešnog
rukovodioca. Sportski proces (trening i takmičenje) je stvaralački čin dostizanja vrhunskih sportskih
rezultata. Imajući u vidu takvu konstataciju, postavlja se kao neminovno nastojanje sportskih
organizacija da u redove sportskih rukovodilaca - trenera, regrutuju talentovane pojedince. Talenat je
urođena sposobnost koja se edukativnim procesom dovodi u stanje da se može realizovati i iskazati
vrhunskim stvaralačkim vrednostima. To je kategorija od presudnog značaja za sportsku aktivnost,
najpre sportista, a potom i njihovih učitelja - pedagoga, koji u okviru zakonitosti sportske organizacije
imaju i ulogu rukovodilaca - trenera. Na sportskoj sceni, u kojoj se ostvaruju ciljevi organizacije i
pojedinaca nalaze se jedni naspram drugih i jedni uz druge, ponekad i u konfliktu, talentovani
"podređeni" i talentovani "nadređeni".

Uspešnost vođenja se, ipak, ne može meriti količinom talentovanosti, već kvantitetom i kvalitetom
znanja i iskustva u odnosu na ostvarene ciljeve. Autori iz ranijih perioda akcenat su stavljali na
tehničko-stručna znanja, što je odlika klasičnih teorija o organizaciji i vođenju. Predstavnici ovog
sistema su Frederik Teylor i Max Weber. Deset osnovnih osobina rukovodilaca Frederik Teylor,
razvrstava na sledeći način:
1. inteligencija
2. obrazovanje
 76

3. tehničko znanje
4. spretnost
5. taktičnost
6. energija
7. čvrstina karaktera
8. ljubaznost
9. sposobnost prosuđivanja i osećaj zajedništva
10. dobro zdravlje

Nasuprot Teyloru, Henry Fayol osobine rukovodioca deli na tri grupe, ukazujući i na značaj šireg
obrazovanja:
 fizičke osobine (zravlje, fiz.energija i govor),
 mentalne osobine (sposobnost razumevanja i učenja, sposobnost rasuđivanja,
mentalna energija i adaptabilnost),
 moralne osobine (energičnost, spremnost prihvatanja odgovornosti, inicijativnost,
lojalnost, taktičnost i dostojanstvenost).

Chester Bernard i Mary Parker Follett, smatraju da su tehnička znanja prioritetna, ali ne i dovoljna za
uspešnost vođenja. Foletova smatra da se rukovodioci moraju osposobljavati za izazove koje nosi rad
sa ljudima, jer će tako uspešnije motivisati ljude. Pod proširenim znanjima Bernard podrazumeva
znanje o ljudima, o organizaciji, o socijalnoj situaciji.
Robert Kac daje sledeću strukturu potrebnih znanja rukovodioca:

1. tehnička znanja
2. šira koncepcijska znanja
3. humanistička znanja

Potrebna znanja i količine tih znanja zavise od nivoa na kome se u hijerarhiji organizacije nalaze
rukovodioci.
Imajući u vidu opšte teorijske postavke priznatih autora, saznanja o specifičnostima koje se pojavljuju
u sportskoj praksi i ličnog iskustva, može se reći da sportski rukovodioci (naročito treneri), moraju
imati sledeća znanja i osobine:

1. Sportsko-stručna znanja

Sport ne mora biti identifikovan kao pedagoški proces, ali se služi pedagoškim sredstvima ( o čemu je
već bilo reči), a sportskim rukovodiocima je prioritetan zadatak da osposobe i uvećaju sposobnosti
sportista, kako bi se dostigli postavljeni ciljevi. Za takav čin učenja potrebno je specifično sportsko
znanje trenera - rukovodioca i to o procesima u sistemu sportskog treninga i takmičenja. U sportu,
prevashodni odnos trenera i sportista je odnos učitelja i učenika, zbog čega se stručno-sportska znanja
čine dominantnim u profilisanju sportskih rukovodilaca - trenera.
Za razliku od drugih oblasti, na primer, u proizvodnji, rukovodilac ne podučava radnike, odnosno, nije
to njegov prioritetan zadatak, za razliku od sporta, gde se to čini kao osnovni posao.

2. Inteligencija i obrazovanje

Stavljajući inteligenciju i obrazovanje zajedno, nastoji se da obe ove sposobnosti ne mogu egzistirati
samostalno, bez sadejstva i komplementarnosti. Suština inteligencije sportskog rukovodioca je da
pravilno i brzo reaguje na promene u organizaciji, u okruženju i u procesima koje kontroliše. Promene
su karakteristične za sportske procese.
Znanje iz drugih oblasti izvan stručno-sportskih je neophodno za rukovodioca - trenera, i to pre svega,
znanja iz psihologije, sociologije, ekonomije, organizacije, menadžmenta, filozofije...
Inteligencija i obrazovanje u "miksu" omogućavaju rukovodiocima - trenerima da jače sebe izraze i
kao motivatore sportista.
 77

3. Poslovno i lično ponašanje

Podrazumeva mentalni sklop ličnosti rukovodioca, potencira sposobnost odlučivanja i rešavanja

problema. U isto vreme rukovodilac mora imati sklonost da delegira autoritet na potčinjene i prenosi
odgovarajuća ovlašćenja i odgovornosti, a da pritom zadrži kontrolu. U delu poslovnog ponašaja
značajno je da rukovodioci budu lojalni klubu i njegovim ciljevima, pri čemu uvek treba da ima na
umu šta je svrha postojanja sportske organizacije.
U delu ličnog ponašanja značajno je da rukovodilac poseduje:
- korektan stav prema drugima
- dostojanstvenost
- druželjubivost, ali i sposobnost stvaranja distance u odgovarajućim situacijama
- taktičnost i ljubaznost
- prijemčivost za dijalog, itd.

4. Osećaj odgovornosti

Odnosi se na važan segment opštih sposobnosti rukovodilaca u sportu. Osećaj odgovornosti za

učinjeno i ono sto će se učiniti opredeljuje rukovodioca na studioznost i želju za uspehom.
Odgovornost stavlja rukovodioca u poziciju samokontrole i usmeravanja svog ponašanja prema
sportistima i drugima u organizaciji i prema postavljenim ciljevima.

5. Kreativnost i intuicija

Rukovodioci u sportu, posebno treneri moraju imati kreativne sposobnosti neophodne za stvaralački
čin izgrađivanja vrhunskog sportskog dostignuća.
Intuicija je sposobnost neophodna za čin predviđanja - prognoziranja, koje je sastavni element
delovanja trenera - rukovodioca u odnosu na projektovanje budućih sportskih rezultata.

6. Sposobnost komuniciranja

Trener - rukovodilac opredeljen je na komuniciranje sa sportistima, drugim menadžerima u

organizaciji, sa javnošću. Od načina, kulture, kvaliteta i kvantiteta komunikacije zavisi i uspešnost
vođenja.
U kontekstu komuniciranja proizilazi da je neophodno poznavanje i veštine pregovaranja, jer je trener
– rukovodilac prinuđen svakodnevno da pregovara.

7. Fizičke, mentalne i moralne sposobnosti

Odnosi se na fizičko i mentalno zdravlje i energiju trenera - rukovodioca, na marljivost, moralnost

(poštenje), tačnost, urednost i dr.
Mnogi autori su se trudili da odrede tipove rukovodilaca i vođenja, svaki na različite načine.
Različitost tipova zavisi od nivoa i kvaliteta znanja, ali i od psiho-socijalnog sklopa ličnosti
rukovodilaca. Lj. Lazarević i V. Paranosić su trenere okarakterisali na osnovu njihovog odnosa prema
sportistima dajući im osobine:
- trenera - oca
- trenera - starijeg brata
- trenera - maga
- trenera - profesora
- trenera - autoritativnog vođu
Sa stanovišta poslova koje trener obavlja može se utemeljiti i sledeća podela:
- trener-pedagog
- trener-menadžer ( rukovodilac)
- trener-selektor
- trener-visoki stvaralac
 78

Trener-pedagog je učitelj sportistima, prenosi im znanja, i obučava ih sportskim veštinama. Obično,

to je stručnjak za mlade kategorije, ali i svi ostali tipovi trenera moraju imati pedagošku osnovu svog
delovanja.
Trener-menadžer ( rukovodilac) je stručnjak, koji pored svojih pedagoško-trenerskih poslova,
upravlja sportskim procesima i sistemima na širem planu, odnosno rukovodi ljudskim resursima, koji
su neophodni za ostvarivanje dijeva. Ove poslove potrebno je da obavljaju svi tipovi trenera.
Trener-selektor je rukovodilac koji obavlja poslove selektiranja svih kategorija, od početnika do
reprezentacije države
Trener-visoki stvaralac, je onaj koji svojim kreativnim sposobnostima i stvaralaštvom ostvaruje
najviše sportske rezultate i pomera granice ljudskih dostignuća. U njegovom radu prisutno je sportsko
preduzetništvo i liderstvo. Osnova njegovog rada je - inovacija.

Kada se radi o tipovima vođenja u sportu ustaljena je podela koja zavisi od odnosa trenera prema
sportistima, odnosno rukovodilaca prema zaposlenima, ili rukovodilaca organa prema članovima
kluba, odosno od primene autoriteta i donosenja odluka. Na osnovu toga mogu se označiti sledeći
tipovi vođenja u sportu:
1. Autokratski - koji uskraćuje svako pravo podređenima da učestvuju u rešavanju problema.
Zadatke moraju izvršavati bez pogovora.
2. Demokratski – koji omogućava participariju podređenih u rešavanju problema.
3. Liberalni - koji omogućava veliku samostalnost podređenima. U slučajevima neograničene
slobode sportista ili članova kluba ispoljava se anarhična varijanta liberalnog tipa vođenja.

Renis Likert smatra da postoji četiri stila vođenja:

1. Eksploatativno-autoritarni, koji se oslanja na bespogovornu podređenost rukovođstvu,
2. Dobrotvono-autoritativni (benevolentni), koji koristi nagrađivanje kao stimulans, pri čemu
je odnos "nadređenih" i "podređenih" - odnos pokornosti,
3. Konsultativni (savetodavni), koji koristi nagrađivanje i traži mišljenje iz nižih organizacionih
jedinica o pojedinim pitajima,
4. Participativni, karakteriše se grupnim vođenjem .

Mc Gregor uvodi dve teorije koje definišu stilove vođenja. Teorija "x" smatra da "prosečan čovek
ima urođen otpor prema radu" i da ih zbog toga treba prisiljavati na rad. Takođe, prosečan čovek više
voli da bude vođen, čime izbegava odgovornost, dobijajući veću sigurnost. Teorija "y", govori o
suprotnim karakteristikama čoveka. Čovek je okrenut radu, po ovoj teoriji i nije potrebno da se
prisiljava na rad jer ima dovoljno samokontrole. U radu čovek vidi zadovoljenje svojih potreba.
Čovek, takođe, ne prihvata već i trazi veću odgovornost, jer smatra da nije dovoljno iskorišćen. Ove
dve teorije naizgled suprotstavljene jedna drugoj, najviše govore da se sistem vođenja i stil, moraju
postaviti u odnosu na osobenosti čoveka.
Uspesnošt vođenja u sportu, međutim, ogleda se u sposobnostirna rukovodilaca, posebno trenera, da
primenjuju svaki tip vođenja zavisno od okolnosti i situacije u kojima se rukovodioci nalaze u odnosu
na grupu, odnosno od prirode aktivnosti i problema koje treba rešiti. Opredeljivati se za jedan tip
vođenja u sportu je necelishodno, jer svaki sobom nosi prednosti i nedostatke. Otuda je kobinovanje
tipova vođenja shodno datom trenutku, najefikasniji metod.
Odnos ličnosti i tipa vođenja nije bez značaja, naprotiv, ali u sportu se ipak moraju birati takvi kadrovi
koji će odgovoriti potrebama datog trenutka.
Rot ističe da se između autokratskog i demokratskog načina vođenja, na primer, ne može povući
crvena linija. Ni autokratsko vođenje nije bez svakog staranja o ljudima, smatra Rot, jer obično i pri
takvom vođenju makar povremeno uzimaju se u obzir mišljenja i stavovi članova. S druge strane,
demokratsko vođenje ne znači nevođenje računa o izvršavanju zadataka i odstupanje od zahteva da se
članovi pridržavaju propisanih uloga i od zahteva za disciplinom. Čak mišljenje je, da pritisak grupa
može biti toliko jak da disciplina, red i rad, ne zaostaju za onim u autokratskom vođenju.
Adižes je odnos različitih tipova vođenja i njihovu moguću aplikativnost u praksi okarakterisao
uvođenjem jednog novog pojma "demokrature" - koju čine demokratija - do donošenja odluke, i
diktatura - u sprovođenju odluka.
 79

Adižes ističe da Kontingencijska teorija smatra da vođa treba da menja svoj stil, zavisno od uslova s
kojima se organizacija suočava, da bi osigurao saglasnost sledbenika i postigao svoje ciljeve. "Voditi
stoga znači, iznaći način za pridobijanje sledbenika da idu tamo kuda to vođa zeli". Glagol voditi
može značiti i "manipulisati". Međutim, u kontekstu "manipulacije"treba posmatrati i mogućnost
primene različitih stilova vođenja. Mnogi su došli do zaključka da je demokratski stil vođenja,
plodotvorniji, da daje veće efekte. U sportu to bi značilo da daje bolje sportske rezultate, jer se očekuje
da će u tom slučaju biti veće angažovanje pojedinaca, naročito sportista na ostvarenju postavljenih
ciljeva.
Međutim, ima mišljenja da je to stil "na kratak rok", da u sportu može dati trenutne rezultate.
Demokratski stil može ugroziti u dužem roku ostvarenje ciljeva pa se mora kombinovati sa drugim
stilovima, zavisno od perioda, situacije, dugoročih i kratkoročnih ciljeva, stanja u grupi, stepena
razlika u stavovima, ukupne atmosfere u sportskoj organizaciji i njenom okruženju. Kombinovanje na
osnovu iznetih elemenata može dati dobro vođenje. O tome je, razvijajući "situaciono vođenje" Fred
Fiedler dosta pisao, smatrajući da uspešnost vođenja zavisi od karakteristika pojedinih situacija.
Ponekad je dobro da sportisti misle da učestvuju u odlukama rukovodioca, a da je faktičko stanje
drugojačije, odnosno potrebno je da u pojedinim trenucima rukovodilac "fingira" određen stil, kako bi
motivisao i integrisao grupu u pravcu realizacije ciljeva. Postoji već anegdotska primena "fingiranja"
odredenog stila, promovisana od strane jednog velikog i uspešnog trenera jedne značajne sportske
reprezentacije. Trener je smatrao i insistirao da se pred jedno važno takmičenje sportisti moraju
izolovati od javnosti, odnosno da je, stručno, neophodan "karantin". Međutim, to su sportisti glatko
odbili, stvarajući napetu i neprijatnu situaciju u kojoj se mogao izroditi destruktivni konflikt pred
važan meč odluke. Trener je to znao i pribegao je jednom drugom "receptu". Preneo je, diskretno, iz
neidentifikovanog izvora, glas da je bezbednost igrača ugrožena od jedne terorističke grupe, koja je
pod plastom političkih motiva, navodno radila za sportskog protivnika. Rezultat je bio sledeći: kapiten
ekipe došao je kod trenera da ga zamoli da ipak idu u "karantin". Više nije važno da je pomenuta
reprezentadja načinila podvig na sportskom terenu.

MOTIVACIJA U SPORTU

Motivacija u sportu je pokretačka snaga koja uslovljava ponašanje sportista i drugih sportskih aktera i
daje pravac promeni ponašanja.
Motivacija u sportu direktno utiče na efekte sportske aktivnosti. odnosno na sportske rezultate. Ceo
sistem vođenja usmeren je na motivisanost kadrovskih potencijala, radi ostvarivania postavijemh
ciljeva.
Savremeni sport dostigao je nivo u kome stručno-tehnički elenienfci dostižu visok stepen razvijenosti i
raspoređeni su na širokom pianu na nacionalne i svetske klupske sportske ekipe. Problem oporavka od
najvećih sportskih napora, takođe, u savremenorn sportu nije nerešiv. Prevagu u krajnjoj vrhunskoj
sportskoj konkurencji teško da može postići bilo ko u stručno - tehničkoj oblasti. Međutim, pobeđuju
oni sportisti koji uz najviše pomenute vrednosti poseduju i psihološki, voljni, motivacioni elemenat.
Postoje različite definicije motivacije. Motivacija je:
 zbir činilaca koji utiču na ljude da se ponašaju na određen način i naročito da ulažu napore
kako bi nešto postigli, ostvarili (M.Damjanovic, 1990),
 istovremeni (neposredni) uticaji koji se odnose na pravac, snagu istrajnosti akcije (Atkinson,
1964),
 način na koji ponašanje otpočinje, dobija u energiji, održava se, usmerava ili se zaustavlja kao
i koja vrsta subjektivne relacije je prisutna u organima dok se sve ovo odvija (Jones, 1955),
 proces koji određuje izbor ljuskih jedinki ili nižih organizama između alternativnih formi
dobrovoljne akcije (Vroom, 1964),
 serija nezavisnih odnosno zavisnih promenljivih vrednosti (varijabli) kod odnosa koji
objašnjavaju pravac, opseg i istrajnost u ponašanju pojedinaca i koji odražavaju, na istom
nivou dejstva, sposobnosti, znanja (veština) i razumevanja zadataka (posla) kao i ograničenja
koja deluju u određenoj sredini (Campbeli i Pritchard, 1976).
Pojam motivacije može biti u odnosu na izvršioce i realizatore. Reč motivacija potiče od latinske reči
moveo (movare) što znači: kretati se. Postavljenih ciljeva manipulativnog karaktera, što se u sportu
vrlo često pojavljuje. Manipulativna sadržina motivacije najpre se ogleda u floskuli iskorišćavanja
 80

ljudskih resursa što ima eksploatatorsku konotaciju. Često je motivcija i sredstvo kojim menadžeri
ostvaruju sopstvene ciljev. Adižes, takođe, ukazuje da klasičan proces menadžmenta može
manipulisati sa motivacijom, jer "se oslanja na upotrebu i vlast nad ljudskim resursima".
Motivi u sportu su značajan faktor sportske efikasnosti i predstavljaju najjači oslonac procesa vođenja
u njemu.
Dominirajući elementi motivacije sportista i sportskih stručnjaka su njihove potrebe, razvrstane u
biološke i socio-psihološke. Maslow govori o pet, osnovnih potreba čoveka, kao dominirajućih
činilaca njegove motivacije i to:
1. fiziološke potrebe
2. potrebe za sigurnošću
3. potrebe za druženjem
4. potrebe za cenjenjem
5. potrebe za samoaktuelizacijom

Osnovne i druge ljudske potrebe izazivaju kod čoveka i odgovarajuće motive. Vođenje je funkcija
koja upravo deluje na izazivanje motiva kod sportista i drugih sportskih aktera, njegovu kontrolu i
usmeravanje motiva ka pozitivnim efektima ostvarivanja organizacijskih ciljeva.
Vanek i Krati smatraju da opšti motivi sportista u svom sastavu imaju potrebu za fizičkom
aktivnošću, potrebu za dokazivanjem. Ljubiša Lazarević se opredeljuje za tri osnovna, univerzalna
motiva sportista:
1. motiv za fizičkom aktivnošću,
2. motiv za samoaktuelizacijom,
3. motiv za druženjem (afilijativni motiv).
Vrlo je teško, a to priznaje većina autora razlučiti šta su opšti, a šta posebni motivi u sportu.
Lazarević se na osnovu motive postignuća orijentiše na čitav set posebnih motiva u sportu, koji su po
njemu sadržani u motivima - uspeha, težnje za takmičenjem, samopotvrdivanja ili lične afirmacije,
dominacije, prestiža i agresivnosti.
Motiv postignuća definisan je od strane Meklilonoa i Atkinsona kao stalni pokušaj čoveka da se
takmiči sa standardima izvanrednosti (Standard of exelence) kao što su uspeh, pobeda, prevazilaženje
postojećeg rezultata.
Međutim, očigledno je da se motiv postignuća u izvesnoj meri prepliće sa motivom samoaktuelizacije,
koji u svojoj osnovi ima želju i potrebu za samoostvarivanjem odnosno ima tendenciju da se čovek
aktuelizuje u onome što potencijaino jeste. To često znači da čovek teži da postigne i više od onoga što
on jeste. Motiv postignuća upravo je impuls za aktiviranje motiva samoaktuelizacije i obmuto. Za
razliku od drugih, motiv postignuća orijentisan je na rad i radno ponašanje. On u osnovi ima afektivna
stanja, a nema biološku zasnovanost. Jednostavno rečeno, to je stečeni, a ne urođeni motiv.
Sportski psiholozi, orijentisani su na opšte i posebne motive sportista, pri čemu samo delimično
uvazavaju pet osnovnih ljudskih potreba, koje Maslow označava kao stimulanse motivacije.
Međutim, koristeći Maslovljevu teoriju ljudske motivacije, klasifikacija sportskih motiva mogla bi se
usmeriti u njegove okvire i to na sledeći način:

1. Fiziološke potrebe - izazivaju motiv kretanja, odnosno potrebe za fizičkim vežbanjem. Kretanje je
aktivnost vezana za osnovne biološko-fiziološke čovekove potrebe.
2. Potrebe za sigurnošću - izazivaju pre svega socijaini motiv. Preko sporta se sve više obezbeđuje
životna egzistencija za sportiste, ali i za rukovodioce. Ovaj motiv se ne može zanemariti, jer
predstavlja u savremenom sportu značajan motivacioni elemenat bavljenja vrhunskim sportom.
Veštinom vođenja socijalni motiv se može dovesti u sklad sa drugim motivima koji se čine jačim i
opravdanijim, pre svega, pred mogućnošću ostvarivanja ciljeva.
3. Potrebe za druženjem i ljubavlju izazivaju afilijativni motiv. Ovaj motiv je vrlo snažan i javlja
se kod svih ljudi, pa se pretpostavlja da je univerzalan i urođen. Neki autori su skloni, međutim, da
tvrde kako se on stiče tokom razvoja.
4. Potrebe za cenjenjem - povezane su sa motivom postignuća i uspeha, iz kojih izvire osnovna
težnja da se sa ostvarivanjem sportskih rezultata stvara osnova cenjenja čoveka, od strane drugog
čoveka. Psiholozi smatraju da čovek pre svega, ceni sam sebe, a iz toga proizilazi i potreba da ga i
drugi cene i uvažavaju.
 81

5. Potrebe za samoaktuelizacijom - izaziva motiv samopotvrđivanja. Vrednost ovog motiva u sportu

sadržan je u činjenici da se kroz njega mogu zadovoljiti ljudske potrebe javljanjem novih, viših
motiva. Ovaj motiv ima tendenciju da se pojedinci opredeljuju ka stalnoj težnji proveravanja i
unapređivanja lične efikasnosti. Međutim, karakteristično za sport je da je motiv samoaktuelizacije
prisutan i kod trenera - rukovodioca i kod sportista.
Lična afirmacija kao posebni podmotiv trenera i sportista dovodi jedne i druge u poziciju u kojoj način
vođenja opredeljuje njihov odnos konstruktivne ili destruktivne konfliktnosti. Rukovodna funkcija ima
za cilj da motivacijom sportista i ostalih sportskih aktera osposobi, učvrsti i stavi u poziciju uspešnosti
one delove sportske organizacije koje u ime celog kolektiviteta izlaze u okruženje da bi se u
konkurenciji drugih organizacija iskazala pozicija u sportskom vrednostnom smislu. Motivacija na sve
karakteristike sportista i sportskih timova dodaje i značajne faktore psiho-mentalne snage, koje u
sportu mogu biti odlučujuće u realizaciji organizacijskih ciljeva. U savremenom sportu među
vrhunskim sportistima i timovima gotovo da nema razlike u tehničko-taktičkoj i kondicionoj
pripremljenosti.
Međutim, veća motivisanost odnosi najčešće prevagu u uspešnosti pojedinih sportista i timova.
Motivacija izaziva one karakteristike u sportu, koje sportisti nazivaju "sportskom drskošću" i
"pobedničkim mentalitetom". Suprotne kategorije, "sportska mlakost" i "gubitnički mentalitet"
direktno vode u neuspeh.
Ljubiša Lazarević ove osobine sportista i sportskih timova naziva dispozicijama dominantnosti i
"mentalne oštrine".

TRENER KAO MOTIVATOR

Odnos trener - sportista je dominantni odnosi u sportu, pa je zato zanimljiva analiza vezana za trenere
kao motivatore sportista.
Za bilo kakvu uspešnu motivatorsku akciju u sportskoj organizariji osnovne pretpostavke su
međusobno poverenje između sportista i trenera, čvrsta komunikacija, odnos saradnje i uzajamne
pomoći. Odnos između sportista i trenera prolazi kroz više faza i zavisi od uzrastnih kategorija
sportista i postignutih sportskih rezultata. Pomenuti odnos takode zavisi i od sklopa psihomentalnih
faktora aktera u sportu. D. Tomić govori o fazi "prapoverenja" (savršeni odnos majka-dete)., zatim u
fazi koja se bazira na "čvrstom prihvatanju i oslanjanju", u kojoj su začeci obostrane autonomnosti.
Treća faza je trenerovo povlačenje u pozadinu a četvrta je odnos sportista prema treneru u osećanju
"postignuća i manje vrednosti".
Za vrhunski sport značajna je faza odnosa između sportista i trenera u kojoj trener ima savetničku
ulogu. To je najviši stepen konstruktivnog odnosa u kome dominantni posao trenera predstavlja
motivisanje sportista. Različite faze i nivoi odnosa između trenera i sportiste utiču i na različite
stepene kvaliteta i kvantiteta motivisanja sportista. U različitim fazama i nivoima tog odnosa uključuju
se i različiti motivi koji deluju na uspešnost sportske akcije.
U najvišoj savetničkoj fazi odnosa trenera i sportiste, motivacija ima osnovni cilj da stvori pobednički
mentalitet kod sportista, kao osnovu za realizaciju ciljeva cele sportske organizacije.
Osnovni instrumenti čime trener-mkovodilac motiviše sportiste su:
1. Autoritet pozicije, znanja i ličnosti trenera
Autoritet može biti formalni zasnovan na poziciji koji trener ima u organizacionoj strukturi.
Međutim, za motivaciju sportista odlučuje onaj autoritet koji je zasnovan na stručnim
znanjima i sposobnostima trenera da sa sportistima ostvari odgovarajući sportski rezultat.
Najviši nivo autoriteta kod trenera je "lidership" (liderstvo), pozicija, koju sportisti uvažavaju
sledeći liderov put. Sportisti najčešće "biraju" takve trenere, čime se u sportu obezbeđuje veći
radni elan, ali i pobednički mentalitet. Saznanje da će se sa takvim trenerom dokopati cilja,
sportisti se u isto vreme torn idejom i motivišu. U načinu primene autoriteta rukovodilaca leži
i tajna njegove motivatorske snage.
2. Lični primer
Trenersko angažovanje, način vođenja, komuniciranja, raspoređivanja zadataka, urednosti,
tačnosti, ponašanje, odnos prema okruženju, kultura, obrazovanje, čak i fizički izgled utiču na
stepen motivacije.
 82

3. Sistem nagrađivanja i kanjavanja

Treneri i ostali klupski rukovodioci vrlo često primenjuju sistem nagrađivanja i kažnjavanja u
cilju jačanja motivacije. Međutim, veština vođenja je znati kada, gde i koga kažnjavati ili
nagrađivati. Postoji set varijanti primene ovog sistema sa kojim rukovodioci moraju biti
edukovani.
4. Sistem promocije sportista
Svaki klub ima svoju filozofiju kako stvara vrhunske sportiste. Takođe, postoji i sistem
napredovanja u kojern vrlo važnu ulogu igra saznanje kriterijuma na osnovu koga sportista
može očekivati napredovanje, odnosno da li će biti član tima i sl. Saznanje uslova promocije -
napredovanja može da deluje motivatorski na sportistu, pri čemu je uloga trenera u torn
procesu nezaobilazna.
5. Prenošenje odgovornosti
Razvoj osećanja samostalnosti, kreativnost, a posebno odgovornosti kod sportista je snažan
motivatorski faktor. Odgovornost mobiliše sportistu i u isto vreme stvara motive kojima se
pojačava želja za uspehom. U isto vreme postoje ponašanja u vođenju koja smanjuju radni i
sportski entuzijazam i demotivišu sportske aktere. Pored pogrešne primene instrumenata
kojima treneri motivišu sportiste, postoji niz ličnih ponašanja koje deluje negativno, na
primer: loš postupak, obmanjivanje, neispunjavanje obećanja, i neodržavanje veze sa drugim
delovima organizacije, ne štiti sportiste, itd

KOMUNIKACIJE I KONFLIKTI

U sportskoj organizaciji postoje mnoge razlike među ljudima. Sami ljudi su različiti po starosti,
obrazovanju, inteligenciji, ubeđenjima, čak i verskim i političkim opredeljenjima. Razlike postoje u
interesima i odgovarajućim, pojedinačnim i grupnim ambiciijama. Jedan od osnovnih zadataka
rukovodilaca u sportu, naročto trenera je da upravljaju razlikama koje se pojavljuju u međuljudskim
odnosima. Konflikti medu ljudima jedne grupe i među različitim grupama jedne organizacije su
najdrastičnija posledica stihijskog prilaza razlikama koje egzistiraju u ljudima.
Konflikti u sportskoj grupi su uglavnom na reladji trener - tim, sportista - sportista, sportista – tim.
Međutim, u toj grupi postoji i konflikt trener - sportista. Takođe identifikuju se konflikti izmedu
različitih nivoa menadžmenta (trener-menadžment tim), trener - uprava, uprava - sportisti, uprava -
menadžment tim.
Konflikt neposredan izraz taktičke suprotstavljenosti različitih statusnih objektivnih i subjektivnih
interesa i potreba članova organizacije, odnosno njenih konstitutivnih delova.
Konflikt se mora dovesti u vezu sa komunikacijom jer njeno narušavanje izaziva sukob. Otuda je
konflikt najteži i najizraženiji stepen osujećenja ustaljene (uspešne ili neuspešne) komunikacije dva ili
više subjekata, pojedinaca i grupa, međusobno, ili pojedinca sa samim sobom. To je prekid sa
ustaljenom, rutinskom komunikacijom, koji može imati konstruktivno ili destruktivno razrešenje.
Mery Follett utvrđuje novu koncepciju konflikata i autoriteta, tvrdeći da konflikt nije izraz razlika
medu ličnostima, nego izraz neuspeha pojedinaca da daju svoje različite ali odgovarajuće doprinose
zajedničkom cilju. Ne sporeći da je konflikt izraz razlika medu ljudima, autori ukazuju da se svi
konflikti mogu i ne moraju završavati u destrukciji. Konflikti mogu da razvijaju mišljenje, iniciraju
istraživanje, odnosno da izazovu i pozitivne efekte. Jednostavno upravjanjem razlikama može se
ohrabriti samostalno mišljenje, ali i izbeći destniktivni konflikt.
I danas se često smatra da su konflikti nepoželjna i neprirodna stanja i da ih treba izbegavati.
Međutim, savremene teorije konflikata ukazuju da je konflikt prirodno stanje, njegova pojava je realna
i očekivana i njome se može upravljati u cilju konstruktivnog razrešenja.
Konflikt se identifikuje kroz tri stupnja:

1. Percepcija konflikta, podrazumeva registrovanje njegovog postojanja,

2. Osećanje postojanja konfliktnosti, kroz ispoljene netrpeljivosti, isključivosti,
nepoverenja
3. Ponašanje, kao reakcija na percepciju i osećanje sukoba.
 83

Nastanak (uzročnost), razvoj (manifestacija) i razrešenje (posledičnost) konflikta, odnosno njegovo

nastajanje i nestajanje kao i mogućnost obnavljanja zahteva poseban pristup i analitičnost. Konflikti
mogu biti interni i eksterni.
Interni su: interpersonalni, intragrupni, intradepartmentalni, intraorganizacijski.
Eksterni su: interpersonaini, intergrupni, interdepartmentalni i interorganizacijski. Međutim, sport je
karakterističan po konfliktu sportiste sa samim sobom. Sportist u svom opredeljenju ka postizanju
vrhunskih sportskih ostvarenja polazi od svog unutrašnjeg sukoba, koji se najčešće ogleda u
suprotstavljanosti potreba-motiva sa ostvarenjem postavljenih ciljeva, kao i sa realnošću odricanja. S
jedne strane, sportist ostvarenjem svojih potreba dobija, ali s druge strane mnogim odricanjima i gubi.
Pobeda nad konfliktom u sebi, sportist ostvaruje svoje prvo sportsko postignuće.
Takođe, sportu su imanentni konflikti između formalnih i neformalnih grupa (intragrupni konflikt)
koje inače egzistiraju u okviru formalne grupe. Isto tako može se identifikovati kao značajan sukob
između formalne grupe u sportskoj organizaciji i neformalne grupe izvan organizacije (navijači, bivši
članovi organizacije koji nisu u funkciji, pretendenti na funkcije i dr).
Priroda sporta je konfliktna, jer u sebi ima takmičenja. Izlazak na sportsko borilište samo po sebi
izaziva sukob, koji u svojoj osnovnoj poruci nosi pozitivno-konstruktivno razrešenje, koje međutim,
može biti ponekad i destruktivnog karaktera, ako se njime ne upravlja na pravi način. Adižes, govoreći
o konstruktivnosti i destruktivnosti konflikta, ističe da je poštovanje i poverenje, osnov
menadžmerima da upravljaju razlikama među ljudima. Poštovanje je neophodan preduslov za učenje a
time i za donošenje valjanih odluka, ali ono ne utiče na sprovođenje odluka. Za to je neophodno
poverenje. Osnovni zadatak menadžmenta je da kanališe i preusmeri potencijaino destruktivan konflikt
u konstruktivan, stvaranjem, negovanjem klime uzajamnog poverenja i poštovanja u oranizaciji.
Poštovanje podrazumeva prihvatanje suvereniteta druge osobe. Ono što konflikt pretvara u
destruktivnu silu jeste nedostatak poštovanja.
Rešenje problema, odnosno konflikti mogu se rešiti na različite načine, pa tako i autori imaju različit
stav. Mery Follett smatra a konflikt ima tri rešenja: dominaciju jedne strane u konfliktu pobeda jačeg
argumenta), kompromis među stranama i integraciju.
Mere i Sejzmori ukazuju na četiri načina okončanja sukoba: rešavanje problema, ubeđivanje,
prilagođenje (kompromis) i političko rešenje (uključenje drugih zaintresovanih strana).

Najefikasnija preventiva od konfliktnih situacija je komunikacija. Dobra komunikacija u organizaciji

uslov je racionalnosti organizacije rada, valjanih međuljudskih odnosa i efikasnosti, što neposredno
utiče na ostvarivanje zeljenih ciljeva. Sistem komuniciranja u organizaciji podrazumeva slanje, prijem,
razumevanje poruka i povratno reagovanje. Komuniciranje u sportu može biti direktno i indirektno.
Najčešće vrsta komuniciranja među sportskim akterima je direktna, govorom i slušanjem, odnosno
preko opažanja. Komunikacija verbalnim kanalima čini najveći deo svih komunikacijskih odnosa u
sportu. Priličan broj komunikacijskih impulsa u sportu odvija se i verbalnim kanalima, mimikom,
držanjem, gestom i sl.
Savremeni sport zahteva i indirektno komuniciranje među sportskim akterima i to preko raznih
tehničkih pomagala (film, TV, video i sl), kao i preko pisanih materijala (na primer, plan treninga,
izveštaji, ostali planovi i sl).
Vrlo je značajno za sport utvrđivanje tokova komunikacijskih kanala. Oni mogu biti vertikalni i
horizontalni. Vertikalni kanali mogu biti silazni i uzlazni. Silazni tokovi idu od "top" menadžmenta ka
nižim, organizacionim nivoima i to preko:
1. Direktive i instrukcije o poslu - šta , kako i kada da se nešto uradi,
2. Informacije za razjašnjenje pojedinih radnih zadataka,
3. Informacije o izlaznim karakteristikama radnih rezultata.
Komuniciranje na dole sledi strukturu organizacije. Kanali "ka gore" prenose informacije značajne za
donošenje odluka menadžera i rukovodioca. Međutim, najvažnija njihova uloga je u "feedback",
povratnoj spregi informacija.
Komuniciranje između sportista i trenera koje se odvija direktnim i indirektnim putem, je u domenu
horizontalnih kanala komuniciranja. Pregovaranje je viši stepen komuniciranja u sportskoj organizaciji
i njime se rešavaju značajni problemi i pitanja koja su se pojavila u ostvarivanju ciljeva. Cilj
razmatranja ovog pitanja nije da donose teorijske osnove procesa i sistema pregovaranja. Sa aspekta
 84

sporta, u ovoj oblasti pojavljuju se mnoge situacije u kojima veštinom pregovaranja može da se razreši
konflikt ili da se sportskoj organizaciji omogući lakši put do utvrđenih ciljeva.
Najčešći partneri u sportskim pregovorima su sportisti i treneri, međusobno. Njihova pregovaranja su
svakodnevna, o sitnim detaljima treninga i takmičenja, ponašanja, ali i o najkrupnijim problemima,
egzistencijalnim pitanjima i konfliktima Sportisti i treneri mogu ponekad biti jedinstveni pregovarački
subjekt u odnosu na "top" menadžment i uprave klubova. Pored nabrojanih pregovaračkih situacija,
koje čine unutrašnje okruženje postoji pregovaranje sportske organizacije sa spoljašnjim okruženjem
(drugim sportistima i trenerima, poslovnim i sportskirn partnerima i dr).
 85

VI -KONTROLA

Sa stanovišta menadžmenta, posebno je značajna permanentna kontrola kao utvrđeni sistem dolaženja
do neophodnih informacija svih poslovnih i drugih aktivnosti organizacije i njihovo upoređivanje sa
pretpostavljenim ciljevima. Kontrola, kao jedna od šest najvažnijih funkcija menadžmenta predstavlja
u isto vreme institucionaini oblik praćenja poslovanja, koji obavljaju specijalizovane grupe ljudi,
pored menadžera svih nivoa. Kontrolom se obezbeđuje usklađenost između ostvarenih i planiranih
rezultata, iskazanih u ciljevima i strategijama organizacije.
Rezultatom kontrole ne dolazi se samo do ogoljenih informacija kojima se utvrđuje stepen odstupanja
ili poklapanja ostvarenih sa planiranim rezultatima, već se kontrolom utvrđuje uzrok, obim i intenzitet
eventualnih devijantnih stanja. Bez takvog ishoda kontrolne akcije ne mogu se aktivirati menadžment
resursi na donošenju relevantnih odluka o preduzimanju odgovarajucih korektivnih ili drugih akcija.

Sa stanovišta ljudskog resursa i mehanizama mendažmenta u organizacji, pored kontrole izvršavanja

zadataka "podređenih", značajna je i kontrola menadžerskih aktivosti. Najčešće, menadžerska
efikasnost se odnosi na kontrolu ulaganja, rezultate i odnose postignutih rezultata prema kvalitetu i
kvantitetu ulaganja.

Menadžment ili menadžeri u sportu pojedinačno su u permanentnoj kontroli na dva nivoa, i to:
- u odnosu na sopstvne aktivnosti, iskazane kroz ulaganja u sportske rezultate,
komparaciju rezultata u odnosu na sportske i poslovne funkcije,
- u odnosu na postavljene ciljeve i strategije cele organizacije i njihovo sopstveno učešće
u realizaciji.

To praktično znači da se menadžeri tretiraju preko kontrole kao subjekti - pokretači sportskih i
poslovnih funkcija, ali i kao realizatori ciljeva i strategija. lako kontrola posmatra integritet
organizacije, preko standarda iskazanih u ciljevima i strategijama, ipak, kontrolni proces celokupnu
svoju aktivnost posmatra kroz iskazivanje odgovornosti pojedinaca. Jasno definisana organizaciona
struktura ukazuje na pojedinca ili pojedince koji su odgovorni za ispunjenje određenih ciljeva
ili učinka. Na taj način, organizacija ne predstavlja samo sredstvo za upravljanje i koordinaciju nego i
sredstvo za kontrolu i ocenu individualnih rezultata.

DIZAJNIRANJE KONTROLNIH SISTEMA- ciklus kontrole

Kontrolni sistem je višefazna procedura koja se primenjuje na razilčite vrste kontrolnih aktivnosti.
Menadžeri se suočavaju sa izvesnim izazovima u dizajniranju kontrolnih sistema koji obezbeđuju
preciznu povratnu spregu (informaciju) na pravovremeni, ekonomski način koji je prihvatljiv za
članove organizacije. Većina ovih izazova u vezi je sa odlukama o tome šta treba kontrolisati i koliko
često treba meriti progres.
Ukoliko se isuviše mnogo elemenata operacije kontroliše previše striktno, to može kod radnika da
izazove dosadu i demoralisanost, a kod menadžera frustraciju i gubitak dragocenog vremena energije i
novca. Dalje, menadžeri se mogu usredsrediti na faktore koji se mogu lako izmeriti kao što je broj
ljudi koji je prisustvovao utakmici, a mogu zanernariti one faktore koje je teško izmeriti, kao što je
zadovoljstvo gledanja utakmice. Pa ipak, zadovoljstvo gledanja utakmice na stadionu, dugoročno
gledano, je mnogo važnije od broja ljudi koji su tog puta došli na utakmicu .Većina ovih problema
može se izbeći ako se uradi analiza kojom se identifikuju ključne rezultatske oblasti i strateške
kontrolne tačke.

IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH REZULTATSKIH OBLASTI

 86

Ključne rezultatske oblasti su oni aspekti jedinice ili organizacije koji moraju efikasno da funkcionišu
da bi cela jedinica ili oragnizacije bile uspešne. Ove oblasti po pravilu obuhvataju važne organizacione
aktivnosti ili grupe srodnih aktivnosti koje se obavljaju u celoj organizaciji ili jedinici.U tabeli 5
vidimo primer koji pokazuje neke ključne rezultatske oblasti za proizvodnju, marketing, upravljanje
kadrovima i finansije. Ove ključne rezultataske oblasti mogu da omoguće da se mnogo detaljnije
definišu kontrolni sistemi i standardi.
U savremenim organizacijama mnoge ključne rezultatske oblasti su zajedniške za sve funkcije. Jedna
organizacije može definisati ključne rezultatske oblasti za potrebe tima koji će se posvetiti pitanju
usluga na osnovu odgovora koje daju kupci u anketi o zadovoljstvu uslugama.

Tabela 3
Standardi korišćeni u funkcionalnim oblastima za merenje rezultata
Proizvodnja Marketing Upravljanje Finansije i
kadrovima računovodstvo

Kvalitet Obim prodaje Odnosi sa radnom Kapital

snagom
Količina Troškovi prodaje Fluktuacija radne Inventar
snage
Troškovi Propagandni troškovi Odsustvo radnika sa Protok kapitala
posla
Rezultati pojedinačnih Rezultati Likvidnost
poslova individualnog
prodavca

IDENTIFIKACIJA STRATEŠKIH KONTROLNIH TAČAKA

Strateške kontrolne tačke su kritične tačke u sistemu u kojem se obavlja kontrola ili prikupljaju
informacije.
Pored ključnih rezultatskih oblasti, veoma je važno utvrditi kritične tačke u sistemu u kojem se
obavlja kontrola ili prikupljaju informacije.
Kada se ovakve strateške kontrolne tačke lociraju, moguće je značajno smanjiti količinu informacija
koje treba prikupiti i oceniti.
Najvažniji i najkorisniji metod izbora strateških kontrolnih tačaka je da se pažnja usredsredi na
najbitnije elemente određene operacije. Po pravilu, dovoljan je mali procenat aktivnosti, događaja,
pojedinaca, ili predmeta u datoj operaciji da bi se objasnili visoki troškovi ili problemi sa kojima će se
menadžeri neminovno suočiti. Na primer, 10 % proizvoda nekog proizvođača može učestvovati sa 60
% u prihodima; 80 % pritužbi radnika neke organizacije dolazi od 2 % radnika, a 20 % policijskih
stanica u gradu može učestvovati sa 70 % krivičnih dela u gradu.
Dalje, veoma je korisno identifikovati mesta na kojima dolazi do promena u proizvodnom procesu. Na
primer, u sistemu organizacije za obavljanje porudžbina kupaca, do promene dolazi kada porudžbina
postane faktura, kada stavka inventara postane stavka koju treba isporučiti, ili kada stavka koju treba
otpremiti postane deo kamionskog tovara. Budući da je velika verovatnoća da će se pojaviti greške u
 87

momentu kada dolazi do ovih promena, kontrolom ovih tačaka se, po pravilu, veoma efikasno može
kontrolisati neka operacija.

EFEKTIVNA KONTROLA

Kontrola obezbeđuje kontinuitet menadžmenta. Takođe, efektivna (i pouzdana) kontrola presudno

utiče na efektivnost menadžmenta. Da bi sistem kontrole bio efektivan, on mora imati određene
karakteristike. Važnost tih karakteristika varira u odnosu na konkretne situacije ali se one pojavljuju u
najvećem broju slučajeva kao relevantni faktori. U pitanju su sledeće karakteristike:
Prvo, kontrola se obavlja na bazi pouzdanih informacija. Nepouzdani podaci u sistemu kontrole
provociraju akcije koje ne mogu da reše problem i/ili koje povećavaju problem. Ocena pouzdanosti
informacija je jedan od najvažnijih poslova koje menadžer obavlja u procesu kontrole.
Drugo, tajming je kritičan. Informacije se moraju prikupiti, klasifikovati i oceniti na vreme kako bi
preduzete akcije dovele do stvarnih poboljšanja. Zakasnelo reagovanje, obično, ima kontraproduktivno
dejstvo.
Treće, kontrola mora biti objektivna i sveobuhvatna. Informacije koje se koriste u sistemu kontrole
moraju biti razumljive i moraju motivisati na ostvarenje. Ukoliko je sistem kontrole bez subjektivnih
elemenata, veća je verovatnoća da će donosioci odiuka reagovati korektno na informacije koje
dobijaju. Sistem kontrole koji je nerazumljiv, dovodi do konfuzije i frustracija kod onih koji treba da
ga sprovode.
Četvrto, fokus je na elementima koji imaju strategijski značaj. Sistem kontrole mora biti usmeren na
one oblasti kod kojih su odstupanja od standarda najverovatnija i/ili gde odstupanja izazivaju najveća
oštećenja. Takođe, sistem kontrole mora biti usmeren na one akcije koje najefektivnije otklanjaju
devijacije.
Peto, kontrola mora biti ekonomski opravdana. Troškovi primene sistema kontrole moraju biti manji
ili najviše jednaki koristima koje sistem kontrole donosi. Najbolji način da se minimiziraju nepotrebni
troškovi u sistemu kontrole je definisanje minimalnog nivoa praćenja aktivnosti koja utiče na
ostvarenje željenog cilja. Na primer, da bi menadžer prodaJe mogao da obavlja svoj posao, dovoljni su
nedeljni i mesečni izveštaji o obimu prodaje. Dnevni izveštaji povećavaju troškove a ne daju
informacije za akciju.
Šesto, kontrola mora biti usklađena sa karakteristikama organizacije. Naime, sistem kontrole mora biti
kompatibilan sa organizacionim realitetima. Na primer, pojedinci moraju da imaju uvid u odnos
između rezultata koji se traže od njih i odgovarajućih nagrada. staviše, svi standardi za ocenu rezultata
moraju biti realni. Takođe, razlike u statusu moraju biti jasno definisane.
Sedmo, kontrola mora biti usklađena sa poslovnim tokom. Najmanje dva razloga uslovljavaju
usklađivanje sistema kontrole sa poslovnim tokom. Prvo, svaka faza u poslovnom procesu utiče na
(ne)uspeh celog procesa.Drugo, kontrolu nad informacijama imaju svi pojedinci koji imaju potrebu za
njima.
Osmo, kontrola mora biti fleksibilna. Fleksibiino postavljena kontrola omogućava brzo reagovanje na
promene u okruženju organizacije.
Deveto, kontrola mora biti operativna. Efektivan sistem kontrole, pored indikacije odstupanja od
standarda, mora biti u stanju da predloži odgovarajuću korektivnu akciju. Odgovarajuće informacije
moraju biti date u takvom obliku da dovode do nedvosmislene akcije.
Deseto, kontrolu moraju da prihvate članovi organizacije. Sistem kontrole je prihvaćen od članova
organizacije ukoliko je u skladu sa njihovim ciljevima. Na primer, primarni interes menadžerskog vrha
je sistem kontrole koji u fokus stavlja finansijske rezultate i budžet dok su menadžeri prve linije
skoncentrisani na radnu normu, procenat škarta i sl.
Sistem efektivne kontrole nije lako uspostaviti. Većina pojedinaca se oseća nekomforno kada se
njihovi rezultati prate ili kada drugima moraju da podnose izveštaje. staviše, kod kibernetske kontrole
postoji povratna sprega na bazi koje se automatski sprovodi korektivna akcija. Pored barijera po
definiciji, postoje i druge barijere koje utiču na izgradnju efektivnog sistema kontrole.
Jedna od glavnih barijera uspostavljanju efektivnog sistema kontrole je različito ponderisanje faktora.
Često se dešava da se faktorima koje je lako meriti daje prevelik značaj dok se faktorima koje je teško
 88

meriti daje nedovoljan značaj. Taj problem se javlja zbog toga što je brže i lakše meriti rezultate
faktora koji se mogu kvantifikovati.
Druga barijera se odnosi na pridavanje relativno većeg značaja kratkoročnim u odnosu na dugoročne
faktore. Obično je teško, skoro nemoguće, utvrditi merila za dugoročne aspekte tekućih akcija. Na
primer, goodwill je bitna determinatna dugoročnog rasta ali je uključivanje ovog merila u sistem
kontrole veoma težak posao. U najvećem broju slučajeva dugoročni rast organizacije je aspekt koji se
ignoriše u sistemu kontrole. Treća barijera se odnosi na nemogućnost da se u sistem kontrole unesu
izmene u značaju pojedinih faktora na efektivnost organizacije. U najvećem broju situacija menadžeri
ignorišu pojavu novih faktora i izmene relativnog značaja faktora oslanjajuci se na postojeći sistem
kontrole.
Efektivna kontrola je je od podjednakog značaja kako za organizacije iz oblasti proizvodnje tako i za
organizacije iz oblasti usluga. Kontrolu obavljaju menadžeri na različitim nivoima. Najveći broj
aspekata vezanih za kontrolu se ispoljava kroz finansijsku kontrolu. Posledično, ima mišljenja da
glavnu odgovornost povodom kontrole imaju finansijeri i računovodje. Suština finansijske kontrole je
definisanje granica u prikupljanju i alokaciji finansijskih resursa pri obavljanju određenih aktivnosti.
Posledično, većina metoda kontrole bazira na budžetu, finansijskim izveštajima i manipulaciji pozicija
koje se u njima nalaze (racio brojevi). Međutim, kontrola nije ograničena samo na finansijsku
kontrolu.
Drugi aspekt kontrole je kontrola proizvodnje (i produktivnosti). Kontrola proizvodnje obuhvata ocenu
metoda proizvodnje (kontinuelna proizvodnja na pokretnoj traci ili radionička proizvodnja prema
zahtevima kupca), operativno planiranje (agregatni i detaljni planovi) i kontrolu rezultata (ukupna
produktivnost i produktivnost faktora proizvodnje). Suštinu kontrole produktivnosti ne čini njeno
merenje već poboljšanje. Postoje dve grupe metoda rasta produktivnosti: radikalne metode i
inkrementalne metode. Radikalne metode (big bang) baziraju na trenutnom investiranju većeg obima u
novu opremu. Ovaj pristup daje rezultate u dužem vremenskom perodu. Inkrementalni pristup računa
sa postepenim rastom produktivnosti na bazi malih promena u opremi, rasporedu mašina (layout) i
organizaciji proizvodnje. U ovom slučaju rast produktivnosti je posledica koordinacije ljudi, procesa i
strukture.

METODE KONTROLE

Menadžeri koriste čitav niz kontrolnih metoda i sistema da bi rešili različite probleme i elemente u
svojim organizacijama. Ovi metodi i sistemi mogu se javiti u različitim oblicima i mogu da budu
namenjeni za različite grupe. Međutim, finansijske kontrole su od posebnog značaja jer se novac može
lako izmeriti i prebrojati.

FINANSIJSKI IZVEŠTAJI

Monetarna analiza protoka robe i usluga ka, unutar i iz organizacije predstavlja finansijski izveštaj.
Finansijski izveštaji koriste se za praćenje monetarne vrednosti robe i usluga koje izlaze i ulaze u
organizaciju. Izveštaji se koriste kao sredstva za praćenje tri važna finansijska uslova jedne
organtzacije:

1.Likvidnost: sposobnost da se imovina zameni za gotov novac radi izmirenja tekućih finansijskih
potreba i obaveza.

2.Opšte finansijsko stanje: dugoročna ravnoteža između duga i vlasničkog kapitala (aktiva koja ostane
po odbitku pasive).

3.Profitabilnost: sposobnost da se u dužem periodu profit konstantno ostvaruje.

 89

Finansijske izveštaje veoma mnogo koriste menadžeri, akcionari, finansijske institucije, analitičari
investicija, sindikati i ostali koji žele da ocene rezultate organizacije. Jedan od načina da menadžeri
izmere koliko je dobro organizacija radila u određenom periodu, na primer, je da uporede najnovije
finansijske iskaze organizacija s njenim ranijim izveštajima, kao i sa izveštajima konkurenata. Ako
imaju dovoljno informacija, mogu da utvrde gde je potrebno izvršiti korektivnu akciju. Bankari i
finansijski analitičari , s druge strane, koristiće izveštaje da bi doneli odluku da li da ulažu u određenu
firmu ili ne ( sponzori , donatori … )
Ipak, ne sme se zaboraviti da finansijski izveštaji ne prikazuju sve bitne informacije. Najnoviji
tehnološki ili naučni proboji , na primer, retko se pojavljuju u finansijskim izveštajima. Takođe se ne
prikazuju i promene u organizacionom okruženju, kao što je promena ukusa potrošača, mada ovi
elementi mogu da budu mnogo bitniji za uspeh organizacije od finansijskih rezultata.
U zavisnosti od kompanije, finansijski izveštaji mogu da se odnose i na predhodnu godinu, predhodni
kavrtal, predhodni mesec. Velike, kao i male organizacije najćešće koriste finansijske izveštaje koji se
zovu račun uspeha, bilans stanja i izveštaj o kretanju gotovog kapitala.
Bilans stanja je opis stanja organizacije pomoću aktive, pasive, i neto vrednosti.
Račun uspeha je pregled finansijskih rezultata kompanije ostvarenih u određnom vremenskom
intervalu.
Izveštaj o kretanju gotovine ili izveštaj o izvorima i korišćenju sredstava predstavlja pregled
finansijskih rezultata organizacije koji pokazuje odakle potiče gotov novac ili sredstva i za šta se
koriste.

BUDŽET

Budžeti su formalni kvantitativni iskazi o sredstvima koja su izdvojena za obavljanje planiranih

aktivnosti u datim vremenskim rokovima. Kao takvi, oni su sredstvo za planiranje i kontrolisanje
aktivnosti, koje se široko koristi na svim nivoima organizacije. Postoji nekoliko razloga zbog čega su
budžeti u širokoj upotrebi.
Prvo, budžeti se daju kao monetarni izrazi koji se jednostavno koriste kao zajednički imenilac za
veoma različite organizacione aktivnosti - unajmljivanje i obuku osoblja, nabavku opreme,
proizvodnju , propagandu i prodaju.
Drugo, monetarni askpekt budžeta znači da oni mogu direktno da saopšte informacije o ključnom
organizacionom resursu - kapitalu i ključnom organizacionom cilju - profitu.Oni su zato, veoma
popularni među kompanijama koje su orjentisane na profit.
Treće, budžeti postavljaju jasne i nedvosmislene standarde na osnovu kojih se mere rezultati za
određeni period - obično godinu dana. U utvrđenim intervalima, stvarni rezultati upoređuju se direktno
sa budžetom. Odstupanja se lako mogu otkriti, a mere se mogu odmah preduzeti.
Pored toga, kao važno kontrolno sredstvo, budžeti su jedno od osnovnih sredstava za koordiniranje
aktivnosti organizacije. Interakcija između menadžera i podređenih, do koje dolazi u toku procesa
razvoja budžeta, može da bude korisna za definisanje i integrisanje aktivnosti članova organizacije.

CENTRI ODGOVORNOSTI

Kontrolni sistemi mogu se koristiti za praćenje organizacionih funkcija ili organizacionih projekata.
Kontrolisanjem jedne funkcije proverava se da li je određena aktivnost ( kao što je proizvodnja ili
prodaja ) obavljena na valjan način. Kontrolisanjem projekta proverava se da li je ostvaren krajnji
 90

rezultat ( kao što je razvoj novog proizvoda ili završetak zgrade ). Budžeti se mogu koristiti za oba
sistema; ovde ćemo razmatrati kako se budžet koristi u kontroli funkcija ilustrovanih na slika 19.

Output
Output Input minus input
CENTAR CENTAR CENTAR CENTAR
Output u
PRIHODA TROŠKOVA PROFITA INVESTICIJA poređenju
sa imovinom
Slika 19. Budžetski sistem za kontrolu funkcija

Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je postojanje tzv. "centara odgovornosti".

Preduzeće kao pravno lice i računovodstvena celina je odgovorno vlasnicima za prinos na kapital.
Centri odgovornosti su delovi preduzeća, odnosno, kvazi računovodstvene celine odgovorne za
troškove, prihode, profit ili čak i prinos na kapital. Stvaranje centara odgovornosti nije uslovljeno
potrebom polaganja računa vlasnicima preduzeća (i drugim stejkolderima) već potrebom interne
kontrole poslovanja. Lociranjem odgovornosti za troškove, prihode, profit pa čak i prinos na kapital,
centri odgovornosti su bitni za fiziologiju organizacije, odnosno, način funkcionisanja njenih delova.
Kontrola u centrima odgovornosti se vrši poređenjem projektovanih sa ostvarenim finansijskim
izveštajima.
Svaka organizaciona ili funkcionalna jednica na čijem čelu se nalazi menadžer koji je odgovoran za
aktivnosti te jedinice, naziva se centar odgovornosti. Svi centri odgovornosti koriste resurse (inpute
ili troškove) da nešto proizvedu (output ili prihod). Tipično, odgovornost se prenosi na centar prihoda,
centar troškova, centar profita i centar investicija (vidi grafikon br.13 ). Odluka, po pravilu, zavisi od
aktivnosti koju obavi organizaciona jedinica, kao i od načina na koji se, pomoću kontrolnog sistema,
mere input i output.
Centar prihoda. Centri prihoda predstavljaju one organizacione jedinice u kojima se output meri
monetarnim jedinicama, ali se ne poredi direktno sa troškovirna inputa. Efikasnost centra se ne
određuje na osnovu toga koliko prihoda (u formi prihoda od redovne delatnosti) premašuje troškove
centra (u formi plata ili kirije, na primer). Budžeti ( u formi prodajne kvote ) se pripremaju za centar
prihoda, a zatirn se cifre porede so porudžbinama ili stvarnom prodajom. Na ovaj način, može se
utvrditi efikasnost svakog pojedinačnog prodavca ili centra.
Centar troškova. U centra troškova input se meri kontrolnim sistemom u monetannim jedinicama, ali
ne i output. Output se ne meri, jer se ne očekuje da ovaj centar ostvari prihod. Centar troškova
predstavljaju, na primer odelenja za održavanje, administracija, uslužna ili istraživačka odljenja.
Budžet se utvrđuje samo za input u operacije ovih centara.
Centar profita. U profitnom centru rezultati se mere numeričkom razlikom između prihoda ( output )
i troškova ( intput ). Ovakva mera se koristi da bi se utvrdilo koliko je centar bio ekonomski uspešan i
kako radi menadžer zadužen za pomenuti centar. Profitni centar se osniva svaki put kada jedna
organizaciona jedinica dobije obavezu da ostvari profit. U organizaciji podeljenoj na odeljenja,
sektore, u kojoj je svako od brojnih odeljenja u celosti odgovorno za svoju proizvodnu linju, profitni
centar predstavlja posebno odeljenje.
Investicioni centar. U investicionom centru kontrolni sistem još jednom meri monetarnu vrednost
inputa i outputa, ali, takode, poredi output sa imovinom koja je iskorištena za proizvodnju istih
outputa.
Procenjivanjem i ovih faktora, kompanija može dobiti mnogo precizniju sliku profitabilnosti.
Menadžeri mogu da identifikuju prihod od investicije, a ne samo stvarni priliv ili odliv para.
 91

BUDŽETSKI PROCES

Budžetski proces, po pravilu, počinje kada menadžeri dobiju od najvišeg rukovođstva ekonomska
predviđanja, plan prihoda od redovne delatnosti i projekciju profita za narednu godinu, zajedno sa
vremenskim rasporedom, navodeći kada budžet mora da bude kompletiran. Predviđanja i ciljevi koje
odredi najviše rukovođstvo, predstavljaju smernice unutar kojih se mogu planirati budžeti ostalih
menadžera.
U nekoliko organizacija prednost se daje “topdown” ( od vrha do baze ) budžetu. Budžet nameću
menadžeri najvišeg ranga, koji se uopšte ne konsultuju ili se veoma malo konsultuju sa menadžerima
na nižim nivoima. Većina kompanija, međutim, prednost daje procesu formiranja budžeta bottom-up
(od baze do vrha). Budžete, bar na početku, pripremaju oni koji će ih koristiti. Budžeti se zatim šalju
menadžerima na višem nivou na overu.
Formiranje bottom-up budžeta mnogim organizacijama pruža niz prednosti. Prvo, supervizori i šefovi
odeljenja na nižem nivou imaju mnogo bolji uvid u svoje potrebe nego menadžeri na vrhu i mogu da
daju mnogo realnije podatke kojima će potkrepiti svoje predloge. Takođe, postoji mnogo manja
verovatnoća da će oni zanemariti neke vitalne elemente ili skrivene nedostatke koji mogu kasnije da
osujete implementaciju. Menadžeri, takođe imaju mnogo jaču motivaciju da prihvate i raspolažu
budžetom u čijem su planiranju učestvovali. Konačno, raspoložnje i zadovljstvo su obično mnogo
bolji kada pojedinci aktivno učestvuju u donošenju odluka koje ih se tiču. U tabeli br. navode se
najbolji aspekti top-down i bottorn-up budžeta.

Proces u kojem menadžeri na nižem nivou učestvuju u razvijanju budžeta je sličan procesu planiranja
sa više nivoa. Supervizori pripremaju svoje predloge budžeta na osnovu smernica koje je dalo više
rukovođstvo. Šefovi odeljenja zatim razmatraju budžete sa nižih nivoa rešavaju sva sporna pitanja pre
nego što ih pošalju u odeljenje finansija. Ovi budžeti se zatim predaju na overu menadžerima na višem
nivou. Proces se nastavlja sve dok se svi budžeti ne formiraju, a zatim dok ih kontrolori ili finansijski
direktori ne prikupe i podnesu budžetskom odboru na dalje razmatranje

ŠTA NAJBOLJE INKORPORIŠE ŠTA NAJBOLJE INKORPORIŠE

TOP-DOWN BUDŽET: BOTTOM-UP BUDŽET
Projekcije ekonomske industrije Operativni planovi
Parametri za planiranje Informacije o konkurenciji, proizvodima i
tržištima
Alternativne akcije
Korporativni ciljevi Specifični zahtevi za resursima
Ukupna raspoloživost resursa

Tabela 4 Top-down budžet nasuprot bottom-up budžetu

Konačno, glavni budžet se šalje najvišem rukovođstvu ( predsedniku, glavnom izvršnom rukovodiocu,
ili upravnom odboru ) na overu.
 92

Uloga finansijskog osoblja. Mada su menadžeri odgovorni za razvijanje budžeta, oni informacije i
tehničku pomoć dobijaju od osoblja grupe za planiranje, ili od formalnog odeljenja za budžet ili
odbora. Ove grupe verovatno postoje u velikim organizacijima podeljenim na odeljenja u kojima
odeljenje za budžet igra ključnu ulogu u planiranju, koordinaciji i kontroli aktivnosti.

Odeljenje za budžet, koje, po pravilu, odgovara korporativnom kontroloru pruža budžetske informacije
i pomoć organizacionim jedinicama, planira budžetski sistem i forme, integriše predloge različitih
odeljenja u glavni budžet za organizaciju kao celinu i izveštava o stvarnim rezultatima u vezi sa
budžetom.
Odbor za budžet, sastavljen od viših izvršnih rukovodilaca iz svih funkcionalnih oblasti, razmatra
pojedinačne budžete, usklađuje suprotne stavove, upozorava i odobrava predloge budžeta, a zatim
integralni paket šalje upravnom odboru. Kasnije, u fazi ostvarivanja plana, odbor pregleda kontrolne
izveštaje o napretku. U većini slučajeva, odbor za budžet mora da odobri sve revizije koje se obave u
toku budžetskog perioda.

Neki problemi koji se javljaju u procesu planiranja budžeta.

Tokom procesa planiranja budžeta, kada se raspoređuju ograničeni resursi organizacije, kod
menadžera se može pojaviti strah da neće dobiti onoliko sredstava koliko im pripada. Napetost je
izraženija ukoliko postoji jaka konkurencija s drugim menadžerima. Nespokojstvo se, takođe može
javiti zato što menadžeri znaju da će ih ceniti po njihovoj sposobnosti da odgovore na budžetske
standarde ili da ih ospore. Zbog toga su oni zainteresovani da saznaju koji će to standardi biti i mogu
da preuveličaju svoje potrebe da bi obezbedili izvesnu rezervu. Nasuprot njima, viši menadžeri su
zainteresovani do utvrde agresivne budžetske ciljeve. Iz tog raz1oga, viši menadžeri često pokušavaju
da skrešu zahteve za troškovima svojih menadžera ili da podignu nivo očekivanog prihoda. Zbog
ovakvog ponašanja nepoverenje i nespoknjstvo je sve veće, posebno ako radnici posumnjaju da budžet
neće pokriti nijihove potrebe. Kada bi svi širom organizacije učestvovali u procesu formiranja
budžeta, ovakvih reakcija gotovo da ne bi bilo. Menadžeri će verovatno biti zadovoljni visinom
odobrenih sredstava kada se svi menadžeri budu uključili u proces planiranja budžeta.

VRSTE BUDŽETA

Postoje dve vrste budžeta u organizacijama: operativni i finansijski budžet.

Operativni budžeti predviđaju koju robu i usluge organizacija očekuje da potroši u budžetskom
periodu.Ovi budžeti navode na fizičke količine i cifre.
Finansijski budžeti detaljno navode koliko novca organizacija planira da potroši u istom periodu, kao
i izvore sredstava. Ove različite vrste budžeta čine ukupan budžetski plan jedne firme.

OPERATIVNI BUDŽETI

Najtipičnije vrste operativnih budžeta su budžeti izdataka, prihoda i profita.

Budžeti izdataka. Postoje dve vrste budžeta izdataka, po jedan za oba tipa centra troškova - budžet
normiranih izdataka i budžet varijabilnih izdataka
Budžet normiranih izdataka se obično koristi u proizvodnim postrojenjima, ali ih može koristiti svaka
organizacija u kojoj se može precizno izmeriti output. Ovi budžeti, po pravilu, daju troškove
materijala i radne snage za svaku proizvodnu poziciju, kao i procenu režijskih izdataka. Budžet
 93

normiranih izdataka koristi se za merenje efikasnosti. Ako dođe do prekoračenja budžeta, to znači da
su operativni proizvodni izdaci mnogo veći nego što bi trebalo da budu.
Diskrecioni budžet izdataka obično koriste centri troškova - administrativna, pravna, računovodstvena,
istrživačka i druga slična odeljenja - u kojima se output ne može precizno izmeriti. Budžet varijabilnih
izdataka ne koristi se za ocenu efikasnosti, jer je veoma teško razviti standarde učinka za varijabilne
izdatke.
Budžet prihoda koristi se za merenje efikasnosti marketinga i prodaje. On se sastoji od očekivanog
obima prodaje koji se množi očekivanom jediničnom prodajnom cenom svakog proizvoda. Budžet
prihoda ne samo da je najkritičniji deo budžeta profita, već je jedan od najneizvesnijih, jer se zasniva
na projektovanom budućem prihodu od redovne delatnosti. Kompanije sa velikim obimom
neobavljenih porudžbina, ili kompanije čiji je obim prodaje ograničen samo njihovim proizvodnim
kapacitetorn, mogu da daju jasnija predviđanja prihoda nego kompanije koje moraju da računaju sa
fluktuacijama na nestabilnom ili nepredvidivom tržištu. Međutim, menadžeri za marketing i prodaju i
u ovakvim kompanijama mogu da kontrolišu kvalitet i kvantitet svoje propagande, usluga,
obrazovanja osoblja i druge faktore koji utiču na prodaju. Na osnovu ove kontrole menadžeri mogu u
izvesnoj meri da utiču na obim prodaje, a često i da daju razumno precizna predviđanja prihoda.
Budžet profita je spoj budžeta izdataka i prihoda u jedan iskaz. Koriste ga menadžeri koji su
odgovorni kako za izdatke, tako i za prihod svojih jedinica. Ovakvi menadžeri nalaze se na čelu celih
odeljenja ili kompanija. Budžeti profita, ponekad ih nazivaju glavni budžeti, sastoje se od niza
projektovanih finansijskih iskaza i kalendara za narednu godinu. Prema tome, oni se koriste kao
godišnji planovi za profit.

VARIJABILNI I FIKSNI BUDŽETI

Problem sa budžetima je taj što su oni često nefleksibilni. Zbog toga budžeti mogu da budu
neprikladni za situacije koje se na takav način menjaju da ih sastavljači budžeta ne mogu kontrolisati.
Na primer; budžet izdataka koji se planira na osnovu predviđanja da će godišnji prihod biti 12 miliona
do1ara može da bude potpuno pogrešan ako se ostvari prihod od 15 miliona dolara. Budući da izdaci
proizvodnje gotovo uvek rastu kada se proizvodi više robe da bi se zadovoljila veća tražnja,
nerazumno je očekivati da se menadžeri drže prvobitnog budžeta izdataka u takvim okolnostima
Da bi rešili ovaj problem, mnogi menadžeri se odlčuju za varijabilni budžet, (ova vrsta budžeta se,
takođe naziva fleksibilni budžet, klizni budžet ili fazni budžet ). Dok se u fiksnom budžetu izričito
navodi koji se pojedinačni troškovi izričito očekuju za dati obim, varijabilni budžeti su planovi
troškova koji pokazuju u kojoj meri će se menjati svaki trošak, prateći promene nivoa aktivnosti ili
outputa. Varijabilni budžeti su stoga korisni za realno ocenjivanje u kojoj meri izdaci zavise od
količine obavljenog rada.

Prilikom planiranja varijabilnih budžeta treba imati u vidu tri vrste izdataka: fiksne, varijabilne i
relativno varijabilne troškove.
1. Fiksni troškovi su oni troškovi na koje ne utiče količina obavljenog rada u centru
odgovornosti. Ovi troškovi se akumulišu samo protokom vremena. Na primer: u mnogim
organizacionim jedinicama, mesečne plate, plaćanje osiguranja, zakupnina i troškovi
istraživanja ne razlikuju se bitno za razilčite aktivnosti,
 94

2. Varijabilni troškovi. Varijabilni troškovi zavise direktno od količine obavljenog rada. Jedan
takav primer su sirovine - što se više robe proizvede, to je potrebna većakoličina ( i troškovi )
sirovina.
3. Relativno varijabi1ni troškovi. Ovi troškovi se menjaju sa obimom obavljenog rada ali ne u
direktnoj srazmeri. Relativno varijabilni troškovi često predstavljaju veći deo troškova jedne
organizacije. Na primer: kratkoročni troškovi radne snage su, po pravilu, relativno varijabilni -
broj unajmljenih radnika (ili onih na prinudnom odmoru) se retko bazira direktno na
svakodnevnim promenama u proizvodnji. Slično tome, troškovi ukupne prodaje ne zavise
direktno od broja prodatih proizvoda.

Prilikom planiranja budžeta, menadžeri moraju da pokušaju da svoje ukupne troškove analiziraju kao
fiksne, varijabilne i relativno varijabilne troškove. Na ovaj način, budžet će biti mnogo precizniji i
korisniji, mada je često veoma teško utvrditi varijabilnost troškova.
Varijabilne budžete treba koristiti kada se operacije ponavljaju, kada postoji veliki broj razilčitih
troškova i kada se troškovi mogu precizno predvideti. Idealno, varijabilni budžeti mogu se koristiti u
proizvodnim postrojenjima u industriji čelika i igračaka. Najveći nedostatak varijabilnih budžeta je taj
da je njihova priprema veoma skupa.

KONTROLA POMOĆU REVIZIJE

Za veći deo nestručne javnosti termin revizija znači otkrivanje prevara. Mada je otkrivanje prevara, u
stvari, važan element revizije, on uopšte nije jedini element. Revizija se može iskoristiti za razilčite
svrhe, od overe tačnosti finansijskih iskaza do davanja kritičke osnove za odluke menadžera.

Tradicionalna eksterna revizija, ugavnom predstavlja proces nezavisne verifikacije finansijskih

računa i iskaza jedne organizacije. Verifikuju se aktiva i pasiva, a proverava se potpunost i tačnost
finansijskih izveštaja. Reviziju obavlja revizorsko osoblje zaposleno u nezavisnoj revizorskoj firmi, ili
ovlašćene računovođe, Cilj revizora nije da pripreme finansijski izveštaj kompanije. Njihov posao je
da verifikuju da je kompanija pripremajući svoje finansijske iskaze i vrednujući svoju aktivu i pasivu,
sledila opšte prihvaćene računovodstvene principe i da ih je korektno primenila.
Eksterna revizija igra važnu ulogu u podsticanju poštenja, ne samo u pripremi iskaza, već i u stvarnim
operacijama organizacije. To je, u stvari, velika sistematska brana protiv malverzacija u organizaciji.
Za ljude izvan organizacije, kao što su bankari i potencijalni investitori, eksterna revizija pruža
značajnu garanciju da su iskazi dostupni javnosti, tačni i objektivni.
Eksterna revizija obavlja se po okončanju perioda poslovanja organizacije i kompletiranju njenih
finansijskih iskaza.Zbog toga, ali i zbog toga što se bavi komparativno ograničenom grupom
finansijskih iskaza i transakcija, eksterna revizija obično ne daje veći doprinos kontroli tekućih
operacija organizacije. Međutim samo saznanje da će se revizija sigurno obaviti, dobra je brana protiv
radnji koje mogu dovesti do nepriajatnosti ako se takve radnje otkriju tokom ili posle revizije.

Internu reviziju obavljaju članovi organizacije. Cilj revizije je da pruži razumne garancije da je
imovina organizacije valjano zaštićena i da je finansijska evidencija dovoljno pouzdana i tačna da se
može koristiti za pripremu finansijskih iskaza. Takođe, menadžeri mogu koristiti internu reviziju u
procesu ocenjivanja operativne efikasnosti organizacije i rezultata njenih kontrolnih sistema. Pošto se
 95

interna revizija, uglavnom, bavi operacijarna organizacije, ovaj proces je takođe poznat pod nazivom
operativna revizija.
Internu reviziju, kao poseban projekat mogu, obaviti članovi finansijskog odeljenja, ili, u većim
organizacijama, redovno osoblje inteme revizije. Obim i dubina revizije zavisi od veličine i politike
kompanije. Revizija može da bude u rasponu od relativno kratkog pregleda do sveobuhvatne analize
koja je mnogo više od ocene kontrolnih sistema - razmatra pitanja politike, procedure, korišćenja
autoriteta, kao i ukupan kvalitet i efikasnost menadžerskih metoda koji se koriste. Možemo videti da je
u ovoj ulozi proces upravljanja samokorektivan.

NEBUDŽETSKE METODE KONTROLISANJA

Metode nebudžetske kontrole su one kojima se menadžeri koriste da bi svoju pažnju usmerili na one
aspekte poslovanja koji nisu finansijske prirode - rokovi, kvalitet i kvantitet - iako je ove aspekte, u
praksi , nemoguće odvojiti od troškova budžeta. Bitno je stalno imati na umu da su budžetske i
nebudžetske metode kontrolisanja međusobno povezane, zato što rokovi, kvalitet i kvantitet utiču na
troškove i obrnuto, troškovi utiču na kvalitet, kvantitet i rokove.

PONEDELJAK UTORAK SREDA ČETVRTAK PETAK

O 0 - 100 0 - 101
p 1
e
r 2 0 - 101
a
c 0 - 100 0 - 101
i 3
j
a
4
0 - 100 0 - 101
5

Tabela 5: Uzorak Ganttove šeme

Ganttov dijagram. Menadžeru je potreban metod za planiranje resursa potrebnih za obavljanje posla i
za praćenje ( kontrolu )kako bi mogao obezbediti da se posao završi na vreme.
Ganttova šema, koju je izradio Henry Lawrence Gantt, jeste jedna "alatka" koja to omogućuje. U
praksi postoji veliki broj varijacija Ganttove šeme, ali je osnovna ideja ostala nepromenjena. Ona
omogućuje menadžeru da ocenjuje poslovanje i preduzima korektivne mere. Grafikon br.14 pokazuje
"planiranu liniju". Druga, deblja linija je ispod planirane linije i pokazuje "stvarno" poslovanje.
Njihovim poređenjem menadžer može da vidi kako zadati posao napreduje. Ako kasni sa rokovima,
menadžer može da sazna zašto kasni ( nedostatak materijala, neadekvatni uslovi ili nešo drugo ) i da
preduzme korektivne akcije da bi porudžbinu vratio na planirane rokove.

Možda će menadžer morati da planira i prekovremeni rad (trening) ili će morati da napravi
preraspodelu resursa (od jednog posla na drugi, jednog igrača zameni drugim).
 96

Gantova šema pokazuje odnos između planiranja i kontrolisanja. Ona je naročito pogodna za manje
složene poslove, obično u nekom manjem odeljenu organizacije. S povećanjem složenosti projekata ili
s povećanjem potreba za povratnim informacijama, Ganttova šema je sve manje primenljiva.

Metoda glavnih događaja

Korisna metoda koja omogućuje menadžmentu da se usmeri na glavne događaje nekog velikog
projekta, poznata je pod nazivom metoda glavnih događaja.
Zbog ograničenih resursa, viši nivo menadžmenta usmerava svoju pažnju na glavne događaje prilikom
ocenjivanja i podešavanja poslovanja, ali s ciljem da ostvari efikasnu kontrolu. Uopšteno govoreći ,
što je ranije, u okviru protoka resursa, postavljena strategijska kontrolna tačka, to je veća verovatnoća
da će se na vreme primetiti odstupanja i preduzeti kontrolne mere koje će obezbediti ostvarivanje
ciljeva organizacije.( Na primer prilikom angažovanja mladog, talentovanog, a još ne afirmisanog
igrača, treba proveriti i njegovo zdravstveno stanje. )
Znači , metoda glavnih događaja usmerava pažnju na neke strateške kontrolne tačke. Ona omogućava
menadžmentu da posmatra neki veliki projekat u njegovoj celokupnosti i da preduzima korektivne
mere ako se utvrdi odstupanje u nekim od tih strateških kontrolnih tačaka.

Metoda ocenjivanja i revizije programa (PERT).

PERT je metoda kontrole razvijena s ciljem da se kontrolišu veći i složeniji problemi planiranja i
kontrole. Koristi se za kontrolisanje problema koji se javljaju samo jednom, ili u relativno malom
broju, i koji imaju tačno određeni početak i svršetak.
Prilikom kontrolisanja pomoću PERT metode, menadžeri se obično usmeravaju na kritičnu putanju,
najduži redosled aktivnosti i događaja u mreži.Ovo je "upravljanje menadžment izuzecima" zato što
menadžer zna da sve dok je ova putanja na planiranom kursu , nijedna druga putanja neće dovesti u
pitanje ostvarivanje ciljeva. Međutim, menadžeri obično prate i druge , "izazovne " putanje koje su
"subkritične".
Grafikon br 1 pokazuje mreže upotrebljene u cilju planiranja, a kritčna putanja je ABCGK za čije je
izvršenje potrebno 17 nedelja. Subkritična putanja je AFBIK koja treba da se završi za 12 nedelja.
Usmeravajući pažnju, pre svega na kritičnu , ali i na subkritičnu putanju, menadžer može sebi da
dozvoli da manje pažnje posveti drugim putanjama, izuzev u slučajevima kada se u njim javi
odstupanje do tačke koja ih čini kritičkinom, pa menadžer može da preduzme korektivne akcije. PERT
metoda se lako upotrebljava u sločenim projektima koji podrazumevaju brojne mreže. ( Na primer
organizacija Olimpijskih igara uključuje bukvalno na hiljade aktivnosti i događaja, tako da se kritična
putanja može menjati iz dana u dan.) Bez PERT metode i računara nije moguća nikakva kontrola
ovakvih projekata.

Grafikon 1 : Primer PERT metode kontrolisanja

10
C G
0
3

D 0

A B K
4 F
E 42 I
H 0
 97

6
4 nedelje
3

KONTROLISANJE POMOĆU LJUDI

Praksa menadžmenta postaje efikasna preko ljudskih resursa u organizaciji. Na taj način , efikasnost
kontrole je pod uticajem kako menadžera tako i podređenih. Reakcija na sisteme kontrole kreće se od
krajnjeg otpora i opozicije do potpunog razumevanja i podrške. Budući da kontrolisanje predstavlja
kontrolu ljudi koju obavljaju ljudi, humana reakcija na posao kontrolisanja koje obavljaju menadžeri,
posebno je bitna za organizacioni uspeh.
Efikasni sistemi kontrole moraju da sadrže odgovornost u odnosu na jedan izvor kontrole :
podređeni treba da bude odgovoran za svoje poslove nadređenom.
Primena ovog koncepta ne samo da smanjuje konfuziju u odnosu na odgovornost nego i olakšava
osmišljenu komunikaciju koja se odnosi na rešavanje mogućih problema kontrole.

Odbojnost prema kontrolisanju

Otpor prema kontrolisanju i vređanje zbog kontrolisanja predstavlja fundamentalni problem rada sa
ljudima. Mnogi više vole da kontrolišu nego da budu kontrolisani, jer stavljaju autonomiju iznad
autokracije. Ovaj put ka slobodi i autonomiji može biti produktivan i da vodi ka ponašanju i radu koji
doprinose ostvarenju ciljeva organizacije. Ali, zaštita sopstvenih interesa i rad po sopstvenom
nahođenju mogu biti štetni za ideju timskog rada u ostvarivanju organizacionih ciljeva.
Reakcije, pozitivne ili negativne, mogu biti pod uticajem onoga što menadžeri prenose zaposlenima.
( Na primer, podređeni mogu da ne vide važnost određenih standarda poslovanja jer ne mogu da
sagledaju na koji način dostizanje standarda doprinosi organizacionim kao i ličnim ciljevima ). U
takvim slučajevima se može desiti da podređeni nisu adekvatno informisani o svrhama standarda
poslovanja i o njihovoj korisnosti za postizanje ciljeva. Pored toga, kod podređenih može postojati
tendencija da sagledavaju standarde kao nešto što se kreće samo u jednom smeru naviše. Kod njih se
na taj način razvija veliki strah od kontrole i otpor prema tome da budu kontrolisani.
Zaposleni, isto tako, mogu i da razumevaju nove sisteme kontrole. Ovo se posebno odnosi na velike,
centralizovane sisteme informisanja menadžmenta.
Kako su sistemi sveobuhvatne kontrole uvedeni u organizaciju, zaposleni osećaju da su izloženiji
pogledima sebi ravnih, podređenima i višim nivoima menadžera jer više informacija o njihovom radu
postaje predmet javnog saznanja u okviru organizacije. Na taj način zaposleni osećaju da su do većeg
stepena "kontrolisani" od drugih ljudi, jer rezultate njihovog rada kontroliše složeniji ,
kompjuterizovani sistem koji oni ne razumeju.
 98

Kratko rečeno, sistemi kontrole mogu da izazovu osećanja uvređenosti i otpora u odnosu na
menadžersko obavljanje kontrole. Ovo je češće prouzrokovano propustom ili nesposobnošću
menadžera da komunicira sa ljudima o važnosti dejstva kontrole. Kod ljudi postoji potreba da
sagledaju potrebu za kontrolom i da osete da se kontrolom pomaže organizovani timski rad i
ostvarivanje ciljeva.

Lično usmeravanje i lična kontrola.

Praksa ličnog usmeravanja i lične kontrole se zasniva na ideji da će ljudi pozitivnije reagovati ako su
uključeni, ako su svesni rezultata i ako im je dozvoljeno da prilagođavaju svoje akcije.

Znači , kontrolu obavljaju ljudi i kontrola se vrši nad ljudima. Ljudske reakcije se kreću u opsegu od
pozitivne do negativne -unapređenje i podrška do ometanja i osujećenja izvršavanja organizacionih
ciljeva. Ljudi mogu da se vređaju zbog kontrole, da se boje i pružaju otpor i/ili mogu da zamenjuju
načine i ciljeve kontrolisanja. Poboljšanje komunikacije u vezi sa prirodom i svrhom kontrolisanja kao
i uključivanje ljudi u aktivnost kontrolisanja ponuđeni su kao sredstva za poboljšanje prakse
kontrolisanja pomoću ljudi.
SUŠTINA I ZNAČAJ KONTROLE U SPORTU

U sportu kontrolne aktivnosti, po fazama mogu biti:

1. Utvrđivanje sistema izveštavanja

2. Izrada standarda
3. Upoređivanje planiranih i ostvarenih rezultata
4. Preduzimanje posledičnih akcija
5. Nagrađivanje i kažnjavanje

1. Utvrđivanje sistema izveštavanja je za sport veoma važna kontrolna aktivnost. Rečeno je da se u

sportu svakodnevno moraju sticati informacije o o stvarenim rezultatima sportskog procesa, koji su
sadržani u funkciji treninga i takmičenja. Izveštavanje o parametrima i ostvarenim rezultatima je
svakodnevno i zahteva: prikupljanje podataka internog i eksternog okruženja (rezultati sportske
organizacije, timova i pojedinaca i rezultate konkurencije), obradu podataka i donošenje
odgovarajućih odluka.
Sistem izveštavanja je usko povezan i sa informacionim sistemom koji svaka sprtska organizacija
mora da poseduje i organizuje. Izveštavanje može biti dnevno ili periodično.
2. Izrada standarda podrazumeva izrađivanje merila i kriterijuma za ocenu sportske organizacije i
njenih delova i pojedinaca kao i njihovih mogućnosti da uspešno realizuju željene ciljeve. Standardi su
studiozna ocena realnih potencijala sportske organizacije, njenih delova, posebno sportskih timova i
sportista pojedinaca, iskazanih preko planiranja, odnosno željenih rezultata. Standardi su planirani
rezultati sa stanovišta komparacija željenog i ostvarenog cilja.
Dva su osnovna standarda koji se iskazuju kao kriterijumi za merenje i kontrolu sportskih i poslovnih
aktivnosti u sportskoj organizaciji:
- učešće sportske organizacije i njenih sportista u sistemu sportskih vrednosti, i
- materijalno-finansijska osnova sportske organizacije.
Prvi standard podrazumeva ocenu mesta, uloge, imidža kluba, uticaja na sportske tokove i slično, u
ukupnom konkurentskom okruženju To nije samo sportski rezultat, uspeh na takmičenju, pozicija na
tabeli, zauzeti plasman, već i kvalitativan doprinos unapređenju sopstvene sportske vrednosti u jačanju
sopstvene pozicije u sistemu opštih sportskih vrednosti. Ovaj standard podrazumeva u sebi i druge
sportske standarde, koji se tiču sportskog treninga i takmičenja. Kontrolisanje tih vrednosti znači
uporedivanje odgovarajućih tehničkih rezultata, u pojedinim periodima treninga, za odgovarajuće
pojedinačne psihofizčcke sposobnosti ili za celokupnu pripremljenost.
 99

Kontrola trenažnog procesa, putem odgovarajućih metoda, već poznatih u sportskoj praksi i teoriji,
podrazaumeva: upoređivanje trening - rezultata sa planiranim, u koji su uključeni i rezultati treninga
konkurencije, testiranje pripremljenosti sportista putem naučnih metoda kao i kontrola putem
takmičenja.
Očigledno je da se razvoj standarda u sportskoj organizaciji ne može obezbediti bez prethodno
razmatrane aktivnosti utvrđivanja sistema izveštavanja, kojim se potkrepljuje značaj uporednih
rezultata željenog i ostvarenog i to pre svega sa aspekta preduzimanja odgovarajućih akcija.
Što se tiče razvoja materijalno-finansijske osove kao standarda, on se oslanja na analizu prihoda i
troškova, finansijskih i marketing tokova, tekućih i dugoročnih investicija u objekte, rekvizite, opremu
i sportiste. Veći profit se može ostvariti na više načina: povećanjem prihoda uz fiksne troškove,
smanjenjem troškova uz fiksni prihod, relativno povećanje prihoda od povećanja troškova, ili idealnim
putem - povećanjem prihoda i smanjenjem troškova. Organizacija može reagovati na troškove tek
dobijanjem računovodsvenih informacija.
Profit je ključni indikator za uspešnost poslovne funkcije i čini osnovnu pretpostavku realizacije
sportske funkcije sportske organizacije.
Za razvoj standarda značajno je da se kontrolne tačke ustanovljavaju još u procesu planiranja i njih ne
treba menjati u normalnoj situaciji.
3. Upoređivanje ostvarenih i planiranih rezultata podrazumeva utvrđivanje stepena devijacije
ustanovljenih vrednosti u odnosu na definisane standarde.
4. Preduzimanje posledičnih akcija je aktivnost koja se zasniva na informacijama dobijenim
komparacijom ustanovljenih vrednosnih rezultata i standarda kontrole. Inače, svrha kontrole je
dolaženje do informacija na osnovu kojih se odlučuje o novim akcijama. Postoje globalne i detaljne
informacije kao rezultat komparacije. Globalne informacije upoznaju sportski menadžment i sportsku
organizaciju sa ostvarenjem ciljeva, strategija i planova sportske organizacije, dok detaljne informacije
odlučuju o karakteru posledičnih akcija. Vrlo često kontrola govori i o kvalitetu funkcije planiranja, jer
svojim aktivnostima podvrgava sumnji i utvrđene ciljeve, a ne samo realizaciju strategija. Otuda
kontrola pred sportski menadžment, vrlo često postavlja zahtev za odlučivanje o korektivnoj akciji,
korekciji ciljeva, produženju akcije bez korekcije ili o započinjanju novog planskog ciklusa. Kontrola
nema uvek svrhu da utvrdi informacije relevantne za korektivnu akciju. Procesom kontrole celog
planskog ciklusa može se okončati jedan i započeti novi planski ciklus. Dakle, kontrolom se potvrđuje
i završetak jednog perioda planiranja i daje ocena pređenog puta u realizovanju utvrđenih ciljeva
sportske organizacije.
5. Nagrađivanje. Bilo kakav da je rezultat kontrolnog procesa on govori o kvalitetu angažovanja
ljudskih resursa, menadžmenta i izvršioca, odnosno sportista i sportskih stručnjaka. Završetak
planskog ciklusa, mikro ili makro ciklusa, zahteva i vrednovanje učešća aktera sportskih i poslovnih
aktivnosti jedne sportske organizacije. Otuda nagrađivanje za minimum devijacije između ostvarenog i
planiranog, koje je u zoni tolerantnosti ili pak, za premašivanje ciljeva, čini se neophodnim
u sportskoj praksi. Inače, u sportu sistem nagrađivanja, koji nije povezan samo sa kontrolnom akcijom
ima sva obeležja vrednovanja vrhunskih stvaralačkih dostignuća i vrlo često je predmet posebnih
analiza i ukupne društvene kontrole svuda u svetu.
Marketinški pristup doveo je do vrlo razvijenog sistema nagrađivanja u sportu koji je jednog momenta
u razvoju sporta značio i destinkciju između amaterizma i profesionalizma.

KONTROLA SPORTSKIH FUNKCIJA I PROCESA

Kontrolu sportskih funkcija u isto vreme treba posmatrati kroz stručno-tehnicki problem sportskih
stručnjaka - trenera i sportista i kao širi problem menadžmenta sportske organizacije. Treneri se bave
kontrolom sa stanovista struke, donoseći operativne odluke, dok "top" menadžment pitanje kontrole
sportskih funkcija posmatra isključivo u svetlu strategijskih odluka i to pre svega vezanih za
ostvarivanje ciljeva cele sportske organizacije i u tom smislu preduzimanja odgovarajućih korektivnih
akcija u odnosu na planirane. Kontrola sportskog treninga obuhvata faktore unutarnje i spoljne
sredine, dakle, kompletan status sportiste i okoline u kojoj živi, radi i trenira. Ovakva konstatacija
ukazuje na mesto i ulogu sportskih procesa u kontekstu integralne kontrole, na nivou celokupnog
sporta i sportske orgaizacije.
 100

Kontrola sportskog treninga je najznačajnija kontrolna akcija u okviru sportskih procesa. Njome se
kontrolišu fizičke (motoričke), psihološke, tehničke i taktičke sposobnosti. Mogu se kontrolisati
finansijska i materijalna ulaganja u sportski trening, kvalitet i status stručnog rada, oporavak i
zdravstveni status sportista. Kontrolom sportskog treninga traga se za pokazateljima nivoa sportske
forme, putem validnih testova, pre, za vreme i posle odgovarajućeg ciklusa u procesu treninga . Da bi
se efikasno ocenila sportska dostignuća kao i dimenzije koje ih uslovljavaju, neophodno je postojanje
validirane baterije mernih instrumenata, kao i kompleks kontrolih vežbi i normativa. Po pravilu,
prilikom utvrđivanja kontrole treniranosti sportista primenjuje se isti merni instrumenti sa istom
metodikom izvođenja kao i kod dijagnosticiranja. Mogu se naznačiti četiri osnovna pristupa kontrole
trenažnog procesa, odnosno sportskog treninga i to.:
1. putem treninga,
2. putem posebnih testova,
3. putem takmičenja,
4. putem samokontrole.
Svakodnevni trening je veoma validni merni instrument za kontrolu pripremljenosti sportista.
Upoređenjem planiranih ostvarenja treninga (na primer: trčanje 10x400 m za 60 sekundi sa 2 minuta
pauze izmedu svake deonice) i realizovanih ostvarenja (na primer: 10x400 m pod planiranim
uslovima, za 62 sekunde), dobija se osnovna informacija o trenutnom stanju, ali i o donošenju
odgovarajuće odluke o evenlualnoj korekciji trenažnog procesa. U sportovima gde nema egzaktnih
mernih pokazatelja, trening može, takođe, da odgovori na pitanje odnosa planiranog i činjeničnog. U
torn cilju koriste se metode ocenjivanja pojedinih usvojenih sportskih elemenata, od strane trenera, a
na osnovu njegovih znanja, iskustva i intuitivnih sposobnosti. Ovom metodom može se ocenjivati i
psiholoski status sportista, volja, motivacija i sl. Posebni testovi se najviše koriste u kontrolnom
procesu sportskog treninga. Oni mogu dati odgovor na stanje pripremljenosti jedne psihofizičke
osobine, ili više njih. Takođe mogućno je posebnim baterijama testova dati informacije o kumulativnoj
pripremljenosti sportista.
Ovaj metod može zbog toga imati višedimenzionalan karakter kontrole treniranosti sportista, na čemu
J.Malacko posebno insistira. Testovi daju ocenu stanja pripremljenosti pri čemu se koriste dva
kriterijuma. Prvi se sastoji u komparaciji pokazatelja mernih dimenzija sa pokazateljima modela koji
se stvara u određenoj sportskoj grani ili disciplini. Drugi se odnosi na komparaciju izmerenih
dimenzija i onih pokazatelja, označenih kao početna stanja. Testiranje sportista može uraditi sam
trener ili sportista, ali za ovu aktivnost postoje i specijalizovane ustanove.
Takmičenje je najefikasniji kontrolni pristup sportskog treninga. Međutim, ovaj metod ima
ograničavajući karakter upravo u činjenici da se ne može upotrebiti dovoljno često ali može biti i
zakasnela kontrolna akcija. Takmičenje kao kontrola ima mesto kao metod u svim periodima
trenažnog procesa, naročito u predtakmičarskom. Takođe, treneri ga upotrebljavaju i u pripremnom
periodu, naročito kod zaključivanja pojedinih etapa ciklusa treninga.
Vrlo su značajne procedure prilikom kontrolnog procesa na čemu insistiraju mnogi autori. Radi
registracije rezultata kontrole potrebno je uraditi sledeće:
- ustanoviti "karton" registracije, kontrolnih ispitivanja,
- ustanoviti "karton" ocene trajanja i intenziteta treninga,
- ustanoviti "dnevnik" treninga,
- ustanoviti "karton" registracije vežbanja izvršenih na treningu.

Savremeni kibernetički pristup upravljanju sportskog treninga podrazumeva efikasno korišćenje

elektronsko-računske tehnike.
Kontrolnom akcijom trener, a preko njega i "top" menadžment, prima relevantne informacije od
sportista, obrađuje ih i na osnovu obrađenih (upoređenih) rezultata donosi odiuke o korekciji sportskog
treninga. Otuda, bez povratne sprege ("feedback") u sistemu trener - sportista, ili šire "top"
menadžment - operativni menadžment (treneri), ne može se utvrditi kvalitet tokova planiranih akcija.
 101

VII - INFORMACIONI SISTEMI ( MIS )

Informacije i kontrola

Sve upravljačke, menadžerske funkcije - planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje - zasnivaju

se na redovnom protoku informacija o onome što se događa unutar i izvan jedne organizacije. Samo na
osnovu tačnih i pravovremenih informacija menadžeri mogu da kontrolišu kako se ostvaruje cilj i
mogu da realizuju planove. Ako menadžeri ne raspolažu najnovijim informacijima, ako ne mogu da
predvide potencijalne probleme, da razviju veštine na osnovu kojih bi shvatili koje su korekcije
neophodne i zatim da obave odgovarajuće korekcije ili prilagođavanja u hodu, njihov rad možda neće
dati rezultate, ali će puno koštati.
Informativni sistemi omogućavaju menadžerima da kontrolišu kako obavljaju posao.
Menadžeri su na svim nivoima shvatili da kompjuterski informiacioni sistemi pružaju neophodne
informacije koje obezbeđuju efikasnost operacija. Ovi sistemi poslovnih informacija (MIS) gotovo
da se više ne mogu izbeći u procesu planiranja, odlučivanja i kontrole. Efikasnost kontrolnog sistema
u velikoj meri zavisi od brzine i preciznosti kojom menadžeri primaju informacije o tome šta je dobro
i loše.
Budući da informacioni sistemi igraju tako važnu ulogu u procesu upravljanja organizacijama, veoma
je bitno da menadžeri shvate kako se ovi sistemi projektuju, primenjuju i kako se njima upravlja.
Informacije se sve više posmatraju kao kjučni faktor koji omogućava menadžerima da odgovore na
složeno nemirno okruženje.
Zato, nije nikakvo čudo da sve više menadžera smatra da su informacije vredna stavka imovine,
odnosno imovina kojom treba pažljivo upravljati i koju treba zaštititi. Da bismo razumeli ovo gledište,
potrebno je da bliže razmotrimo prirodu informacija, kao i različite vrste informacija.

PRIRODA INFORMACIJA

Mada u svakodnevenoj upotrebi zamenjujemo reči podaci i informacije jednu drugom, one imaju
različito značenje.

Podaci su sirovi, neobrađeni brojevi i činjenice o događajima, kao što je broj kompjuterskih diskova
koji se proizvede u toko nedelje, ili količina kompjuterskih diskova u skladištu lokalne kancelarije.
Informacije, nasuprot tome, nastaju kada se podaci organizuju ili obrade na smislen način.
Na primer, broj postignutih golova u sezoni predstavlja podatak, ali broj pobeda, nerešenih ili
izgubljenih utakmica u toku jedne sezone , predstavlja informaciju. Da bi neka činjenica bila
informacija mora da ima upotrbnu vrednost, odnosno da se njome neko može koristiti.
Bez obzira na različite operacije i ciljeve, sve primljene informacije se ocenjuju na osnovu četiri
faktora: kvaliteta informacije, pravovremenosti, ko1ičine i njihovog značaja za upravljanje.

Kvalitet informacija. Što je informacija preciznija, to je njen kvalitet bolji, pa se menadžeri u procesu
odlučivanja mogu slobodno osloniti na informacije. Ipak, što je bolji kvalitet informacija, to je veća
cena koju za informaciju treba platiti. Ako informacije boljeg kvaliteta bitno ne utiču na sposobnost
menadžera da donese odluku, onda ne vredi dodatno ulagati u takve informacije.

Pravovremenost informacija. Da bi kontrola bila efikasna, korektivne mere se moraju preduzeti pre
nego što dođe do prevelikog odstupanja od plana ili standarda. Prema tome, informacije koje se dobiju
 102

iz informativnog sistema moraju da budu na raspolaganju pravoj osobi u pravo vreme da bi ona mogla
da preduzme odgovarajucu akciju.

Količina informacija. Menadžeri uglavnom ne mogu da donesu precizne, pravovremene odluke ako
ne poseduju dovoljno informacija. Međutim, menadžeri su često preplavljeni nebitnim i
neupotrebjivim informacijama. Ukoliko dobiju više informacija nego što mogu produktivno da
iskoriste, može se desiti da previde informaciju o ozbiljnim problemima.

Značaj informacija. Slično tome,informacije koje dobiju menadžeri moraju da budu primerene
njihovoj odgovornosti i zadatku.
Jednog trenera fudbalskog tima ne interesuje koliko puta nedeljno mogu koristiti salu odbojkaši.

RAZLIČITE INFORMACIJE ZA RAZLIČITE NIVOE UPRAVLJANJA

G. Entoni Gori ( G. Anthony Gorry) i M.S. Skot Morton (M.S Scott Morton) ističu da informacioni
sistem neke organizacije mora da pruži informacije menadžerima koji imaju tri nivoa odgovornosti:
operativnu kontrolu, kontrolu upravljanja i strateškog planiranja. Ove tri kategorije mogu se
posmatrati kao aktivnosti koje se dešavaju na prvoj liniji, na srednjim i višim nivoima hijerarhije
upravljača. Prilikom projektovanja MIS-a moraju se uzeti u obzir potrebe za informacjama različitih
upravljačkih nivoa, kao i rutinske potrebe za transakcijom - obradom cele organizacije. Na primer
izvori informacija za operativnu kontrolu, su uglavnom unutar organizacije, dok su izvori za strateško
planiranje , uglavnom izvan organizacija.

Operativna kontrola. Za potrebe operativne kontrole mora svakog dana ili jednom nedeljno da
obezbedi veoma precizne i detaljne informacije. Na osnovu svakodnevnih operacija, sistem poslovnih
informacija mora da obezbedi veliki obim pravovremenih i detaljnih informacija. Menadžer nekog
ronilačkog kluba mora da ima informacije o potrošnji boca sa kiseonikom kako bi mogao da ih naruči
i ujedno kontroliše troškove.

Srednji nivo upravljanja. Menadžeri na srednjem nivou, kao što su šefovi divizija, brinu se o
tekućim i budućim razultatima svojih jedinica. Njima su, zato, potrebne informacije o važnim stvarima
koje deluju na te jedinice – o ozbiljnim problemima sa dobavljačima, naglim padom prodaje ili većom
potražnjom za određenom linijom proizvoda. Prema tome, informacija koja je potrebna menadžerima
na srednjem nivou , sastoji se od pregleda podataka koji dolaze iz organizacije, kao i iz izvora izvan
organizacije. Na primer, menadžer za marketing u nekom fitness klubu može da traži na uvid broj
novih članova u jednom mesecu. Ova informacija se može dati uporedo i sa brojem novih članova
drugih klubova za isti period.

Najviši nivo upravljanja. Za potrebe menadžera na najvišem nivou, MIS mora da obezbedi
informacije za strateško planiranje i kontrolu upravljanja. Od velikog značaja za strateško planiranje
su spoljni izvori informacija - o ekonomskim uslovima i tehnološkim dostignućima, akcijama
konkurenata. Budući da podaci potiču izvan organizacije, ove informacije je mnogo teže sakupiti i
obraditi na kompjuteru od internih informacija.
Menadžeri na najvišem nivou mogu za potrebe funkcije kontrole upravljanja koristiti interne i eksterne
izvore informacija. Menadžeri na najvišem nivou su obično zainteresovani za ukupne finansijske
 103

rezultate svojih organizacija. Njima su, prema tome, potrebne informacije o prometu i dobiti za
kvartal, o drugim bitnim pokazateljima finansijskog učinka (kao što je vrednost akcija), o nivoima
kvaliteta i zadovoljstvu kupaca, kao i rezultatima koje su ostvarili konkurenti. Menadžeri na najvišem
nivou primaju izveštaje interne kontrole jednom mesečno, jednom kvartalno, a ponekad i jednom
godišnje. U teškim ekonomskim vremenima, predsednik sportskog kluba mora da posveti puno
vremena proučavanju izveštaja o troškovima, kao i izveštaju o godišnjim donacijama koje su date
klubu.

Uloga glavnog rukovodioca informacija (CIO). Glavni rukovodilac informacija (chief information
officer - CIO) je “ljudska veza” između najvišeg poslovodstva i informacionog sistema kompanije.
Kao arhitekta kompjuterskih informacionih sistema, glavni rukovodilac informacija je odgovoran za
kontrolu pripreme i diseminaciju politike i procedure za nove i postojeće sisteme. Glavni rukovodilac
informacija ima ulogu agenta za promene, koji je odgovoran za uvođenje takvih tehnologija, kao što
su: telekomunikacije, automatizacija radnih mesta, MIS, DSS, ekspertni sistemi i srodne aktivnosti. Za
razliku od tradicionalnih menadžera za obradu podataka, koji se bave svakodnevnim operacijama,
glavni rukovodilac informacija bavi se planiranjem i razvojem kreativnih i inovativnih načina, kako bi
se zadovoljile sve veće potrebe menadžera za infonnacijama. Pre dvadeset godina u većini
organizacija niste mogli da naiđete na nekog ko je imao ovu ulogu. Ovde se radi o primeni donošenja
odluka o projektovanju radnog zadatka u svetlu novih organizacionih i ambijentalnih uslova.

PRIMENA KOMPJUTERSKOG MIS-a

Kompjuteri se sve više koriste za rešavanje mnogih organizacionih problema. Menadžeri bi trebalo da
budu upoznati sa tehnološkim problemima projektovanja i instalisanja sistema. Takođe, moraju da
budu svesni da su "ljudi zabrinuti". Veoma je važno da menadžeri shvate ovaj gotovo nerešiv problem
koji može da omete uspešnu primenu kompjuterskog infomiacionog sistema.

Menadžment informacioni sistem (MIS) obezbeđuje menadžerima neophodne informacije koje se

upotrebljavaju u procesu odlučivanja. MIS je aktivnost i proces kojim se prikupljaju podaci, čuvaju i
obrađuju da bi se njihovim korišćenjem, u vidu informacije preko procesa odlučivanja uticalo na
promene u organizacijskom okruženju, ili se njime samim izazivale promene. Ovaj sistem može da
bude "ručni" (konzervativan način kojim se bez pomoći tehnike, ljudskim isključivim radom -
beleženjem dolazi do informacija) i kompjuterizovani - elektronski sistem (moderan način, kojim se
najbržim, najpreciznijim i u najvećim količinama obezbeđuju informacije). Cilj MIS-a je da obezbedi
informaciju

Problemi u primeni kompjuterskog MIS-a

Otpor protiv novog MIS-u može da bude noćna mora za svakog menadžera. Po Diksonu I Simonsu
(G.W.Dickson I Jhon K.Simmons)postoji pet glavnih faktora koji utiču na to da li će I u kojoj meri biti
otpora primeni novog MIS-a
1.Da li MIS narušava postojeće granice između odeljenja? Uvođenje novog MIS-a može izazvati
promene u nekoliko organizacionih jedinica. Na primer, odeijenja zaliha i nabavke mogu se spojiti, u
jedno odeljenje kako bi se MIS bolje iskoristio. Ove promene mogu izazvati otpor među članovima
ovih odeljenja, koji ne prihvataju promene u načinu na koji su radili, kao ni u sastavu ljudi sa kojim su
radili.
 104

2.Da li MIS narušava neformalni sistem? Mreža neformalnih komunikacija može da bude narušena
zbog toga što novi MIS može da dovede do promena u modelu komunikacija. Ako članovi
organizacije daju prednost ranijem neformalnom mehanizmu prikupljanja I distribuisanja informacija,
oni mogu pružiti otpor mnogo formalnijim kanalima oformljenim za novi sistem..
3.Da li MIS predstavlja izazov specifičnm individualnim karakteristikama? Ljudi sa dugim radnim
stažem u jednoj organizaciji poznaju procedure i znaju kako se nešto može uraditi u postojećem
sistemu. Njihov otpor može da bulde mnogo zešći nego otpor ljudi koji su relativno novi u
organizaciji i koji nisu mnogo uložili u organizacioni know-how i odnose.
4.Da li organizaciona kultura podržacva MIS? Ako najviše poslovodstvo podržava otvorene
komunikacije, rešava pritužbe i načelno uspostavlja kulturu koja podržava poverenje kroz čitavu
organizaciju, veruje se da će otpor uvođenju novog MIS-a biti manji.Međutim u slučaju da su
menadžeri na najvišem nivou izolovani I da se drže po strani od drugih članova organizacije,ili ako
organizaciona kultura podržava nefleksibilno ponašanje, doćI će do ometanja primene MIS-a.
5.Da li se radnici pitaju kako treba sprovesti promene? Po pravilu, ako menadžeri I radnici zajednički
donesu odluku, postoji velika verovatnoća da će promene biti prihvaćene.

Znači, izvestan broj “problema sa ljudima” može se rešiti prilikom implementacije kompjuterskog
sistema poslovnih informacija, aako se obrati pažnja na gore navedene faktore.

Sledeći problem sa kojim se suočavaju menadžeri je taj da je za proizvodnju, razvoj, ispitivanje I

instalaciju MIS-a potrebno mnogo vremena. U isto vreme , informativna tehnologija je napredovala do
te mere da se kompjuterska podrška koristi u svim funkcionalnim jedinicama, a korisnici preuzimaju
sve veću odgovornost za informacione sisteme u svojim organizacijama. Razvoj jednostavnih softvera
za rešavanje problema pospešio je razvoj end-user computing – kompjuter kreativno upotrebljavaju
radnici koji nisu stručnjaci za obradu podataka .

Dva najperspektivnija trenda u end-user computing su sistemi za podršku u odlučivanju i ekspertni

sistemi. Sistemi za podršku u odlučivanju razlikuju se od konvencionalnih informacionih sistema po
tome što imaju nekoliko prednosti: oni su povezani sa manipulacijama informacijama, direktno ih
koriste korisnici i menadžeri mogu da ih koriste za donošenje nerutinskih odluka u nestrukturisanim
situacijama. Ekspertni sistemi se razlikuju od sistema poslovnih informacija , pre svega po korišćenju
veštačke inteligencije.Oni su posebno važni za nestrukturisane probleme i mnogo su tolerantniji na
greške i nepotpuno znanje od konvencionalnih programa.

MIS U SPORTU

Menadžment informacioni sistem u sportu ima ogromnu važnost. Bez sportske informacije nema
sportskih procesa - treninga i takmičenja. Što je još važnije - nema uspešnog treninga i takmičenja bez
kvalitetne informacije. MIS u sportu može se posmatrati kao proces u kome postoji "input" i "ouput"
(slika 20). Osnovna faza "inputa" u datom procesu su – podaci prikupljeni i formirani kao skup
podataka (banka ili baza podataka).

Skup datoteka u sportu može se odnositi na:

1. interne, i
2. eksterne podatke
 105

FEEDBACK

INPUT INPUT INPUT

Prikupljanje Obrada Prenos i Donošenje

podataka podataka korišćenje odluke
Formiranje Formiranje informacija,
Datoteka informacija formiranje
izveštaja i dr.

Slika 20 : Proces Menadžment Informacioni Sistem.

Datoteke internih podataka u sportu mogu biti:

- datoteka podataka o razvoju sportskih rezultata
- datoteka podataka o sportistima i trenerima
- datoteka podataka o menadžerima i drugom osoblju
- datoteka podataka o volonterima
- datoteka podataka o sportskoj organizaciji
- datotoka podataka o ekonomskom, materijalnom i finansijskom resursu sportske organizacije.

Datoteke eksternih podataka mogu biti:

- datoteka podataka o razvoju sporta
- datoteka podataka o tehnološko-tehničkom razvoju sporta
- datoteka podataka o eksternom okruženju
- datoteka podataka o razvoju sportskih rezultata konkurenata.
Podaci su osnov iz koga se formiraju informacije. Nije svaki podatak informacija. Samo obrađeni
podaci, analizirani i prekontrolisani mogu biti informacije koje služe menadžerima da u određenoj
situaciji donose odluke. Postoje različite definicije informacije:
- informacija je znanje izvedeno iz organizacije i analize podataka (Levit)
- informacija je znanje o sebi i svom okruženju. Ona je osnov svih intelektualih akcija (Mc
Donaugh)
- informacija je sirov materijal za razmišljanje (Thayer)
- informacija je kapacitet povećanja znanja (B. Lazarevic)
- informacije su analizirani ili obradeni podaci koji informišu primaoca o odredenoj situaciji
(Stoner, Freeman).
Menadžerska informacija se definiše kao informacija u pravoj formi u pravo vreme koje omogućava
da menadžer obavlja svoj posao efikasno i efektivno.
U "outputu" - informacija se pretače u izveštaje kojim se mogu koristiti razni subjekti odlučivanja -
organi i pojedinci (Bord - Upravni odbori, treneri, drugi menadžeri). Zato se MIS može posmatrati kao
podrška odlučivanju i kao podrška menadžmentskom procesu, uopšte. Vrlo često izveštaje sa
informacijama može koristiti i sportsko okruženje: državni, finansijski i drugi slični organi, sportske
asocijacije, konkurencija i sl. Korišćenje informacije podrazumeva donošenje odgovarajućih odluka na
osnovu prezentiranih informacija, MIS ne znači podršku odlučivanju samo u funkciji planiranja.
Informacije su relevantne za svih šest funkcija menadžmenta.
 106

LITERATURA:

1. Adižes, Isak: Kako riješiti krizu upravljanja,GlobusZagreb, 1993

2. Ahmetović, Z.: Osnovi sportskog treninga, Viša škola za sportske trenere, Beograd,1998.

3. Bateman, T.S. and C.P. Zeithaml.: Management, Richarad Irvin, 1990.

4. Cerović, Dr Slobodan:,redaktor: Finansiranje vrhunskog sporta, SMSFK, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1988.

5. Damjanović, Mijat; Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,

Beograd, 1990.

6. Drucker, Peter: Praksa rukovođenja, prevod, Privreda, Zagreb, 1964.

7. Greenly, G: Strategic Management, Prentice Hall, New York, 1989.

8. Janković, Dobrivoje: Nove «gazde» u sportu, članak, Politika, 03.07.1993.

9. Kami, K.: Gap Analysis – Key to super Groowth, Long Range Planning, June, 1969.

10. Lazarević,Lj.:Psihološke osnove fizičke kulture, Partizan, Beograd, 1987.

11. Leibowitz, Dr George: TV Broadcasting «the buisiness file», The Dallas CC, College
Districht, 1991.

12. Milisavljević,M., Todorović, J.: Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd,

1991.

13. Mintzberg,Henry: Mintzberg on Management - Inside our strange world of managment,

The Free Press, New York, 1989.

14. Mockler, R.: Management Control Models, Holt, New York, 1968.

15. Raič,A.: Sportski menadžment, Sportska Akademija, Beograd, 1999.

16. Senić R., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija,

Beograd,1993.

17. Tomić, D.: Duh sporta, SIA, Beograd 1992.

18. Tomić, M.: Uvođenje menadžmenta u procese sportske organizacije, magistarska teza, FFK,
Beograd,1994.

19. Tomka, D.: Organizacija sporta, Viša škola za sportske trenere, Beograd, 2000.

20. Voich, D., Wren,D.: Management, Proces,Structure and Behavior, Wilwy,New York, 1984.

21. Wheelen,T.L., Hunger,J.D.: Strategic Management,Th. Ed., Addison-Wesley Publishing

Co., JUC, New York, 1990.
 107

SADRŽAJ

I – UVOD.........................................................................................................................................1

II - OPŠTI DEO...............................................................................................................................1
OSNOVNI POJMOVI, DEFINICIJE I ODNOSI..............................................................................1
PARADIGMA PREDUZEĆA...........................................................................................................2
INTERAKCIJA PREDUZEĆA I OKRUŽENJA..............................................................................5
PREDVIĐANJE I ANALIZA OKRUŽENJA...................................................................................6
BENČMARKING.............................................................................................................................9
POJAM, POREKLO I ZNAČAJ.......................................................................................................9
TIPOVI BENČMARKINGA.............................................................................................................9
PROCES BENČMARKINGA.........................................................................................................11

III – ORGANIZOVANJE.............................................................................................................13
DIZAJN ORGANIZACIJE ILI ORGANIZACIONA STRUKTURA.............................................13
DIFERENCIJACIJA I INTEGRACIJA...........................................................................................18
ORGANIZACIONA STRUKTURA ILI DIZAJN ORGANIZACIJE.............................................18
PRISTUP ZASNOVAN NA VEZI ZADATAK-TEHNOLOGIJA.................................................19
PRISTUP KOJI RAZMATRA OKRUŽENJE.................................................................................19
TIPOVI ORGANIZACIONIH STRUKTURA................................................................................19
FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA............................................................................................21
ORGANIZACIJA PREMA PROIZVODU/TRŽIŠTU ...................................................................22
HIBRIDNA ORGANIZACIJA .......................................................................................................23
MATRIČNI MODEL .....................................................................................................................24
STRUKTURA I KARAKTERISTIKA SPORTSKE ORGANIZACIJE.........................................25
ORGANIZOVANJE ZA PROJEKAT.............................................................................................27
FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA.........................................27
SPORTSKA ORGAN IZACIJA I SLOBODA STVARALAŠTVA................................................27
MOĆ I AUTORITET......................................................................................................................29
MOĆ................................................................................................................................................29
IZVORI MOĆI................................................................................................................................29
AUTORITET..................................................................................................................................29
PODELA AUTORITETA...............................................................................................................31
DELEGIRANJE..............................................................................................................................31
DECENTRALIZACIJA..................................................................................................................33
FAKTORI KOJI UTIČU NA DECENTRALIZACIJU...................................................................34
PRENOŠENJE AUTORITETA I OVLAŠĆENJA..........................................................................35
DIZAJNIRANJE ILI ORGANIZACIJA POSLA............................................................................36
MOGUĆE USPOSTAVLJANJE NOVOG TIPA SPORTSKE ORGANIZACIJE..........................39

IV - UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA (KADROVIMA).........................................43

KADROVSKA POLITIKA U SPORTU.........................................................................................43
ANGAŽOVANJE KADROVA U SPORTU...................................................................................46
KADROVSKI PROFESIONALIZAM I VOLONTERIZAM U SPORTU.....................................47
UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA.....................................................................49
PROMENE: PRILAGOĐAVANJE I PLANIRANJE.....................................................................49
ZAŠTO JE POTREBNA PLANSKA PROMENA..........................................................................50
IZVORI OTPORA...........................................................................................................................50
PROCES PROMENA.....................................................................................................................51
 108

UKLANJANJE/SLAMANJE OTPORA........................................................................................51
VRSTE PLANSKIH PROMENA...................................................................................................52
PRISTUP STRUKTURNIM PROMENAMA.................................................................................52
PRISTUP TEHNOLOŠKIM PROMENAMA.................................................................................53
PRISTUP PROMENAMA LJUDI..................................................................................................53
RAZVOJ ORGANIZACIJE............................................................................................................53
VRSTE AKTIVNOSTI...................................................................................................................54
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA.................................................................................................55
UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVACIJAMA.............................................................58
INDIVIDUALNA KREATIVNOST...............................................................................................58
KREATIVNOST ORGANIZACIJE I INOVACIJE........................................................................58

V – VOĐENJE...............................................................................................................................61
OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE.............................................................................................61
SPECIFIČNOST VOĐENJA U SPORTU......................................................................................68
OSOBINE, ZNANJA I TIPOVI SPORTSKIH RUKOVODILACA..............................................70
MOTIVACIJA U SPORTU.............................................................................................................74
TRENER KAO MOTIVATOR.......................................................................................................76
KOMUNIKACIJE I KONFLIKTI...................................................................................................77

VI –KONTROLA..........................................................................................................................80
DIZAJNIRANJE KONTROLNIH SISTEMA.................................................................................80
IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH REZULTATSKIH OBLASTI......................................................80
IDENTIFIKACIJA STRATEŠKIH KONTROLNIH TAČAKA.....................................................81
EFEKTIVNA KONTROLA............................................................................................................81
METODE KONTROLE..................................................................................................................83
FINANSIJSKI IZVEŠTAJI.............................................................................................................83
BUDŽET.........................................................................................................................................84
CENTRI ODGOVORNOSTI..........................................................................................................84
BUDŽETSKI PROCES...................................................................................................................85
VRSTE BUDŽETA.........................................................................................................................87
OPERATIVNI BUDŽETI...............................................................................................................87
VARIJABILNI I FIKSNI BUDŽETI..............................................................................................87
KONTROLA POMOĆU REVIZIJE ..............................................................................................88
NEBUDŽETSKE METODE KONTROLISANJA..........................................................................89
KONTROLISANJE POMOĆU LJUDI...........................................................................................91
SUŠTINA I ZNAČAJ KONTROLE U SPORTU............................................................................92
KONTROLA SPORTSKIH FUNKCIJA I PROCESA....................................................................93

VII - INFORMACIONI SISTEMI...............................................................................................95

PRIRODA INFORMACIJA............................................................................................................95
RAZLIČITE IMFORMACIJE ZA RAZLIČITE NIVOE UPRAVLJANJA....................................96
PRIMENA KOMPJUTERSKOG MIS-a.........................................................................................97
MIS U SPORTU..............................................................................................................................98

LITERATURA............................................................................................................................100