DIRECCION DE PROYECTOS EN CINCO FASES PLANEACION EJECUCION 1 2 3 4 5 ern | PLANEAR | oRGANZAR |conTROLAR | CONCLUI, Enuncar | dentiiear | Oeterminar | Detinie obtener fiprobiema | sctvidaces | nocesidades | estilo | aceptacién delproyecto | de personal | dedireccién | detciento ‘denticar | Estimar Recitar | Establecer | Realzar mmotascet | tempoy | goreniode | heraminins | entrogas proyecto ‘costo proyecto | de contol Tenistarica | Establecer | Recitaret | Elaborar | Documentar ‘obetivos | eeauenciade | equpode | informos | el proyecto ‘acivicades | proyecto | dol estado el proyecto el proyecto Deterninar | dentfear | Organizarol | Revisare! Emi recursos, | actitdades | equipo det | programa det] none final prolirinares | — crtcas proyecto | proyecto Ieentiiear | Eeorie ‘Asinar mite Foalzar Jssposicones | propusstace | paquetes | cambios revisién Vneegoe | proyecto | detrabajo | dedrdenes | post-elecucion ENTREGAS: Panorama + EDT *Citeios de *nformos de «Informe inal ol proyecto racutamiento —_desvaciones “Reddel = Deserpeén do Informos do + Informe de proyecto paquetesdo estado del «revision trobajo proyecto Ruta ‘+ Asignacion —+lformes de clea ‘depaquetes _asignaciin de etrabsjo personal + Propvesta de proyecto Capitulo 8 COMO DIRIGIR LAS RELACIONES HUMANAS Y DE PROYECTO ‘SIETE HABITOS DE PERSONAS ALTAMENTE EFICACES La iecci6n y contol eficaes de las elaciones de proyecto implican: 1, Un iderazgo de proyeeto 2. Seguidores del proyecto. 23. Motivary lacionira eficazments con tt en el proyecto yen Is onpaniarin En este eapftulo se cfocen pautas para dirgir celacionesindividusles y de equipo ‘encaminadasainerementreficazmente el avance del proyecto. Es verdad que wel pany las tareas mandanw; también escierto que el gerente ye equipo de proyecto deben trabajar bien ‘enconjunto y con on personas comprometdas cone! proyectosisehade alcanzarla meta esto que los gente yexaipos de proyecto tienen que comancarse con dversosjefes por encima de ls froneras deb organizaci6n, las habildadesinterpersonals tienen un valor especial En su libro The 7 Habits of Highly Efectve People (1989), Stephen Covey elista sietehabitosque se oftecenagufcom rincipios gua para nefiaziderazgoy seguimiento de proyecto: ‘Tener iniciatva. CComenzar cone! final en la mente Ponerprimerolo primero Pencar en gans/ganar. Buscar primero comprender,y ego ser comprendio.capitate 8 6, Buscar sinerpas(l todos igual amas que la suma de sus partes; asf también cl equipo eumula un valor mayor que el nimero de sus miembros). 7. Air la sera (es dei, butearequilibrio yautorenovacién). DOCE PAUTAS PARA UN LIDERAZGO DE PROYECTO EFICAZ Para disigir un proyecto con eficacia, un gerente de proyecto debe adoptar un estilo de tiderazgo que a un tempo motive y 4 facultades alos miembros de equipo y, al mismo tiempo, vgile y oviente su avance, Las doce pautas de Raudsepp (1987) que siguen, se ‘ofrecen como un recurso para diigira la gete en el proyecto. Estas pautas se enfocan en Aiba, 1 No sobrediija, sobreobserveosobeinforme. 2. Reconazea ls diferencias individuales. Sea persicaz para aprecia as carac- terstioa Gnias de cada persona Ayude asus subordinados a mirar los problemas como cambios. valde a susempleados enrelacign aa forma en queellos piensan que son mas ‘reativosoen que ls gusta cerloen mayor grado, yal tipo de contibueién creativa que mis les gustara hacer, 5, Permit a los individuos mayor libertad para orienta su propio trabajo, 6. Brirénese usted mismo y alos dems para responder alas partes positivas de las dees propuestasen vez de eacionar a as negatvas, que con frecuencia son ns fice de detect. DDesartolle mayor toleranca ala frastraciGn por equivocaciones y erores. COfrezea una atmbafra segura ate ls fracsos. ‘ea una persona de recursos en ver de un controlador, yun failitadorenlogar de un jefe. 10. Actiecomo unamortiguadorentelosempleados yls problemasexteros las cexigencias de wariban ‘Como dg In relacions numanas de proyecto 63 1. Fomentes propia habilidad erative através de alleesy seminars, eeturss especalizadas,yapfctca de eercicis y juegos creativos. Eto establece un ejemplo excelente que los empleados desearin emular, y hace ms fil conocer Ia ibilidad ceatva de los dems. 12, Asegrese de qu as ideas innovadoras se ransmitan as jefe con su apoyo y respaldo;egcinsstaen un mecaniemade retralimentacin, Sin sta, clio de idea creativas se interrumpe porgue los innovadoressienten que sus ideas no reeben la aencion que mereceny tapoco son tmadas en sri, ‘COMO DIRIGIR POR ENCIMA DE FRONTERAS FUNCIONALES Los gerentes de proyecto y niembros del equipo que dirgen proyectos dentro de organiza ciones mis grandes necesiun comunicaree, vender ideas, negociar, resolver problemas y ‘conflictos por encima de fionteras funcionales y a veces geogrificas; puesto que estén siempre sentre> la autoridal y as esiructras de contol en ls grandes organizaciones, tienen que ser expertos en ear con la genes. Tener més de un jefe cx algo que se da con frecuencia en los proyectos. En este capitulo se expondrin los temas qe siguen: “Teenicas de comnicacin, Factores para desarollary mantener la eohesin del grupo. -Extrategias de resolucign de conflcos. asos para dig junaseficaces pee Antes de presentarpauas para el empleo de esas habilidades, se resumirin en forma breve las eapasa través de as cuss evolucionan los grops yequipos. El conacimienta de estos ‘esos da perspectva a la dtecién de relaciones de proyecto EVOLUCION Y DESARROLLO DEL EQUIPO ‘Como gerente de proyecto ¢ como miembro del equipo es importante darse cuenta de que fos grupos y cexapas (Kowitzy Knuston, 1980) son las siguientes: ecinformadospasan por un ciclo o etapa de desarollo, Las cinco8 caption Biapa de formacién rapa tempestuoss rapa normatva. spa de actacin, Biapa de clus Es de esperar queen la etapa de formacién los miembros del equipo empiecen a conocerse,efompa el hielo» ycomiencenaestablecer elaciones. En laeapa tempestosa Jor conflicts son naturales inevitabls; los miembros del equipo se pone a prueba unos ‘totes y desarolanconfianza mata yun sentido de los limites. En a eta normativa se desarollan y comparten reglas y e6digos de comportamientotécits; los miembros det ‘cquipe saben qué pueden espera ino de ou en as elaciones de trabajo. Enlacuaractapa, la de actuacian, el equipo de trabajo est listo para entrar en accién. La quinta etapa 1a Clausura, es el final del proyecto 0 fares. Agut, los miembros son dados de baja; hay clebracionesy despedidas. Noes poco comin que los grupos experimenten elementos de ‘tapas anteriores tn después dealanzarcsta etapa final. La mec, sn embargo sintegrar $ymmantener neq con un alto desempeto ls habiidades de comonicacién, lacohesion {il grupo, la capaciad para resolver conflicis y la dreccin de juntas eicaces puede Seclera la eansici hacia la ctaa de actuacién, Convene estar conscieate de extaseapas {del propio desarrollo dentro del equipo. Hay que buscar la etapa de actuacién. "ams de presenta ls habilidades de comunicacin, es provechaso conocer las barreras que impiden eseuchary reoalimentaractivamente,Puedestedreconoceralguna ‘de estas barrerasen su estilo de comunicaci? BARRERAS A LA COMUNICACION EFICAZ La comunicacin en los proyectos e ve obstculizada con frecuencia por brreras que es posible tarsisereconocen mayor pare pean alrededor de emiiuiios, dar soluciones {Que son mal recibidas esquivar as inguetudes de otros bert Bolton (1979) propone estas doce bareras ala comunicaci6n, que si cexaminany recuerdan, pueden evitarse EMIMRIUICIOS 1. Critiar 2, Insular o poner motes. 3. Diagnostica. 4. Blogiasfevaluar. come digi as rlaclones humanae del proyecto 8 DAR SOLUCIONES MAL RSCIBIDAS 1. Ordena Amenazae Moralizat. Interrogaren forma excesivalinapropiads, conser ESQUIVAR LAS INQUIETUDES DE OTROS 1. Distr. 2. Argumentr lgicamente 3. Tranquil. “Todas ella son directs y no requieren de explicacion, Recordarasyevitar su us0 es {a clave para abrir ls canes de comunicaci6n, en especial en las stuacioes conflictives el proyecto, Una vex mss sugieee uso de estas pauis para una comunicacién cfectiva tn los proyectos y que se yresentenademds en as untas para que cos ls apliquen. Ente Ibmejres mesos de comune proet en gu ea cone ejemplo. COMO DIRIGIR LA COMUNICACION EN LAS RELACIONES DEL ‘EQUIPO Seofrece aqui como modelo un proesodetres pasos (Halton, 179) par unacomnicacinefiaz: 1. Trae ora persona con respeto ecuche hastaconseguircexperimenta el oto ladon 3. Expres us patos de vista, necesidades ysentimientos de maner no suboedinata o ages ‘Comnicars afirmativamente quiere decir comprender los propiossetimientes,relaco arse con las persons corservando el respeto hacia ells y hacia ne mismo, entender les derechos propos ycomunicarse através de formas, palabras y sentimientos que consign86 Copies sotisfacer las nesesidads propas sin lastimar, dominaro abusar de la dignidad, espacio, derechos y respeto propio de la otra persona (Bolton, 1979), Si se sigue de manera tscrupulsay sistema, este proceso en tes pasos puede abrir puertase ideas. Reewérdelo, bsérveo, utile. ‘Owoconjuntode pautas pare mejorar lacomunicaciénindividualy equipo tiene que ver con dee y reibr retroslimentaién. Lo que sigue resulta especialmente dl para los cquipos de proyecto cuya comnicacién cara a ara implica gan cantidad de reoalimen- facia Proporcionarretroalimentacia tendeaSr algo antlogo a sostener un espejo ante el qu los individ pueden verse a s{mismos como los ven los dems, y comprende ast la ‘manera en que sus atos han estado afectando a otros. Noes decir a oros lo que esté mal en lls en qué forma deberfan cambiar. Es ofrecer lo que uno peteibe y describir los ‘eotimientos propos en una forma no dictatorial, sino come datos que quien eseucha puede ilizar como le parezea apropiad. 1 Beaming aus propios motvos. ‘Asopirese de quest intencines ayudar, y no mostra lo perspcazo superior que es usted al lstimar al oto, 2, Tome en cuenta la disposicién de su interlocutor para escuchar su reroalimen tacidn, En genera, la retroalimentacion es més provechosa cuando se soicta que cuando se offece por propa nila, En fo posible, conviene esperar as indcaciones de que los dems la desean; con todo, 3. Proporcione la retroalimentacén de inmediat, La rettoalimenacion dada poco tiempo después del evento, excepto si el indviduo est aerado o de alguna otra manera no est en condiciones de ‘escuchar, es mejor que In que se da cusndo ya nadie recuerd los detalles 4, Sea descriptivo mas bien que evaluative. Describalo que la persona hizo os sentimients que origind en usted, pero no rotule 0 evalde, («Used me interrumpi y es0 me frusira porque pierdo Ia hilacin es deseriptiva; «Usted fue grosero» es evaluativo.) Come ig ae rlaciones numanas el proyecto. 6” 5. Habe de cosas espectics, no de generaldades. Descrba events concetot. (Usted me interumpi cuando estaba revisan- lo. vores weed est tratando de scaparr la tencin.») 6, Offezesretrostimentacién; no trate de imponeta Proporeone I infrmacin como algo quel escucha puede tomar en conside- ‘cign, no com una orden para que é 0 ella cambie. 7. Offezea la retralimentaci como ago tenativo. ‘Serdogmstico ele provocar que le gene tome una actiud defensivaoftezca au punta de vista subjetivamente y no como una «verdad, 8, Manténgase used mismo abiet a recibieretoalimentacin. Es posible qu ais propias aciones estén conrbuyendoalcomportamiento del ‘zo; puede ocurrrque no todos sientanlo mismo quested respectoaél,locual se refleja en sus percepciones tanto como en el comportamiento del ot, 2. ite a eobeesees ‘Concénres solamente en lo que es important y susceptible de cambio, 10, Est alertaparapecibie sl eomportamiento de tral reeibi la retoalimen tacidn confianao no el compotamiento previo. (Cohen etal, 1988, pég, 292, reproducido con atorizacién.) Una ver establecidas las patas para conduct, seguir, comunicar, dar y recibir ‘etroalimentacign, se analiza ls temas finales, que Son: 1. Cémo aumentarlacobesin de grupo. 2. Cémo resolvereonfictos, 3, Cémodirigrjmtas 0 reuniones eficaces Hay que recordar que el obptivo es converte en un equipo que acta y mantenerse como tal, Bstorequieretantohabildades de «tatocon agente, como herramientas de planeaci6n,13 Captulos (COMO FOMENTAR LA COHESION DEL EQUIPO Crear y digit a cohesi de grupoes un ate yuna cencia ,De qué manera e puede crear festoen un grupo o equipo? Cohen etal (1988, reproducido con atorzacién)enistan ocho Factores que aurentan la eohesiGn de un grpe: 1. Tnterocionesrequeridas CCuanto ms frecuentes sean las interacciones que exige el trabajo, tanto més probable sed que las elaciones yl eompotamiento social se desrolln ala ‘parque las relaciones y el comporamiento de tara. Cuanto més coherente sea cl grupo, mds ambicionar ls individvos pertenecer a , y mayor ser la probabiidad de que cumplan las norms de mismo, Ota manera de deiresto mismo es: euanto ms coherente sea el gropo, mas influencia tend sobre sus miembros. Canto mencs defnidosy laos sean as normas yestindaes den grupo, tenor seid el contol que tenga sobre us mimbros (Fetingor ot aly 1950; Homans, 1950). 2, Acttudes y metas en comin ‘Coanto mayor se la similis en ls acttudes y valores que los miembros porianal grupo, ayor seria probeblidad de cobs en el mismo (Homans, 1950. 3. Meta superior La cohesin del grupo se increments existe una meta o metas superiors a tas que se suberiben los miembros (Sherif, 1967) 4 Unenemigo comin ‘La cohesin del grapo aumeniard si so percibe la exstencia de un enemigo comin Blakey Mouton, 1961). (bsérvese que esteenemigo comin puede set ‘otra compa, producto o servicio eompetidoren el mercado) 5, Exito.enellogre de metas El éxito en aleanzar las mets del grupo hard aumentarl cohesién dl mismo (Gherf and Sherif, 1953), Dicha cohesin se inerementa en proporcion a la posi dl gupo respect as oboe ups de sitena(Crtiht y Zar, 1968). (cémo digi ls rlsciones humanes del proyecto 89 6, Poca nveraccionesextemas [La cobesin del grupo sert mayor cuando la frecuencia de intracciones extemisrequetids es baja (Homans, 1950). 7. Solucion de diferencias ‘Quanto mayor eal facildady fecuencia con la que se resuelvensatisfact- amen‘ las d’erenciasente los miembros, tanto mayor ser a cohestn del ‘grupo (Deutsch, 1968). 8, Disponibilidad de recursos La cohesin del grupo eumentaréen condiciones de abundancia de recursos (Cohen et a, 1988, pigs. 102-6) Es evidente que no todos eos Factores sertn apropiados todo el tiempo, o en todas Ls -ireunstancias; se equiee pretica pra saber cusndo conviene emplear cada unc. 1 otro axpecto de bk cohesion del grupo son los problemas y conflictos; para resolveros, la presenacion que sigue oftec cleras estates, las cuales pueden ser de ayuda para superar obsGculsycuelos de bola, Conviene lerias recordar, pacticar- Jas y anaizarlas de manera conjunta con el equipo. (COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS Los qu siguen son ses pasos clésicos paral esolucin de problemas interpersonal: 1. Definae! problema en érminos de necesidades, node soluciones. ae solucionespoibles. 53. Seleccione las soluciones que satsfagan mejor las necesidadesdeambas partes _y verifiqu las seevencas posible. 4. Planee quign ark qué, dénde y paracudndo. 5, jecutee! plan 66. Bvaleel proceso de resolucin de problemas y, en una fecha posterior, qué tan ‘buena results la solucin Bolton, 1979). Los pasos son iteatvos, lo que significa qe, 0 obstant que tenenuna secuencia, se puede volvracualquetCapitulo 8 paso previo sie! proceso se extanca, Ese enfoque debe itroducrse y comple- ‘mentarse con elenfoque dees pases ya desrte: (1) trate laotrapersonacon respeto;(2) ecuche hasta conseguir «experimental oto ladon; y,(3)exprese ss puntos de vista, necesidades y sentimientos de manera afirmativa, no subordinads oagresva. Kenneth Thomas (1977 reproducdo con atorzacin)ofrece una seleccién de cinco cstrategias distinas para manejr conflicts, que los autres pensan puede ser también de ‘ilidad para dirige las rlaciones 6 proyecto: Enfaques evasivas Enfoques acomodatcios Enfoques agresivos Enfoques de areglo Enfogues de colaboracién “Thomas también enlist as condiciones apropiadas par el empleo de cada una de las cinco ‘estrategias. No todos los conflicts debeneopcilirseoevitarse. Algunosrequieren de un tsreglo 0 de colaboracién. Estas son las pauias que propone dicho autor para manejar Aistntos ips de eonficos. [ENFOQUES AGRESIVOS 1, Cuando es vita una acién pd y decisiva, 2 En cuestiones importantes en las que es necesario llevar a cabo acciones impopulares. 3. Encuestones que son vitals paraelbienestr dea orgaizacién,y cuando.no sabe que tiene raén, 44. Emcontra de personas que se aprovechan de un comportamieno no agresivo, [ENFOQUES DE COLABORACION 1. Paraencontrar un solucin integradora cuando ambos conjuntos de inguiet- {es son demasiado importantes como para llegar aun aegio. 2. Cuando el objetivo es aprender. 3. Para combinarinticiones de personas con distntas perspectivas ‘como digas rlaiones humanes del proyecto 31 “4. Para obtener compromises incorprando las inguctudes en un consenso, ‘5, Para abrir camino entre sentiments qu han interferid con una relaci6n, ENFOQUES DE ARREGLO. |. Cuando las metas son importantes, pero noameritanelesfuerz0oel rompimien- to que podsan provocaresilos ms aseives. 2. Cuando oponeres de poder equivalenteestin compromeidoscon metas que se cexeluyen mottamente 3, ara conseguiracuerdos temporales en cuestones comple. 4, Par legar a scluionesrépidas cuando el tempo apremia ‘5. Como un resp cuando la colaboracin ola agresividad no dan resultado, [ENFOQUES EVASIVOS 1. Cuando na cwstin es trivial ourgen cuestiones mis importantes. ‘Cuando se peribe que no hay posibilidad de saistacer ls inquetudes propos ‘Cuando el ronpimiento potencalpesa mis que los beneficis del slucign, Para dejar quelas personas se clmeny recuperen a perspective ‘Cuando obtener informacion tiene preferencia sobre una decision inet, Cuando oiros pueden resolver e eonficto eon mayor eficace ‘Cuando tas cuestones pareeen tangencaeso sntomas de otras evestiones. sepyeen [ENFOQUES ACOMODATICIOS: 1. Cuando no se da cuenta de que esd equivocado: con el fn de estar en una mejor posicign para ser eseuchado, para aprender y para mostrar que sees 2. Cuandolascuestiones son mis importantes para otros que para uno mismo: part satisfacer a ros y mantene la cooperacia, 3, Conel props de acumular rita socal para evestiones posterores. 44. Para-minimizar prdidas cuando los contincantes llevan ventaja y estén sganando. ‘5, Cuando la arroni yl estbilidad son especialmente importantes 6. Para dar oporimidad aque lo subordinados se desarollenaprendiendo de los82 capiulos [Noesnecesaro memorizaresas ists, pero sees puede consulta diariament y tomar nota de ls situaciones en las que na estratepia 0 condicén requerecieras tcticas y Inétodoe de resol de coafitos. En la prima y skima seccin de este caplo se analizan las pautas para diigir Jntas efieaees, Puesto que gran pate del iempe de un gereate de proyecto se emplea en Teunines, conviene hacer uso de estas esirategias para mejorar la eficaca y eficencia ropas. Ls paticipantes en eminariosy los clientes que consutan als autores setalan {elas reonione's neficacesconsityen una pd de tiempo importante en sus proyectos 1 organizaciones. Es una mala costumbre que n iene por qué continur. ‘COMO DIRIGIR JUNTAS EFICACES Las reuniones de proyecto consumen mis tempo que cualquier ota setividad individu Vale la pena conocer y hacer uso de algunas sugerencias taco para dirgir juntas como para vsti a elas. En primer gar hay que pregunarse: es necesiria una junta Silos, por {qu6? Sino oes, qué Forma de compartir informacién deberdemplearse? Puede manejarse ‘sta cuestign en Una sesign con una sola persona? {Por medio de una carta? ;Un memorsn- ‘dum? {Una llamada telefGnica? Si se hace necesaria uns reunia, conviene seguir estas pnts (COMO PREPARAR LA JUNTA |. Estblezea unos pocos objedivos manejables; que sean breves, simples y corientados ala acién. Seleccione a los partieipanes clave para la junta; exclya a personas cuya presencia no es necesari. 1. Seleccione un momento y un lugar que satsfagan los request os de Tos participates {labore y distibuya una agenda sencilla ants de lareunin.Incluya los puntos «tay, los resultados esperados o necesrios y los puntos decomprobacién de COMO DIGI LA REUNION 1 Comience a tempo. 2 Haga que alguien tome notas bres de puntos importantes y resultados ‘hme aig ia relaciones humanas del proyecto 99 Revise la agenda com odos los prtcipante antes de que coneuya la reunia. Haga a presenacién de los participants. ‘Aitose in ganda y evitesalirse dela, Reconoxc las contibuciones de todos. CConeluya enunsiando las decisiones principales que se hayan tomado, fos ‘resultados clave 10s detalles del seguimleno (gun, cuindo, dinde y emo). ‘SEGUIMIENTO DELA REURION 1. Disribaya a agende de sguimieto todos los parcpats, Haga resales signadsy ls secclones de empofesados. 2 Conipracbe persicaentcon cada person cl ess avance ys resuiados ‘3. Dé faclade aspera. Sin hay ents, no hab mative yo resultados sein curstonbles, RESUMEN Este capitalo presets lista de comprobacin y sugerencis para digi las relaciones del proyecto conel fn de contoar eficazment las stvidades del mismo, pro que slo serén xitosas en fe medida del compromiso y de a energia que las persones posean y aporten al proyecto, Los getenzs de ése deben, por ejemplo, dar facutades a sus equipos y otros fricmbros dela organizacién para que manifesen su entusismo y sus hablidades en Consecucin de Ia meta del proyecto