La funcién produccién / Operaciones Concepto En toda organi: co de activi- dades oriegtadas a la generacién del bien o servi- cio que ésta oftece a la sociedad. ‘Como se ha visto, no importa la actividad o sec- tor en que la organizacisn se desemperie; tanto en e! caso de una fbrica, como el de un banco, 0 de un. hotel, o de un gimnasio, el 0 esencial es in tentar resolver la satisfac sida antes de la sociedad, creando y ha- des de los integ clendo accesibles, bienes o servicios aptos para ello. La funcién operaciones o funcién produceién comprende a todas aquellas actividades orientadas alla generacisn de produ concebirla como un *s tema productivo” o “siste: made transformacién’ que utiliza diversos elemen- tos denominados insumos, que se combinan en un proceso de transformacién, generando los respec: tivos productos o servicios. Los insumos o elemen tos utilizados por el sistema de transformaci6n, son entre otros, materiales, diversas modalidades de energia que incluyen la humana, equipos, conoci: miento técnico, ¢ informacién. Nuvo > Productos o servicios Productos secundarios PRO eee an NON La funcin operaciones se ocupa de generar esos bienes o servicios para lo cu ay mental que se denomi- materiales y energia fis ran insumos. En ese proceso, al igual que en el res to de las actividades de la empresa u organizacién, el resultado o output debiera tener a los ojos de los consumidores, mayor valor que la suma de los va- lores de los recursos consumidos. Ese mayor valor es el que permitiré a la empres te en el contexto de una economia de mercado y recuerda el segundo impulso 0 motivacisn esencial de la actividad empresarial: la necesidad de obte janancia en el proceso. En ese sentido, mantenerse vigen: ner alguna es necesario tener presente que las actividades co: rrespondientes al area de operaciones constituyen Jo que se denomina “Centros de costo”, es decir actividades que generan erogaciones (costos de pro duceién u operacién) pero no ingresos. Por ese motivo, histricamente, todas las decisiones que se toman este dmbito han estado fuertemente impreg ral de nadas por una filosofa ge inimizar los costos, aunque sin sacrificar las caracterfsticas que ntes para la hubieran sido definidas como impo’ satisfaccién de los consumidores. stese que en la figura aparece una salida del proceso de transformacién denominada productos secundarios. Estos se refieren a toda la serie de con- eadas como la contaminacién biental(concentrados quimicos, quema de com deozono ete. ola ibles, destruccién de la cap: pérdida de calidad visual o estética o cualquier efec to secundario adverso o favorable, consecuencia del proceso productivo. a siguiente esquematiza el ss El cuadro de lap tema de transformacidn para diversas organizaciones: 1) La mezcla operativa Asi con sulea del par las variables o aspectos que la or en las cuatro catego: Je operaciones también res nes tomadas en cada una de esas cai que denominaremos la “Mezcla operativa - EMPRENDIMIENTOS. Creacién y gestion / 47nt Personal, edificio, BANCO equipos de computacién, energia, dinero Préstamos,intereses por colocaciones cambio de moneda Cocineros, meseros, cocinas, RESTAURANTE mesas, vajilla, vinos, alimentos Alimento, servicio, entorno agradabe. ‘TRANSPORTE DE PASAJEROS Omnibus, choferes, mecénicos, combustible Desplazamiento de personas yequipajes ‘Maquinas, edificios, operarios, | FABRICA ‘energia, materias primas y materiales Producto En el casd'de la funcién comercial, los compo- alidad de atisfacer necesidades insatisfechas o mal satisfe- rnentes de la mezcla respondian a la chas. Desde el punto de vista de la mezela operativa, en cambio, si bien las decisiones deben anloprarse en funcién de los requetimientos de la comere cidn, es necesario extremar la atencién sobre los aspectos vinculados con la efictencia pro dluctiva, medida como el valor del producto gene~ rado respecto al valor de los insumos utilizados en el proceso. Los cinco componentes 0 éreas que conforman ta mezela operativa son Producto: Qué se produciré Capacidad: Cuanto podré producirse Inventarios: Qué cantidad de materias primas y materiales se mantendré normalmente en la em- presa y cuando y cuanto se comprar para asegurar la continuidad y eficiencia del proceso de transfor Proceso: Como se producira. Se refiere al disefio del sis. tema de produceisn, comprende la eleccién de la tecnologia, la distribucién en planta de la maqui- naria y equipamiento, el disefio del flujo de traba: jo, el andlisis del transporte de los productos en proceso y las personas y el sistema de control del proceso de produceisn. Quién producirs Calidad: cémo se mantendrin estables las ca racteristicas y atributos de los productos o servicios dle larempr 48 / EMPRENDIMENTOS. Creacién y gestion En cada una de las éreas de la mezcla operativa existen dos tipos © conjuntos de decisiones. Las decisiones referentes al disefio e instalacién del sis- tema de transformacin y las decisiones de gestiSn del sistema de transformacién Las primeras son espordicas y tienen alto im- pacto sobre las actividades de la o: que involucran aspectos como la eleccidn de la tecnologia a utilizar, el disefio de los process pro- ductivos, 0 el disefto de los sistemas de inventa rio que. Como puede apreciarse, la definicién de estos elementos conlleva importantes compromi- $05 financieros y operativos que involucran a la ‘empresa por periodos relativamente prolongados 6, en su caso imporcantes costos de cambio o de salid Las decisiones de gestién, en cambio, estén referidas a los aspectos cotidianos de las opera: ciones: qué y cuanto se va a producir ese dia o esa semana, con qué equipo, con qué materiales qué empleado operaré cada maquina, de productos o servicios se consideraran cumpli an, Estas decisior ué lores dos y cuales se recl adoptan en forma permanente y sistemética con repercusiones que pueden llegar a ser importan ces pero que normalmente se presentan en el cor to plazo. Una planificacién ert6nea sobre la uti- lizacién del equipo puede provocar embotellamientos en el proceso productivo o desaprov hamiento debido a tiempos ociosos de algunos de los componentes del sistema produc tivo. Estos no constituyen errores eriticos y nor malmente se solucionan en plazos relativamen: te hreves, sin embargo, sise reiteran con frecuen cia, pueden sf tener consecuencias importantesen el mediano o largo plazo, convirtiéndose en desventajas competitivas, las que como se ha vis toh de tener sentido la existencia de la organizacisn en el sistema econdmico. cen que de} Tanto en los aspectos referentes al disefto e im- plantacién del sistema de transformacisn, como en los references a su de gestidn aparecen las tres fun: ciones bisicas de la administracién: el planeamiento, la ejecucisn y el control. Para cada tuno de los elementos de la mezcla operativa existi 4 una fase en la que se planea, se ejecuta y se con- trola el diserio e implantacidn del sistema de trans: formacién y otra en la que se planea, se ejecuta y se controla la utilizacion de dicho sistema. $n tiene lu La fase de disefio implant gar al inicio de las operaciones de la organiza cién y sufre posteriormente actualizaciones 0 redisefios esporidicos en funcidn de los reque rimientos y presiones provenientes del medio ambience. El cometido de la segunda fase, la de gestiin del sistema de transformacisn, se refiere a su manejo de corto plazo, a poner en addoptadas en la etapa de d io e implantacic Cada una de las celdas resultantes agrupa un conjunto de actividades que intenta dar respuesta intas criticas que el empresario y de el punco spre au po del n responder, tanto d del disefioe implantacidn del sistema de transfor: macién como desde el punto de vista de su ge: En lo que resta del capitulo se a cada uno de esos conjuntos de actividades en el nivel de disefio ¢ implantacién dado que la fase de gestién del sistema de transformacién que constituye el dliaa dia de las operaciones de la empresa es, com se ha dicho, la puesta en prictica de las decisiones tomadlas en el proceso de disefio e implantacisn. Il) Disedio e implantacion del sistema de transformacion A) Producto i) (Qué producto? El aspecto mas relevante en esta seecisn es ¢ dlisefio del producto. Como se ha visto, esta tarea tambi na parte de los comeridios de la mezcla En li'tabla adjunta se sintetizan los conceptos comercial y es precisamente en ese mbito donde anteriores entrecruzando los componentes de la exploraciones referentes al mezcla operativa con los dos grandes tipos de deci © productos que puesan satis sion que se toman en el dr Jes insatisfechas que se hubieran Dist implement Gest del Sistema del sistema de ansformacibn de ransformacién Producto Que producto? ‘Qué producto? Disefo téenico del producto Productos o servicios que evan a produce ee di semana Capacdad | ma St TA I = —| A |B 58 / EMPRENDIMIENTOS. Creacion y gestiénLa herramienta fundamental a estos efectos son los diagramas de flujo en los que se intenta graficar fos caminos que parten de los insumos y llegan a los productos. En los formularios de flujo de proce- $05 se descompone la produccién de cada producto o servicio en cuatro tipos de tarea diferentes: a) Operacisn: @ Una tarea que se realiza sobre el producto 0 servicio en proceso. En el diagrama se repre- senta con un cfrculo: 6) Inspeceién: Hl ‘Una revisin de cantidad o calidad del producto o servicio que se representa on un cuadrado: c) Transporte: SEL traslado de un elemento de un punto ‘a otro simbolizado en el diagrama con una flecha: —> d) Almacenamiento: A | Tiempo de espera entre una tarea y otra. El almacenamiento puede ser temporal 0 permanente iii) Disefio de la distribucién en planta 0 “Lay out”. Una vez definidos el equipamiento y las secuen- cias de fabricacién de las manufacturas o servicios se realiza el Disefio de la distribucién en planta 0 “Lay out”. Esta fase consiste en definir la disposici6n del ‘equipamiento y el personal en la planta de produc ci6n del articulo o del servicio. En el caso de los procesos manufactureros se cuenta con locales es- pecialmente afectados a la funcién operaciones y, debido a su relativo aistamiento del cliente, los cri tetios de distribucién en planca se basan en buscar la mayor economicidad del sistema de transforma- si6n. La ubicacién de cada méquina, de cada ope- tario y de os elementos de transporte de las partes los productos en proceso de fabricacisn se define sobre la base de minimizar los costos de produc- cidn pracurando los niveles de eficiencia ppotencialemte mas elevados. La situacién varia en las plantas de procesamiento de servicios que en muchos casos deben contemplar la presencia del cliente. Tal es por ejemplo el caso de los supermer- cados o los restaurantes de comida répida, en los aque la distribucidn en planta debe orientarse fun. damentalmente al servicio al cliente, disetando los. recorridos que Este realizaré por los locales y la dis- posicién de los productos a los efectos de facilicar su percepcién y reconocimiento. Las condiciones estéticas y de confort como la iluminacién, los des- cansos, la temperatura ambiente ola incorporacién de miisica pasan de ser casirrelevantes en una plan ta manufacturera a ser elementos esenciales en las plantas de produccién de servicios con presencia de clientes. Normalmente la distribucién en planta se tra- baja en base al plano de los locales en los que se distribuird la maquinaria y representaciones a es- «ala de los diversos componentes a distribuir. Con es0s elementos, se realizan simulaciones del flujo de los procesos que pueden ir desde la simulacién en papel ¥ lapiz hasta complejos modelos informaticos E) Calidad i) El concepto de calidad La definicién mas basica del concepto de cali- dad es satisfacer al cliente. Con esta definicién la calidad queda definida en términos relativos a las expectativas de cada cliente. En consecuencia, la empresa determina sus niveles de calidad apoyén- dose en investigaciones de mercado a partir de las cuales formula hipdtesis acerea de la satisfaccién de sus clientes objetivo. Sobre esa base disefia sus ofertas de mercado. A partir de esta definicién, el problema de la calidad pasa a ser cumplir con la ‘mayor exactitud las especificaciones de las manu facturas 0 servicios establecidas en sus ofertas de mercado Légicamente el proceso no debe congelarse. Como se ha visto, la busqueda permanente de ma- yor satisfaccién (0 mayor valor) para el cliente no puede detenerse nunca, y nuevas hipstesis se con- vertiran en nuevas especificaciones a respetar, en un ciclo que contindia en forma permanente. Sin ‘embargo, mientras esté vigente un conjunto de es- pecificaciones (basado en hipstesis de satisfaccién de los clientes) la empresa y en particular las éreas de operacién deben buscar los medios para reducir y eliminar todo apartamiento de esas especificacio: nes. A estos efectos es conveniente recorrer las si- guientes etapas que conforman en proceso de planeacién y control de la calidad EMPRENDIMIENTOS. Creacién y gestién / 59i | | : | H | i ! 4a) Definir los atributos de la calidad. En esta etapa la empresa concreta su definicién de las especificaciones del producto manufactura: do o el servicis que entiende satisfar& apropiada- mente determinadas necesidades de sus clientes. Esta especificacién puede expresarse sobre la base de cinco dimensiones: . ~ Dimensién tecnoldgica (son los atributos fi- sicos del producto) ~ Dimensidn sicolégica (status imputado, esté tica, impresién de los sentidos, ete.) - Dimensién temporal (duracién, servicio de post venta) Dimensién contractual (seguridad juridica, garantias, etc.) ~ Dimenéigjn personal (honestidad y seriedad de la empresa, amabilidad de los vendedores) ) Disefiar una forma o método de medicién de las especificaciones definidas para cada atributo. . c) Establecer los niveles de tolerancia aceptables para los desvios respecto a las especificaciones de cada atribuco, 4) Diseriar un procedimiento de inspeccién que per- mita determinar la aceptacién o rechazo de las manu- facturas o servicios producidos. @) Buscar, encontrar y corregir los problemas que provocaron el rechazo de las manufacturas 0 servicios. Los pasos descritos en el proceso anterior mues- tran las etapas de un proceso de control de calidad, Estos pasos operan como un filtro ubicado entre tuna empresa y sus clientes externos 0 entre una parte de ella y sus clientes internos. En toda orga- nizacién la divisi6n del trabajo, herramienta esen- cial para aleanzar mayor eficiencia, genera como 60 / EPRENDIMIENTOS. Creacién y gesti¢n ——— contraparte interdependencias entre las diversas divisiones. Cada unidad pasa a depender directa 0 indirectamente de las dems. El concepto de clien- te interno se refiere a que no es posible medit la calidad final de los productos de la organizacién, sin considerar esa interdependencia: la calidad fi nal es la suma de las calidades de las contribucio nes de cada unidad al producto final. A esos efec- tos, cada tarea realizada en toda organizacién se considera realizada por una mini unidad operativa {que produce para satisfacer a un cliente interno, es decir a otra unidad de esa organizacién o, un clien- teexterno a la misma. El concepto de cliente inter- no incluye también a las unidades que adquieren. productos de entidades externas a la organizacion que también deben establecer sus especificaciones ycontroles de calidad de los productos que obtie- ‘nen del exterior, pues constituyen la base de proce- 0s que llevaran a cabo otras unidades de la organi zacién ~otros clientes internos-. Bajo esta l6gica, la satisfaccisn del cliente final seria una sumatoria de la satisfaccidn de los clientes internos ~en caso que éstos tuvieran sus necesidades adecuadamen- te definidas en funcisn de las necesidades del cliente final-, Es asimismo conveniente notar que el proceso de control de calidad no es un proceso orientado exclusiva, ni siquiera fundamentalmente a elimi nat los productos considerados no adecuados a las especificaciones. Su cometido esencial es el expre- sado en la quinta fase: “Buscar, encontrar y corte gir los problemas que provocaron el rechazo de las manufacturas 0 servicios.” El concepto de calidad debe ser fundamentalmente preventivo. Dificilmen- te podria considerarse eficiente un proceso que operara en base aeliminar 0 reelaborar los produc tos “defectuosos” sin interesarse en como evitar que estos se generen. Este cardcter preventivo adquie re su méxima expresién en enfoque o filosofia de “defecto cero”