Eugen BURDUS lon POPA METODOLOGII MANAGERIALE201 Metodolelimanagerate_| L__Reprotectarea structurtt rgantzatorice con 7 i $i subordonatii a cunoastere aprofundaté a structurii_organizatorice organizational trebuie oo eae existente, ele constituindu-se jintr-un ansamblu de c&ror activitate se va mo ee lucrari, care pot “fi grupate in metodologia de Mcarpoad ie ue ae iintelege necesitatea si consi Perfectionare a structuri organizatorice a organizati bitlitatea masurilor de schimbare, ea nu numai c& nu . va opune acestor masuri, ci va alee oe lor. Imaginati-va daca afi accepta sct 7.2, Atragerea personalulul in proces wee os eoern erin de organizare structurala munea, daca nu sunteti convingi de faptul cd aceasta schimbare va va ugura munca gi va contribui la obtinerea Nevoia La fel ca in orice proces de schimbare, la unor rezultate superioare. atragerii implementarea masurilor de perfectionare a organizéiri Personalului structurale se manifesta, in general tendinta de -_ in procesul rezistenta din partea celor care isi simt periclitata pozitia | 7.3. Metodologia reproiectarii structurii de organizare pe care o defineau in vechea structurd. O astfel de os ee Structuralé _rezistenta este foarte puternic, avand in vedere tendinta | organizatoric oamenilor de a ni rde privi , de a mentine o ri nizatorice, iescre erences ere os on ‘Ansamblul lucrérlor necesare ae aise a tie aoe in confortabil. lar dacé schimbérile structurale nu sunt bine ak ood eri ene eroeieese Paa ‘pregalirea cervetini, Investgatia intelese de c&tre implicati, chiar dacd acestea care se desfagoara, in mai aa favorizeaz& personalul, prin prisma eficientei, ele vor fi | $i analiza $i perfectionarea struc a intampinate cu rezistenta. lata de ce este necesara = oF implicarea personalului in procesul de organizare 7.3.1.Pregatirea cercetarii structurala a organizatiei : determina declangarea Cine trebuie |n primul rand este necesar sé fie implicat | In aceasta etapa se igor Nghe ae ee atras in managementul organizatiei, in cazul in care schimbarea schimbairii organizationale, se sta al procesului de schimbare a Procesul de organizational este facuta de catre specialisti din afara fixeaza obiectivele ce trebuie uma Te (faze) care trebule percuree organizare acesteia. In afara celor care au comandat procesul de ‘structurii organizatorice. ee ariei_studiului, stabilirea structurala? —_schimbare, in cadrul acestuia trebuie atragi toti manageri identificarea problemelor, pr implicali in aceste procese si a caror activitate va fi afectaté de schimbarile impuse. Pe. parcursul analizei starii sistemului, managerii trebuie s8 puna la dispozitia Specialistilor in schimbare informatile de care acestia au Revoie. Apoi, ei trebuie s& facé uz de autoritatea lor Pentru ca subordonafii sé nu se opuna desfagurari activitatilor necesare procesului de schimbare. Pentru ca cercetarea sa fie desfaguraté in bune Si schimbarea s& se impund cu mai multa pe lang manageri, in procesul de schimbare condi usuring sunt: ; obiectivelor studiulu Identificarea problemelor care determina dereglari problemelor In funcionarea structurl organizatorice 31 imolc fhimbare declangarea procesului_de sc! - Ansamblul lucratilor pot fi sintetizate dupa modelul din tabelul 7.1.202 | Produse finite | - calitate afaceri le Necorespunzatoare _| - nerealizarea profitul Precizarea Precizarea ariel studiului se face in functie de ariei studiulul componentele structurii organizatorice care prezinta deficiente de functionare, sau de implicatile factorilor care determin schimbarea. Spre exemplu, dacd se Constaté ca deficientele se localizeazé in domeniul functiunii comerciale, sfera de cuprindere a studiului se va rezuma la domeniul organizarea structuralé din domeniul comercial .a.m.d Stabilirea obiectivelor studiului se face in functie de sfera de cuprindere, de gravitatea disfunctionalitatilor, de personalul de care dispune organizatia pentru schimbarea organizatorica, precum si de fondurile de care dispune organizatia_ pentru implementarea schimbarilor in domeniul organizatoric. Stabilirea 7.3.2. Investigatia si analiza Aceasti a doua etapi grupeaza toate activitatle prin care se descrie structura organizatorica existent, componentele acesteia, se analizeaza structura existent, se identifica puntele forte si slabe ale Organizarii structurale a organizatiei. De corectitudinea desfagurairi acestor lucréri depinde calitatea m&surilor de perfectionare a structuri organizatorice gi implicit eficacitatea functionarii noii structuri, care se Propune in urma implementairii_masurilor (schimbérilor) respective Lucrérle specifice acestei etape pot fi grupate in mai multe subetape (faze), dupa cum urmeaza: culegerea $i sistematizarea dalelor referitoare fa structura’ organizatoricé, prelucrarea informatilor referitoare la obiectivele organizatiei, analiza structuri organizatorice si rationalizarea structurii organizatorice. ; Metodologii manageriale _| L_Reprotectarea structurti organizatorice 203 [NE Proms Tabelul 7.1 7.3.2.1. Colectarea si sistematizarea datelor referitoare la a | Problema Cauze | Efecte ‘d structura organizatorica 1. | Stocuri zi 5 i curi mari de | - diminuarea vanzarilor | - nerealizarea cifrei de Pentru a cunoaste structura organizatorica a unei organizatii trebuie 8 se culeaga date despre: regulamentul de organizare $i functionare, organigrama, figele de post, componentele formale ale structuri organizatorice, atributile compartimentelor si incadrarea cu personal a compartimentelor (3). 7.3.2.1.1. Regulamentul de organizare si functionare (ROF) Regulamentul de Organizare gi Funcjionare (R.O.F.), constituie cea mai complet form de prezentare si reprezentare a_ structurii organizatorice a unei organizafi. El cuprinde ansamblul reglementairilor menite s8 asigure buna funcfionare a organizatiei pentru care a fost elaborat. Desi in practica managerial nu existé un model standard de R.OF,, fiecare organizatie elaborandu-si propriul model, se poate aprecia cin majoritate cazurilor acesta cuprinde urmatoarele parti: prezentarea general a organizatiei, atributile organizatiei, managementul organizatiei, compartimentele functionale $i operationale $i precizari finale. Prezentarea generala a organizati Prezentarea generalé a organizati sunt evidentiate toate elementele de caracterizare a acesteia, aceasta parte cuprinzand: - dispozitii generale, intre care: actul de Infiintare, contractul de societate, statutul societatii, obiectul de activitate; - prezentare generalé a modului de organizare gi functionare a organizatiei. Atributi Atributile organizatiei, care cuprind principalele organzatiei de actiune ale organizatiei in vederea realiza obiectului de activitate. Managementul Managementul organizatiei, care cuprinde: organizatiei - descrierea organismelor de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie etc); - prezentarea si descrierea managerilor204 turitorganizatorice 205 Metodologii manageriale L_Reproiectarea structurit organizator executivi ai principalelor domenii (productie, financiar, comercial, resurse umane etc). ‘Adunarea Gen Compartimentele functionale si operationale Compartimentele functionale si operationale, in cadirul c&reia se prezinta: > descrierea tuturor compartimentelor functionale prin enumerarea atributillor acestora, Prezentarea si reprezentarea graficé a Telatilor fiecdrui compartiment cu celelalte compartimente (diagramele de relat; - descrierea —tuturor_—_compartimentelor operational, prin enumerarea atributiilor acestora, precum si a realfilor cu alte compartimente (diagramele de real Precizati finale in cadrul c&rora se evidentiazé o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate in celelalte parti ale ROF, precum gi figele posturilor din cadrul organizatilor. Precizari finale 7.3.2.1.2. Organigrama Ca reprezentare grafica a structurii organizatorice, rganigrama este format din dreptunghiuri, reprezentand posturi de management sau Compartimente i linii prin care se redau relatile organizatorice dintre componentele structurii. In cadrul unei organizatii pot fi elaborate diferite feluri de organigrame. © organigrama generalé se caracterizeaz& prin faptul c& reprezint& ‘Intreaga structura organizatoric’ a organizatiei, cu toate domenille de activitate ale acesteia. Un exemplu de organigrama general se prezinté In figura 7.1 | ‘Actionarilor Connie Aisne] Wage ee I i Serviciul Director de Serviciul Director Contabil sent || edue ra || coma || er s|| elle EI) BE ll 33 sé E/E 1/8 84/32] | 33 gl/al] 2 se i153 || 4a Baie 7 8 | | | See || cea | | rye a intresinere one Fig. 7.1. Oragnigrama unei intreprinderi prelucratoare Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) si organigrama pentru © organizatie se elaboreazi de managementul de nivel superior al respectivel organizatii, sau se elaboreaza de specialisti in management si se aproba de managementulo de nivel sup206 Metodologii manageriale 7.3.2.1.3, Figele de post Asa cum rezulté din definirea figei postului, aceasta trebuie sa cuprinda urmatoarele componente: denumirea postulul, numele ocupantului postului respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competentele, responsabilitétile si cerinfe pentru ocuparea postulu; respectiv. Un exemplu de fis a postului se prezinta tn tabelul 7.2. Tabelul 7.2. | Nume si prenume i FISA POSTULUI 7 EF ATELIER PRELUCRARE DESCRIEREA POSTULUI | | 1.1.Postul : Sef de atelier 1.2.Compartimentul: Atelier de prelucrare 1.3.Nivelul ierarhic: 4 1.4.Ponderea ierarhica: 17, 1.5.Relatii organizatorice: 1.5.1. de autoritate ierarhice: este subordonat managerului general si are in subordine ingineri, maistri 1.5.2. de cooperare: cu compartimentele de pe acelasi nivel ierarhic 1.5.3. de control: exercité controlul asupra activitailor din subordine 1.6.Sarcini, competente si responsabilitat - _ elaboreaza propuneri de programe de productie asigurand uitiizarea integrala a capacitatilor de productie, valorificarea superioara a materilor prime, materialelor, combust si energiei ~ _ stabileste pe zone sarcinile ce le revin subordonatilor si asiguré realizarea lor; - _asigura indeplinirea ritmica si integrala a programelor de productie conform termenelor stabilite; - propune teme pentru retehnologizarea proceselor de Productie, extinderea capacitatii de productie, cresterea Gradului de valorificare a materilor prime gi a materialelor, introducerea in fabricatie a unor materiale noi si inlocuirea celor deficitare; asiguraé. respectarea documentati [__Reprotectarea structuril organizatorice 207 de pregatire al fabricatiei, incadrarea in normele de consum de manopera pe produs; | elaboreaza propuneri de investitii; asigura amplasamentele pentru investitii si urmareste realizarea acestora conform graficelor aprobate; avizeazi receptia investitiilor la care documentatia tehnico-economica intra in competenta modulului ia masuri pentru aplicarea celor mai moderne si eficace metode de organizare, programare gi urmarire a productiei, de optimizare a fluxurilor de fabricatie, de perfectionare a proceselor de munca, de Intrefinere si yacelor fixe si de transport intern; asigura organizarea rational a tuturo locurilor de munca, precum gi organizarea judicioasa in schimburi a fluxurilor de productie; asigura aplicarea studiilor gi proiectelor de organizare, de calcul al capacitatji de productie si de evidentiere a locuritor de munca inguste; raspunde de fabricarea gi livrarea produselor la parametri calitativi prevazuti in specificatiile tehnice de produs; stabileste masuri pentru asigurarea conformitatii cu specificatiile tehnice de proces, programele tehnologice de control al calitatii si planurile calitatii; asigura respectarea criteriilor de executie prevazute in specificatille tehnice de proces; stabilegte masuri pentru realizarea de produse de calitate superioara; stabileste masuri pentru reducerea consumurilor specifice, optimizarea stocurilor de materiale, eliminarea cheltuiellor neeconomicoase din activitatea proprie gsi cresterea rentabilitatii produselor; asigura functionarea rationala gi intrefinerea mijloacelor fixe; asigura aplicarea normelor de protectie si in vederea prevenirii accidentelor de muncd si a Imbolnavirilor profesionale, aplicarea metodelor de | prevenire gi stingere a incendillor; face propuneri pentru fundamentarea planului_ de aprovizionare; elaboreaza_propuneri_de_norme de stoc pentru_materii208 , Metodologit manageriale prime, materiale si piese de schimb; ia masuri pentru preantampinarea formarii de stocuri Supranormative si pentru valorificarea operativa a celor disponibile; asigura depozitarea intermediara a materialelor in sectie conform conditilor de depozitare; Faspunde de realizarea produselor la termenele $i in Prevazute in contracte atat la intern cat si fa condi transport din dotarea modulului si ia masuri pentru optimizarea transportul Jura rezovarea reclamatiilor si rapoartelor referitoare la tea _productiei, la termenele de livrare sau alte condi fa masuri pentru introducerea in fabricatie numai a produselor prevazute in programul de producti organizeazé orientarea profesionalé, selectia, promovarea Personalului potrivit cerinfelor stabilite pentru fiecare loc de munca, in limitele competentelor acordat stabileste necesarul de personal pe meserii si specializari asigura salarizarea personalului sectiei conform criterilor de salarizare stabilite de c&tre societatea comercial in contractul colectiv de mun aplica politica intreprinderii in domeniul calitati, in spec referitoare la implementarea si mentinerea sistemu itatii descris de familia de standarde ISO 9000 si seria urmareste problemele referitoare la responsabilitatea ‘managementului, controlul proiectéii, controlul documentelor, controlul proceselor, inspectii i Incercari, actiuni corective si_preventive, manipulare, depozitare, ambalare, conservare, etc.; implementeazé sistemul calitatii_ si procedurile de elaborare a documentelor impuse de acesta; asigura instruire pe linie de PM si PSI a personalului din subordine; urmareste respectarea normelor de PM, PSI, ROF si ROI, de catre personalul din subordine; il L__Reproiectarea structurit organizatorice 209 2.] CERINTELE POSTULUT 2.1. Competenta profesionala 2.1.1, Pregatire: tehnicd superioara 2.1.2. Experienta: vechime in activitéti apropiate domeniului de minim 3 ani 2.1.3. Calitati gi aptitudini: rezistenta fizica si nervoasé, capacitatea de a sesiza, accepta si aplica noul, calitati creativ- inovative, capacitate de anlizé si sinteza 2.2. Competent manageriala: 2.2.1. Cunostinte: cunoasterea proceselor sia sistemului de | ‘management, inclusiv a conditilor definite de standardele internationale din familia ISO 9000 si seria EN 45000, cunoasterea principillor organizéirii procesuale $i structurale, cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management 2.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: sénattate, vigoare, rabdare, fermitate, loialitate, onestitate, atasament, caracter, inteligenté, capacitate decizionala, capacitate de comunicare 2.3. Cerinje specifice: s8 urmeze o forma de instruire in | domeniul managementului, cel putin o data la 5 ani. 7.3.2.1.4, Componentele formale ale structurii organizatorice Componentele formale ale structurii organizatorice (compartimente, niveluri ierarhice, pondere jerarhicd, etc.) pot fi preluate fie din Regulamentul de Organizare si Funcfionare, fie organigrama organizatiei si se pot prezenta in sintez& ca in tabelul 7.3. (3) : Tabelul 7.3. [Nr] Structura Total De ] De crt. _|Componentele management | _productie 1. | Numair (total) de 4 9 5 compartimente, din | care: 6 6 - = servic 3 3 - | ~ birouri 1 - A ~ sect 4 - 4 ~ ateliere | - - = _laboratoare | 2. | Numar (total) de 853 202 651 personal, din care: | 34 13 2 manageri | 189 189 - executanti 630 - 630 (TESA) muncitori210 Metodologit manageriale 3. [Numardenivelui [6 6 ierarhice | 4, Ponderea ierarhica | la nivel - director general 3 - director de 2 productie = 5 3 - director comercial - contabil get + ef serviciu (media) | 7 4 > sefbirou (media) | - 30 - sefde sectie (media) ~ sef atelier (media) -_maistri (media) 7.3.2.1.8, Prezentarea atributiilor compartimentelor Fiecare compartiment din cadrul structurii organizatorice, in functie de natura activitajlor desfasurate, trebuie s8 cuprinda personal care sa fie capabil si desfasoare anumite atributii, care deriva din respectivele activitati specuifice. In continuare, din limit& de spatiu, vom prezenta atributiile, doar pentru anumite compartimente, tn realitate fiind necesar s& fie cunoscute atribufile tuturor compartimentelor din structura organi- zatorica Serviciul Aprovizionare are rolul de a tealiza planificarea si realizarea aprovizionairii cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, precum si de a gospodari aceste resurse. Pentru acest serviciu au fost prevaizute urmatoarele atributi (3): ~ asigura aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate, subansambluri_necesare realizarii programelor de productie, efectuand calcule de fundamentare a necesarului de aprovizionat, pe baza normelor de consum si de stoc aprobat ~ actualizeazé planul de aprovizionare in functie de modificarile intervenite in structura programelor de fabricajie, de retehno- logizairi sau de evolutia stocurilor; ~ propune norme de stoc pentru produsele aprovizionate pe care le Supune spre aprobare si réspunde de respectarea lor, Reproiectarea structuril organizatorice ot ~ participa periodic la recalcularea periodic a normelor milloacelor circulante pentru produsele aprovizionate; - efectueazi evaluarea subcontractantilor pe baza aptitu acestora de a satisface conditile din subcontracte; ~ intocmeste lista subcontractantilor acceptati pentru toate produsele aprovizionate; = trimite cereri de oferté pentru produsele aprovizionate de la subcontractar primeste ofertele si alege subcontractantii in functie de calitate, pret si termen de livrare; -incheie contracte sau emite comenzi pentru produsele de aprovizionat; -urmareste respectarea disciplinei_ contractuale de catre subcontractanti in ceea ce priveste sortimentele, calitatea, termenle de livrare, pretul si intoomeste documentele necesare actionarii pe baze legale in cazul nerespectarii acestora; - pastreaz& legatura cu subcontractantii in vederea respectarii termenelor de livrare, a prioritatilor si a condifilor de livrare; = {ine evidenta preturilor de aprovizionare, intocmeste liste de preturi gi le pune la dispozitia celorlalte compartimente; -urmareste si ia mésuri pentru resucerea cheltuielilor de parovizionare, prin céutarea surselor de aprovizionare mai apropiate si a mijloacelor de transport mai ieftine; - organizeaza gi participa la receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate si face propuneri privind componenta comisillor de receptie: - avizeazé plata facturi primite gi receptionate; - preantampina formarea stocuri cele totusi formate; - primeste, gospodareste corespunzator si restituie ambalajele conform clauzelor ccontractuale; - organizeazai spatiul in vederea depozitarii produselor pe grupe si sortotipodimensiuni, precum si optimizarea fluxului de depozitare; = amenajeaz locurile de primire si livrarea a produselor; ~ asigura si ia masuri pentru functionarea aparatelor de masura si control a produselor depozitate; - asiguré depozitarea produselor aprovizionate conform normelor tehnice de depozitare gi de prevenire si stingere a incendillor; Wr la termenele scadente pentru produsele 1 supranormative $i valorifica pePersonalul acestuia trebuie sa le duca la indey Metodologii managerial _| - elibereaza la timp produsele aprovizionate in conformitate cu nevoile de consum gi succesiune loturilor de fabricatie; ~ asigura reducerea la minimum a cheltuielilor necesare primi depozitarii si eliberdiri produselor aprovizionate; - organizeazi colectarea i primirea cantitatlor de produse nefolosite; = fine evidenta produselor depozitate; ~ sesizeazi operativ organele de decizie asupra diminuarii sub limita de siguranta a stocurilor de produse de aprovizionat; ~ efectueaz’, impreund cu comi ale produselor depozitate; - intoomeste comenzi de reparare a mijloacelor de transport intern Utilizate gi face propuneri de casare pentru cele amortizate si care ‘nu mai corespund din punc de vedere tehnic; - participa alaturi de alte compartimente la elaborarea unor lucréari privind: procurarea utilajelor necesare depozitarii, reducerea consumului de combustibil, receptia calitativa a’ produselor aprovizionate, etc.; - intoomeste necesarul de piese de schimb pentru mijloacele de transpot utilizate; ~ furnizeaza informatii referitoare la starea tehnicd a mijloacelor de transport utllizate; ~ emite comenzi pentru inchirierea mijloacelor de transport; ~ asiguré exploatarea corecta si eficienta a mijloacelor de transport utllizate; - analizeazé penalizérile aferente activitatii desfasurate si elaboreaza propuneri de trecere pe costuri sau recuperarea acestora; ~ rspunde de siguran{a circulatiei pe intreg teritoriul intreprinderi Serviciul vanzari a fost invetit cu urmatoarele atributi, pe care ire (3): ~iincheie contracte economice gi accept comenzi de la client interni pentru acoperirea capacita{ii de productie; ~ asigura derularea portofoliului de comenzi pentru piata interna urmarind folosirea integral a capacitatilor de produciie si realizarea ritmica a programului de livrare a produselor, le stabilite inventarieri periodice ~ stabileste prioritatile de livrare in scopul respectarii disciplinei contractuale; Reproiectarea structuril organizatorlce 233 - factureazé contravaloarea produselor si servicilor, ~ preantémpindi formarea stocurilor de produse finite fara migcare, cu migcare lenta sau supranormative si asigura valorificarea celor care totusi se formeaz’; ~ elaboreazé calcule si studii de prognoza in domeniul vanzairii produselor pe piafa interna; intocmeste propuneri de norme de stoc pentru produsele finite si le Inainteaza spre aprobare conducerii intreprinderi; - certific’ exactitatea si legalitatea preturilor de facturare precum gi @ cheltuielilorde ambalare i de transport a produselor; ~ rezolva impreuna cu alte compartimente rectamatille si rapoartele lientilor referitoare la calitate, cantitate, ambalaje, termene de lvrare sau alte conditii prevazute in contracte; ~ intocmeste cataloage, albume gi prospecte cuprinzand cara- cteristicile calitative si domeniile de utiizare ale produselor pe care le fabrica intreprinderea; asigura pregatirea loturilor de expediat, ambalajele si documen- tele de insotire prevazute in contracte; organizeaza spatiul in vederea depozitarii produselor pe grupe si sortotipodimensiuni, precum gi optimizarea fluxului de depozitare; ~ asigura si ia masuri pentru functionarea aparatelor de masura si control a produselor depozitate; - depoziteazé gi conserva produsele finite conform normelor tehnice de depozitare gi de prevenire si stingere a incendiilor; ~ expediaza la timp produsele finite in conformitate cu graficele de ivrare si de succesiune a loturilor; asigura reducerea la minimum a cheltuieli depozitari si eliberairii produselor finite; ine evidenta produselor depozitate; efectueaza, impreund cu comisille stabilite, inventarieri periodice @ produselor depozitate, intocmind lucrairile specifice acestei activit - participa la realizarea unor lucréri ce se elaboreaza de catre Celelalte compartimente, privind procurarea utilajelor, reducerea consumului, etc. F necesare primi24 Metodologti manageriale _| 7 [_Reprotectarea structuril organtzatorice 215 7.3.2. incadrarea cu personal a compartimentelor desfasurate pentru realizarea acelor obiective generale. Operatiunea de : derivare a oblectivelor generale se poate sintetiza, ca in tabelul 7.5. Compartimentele din cadrul organizatiei pentru care s-a prezentat structura organizatorica de mai sus sunt incadrate cu personal conform cu Tabelul 7.5. structura prezentata tn tabelul 7.4. (3) ‘Obiective generale | Oblective derivate de ‘Activitati | _ gradul | _| Tabelul 7.4. Cod Cod Cod Personal grupat dupa: “ £6 g | . Tipul posturlor ‘Nivelul pregatiri profesionale Ls 3 | z ‘ocupate Superioara | Medi e |5e¢e 2 ge 2 = | eee = 28 = £ ale ' 2 € |e ss é g S/sla le 3 | e S |£ks 3 33 3 a 28/3/12 elif /Sle | 8 |ges a gs 4 E Peed pel2/s (2 oe = é g/a|é Bie 8 a8 3 8 | & 6 < PR ete pe} One alonon oe 3:8;9 | 1 | Programare tae : : sy a 3 3. | Organizare ‘OPM__|10 ane : Ze ae | Salo ve 8 | Stabilirea cree S islam [a 8 3) % 38 mari ese | 35[ 1 fl eee gs | ea optime a emae, [35 [1 a ate tet 2 $e 58 9 | loturitor Feancor [at Ht : ps a 35 Soa) pansarea in Reparatii | 15 “750 eee aec cea et oe ass fabricatie ° g bes 71 [Prowarare [13 4] aD] = Pa a 3 os 5 0 = Ons 2 | Elaborare [= [Re Pa eae = peaena 1B [Baan IT] 4] ao] aot] 6 pee ye 2 o 8 2g 4 marketing 14, [Mate [14 [4 | [aa] >] 4 | Ee SE ee ge intocmire 0 i gs contracte cu |e 5 | beneficiarii 16 Imbunatatire cic Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizati consta in identificarea, din cadrul strategiei organizatiei, a obiectivelor generale $i derivarea acestora in obiective derivate de gradul |, obiective derivate de gradul II, obiective specifice, inclusiv activitatjle necesare a fi216 Metodotogii manageriale _| 7.3.2.3.Analiza structurii organizatorice Analiza critic a functionarii structurii organizatorice, care se poate face din mai multe puncte de vedere, prin prisma: realizarii obiectivelor, respectani principillor, incadrarii cu personal a compartimentelor, incércarii centrelor de decizie, ROF, organigramei, figelor de post. 7.3.2.3.1. Analiza structurii prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor itatilor de realizare a obiectivelor, care Presupune analiza tuturor activitétilor necesare realizarii obiectivelor, ‘dentificare in faza anterioara si grupate in tabelul 4.5. Aceasta analiza va Scoate in evident existenta sau inexistenta fiecdrei activitati in cadrul organizatiel, modul in care se exercité in actuala structura, precum si obiectivele derivate si fundamentale la realizarea c&rora participa. Lucrarile se pot sintetiza ca in tabelul 7.6. Tabelul 7.6. Nr. . Activitatea Obiective ‘Obiective | ext. | Denumire | Cod | Situafa in actuala generate tn | structura ‘care so regisesc obiectivele derivate 7. | Elaborare | 2 inexstonisin On ©; programe cadrul Inteprinder ie oy Oo; | optime a loturlor de necesarul pantry | abricate fiecare comands, rca mame | optima | l sss | 7.3.2.3.2. Analiza structurii prin prisma ‘respectarii principillor Analiza prin prisma principillor de proiectare si functionare a Structurii organizatorice, presupune verificarea modului in care se [_Reprojectarea structurtl organizatorice 217 respect fiecare dintre princi le cunoscute. O sintez a unei astfel de analize se poate prezenta ca in tabelul 7.7. Tabelul 7.7. 7 ee fe Hedda] Taare | Waa] Oa | I aspectele |_vizate_| acti eo a | Sree: [pease rts | Pre | Fiecare 7) Dubla Structura de | Sectja gi Ona poate | pace : | persoana s ‘subordo- ph ee | si 7.3.2.3.3. Analiza structuril prin prisma incadraril cu personal compartimentelor privind numarul de persoane necesare, natura pregati ‘Analiza prin prisma incadrarii cu personal a compartimentelor se eaz prin compararea atributilor ce revin fiecérui compartiment, personalului218 Metodologit manageriale Necesar indeplinirii acestor atributi si nivelul de pregatire cerut de indeplinirea atributilor, cu numarul de persoane existent in comparti- mentele respective, natura pregatirii acestora (ca pondere) si nivelul de Pregatire a personalului incadrat in respectivele compartimente. Spre exemplu, pentru cele dou compartimente, pentru care s-au prezentat atributile, analiza incadrarii cu personal poate fi sintetizata ca in tabelul tabelul 7.8. ___Tabelu! 78 Comrise aH posona aren aT — compertine faces sip Economica | Tehnicd 2 \88/s |2<|2 |28/2 | 23/3/28 (2 |28|2 [88/2 [22/2 [ea] el ae ee 2 ie mcrerecarce oe & Destzcore [60% | Tem | ism [ 40k [om | Tam | FOm [am | TJ [aerone save [Tom 20e [a Hee [oe poet tae Din tabelul 7.8, rezulté neconcordante intre necesarul de personal Potrivit atributilor compartimentelor si existentul de personal, rezultat din incadrarea cu personal, atat din punct de vedere al nivelului de pregatire (superioara, medie, generala), cat si din punct de vedere al natu Pregatiri. Spre exempiu, in compartimentul desfacere, potrivit atributilor oe tevin acestuia, ar fi necesar personal cu pregatire economicd superioara in proportie de 50%, in timp ce in cadrul compartimentului sunt incadrate numai 16% persoane cu o astfel de pregatire. Sau, in Compartimentul aprovizionare, potrivit atributilor, ar fi necesare persoane Cu pregatire tehnicd superioaré numai in proporfie de 23%, in timp ce existentul de personal cu o astfel de pregaitie este de 48%. Aceste neconcordante, precum si altele care se pot observa din tabelul 4.8, vor conduce la mésuri de perfectionare a structurii organizatorice, prin prisma ‘ncadréirii cu personal a compartimentelor, care se vor preciza intr-o etapa urmatoare. 219 [__Reproiectarea structurit organizatorice 7.3.2.3.4. Analiza structurii prin prisma incarcarii centrelor de decizie Analiza structurti organizatorice prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie, se poate realiza pe baza indicilor de centralism calculati pentru fiecare centru de decizie din cadrul structuri. Pentru exemplificare, consideram o intreprindere a cdrei organizare structurala se reprezinta prin organigrama din figura 7.1. Analiza presupune parourgerea urmatoarelor etape: ‘a, Numerotarea centrelor decizionale din cadrul organigramei co reprezint& structura organizatoricé, in urma careia rezulta organigrama din figura 7.2. Cons de Anionic 1 Manager gener Sica come & = & 8 2 a ES]. gill a2l|H el eile a) |32|| 8: Bll éllé aij |sz|| se dy] s |e =ef| se 14 assis | [Ta ator | [16 actor] [17 Sea ae inesto’ |) exmuine | | ropa se int 7 1 ‘Wailer — Fig. 7.2. Organigrama unei intreprinderi prelucratoare220 Metodologitmanageriate _| b. Organigramei intreprinderii (figura 7.2.) i se asociazé un grat, in care nodurile reprezinta centrele de decizie, iar arcele reprezinta relatiile formale de subordonare, ca in figura 7.3. Fig. 7.3. Graful asociat organigramei ©. Grafului de mai sus i se asociazé 0 matrice a legaturilor (tabelul 7.9.). In cadrul acestei matrice (3) se reprezinté atat pe orizontala (coloanele), cat si pe verticala (linile), centrele de Gecizie care se regasesc in cadrul intreprinderii pentru care se face analiza. Pe coloana principala a matricei se trece liniuta Pentru ca se urmaresc legaturile dintre diferite centre de decizie, OF pe aceasta coloana se intersecteaza aceleasi centre, [__Reproiectarea structuril organizatorice 224 Tabelul 7.9. Ta = me] Te Sr 25 [5182 ai [ 1946 35 [22.80 5514.50, M M & Celelalte elemente ale matricei sunt reprezentate de numarul de legaturi dintre centrele de decizie care se regdisesc in cadrul intreprinderii ssi implicit in cadrul matricei reprezentate. Spre exemplu, intre centrul 18 si centrul 13, aga cum se poate vedea si din graful din figura 7.3. exist 4 legaturi (18-17, 17 — 4, 1-6 si 6 — 13 ). Totodatd pe fiecare linie (pentru fiecare centru de decizie) se va trece numarul maxim de legaturi ale apoi se va face suma legaturilor fiecdrui centru de iar in final se va calcula, in ultima coloana, indicele de centralism a un raport intre total legaituri in graf si suma legaturilor centrulu Analizand cadrul intreprinderii considerate se pot trage urmatoarele conclu: gradul de incarcare a managerilor: > numérul maxim de legaturi din graf (4) justificd afirmatia c& intreprinderea dispune de structurd relativ compacta, cu legaturi informationale rationale intre centrele de decizie; > centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism (31,92) este reprezentat de managetul general. La o prima analiza222 Metodologii manageriate _ | acest indice este justificat, avand in vedere importanta functiei in cadrul organizati unei influente puternice a managerului general asupra activitatii de ansamblu a Intreprinderil. Dar, la 0 analiza mai atent se poate observa c& acest coeficient ridicat de centralism se datoreaz in mare masura numarului mare de subordonari, inclusiv a atelierelor si sectiei de productie. Concluzia fireasc’ ce se desprinde este referitoare la necesitatea degrevarii managerului general, prin schimbarea subordonairii atelierelor si sectiei de productie, eventual directorului de productie, care dispune de pregatirea necesara coordonarii acestora, > centrul de decizie cu indicele cel mai mic de centralism este atelierul_matrife (14,50), aspect firesc avand in vedere importanta redusa a acestui compartment. Analiza pe baza indicilor de centralism are dupa cum se poate vedea unele urmari in imbunatatirea structurii organizatorice, dar nu surprinde in tot juni. Spre exemplu, in structura prezentata mai multe centre de decizie au acelasi indice de centralism ( 7- Serviciul PPUP ~ 15,64 si 9 — Birou CTC — 15,64). Totusi aceasta nu inseamna ca cele dou centre de decizie sunt la fel de incarcate, daca se are in vedere numarul de decizii care se elaboreazai gi mai ales importanta acestora. De aceea este necesaré 0 analizi mai detaliata a respectivelor centre de decizia, © astfel de analiza mai detaliaté se poate realiza, pentru diferentierea centrelor de decizie care au aceiasi indici de centralism, pe baza__intensitajii legaturilor informationale. Intensitatea _legatturilor informationale este determinata in principal de: a. cantitatea de informatii cu care este alimentat si pe care o emite un centru decizional, determinata de frecventa informatilor, pe baza entropiei informationale, in care probabilitatile sunt inlocuite de frecventa de transmitere a informatillor; b. importanta informatillor prin prisma importantei decizillor la care sunt utilizate. Pe baza acestor elemente se poate determina coeficientul de intensitate a legaiturilor ( C ), dupa relatia (4) C=-a. Flog F, rT Reproiectarea structurtl organizatorice 223 in care: F, = frecventa informati @ ~ importanta informatillor. Un exemplu de calcul al acestui coeficient este dat in tabelul 7.10. Tabelul 7.10. Tegatura | Informaya Frewenta | Nwvelde | Coefcient de din grat anuala | importants | important’ a legaturlor a7 ~Perspectiva de dezvoltare a 5 6 C=-65log, = 016 Intreprinderit ~Propuner de alternative strategice | 3 6 C=~63log; = 01 Se calculeazé suma coeficientului pe fiecare legatura, apoi suma pe centru de decizie, care va sta la baza analizei, pentru diferentiere a centrelor de decizie cu acelasi indice de centralism, luandu-se masur se impun pentru echilibrarea supratnearcéirii acestor centre si impl managetilor respecti Analiza modaiitatilor de reprezentare a structurii organizatorice, care vizeaza ROF, organigrama gi figele posturilor. Aceste modalitati vor fi analizate in raport de cerintele care trebuie respectate, privind structura fiecdrei modalitati si regulile de elaborare a lor. 7.3.2.3.5. Analiza modului de intocmire a ROF intrucét nu existaé un model standard privind structura ROF, analiza acestei forme de reprezentare a structurii organizatorice @ ‘ntreprinderii pe exemplu careia explicém metodologia de rationalizare, se poate constata ca, in general acest regulament cuprinde, in cele cinci Parti, toate informatiile necesare caracterizarii respectivei structuri. Desigur c nu a fost posibil, din cauza de spatiu, de a fi prezentat ROF-ul integral, ci au fost prezentate doar pailile componente, cu descrierea acestora. Dar, considerad ca al cuprinde toate informatile descrise in partea de prezentare a structurii organizatorice, se poate considera un punet forte al organizaili structurale a intreprinderii respective.224 Metodologii manageriale _| ? [_Reproiectarea structuril organizatorice 225 7.3.2.3.6, Analiza modului de intocmire a organigramei Daca se au in vedere principalele reguli de intocmire a unei organigrame, referitor la organigrama intreprinderii luaté pentru exemplificare, se pot evidentia urmatoarele deficiente (puncte slabe): ‘+ nerespectarea corespondenfei intre marimea dreptunghiurilor prin care se reprezinté 0 anumité subdiviziune organizatoricd (ex. AGA, CA, manager general) si amploarea obiectivelor, atributilor, competentelor si responsabilitatlor ce le revin; *grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezinté anumite subdiviziuni organizatorice (ex. serviciul desfacere si atelier injectie) este in dicordant& cu celelalte subdiviziuni organizatorice care se afla pe acelasi nivel ierarhic gi care se caracterizeazd aproximativ prin aceeasi amploare a ivelor, atributilor, competentelor si responsabiltatlor ce le revin; ‘* nerespectarea principiului unitatii de decizie si actiune prin dubla subordonare a unor compartimente ( serviciul PPUP, biroul OPM si biroul CTC), atét directorului de productie, cat si managerul general 7.3.2.3.7. Analiza modului de intocmire a fiselor de post Figele de post din cadrul intreprinderii analizate au fost elaborate asemanator cu figa de post prezentata in tabelul 4.2., pentru seful atelierului de prelucrare PVC. Din analiza modului de elaborare a acestor fise de post au rezultat urmatoarele concluzii: + insuficienta prezentare a cerintelor pe de o parte solicitate de postul respectiv si pe de alta parte detinute de titularul postulu + insuficienté detaliere a relatiilor ocupantului postului respectiv cu alte posturi din cadrul intreprinderi * sarcinile competentele si responsabilitatile sunt prezentate sub forma unei enumerdri comune, féré a evidentia fiecare dintre aceste caracteristici ale postului si mai ales far a asigura echilibrul care trebuie s& existe intre acestea; s insuficient& precizare a competentelor si responsabilitatilor ce revin ocupantului postului, in indeplinirea sarcinilor cei revin 7.3.3.Rafionalizarea structurii organizatorice Dupa ce a fost analizata structura existent, sub toate aspectele, in functie de deficientele constatate, se vor propune masuri de perfectionare a acesteia. Lucrarile din aceasta etapa pot fi grupate in urmatoarele sub- etape (faze): elaborarea mésurilor de perfectionare a structuni organizatorice, experimentarea mésurilor de perfectionare si consemnarea schimbéirilor in structura, prin modificarea organigramei, modificarea figelor de post si ‘modificarea ROF-ului . Elaborarea masurilor de perfectionare a structur Elaborarea masurilor de perfectionare a structurii organizatorice, ca raspunsuri la disfunctionalitaile constatate cu ocazia analizei critice se poate sintetiza in tabelul 7.11 Tabelul 7.11 Ne |” Wasurade | Obiec- | Resurse necesare | Efecte scontate cert. | porfectionare Uma- | Financiare [Po plan | Peplan | ne functional | economic 1] Treadrarea unor 3 | Salarile | Promova- persoane aferente | rea mai | specialzate in persoanelor | bund a |__| marketing roduselor 2 [Incacrarea unor [0.3705 2 - specialgtiin | | PPUP, | i de productio. 3 | Crearea unui) Resse) 8] Sala Cunoaste- compartiment | tarea aferente | rea peel ‘de marketing persoanelor | Promova- produselor & Wrecarea : Incarcarea a aleliorelor gi mai buna a secfei de eniselor de product numai docizie, In subordinea ‘Apropie-rea directoruul de ‘conduceri producte de executieMetodolgtimanagerale _| ? L_Reprotectarea structurt orpantetorice 227 226 ae 7.3.3.2. Experimentarea masurilor de perfectionare a structurii coke | organizatorice care are Experimentarea masurilor de perfectionare presupune ca organizatia un coefic! ‘sd functioneze o anumité perioada cu schimbarile prevazute prin aplicarea eae masurilor de perfectionare, dupa care daca acestea se dovedesc eficiente, tale prea | ele s& fie operationalizate. 5 Sale = Tmbunata- - 7.3.3.3. Consemnarea schimbarilor in structura organizatorica ane Hae Consemnarea schimbérilor in structura organizatoricd presupune o In compartimen- | natura tarit ‘serie de modificari in modalitatole de reprezentare astructurii, adica in: decizilor ramel ale ot | 6 | Reducerea ‘Concor- > ‘Reducere oar ae Cont pore | ce Srprgte | rere ee cee Spree | sites — 7 cars : : rota oe create: conpartinnte | Sreniee on ae entre : a Rares : Tar post | nema Spores | Seng cranin | come Seman door vi ¥ schimbarea orgat ¥ schimbarea ROF ¥ schimbarea figelor posturilor. data cu aceste schimbéiri efectuate se va contura noua structura 1. Modificarea organigramei Noua organigrama trebuie s& {ind seama de toate modificarile propuse privind crearea de noi compartimente, desfiintarea unor compartimente, de modificarea unor relatii de subordonare, dar si de respectarea regulilor privind forma de prezentare a acesteia. Avand ‘nvedere masurile propuse anterior, 0 nou organigrama imbunatatit’ se prezinta In figura 7.4Tr 220 Metodologit manageriate _| L__Reprotectarea structurt organtzatorice 229 “Adunarea Generald a Acjionarflor angajatilor, a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor individuale si (AGA) implicit a sarcinilor in condiile unor competente si a unor responsat : corespunzatoare. oo ragie Sera i S.C. 1 [Manager generat conan I aa] ae =e a 33 | FISA POSTULUI ae || ¢¢ se 83 ze g ag g g : ee || BE f bg é Denumire : . a 3 Titular Cerinfe pentru ocuparea postului s | Nr Cerinte Observatii aol : 3 gl]a $ a2 5 Crt. Solicitate de post Definute de S21] 821) ge 5 geet = 32 titular be|| 82/| €& 2 #/| 82] | 43 ital BE]] SET] SET | Ag 1] SE ]| 48] | sz i 2 3 8g 9 10 u 2 3 Studi Limita de varsta (pa ee minim 14] ateterde | [15] avetier | [16] atelier] [77 |Secta -maxim prelucrare injectie extruziune lreparast @ | Experiengi minima Pvc niee aa alae | Valoarea minima admis& ate pentru testul de: = competent profesional ‘ : : - evaluator Fig. 7.4. Organigrama intreprinderii (varianta imbundtatita) 2 ee = etc. 7,3.3.3.2. Modificarea fiselor de post =. | Calta necosare: Figele posturilor se elaboreaza (tabelul 7.12.) de catre sefii de So pescsrena compartimente pentru to{i membrii compartimentului pe care-| conduc, > spirit de echipa impreuna cu ocupantul fiecdrui post. Acordul ocupantului postului asupra z confinutului figei postului este necesar pentru 0 motivare superioara a230 Metodologit manageriale vare a noului rezistenta fizicd creativitate capacitatea de a promo- etc. ¥_| Alte ceringe: starea sanatatii imbi straine cunoscute permis de conducere nu este subordonat auto > etc. 0 1 3 5. Relat a. _| lerarhice: = subordonat Functionale: cu serviciul cu sectia . | Colaborare: = cusectia. = _cu compartimentul.... d__[Controt 6. Sarcini, competente $i responsabiltati Nr. Sarcini ‘Competente Responsabilitati Crt etc. L_Reprotectarea structuril organizatorice 231 ‘Asa cum este prezentaté in tabelul 7.12., figa postului rspunde exigentelor_privind indepl lor, competentelor si responsal F unei organizatii. Cea ce se respecté mai putin in practica managerialé din tara noastré vizeazé cerinfele postului, care nu intotdeauna sunt precizate, caz in care este dificil s& se poatd ocupa posturile cu personal corespunzator. Dar, cel mai frecvent, in figele posturilor din cadrul organizatilor romnesti nu se precizeazé competentele si responsabilité aferente multiplelor sarcini prevazute. De asemenea, sarcinile cu care sunt prevazute posturile din cadrul unei organizatii sunt formulate de o manier& general, ceea ce face utiizarea figelor posturilor ca instrumente de management eficace. In modelul prezentat, se poate observa la punctul gase cA se va urmari ca pentru fiecare sarcin’ prevazuté a se desfagura de cétre ‘ocupantul unui post sa se prevada si competenta cu care trebui respectiva persoan& pentru a putea indeplini sarcinile gi obiectivele individuale, precum gi responsabilitate pe care o are ocupantul postului pentru neindeplinirea sarcinilor gi obiectivelor inscrise in figd. 7.4. Metodologia de proiectare a_ structurii organizatorice Schimbairile care au loc in mediul economic se concretizeaza si in crearea de noi organizatii in general si de noi intreprinderi productive in special, pentru care se impune proiectarea unei structuri organizatorice. in aceste conditi, specialistul nu pomneste de la o structura existentd, ci de la strategia viitoarei organizatii, de la obiectivele acesteia. Intr-un astfel de proces, lucrdirile de concretizare a structurii organizatorice sunt grupate in alte etape, a cdror numair gi continut diferd de etapele de perfectionare a unei_structuri organizatorice existente. Practica managerialé a scos in evident, pentru proiectarea unei structuri organizatorice noi etapele de mai jos. sree Tune fs RY eiptioreca CENTRALA, Sunes232 Metodologii manageriale _| 7.4.1. Determinarea posturilor si functiilor cadrul acestei etape, organizatorul trebuie sa stabileasca ‘numérul de posturi gi functii care sunt necesare desfasurairii activitatiior pentru realizarea obiectivelor strategico-tactice, precum si a naturii pregatirii ocupantilor respectivelor posturi gi functi. Acest proces cuprinde mai multe sub-etape (faze), si anume: * detalierea obiectivelor fundamentale in objective derivate de gradul |, de gradul ll, specifice $i activitati. Aceasta faz’ are ca Scop identificarea tuturor activitétilor necesare a fi desfagurate de catre personalul organizatiei + stabilrea volumului de munca, pe nivel de pregatire si dupa natura pregatiri, necesar desfasurarii activitatilor si indepliniril obiectivelor. in raport de nivelul de pregatire si de natura Pregatiri rectamaté de desfésurarea activator, cu scopul ‘ndepliniti obiectivelor se va stabili volumul de munca in “om-ore" * stabilirea functillor si posturifor, necesare desfagurari activitatilor. Functile se vor stabil in raport de natura activitaitilor Ce trebuie desfasurate, iar posturile, pe fiecare categorie de activitéti, se vor stabili prin raportarea volumului de munca necesar unei categorii de activitati, la numarul de “om-ore" pe care le poate efectua o persoana intr-un an. Procedand astfel Pentru toate categoriile de activi, se poate determina numarul i felul posturilor din cadrul viitoarei organizati. 7.4.2. Stabilirea compartimentelor Dupa ce au fost stabilite functile si posturile necesare in cadrul organizatii, pentru a indeplini obiectivele acesteia, pentru o desfagurare Normal a activitati, organizatorul trebuie s& ia in considerare raporturile dintre posturi si functii si sé le grupeze dupa omogenitatea si / sau complementaritatea lor. Lucraile din cadrul acestei etape se pot grupa in urmatoarele faze’ + gruparea postunifor, dupa omogenitatea $i / sau complementaritatea lor, astfel incat s& se poatd realiza o colaborare in desfésurarea activitatilor si in indeplinirea sarcinilor aferente fiecarui post * constituirea compartimentelor, prin subordonarea unui numar de Posturi omogene si / sau complementare, céte unui manager, in L__Reproiectarea structurtl organizatorice 233 raport de pregatirea, calitatile si deprinderile acestuia, care s& asigure o pondere ierarhica rationala * stabilirea relatilor dintre posturi in cadrul fiecdrui compartiment, care s& asigure coerenta in indeplinirea sarcinilor ce revin fiecdrui ocupant al unui post. 7.4.3, Stabilirea relatiilor organizatorice Funcfionalitatea organizatiei_impune stabilirea relatilor dintre componentele organizatorice ale acesteia. Ca atare, in procesul de organizare structurala trebuie stabilite raporturile dintre compartimentele organizatiei si dintre acestea gi managerii situati la diferite niveluri ierarhice. Toate aceste lucrari se pot concretiza in urmaitoarele faze: ¢ gruparea compartimentelor, dupa natura, omogenitatea activi {ilor si a pregatirii personalului care le compun. Spre exemplu, vor fi grupate toate compartimentele in care activitaile sunt de natura financiar-contabila. + stabilirea functie’ de manager si a managerului pentru fiecare grupa de compartimente. + stabilirea relatilor dintre compartimente, in functie de nece- sitatea colaborarii intre componentii acestora. * stabilrea raporturilor de subordonare cu incidenté spre managementul de nivel superior si implicit a functilor si posturilor de manageri de pe nivelurile ierarhice medi $i superioare. 7.44. Consemnarea structurii Dupa ce au fost practic stabilite componentele structurii organizatorice (posturi, functi, compartimente, relatii organizatorice, _niveluri lerarhice), acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modalitati de reprezentare a structurii organizatorice. Aceste lucrari se concretizeaza in urmatoarele faze’ ¢ elaborarea organigramei; ¢ elaborarea Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF), + elaborarea figelor posturilor.234 Metodologii manageriale _| ’ Ll 7.4.5. Evaluarea structurii organizatorice Structura_organizatorica a unei noi intreprinderi (organizatii), dupa ce a fost proiectata, inainte de a fi pusd in aplicare este necesar si fie evaluat, Evaluarea se poate face ca si in cazul analizei unei structuri deja existente, din mai multe puncte de vedere, cea ce inseamna cA se face ‘in mai multe faze, si anume: * evaluarea prin prisma respectérii principillor de organizare structurala. ¢ evaluarea prin prisma posibilitatlor de realizare a obiectivelor. ¢ evaluarea prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie (pe baza indicilor de centralism). * evaluarea prin prisma eficientei structuril organizatorice. 7.5, Bibliografie 1. Boone LE - Lentreprise d'aujourd’hui. Structure et Kurtz D.L. dinamique, Les Editions HRW, Montreal, 1983 2. Burdus E. - Fundamentele managementului organizatiei, Editia a doua, Editura Economica, Bucuresti, 2007 3. Burdus E. - Managementul schimbarii organizationale, CApraresou Gh. Edifia a treia, Editura Economica, Bucurest Androniceanu A. 2008 4. Dumitrescu M ~ Enciclopedia conduceriiintreprinderii, Editura (coordonator) Stiintfica gi Enciclopedica, Bucuresti, 1981 5. James AF. - Management, Prentice Hall, Englewood Stoner R. Clifs, New Jersey, 1992 Freeman E. 6. Nicolescu 0. - Management, Editura Didactica si Pedagogica, Burdus E Bucuresti, 1992 Zorlentan T. CAprarescu G. Verboncu |. Coghina 7. Pintilie C, ~ Conducerea intreprinderilor, Vol.l, Lito ASE, 1981 |. Russu Corneli Reprotectarea structuril organtzatorice 235 Zorlentan T. Burdus E. C€prarescu G. Organizarea _structuralé-informational a intreprinderi, Editura Politic’, Bucuresti, 1978 ‘Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998276 Metodologti manageriale _| Cert este ca in majoritatea cazurilor in care au fost atrasi mai multi componenti ai organizatiei la schimbare, implementarea acesteia s-a facut mult mai rapid gi cu efecte mult mai favorabile asupra eficientei si competitivita 9.3, Metodologia de perfectionare a sistemului decizional Metodologia de perfectionare a sistemului decizional cuprinde “ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instru- mentelor folosite in cadrul acestor etape in vederea implementérii schimbarilor si realizéri obiectivelor stabilite pentru acest proces’ (3) Aceasta metodologie este asemainatoare metodologiei generale de implementare a schimbafrilor in toate domenille organizatiei, dar prezintd unele particularitati in functie de specificul sistemului decizional. Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declansaté de numeroase disfunctionalitati care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbérile care se opereazéi la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structural, sistemul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode gi tehnici de management. Odata declangaté schimbarea in domeniul fundamentarii si elaborarii decizillor, manage sau 0 echipa formata din combinarea celor doua categorii mai sus-mentionate, trebuie si desfasoare diferite lucréri care pot fi grupate dupa omogenitate lor, dupa scopurile urmarite etc., in ceea ce numim etapele metodolog de perfectionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul organizatiei, de domeniul de activitatea in cadrul careia aceasta functioneaza, sau de structura echipei desemnate s& desfasoare asifel de activitati, In general trebuie parcurse aceleasi etape, Trebuie facuta distinctie intre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, si etapele metodologiei de Perfectionare a sistemului decizional, care se refera nu numai la specificul Procesului decizional, ci si la structura organismelor de management Participativ si a managerilor care fundamenteazai gi elaboreaza decizi varianta de etapizare cuprinde: descrierea sistemului decizional actual al organizatie, analiza sistemului decizional actual al organizatiei, _imbunatatirea proceselor decizionale 277 perfectionarea sistemului decizional actual al organizatiei si stabilirea efectelor economice ale mésurilor de perfectionare. 9.3.1. Descrierea sistemului decizional actual al organizatiei Aceasta etapa are ca scop cunoasterea ansamblului de decizii fundamentate, a modului de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei, precum si a structurii organismelor de management participativ. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucréri, care presupun urmatoarele faze: elaborarea listei decizillor adoptate in cadrul organizatiei Ja toate nivelurile ierarhice intr-o perioada (de obicei un an), elaborarea pentru decidentii de grup a figei componentifor, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei sarcinilor (atributillor) ce le revin, elaborarea pentru organismele de management participativ a listei problemelor abordate pe fiecare intdlnire, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor adoptate (3). Lista Elaborarea listei decizilor adoptate in cadrul decizillor organizatiei, la diferite niveluri ierarhice, intr-o anumita adoptate in _perioada (de obicei un an) se poate sintetiza ca in tabelul organizatie 9.1, Din cauza lipsei de spatiu, in tabelul mentionat, se prezinté. numai o mic parte a decizillor elaborate in cadrul intreprinderii Tabelul 9.4 Nr] Formularea | Centrul de Stadiul aplicarit crt. deciziei decizie | Elaborata | Incurs | Aplicata | si de neaplicata 7.| Stabilirea limitelor | Consiful de competent de privind operatile | Administratio |__| economice: 2. | Stabilirea limitelor 7 x decompetenta | | referitoare la angajari gi | concedieri de personal;276 Metodologit manageriale _| Cert este ca in majoritatea cazurilor in care au fost atragi mal mul ‘componenti ai organizatjei la schimbare, implementarea acesteia s-a facut mult mai rapid si cu efecte mult mai favorabile asupra eficientei si ‘competitivitati 9.3. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional Metodologia de perfectionare a sistemului decizional cuprinde “ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor $i instru- ‘mentelor folosite in cadrul acestor etape in vederea implementa schimbirilor si realizérii obiectivelor stabilite pentru acest proces” (3) Aceasta metodologie este asemanditoare metodologiei generale de implementare a schimbarilor in toate domeniile organizatiei, dar prezinta unele particularitati in functie de specificul sisteriului decizional Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declangaté de numeroase disfunctionalitéti care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbarile care se opereaza a alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structural, sisterul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management. Odaté declangata schimbarea_ in domeniul fundamentdrii si elaborarii deciziilor, manager isti din afara organizatiel, sau o echipai formata din combinarea celor doua categorii mai sus-mentionate, {rebuie sd desfasoare diferite Iucrari care pot fi grupate dupa omogenitate lor, dupa scopurile urmarite etc., de perfectionare a sistemul Indiferent de _specificul corganizatiei, de domeniul de activitatea in cadrul careia aceasta funcfioneaza, sau de structura echipei desemnate s& desfagoare astfel de activitati,n general trebuie parcurse aceleasi etape Trebuie fcuta distinctie intre etapele procesului de fundamentare a decizillor, mai ales a celor strategico-tactice, si etapele metodologiei de perfectionare a sistemului decizional, care se refera nu numai la specificul procesului decizional, ci si la structura organismelor de_ management Participativ si a managerilor care fundamenteaza si elaboreaza decizi O varianta de etapizare cuprinde: descrierea sistemului decizional actual al organizatie, analiza sistemului decizional actual al organizatiei, L_tmbunitatirea procesetor decizionate 277 perfectionarea sistemului decizional actual al organizatiel si stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare. 9.3.1. Descrierea sistemului decizional actual al organizatiei Aceasta etapa are ca scop cunoasterea ansamblului de decizi fundamentate, a modului de structurare a autoritati in cadrul organizatiei, precum si a structurii organismelor de management participativ. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrari, care presupun urmatoarele faze: elaborarea liste’ decizilor adoptate in cadrul organizatiei la toate nivelurile ierarhice intr-o perioada (de obicei un an), elaborarea pentru decidentii de grup a figei componentifor, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei sarcinitor (atributilor) ce Ie revin, elaborarea pentru organismele de management participativ a liste! problemelor abordate pe fiecare intainire, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei decizillor adoptate (3). Elaborarea listei decizillor adoptate in cadrul decizillor organizatiei, Ia diferite niveluri ierarhice, intr-o anumita adoptate in _perioada (de obicei un an) se poate sintetiza ca in tabelul organi 9.1. Din cauza lipsei de spatiu, in tabelul mentionat, se prezinté numai o mic& parte a decizillor elaborate in cadrul intreprinderi Tabelul 9.1 Stadiul aplicarit Elaborata | in curs si de neaplicata | aplicare Nr rt. Aplicata privind operafille ‘economice: Administrajie Stabiirea limitalor de competent referitoare la angajari si concedi personal; de a278 Metodotoglimanageriale | L__imbunatagirea proceselor deciionale 279 3] Thosperea Te ~ Xx ponsie a fost inegocieriior cu ef de serviciu | firma din Elvetia; 72. Manager x | Aprobarea TE x general | contractulul | 3 TF x 5. | | | técatusi-mecanic; See |e din Franta; 14.| Formarea oF eee, | Aprobarea Te x | programului cadru de fabricate; acordarea 7-| Aprobarea TF x echipamentului proiectulul de | | buget pentru anul | 15. TF x vitor, | 8. | Aprobarea ae 76. | Modemizarea Te x a . sectel de nasturi i asocieri cu firma 17. | Organizarea “IE x franceza; depozitului de 70. | Aprobarea TE x materiale; contractulul | 78. | Numin in funchi ar pentru re- de management proiectarea (in baza aprobari sistemului de Co Incheiat cu o marketing, firma de director economic consultants | sidirector de Th or x productio; ee _| 9. programare, pregatire si urmerire a | productiei, datorta iegiri la280 Metodologit manageriale 20. | instituires oe x comisiei de predare-primire gestiune materiale; 21. | Constituirea oe T x comisiei de avizare a importului de materiale si ‘componente; 22. | Reorganizarea oe x | ‘compartimentului de asigurare a 2 lementari 7 x in acord 2, ‘control tehnic al calitagi (CTC), ‘Aceasta faza are ca scop inregistrarea tuturor decizillor elaborate in cadrul organizati de catre toate centrele de deci implicit, eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea acestor deci: Fisa Pentru fiecare organism de management componentilor participativ se va elabora figa componentilor, care va Consiliului de cuprinde anumite informafii despre acestia. Pentru Administrafie Consiliul de Administratie o astfel de fis este redata in tabelul 9.2. L__imoundtayrea proceselordetztonale 201 Fisa componentilor Consiliului de Administratie Tabelul 9.2. Post eg = we, | organismut de | postutinessr| 2/88 Fg] =| F | ‘management | stucturt | [Ese 2 | 2 | § ort. | participativ ‘organizatorice £\§s gqe)4) 2 5 q 7] Lupageu Ton = | anager : . Pregedinte general : le). = et 3 a|§ & | Panait Minar~ | Director do : = membru produce 2 gii| - 3 22 z 3. | Marian Aurel~ Director de 3 membru cercetare : s{a| - 3 3/8 4. | Tureu Mann [exten e : membru q 2|@| - d ale %, [Mana Vasie- —[extem : e membru : la) 3 #2 a Pentru fiecare centru de decizie, incepand cu organismele de management participativ (AGA, CA, CD, etc.) si continuand cu managerul general, directoril executivi, etc. se vor preciza atributile (sarcinile) ce le revin potrivit ROF, sau figei postului. Pentru Consiliul de Administratie figa atributilor este prezentata in tabelul 9.3., iar pentru managerul general sarcinile sunt prezentate in tabelul 9.4.202 Metodologiimanageriale _ __Imbuncedtirea proceselr deczionate 203 Lista atributiilor Consiliului de Administratie Lista sarcinilor managerului general a Tabelul 9.3 Tabelul 9.4 [Nr Atributii [| Clasificarea pe: |” Obs. Nr. ~ Atributii Clasificarea Obs. crt, a ort, | a ee ledl.| 33|32 ee oa ee ea|53 eilee| i gale 2e| 22/8 ge|e? j= 8)" | 5 z 5 1. | Angajarea si concedierea persona-| Ru | O | E| > 4. | Angajarea si concedierea persona-| Ru | O |D| - fului lirea drepturilor si lui si stabilirea drepturilor si |__| obligatile acestuia; obligatile acestuia 2.| Stabilirea indatoririlor si responsa-| Ru | O | D1] ~~ 2. | Asigurd realizarea de produse fiabile, | P Cherelle bilitatilor personalului societétii pe | conform cerintelor si normelor compartimente; |internationale, si de restrictiile 3. | Aprobarea operatiunilor de incasari si| Fo | O | E | contractuale gcd plati potrivit competentelor acordate; 3.|Primeste gi analizeaza _informati ca Cr a ia de contracte de[~C | P | E| - referitoare la programul director $i ia deciziile care se impun J Cd — cercotare-dezvoltare, C - comercialé, P — productia, Fe ~ financier contabild, Ru-resurse umane. 2B ~previziune, O — organizare, C — coordonare, A ~ antrenare, Cr ~ control-reglere. E~ economic, T—tehnic, D ~ diverse. corespunzétoare de munca, pentru prevenirea —_accidentelor imbolnavirilor profesionale 5. tacticii si strategiei_de[ C | P |D] - | | 4.Jinformeaz& periodic Consilul de Fe [ Cr [E| - marketing; Administrajie asupra _rezultatelor 6.| Aprobarea incheierii gi rezilieri| Ru P te - economico-financiare | contractelor; 5. | Stabileste strategia_ in domeniul| C Pee eea| 7. | Prezentarea in AGA. a rapoartelor| Ru | cr |E]- productiei cu privi la activitatea societati | 6. | Negociaza cu sindicatul ori de cate ori | Ru Cc D z= | (bilanturi, programe, bugete). este nevoie_ _ 7.|Vegheaz& pentru crearea condifilor| Ru | O |D| - * Ca cercetare-dezvoltare, C - comerciala, P ~ productie, Fe — financiar contabila, Ru resurse umane. °P— provi D- diverse, , 0 organizare, C — coordonare, A —antrenare, Cr control-regiare. 7 economic, T— teh284 ‘Metodologii manageriale _| [__imbundtatirea proceselor dectzionale 285 Lista Pentru toate organismele de management 5. | Discutarea condiillor de c ae - Problemelor _participativ (AGA, CA, CD, etc.) se vor inventaria asociere cu 0 firma din abordate de —_problemele abordate in cadrul sedintelor organizate in Perioada pentru care se face analiza. Spre exemplu, Pentru Consiliul de Administratio, pentru care am prezentat mai sus atributile, problemele abordate au fost cele din tabelul 9.5, Lista problemelor abordate de Consiliul de Administratie Tabelul 9.5 ort. | Nr. Probleme Clasificarea pe: Obs. e Funetii ale managementului organizatiei® Domenii’? 1. | Stabilirea garanti privind operatiuri ‘incasari si plat contractarea de | imprumutur, credite gi &] Data sedintei Funetii ale ‘competentelor de ° ° m 2. | Stabilirea concedi privind angajarile gi competentelor Ru ° le de personal; venituri si 3. | Analiza Bugetului de Fe | or [el] - cheltui elvetiana 4, | Discutarea propunerii de cooperare cu o firma | 15.09| C P [DY] - | a) * Gd cercetare-dezvoltare, C ~ comercial, P ~ productio, Fe ~financlar contabilé, Ru — esurse umane, ° P— proviziune, O E ~ economic, T organizare, C ~ coordonare, A~ antrenare, Cr ~ controbregtare tehnic, D - diverse. Franta: 6. | Discutarea indicatorilor din tabloul de bord; 25.12; Cd o Tel - 7. | Analiza cererilor (comenzi c Pee eOe| = si contracte) pe anul viltors = 8. | Discutarea procesului de P Peelata lee fabricatie pentru anul vitor: ete 9. | Programul de fabricatie P Peete pentru anul vitor; 70. | Discutarea proiectului de buget pentru anul vitor; 71. | Prezentarea $i discutarea Cipla |e necesarului de investiti pentru anul vitor; 42. | Reinfiintarea controlului Fe 0 | (ae |__| preventiv si de gestiune; 1/13 | Analiza programului de P Omar masuri privind paza si pastrarea materialelor. elaborate de catre Consiliul de Administratie Pentru fiecare centru de decizie din cadrul organizatiei se vor inventaria decizille, grupate dupa criterile de clasificare, elaborate in perioada care face obiectul analizei. Pentru Consiliul de Administrtie, lista decizillor este cea din tabelul 9.6.286 Metodologitmanageriale_| | ‘imbundtdpirea proceselor decizionale 207 Lista deciziilor elaborate de Consiliul de Administratie fabricatie; 7 | Aprobarea provectuul Fe[P|E[M|o/ tT] R]- Tabelul 9.6 de buget pentru anul Formularea decizie Gruparea decizilor dupa vitor Nr. : 7 | 8] Aprobarea caf PTE; M (G/T] Ry - cnt ele 7 as programului de 2/2) Je [ele |ee investfi pentru anul 2/ 8/8). /2:/3| e/88le] | vitor, B/8) Sfelgsl8l Slee] E] | |e ,Apotanaoaed c[? pp] wep sy tf 2 |e] Fle/82l3| 2) 8s! 2 cu firma francezas 4 |2 e/2/28/3| 2/23] ° 10. | Aprobarea cd, OvE;M |/G>s{ 1] 2/2 3 S|gs | contractului pentru Fle] |2 [8168 €2 | re-proieetarea Ea a i | sisal de ‘management al intre- Tr lorde | 1007 |RufO|E| M |G] T] ©] > prindei,incheiat eu competent privind o firma de operaile eeonomices consultant; 2 | Stabilirealimitelor de RPO le] M |e] T TT PTalocuitea gefatur mPo DTM feps} 1 - competenya serviciului de referitoar la angajri programare, pregitire si concedieri de siumisire a personal; produce, datorit, 3. | Inceperea | C| PIE, M|o;s}R]~ negocierilor cu firma din Elve servici | Aprobarea RPOlE, M |G] T] oc] 12, | Stabilirea Varantet P{o|t| Mm |Pys]c]- contractluicoletiv tehnologice pentra de munck; | fabricarea semotei 5. Stabilizea condiflor clr |p| ™ feysyR]~ reftacare tip S68A, de asociere eu firma (enim 68%A1203) din Franja; | 6. | Aprobarea 212, PrP [Pe Ttl™M [ol tr R = Leen! programului cadra de , pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice gi din diferite : | ale organizatiei, vor fi preluate in conformitate cu reglementarile " Cé-corcetare-dezvoltare, C-comercialé, P-produciie, _Fe-inanciat-contabili, | in vigoare ale organizatiei respective, din R.O.F. sau figele posturilor, R,resurse umane P-previziune, nic, O-dverse M-muiticriteriala {2 B-unipersonale, G-de grup (colective) S.strategice, Tactics, C-curente rganizare, C-coordonare, A-antrenare, Cr-controlreglare "Cin condi de certtudine, R-In condi de rise, -in condi de incerttudine Dupa enumerarea tuturor deciziilor elaborate de catre un centru de tului in management, care efectueaza schimbarea In in functie de criterile cunoscute din literatura de specialitate si din Practica managerial a organizatillor. De corectitudinea gruparii acestor288 Metodotogli manageriale _| decizii depind in mare masura analiza care se va face in etapa urmatoare si calitatea masurilor de perfectionare propuse in cadrul procesului de schimbare. Descrierea Pentru exemplificare, s& consideram o decizionala in conditii de certitudine multicrter caracter strategico-tactic, reprezentat de procesul de alegere a unei variante tehnologice pentru fabricarea samotel refractare tip S6BA (minim 68% A203). Managerul general a identificat_ dou variante posibile pentru fabricarea produsului_ mentionat: Vs, caracterizaté printr-un cost de 373993 UVit si o Productivitate a muncii de 6th si V2, caracterizata printr- un cost de 369982 UVit si o productivitate a muncii de 3th. Considerand productivitatea muncii mai importanta decat costul a ales varianta V;, care s& fie folosita la fabricarea gamotei refractare. decizionale solutionate de managerul general 9.3.2. Analiza sistemului decizional al organizatiei Scopul acestel etape este evidentierea punctelor forte gi slabe din domeniul structurarii autoritatii in cadrul organizatiei, al componente organismelor de management participativ, al cunostintelor, calitatilor si deprinderilor managerilor, al respectarii etapelor de fundamentare elaborare a decizillor strategico-tactice, al metodelor utiizate in fundamentarea decizillor, precum gi a altor aspecte legate de procesul de elaborare si fundamentare a decizilor in respectiva organizatie. Aceasta analiza presupune mai multe lucrari (3), intre care cele prezentate mai jos. Analiza O astfel de analiza se poate face pornind de structurarii —_atributille organismelor de management participativ competentelor sarcinile managerilor situati pe diferite niveluri ierarhice decizionale ale managementului_ organizatiei. Intrucat in etapa peniveluri —_anterioar, din lips de spatiu, am prezentat_ numai ierarhice atrib Consiliului de Administratie si sarcinile ‘managerului general, analiza se va limita la aceste centre de decizie, desi in realitate ar trebui sa fie analizate toate centrele decizionale de pe toate nivelurile ierarhice. 7 L__imbunatatirea proceselor decizionale 289 Asa cum reiese Administratie (tabelul 293 si din managerului general (tabelul 29.4), exista in primul rand © suprapunere intre cele dou’ centre de decizie privind -angajarea i concedierea personalului si _stabilirea dreptunior si obligatilor acestuia’. Consideram ca aceasta sarcina trebuie SA revina managerului general, degrevand astfel Consiliul de Administratie de o serie de activitati numeroase care nu implicA un nivel de competente si responsabilititi deosebite. O alta deficient const in faptul c& intre atrib managerului general este inscrisd si cea referitoare la »stabilirea strategiei in domeniul productie’’, care avand in vedere importanta deosebité pentru organizat trebui sa fie inscrise printre atributille Consil Administratie Analiza Analiza _corespondentei_dintre__ componenta structu organismelor de management participativ prin. prisma organismelor nivelului de pregatire, varstei etc. si specificul, natura, de complexitatea etc. activititii desfasurate in cadrul management —organizatiei se va face pentru toate organismele de Participativ management participativ. In cazul prezentat mai sus, (ca) aceasté analizi se rezuma doar la Consiliul de Administralie, (tabelul 9.2) pentru care pot fi relevate urmatoarele: ~ neconcordanta intre natura pregatini (economicd, tehnicd, juridicé ete.) componentlor organismului de management participativ respectiv si natura activitétior care trebuie desfagurate de catre acestia potrivit atributilor ce le revin, prin predominanta persoanelor cu pregattire tehnicd; - varsta inaintaté a unora dintre membrilor organismului de management participativ; ~ lipsa de pregatite de specialitate in domeniul managementului Analiza Pentru fiecare centru decizional se va analiza modul structurarii in care au fost structurate atributile, implicit competentele, atributiilor pe functiuni ale organizatiei, pe functii ale managementului centrelor ‘si pe domenii, in raport si cu nivelul ierarhic la care se290 Metodologii manageriale_| [__Imbunatatirea proceselor decizionale 201 decizionale _situeaz respectivul centru de decizie. Ca exemplu, vom situatii vor sooate in evidenté anumite deficiente prezenta in continuare, structurarea atributilor Con: structurarea autoritati, considerand ca in mod normal, de Administratie pe functii ale managementului, pe baza atunci cand i se atribuie unui centru de decizie o informatilor cuprinse in tabelul 9.3. Potrivit acestor anumité atributie sau sarcing, i se va atribui si atribufi, ponderea acestora pe funcfii ale managementul competenta formala corespunzétoare. este prezentata in tabelul 9.7. Analiza Pentru toate organismele de management | corespondentei particioativ se va analiza corespondenta dintre Ponderea atributiilor pe functii ale managementului dintre atributii__ponderea atributilor conferite si ponderea problemelor Tabelul 9.7 | si probleme abordate in sedintele organizate in perioada analizata, Centr de Ponderea atribufilor pe functia de: e fiecare functiune a organizatiei, pe fiecare functie a : ine : managementului si pe fiecare domeniu de activitate. = | ee exemplul din tabelul 9.8 se prezinta in ) ra tc) a) (er) | ponderea atributillor si problemelor pentru Con: | Administratie, pe functiuni ale organizatiel, aga cum se 7 am | A2B% 5 7 Taam prezinta in exemplul de mai sus. Administratie Ponderea atributillor si problemelor pe functiuni ale organizatiei Potrivit structurii atributilor Con: de Tabetul 9.8 Administratie, prezentata in tabelul 9.7, pot fi trase Ponders pa Encianis agaTE urmiitoarele concluzii: Tarealare= | Comer] Pro- Rasurse - lipsa unor atributii privind exercitarea functilor de organiamurde |-2eevotare | cial | ducte umane coordonare gsi antrenare, care la acest nivel Se | management | = elelelsle ele ierarhic, poate avea efecte nefavorabile asupra | paricaty | F 1 S| 3) 8/3) s | 2 procesului de management al organizatiei, printr-o ee ae ae | 2 Necorelare a decizilor si ac{iunilor intreprinse de catre centrele decizionale si de catre executanti, Dares ie le eee precum si printr-o motivare necorespunzatoare a (cA) a |B /E|-|2 18 |8 /= 1s salariaflor pentru participarea la realizarea # ig | ge jefe [els obiectivelor organizatiei; ~ Pentru nivelul ierarhic la care se situeaza Consiliul de Administratie, ponderea atributilor in domeniul funcfiei_ de organizare poate fi considerata prea mare (42,8%), in detrimentul atribufilor care ar trebui precizate in cadrul altor functii ale managementulu Astfel de grupari se vor face si pe functiunile organizatiei gi pe domenii, pentru toate centrele de decizie din cadrul organizatiei. Fiecare dintre aceste | Asa_cum reiese din tabelul 9.8, intre atributiile conferite Consiliului de Admi de cdtre acest organism de management participativ Perioada analizata, exist’ mai multe neconcordante, de unde pot fi trase urmatoarele concluzii referitoare la functionare CA, intre care: ~ abordarea unor probleme in cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare (15.38%) si productie (23,08%), dovedeste inc’ 0 dati deficientele292 Metodologii manageriate _| L_imbunatdtirea proceselor decizionate 293 structurarea autorittii Consil prin neprecizarea unor atrib Analiza corespondetei intre attibutii si decizii, = neconcordante mari intre ponderea atributilor si sintetizata in tabelul 9.9, conduce la urmatoarele Ponderea problemelor abordate in cadrul conclu: functiunii de resurse umane (atributii~ 97,14% iar - desi nu au fost prevazute atribufii pentru Consiliul probleme — 7,70%) si chiar in cadrul funcfiunii de Administratie in domeniul tehnic, practica a financiar contabile (atributii— 14,28% iar probleme demonstrat c& a fost necesar sé fie luate anumite = 23,08%). decizii (16.67%); Aceste neconcordante demonstreaza atat o stabilire = pentru domeniile economic si diverse se. nejudicioasa a atributilor, cat si o eventuala stabilire a inregistreazi un rel ru ibtre atributii si necorespunzéitoare ordinei de zi a sedinfelor Consiliului de cu o diferent mai evident in domeniul Adminisiratie, Pentru 0 analizé mai aprofundata se poate economic, in care ponderea atributiilor (71,42%) recurge la detalierea fiecarei probleme abordate, din punct este mai mare decat cea a decizillor (58, 33%). de vedere al importantei, urgeniei si repercusi Analiza Pentru toate organismele de management asupra rezultatelor de ansamblu a organizatiei. | corespondentei participativ se va anal corespondenta dintre dintre Ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor Analiza Corespondenta dintre atribufii si decizii se va Probleme si elaborate, pe functiuni ale organizatiei, pe functii ale corespondentel_efectua pentru toate centrele decizionale (organisme de de managementului si pe domenii. Un astfel de exemplu dintre atributii__ management patticipativ si decidenti individuali) din este cel pentru Consiliul de Administratie, pentru care side cadrul organizatiei, prin compararea ponderii acestora pe se prezinté analiza comparativi pe functii ale functiuni ale organizatiei, functji ale managementului pe domenil. Pentru exemplificare am sintetizat in tabelul 9.9, ponderea atributilor si ponderea deciziilor Con: de Administratie pe domeniile: economic, tehnic gi general. Ponderea atribu lor pe domenii Tabelul 9.9 Nr. Ponderea pe domenil a Tehnic Economic Diverse Decizih Decizii Deci 7 | Consiiul | - | 16.67% 58,33 | 28,58 | 25.00% de % % Adminis- : tratie managementului, in tabelul 9.10. Ponderea problemelor si deciziilor pe funct le managementul Tabelul 9.10 Ne Je managementului ort.| 8, [Prove] Organi- | Coordo-| Antre- ] Contral- 382 | dere | zare | nare | nare roglare 258 Beals ea a 5 ag SiS |& /B/S)a/5 |B |& s aljei/a |/8i/algia /2 |e oF" Bale |&ls]sls js |2 é é é & & | €K294 Metodologit manageriate_| L_Imbunatayirea procesetor decizionate 295 Asa cum reiese din tabelul 9.10, referitor la carvia este corespondenta dintre problemele abordate si decizi Inscrisa in mod elaborate de Consiliul de Administratie, se pot desprinde expres, iar Administratie urmatoarele concluzi persoana care ipsa problemelor abordate gi a deciziilor elaborate din aes cadrul functilor de coordonare si antrenare a avut ea urmari negative asupra funcjionalitaqii acestui Crete organism de management aprtcipativ, care nu s-a spedialitate gi de reocupat de probleme importante ale procesului de management management; necesare lipsa decizilor elaborate in cadrul functiei de control Teglare scoate in evidenté consumul inutil de timp pentru abordarea unor probleme (7,70%), fara ca acestea s se concretizeze in decizii prin care s8 se remedieze respectivele probleme; neconcordanta dintre problemele abordate (38.46%) si decizile Iuate (50,00%) in cadrul functiei de organizare, denot o fundamentare superficial a unora dintre decizille elaborate in acest domeniu, Toate decizille elaborate in cadrul intreprind care toate centrele de decizie, trebuie analizate prin prisma respectérii cerintelor de rafionalitate, in virtutea crora orice decizie de management ptrebuie sa fie: fundamentat&_stintific, imputemicité, _necontradictorie, oportuné, eficienté si completa. Un exemplu de erespectare a unei cerinfe de rationalitate este prezentat in tabelul 9.11 cerintelor de rationalitate Cerintele de rationalitate ale deciziilor de management Tabelul 9.14 Nr. | Gerinfade | Semnificatia | Decizli care nuo crt. | rationalitate respect 1. | Safe ~Decizia de elaborare | -Dificultati Imputemnicita | management | a strategiei de mari in trebuie productie organizatiei | aplicarea elaborata de —_| care a fost elaborata | strategiei cétre managerul | de catre managerul in sarcinile general, dar care Analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico- tactic corespondentei intre tipul de decizie si metodele folosite pentru fundamentare Toate decizille strategice si tactice elaborate in Perioada analizata, vor fi verificate dac& au parcurs etapele specifice unui astfel de proces: identificarea si definirea problemei, stabilrea _variantelor _posibile, stabilrea criterilor si obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime, aplicarea variantei si evaluarea rezultatelor. Un exemplu de nerespectare a etapelor procesului decizional strategico-tactic a fost inregistrat cu ocazia alegerti variantei tehnologice pentru fabircarea samotei refractare tip S68A (minim 68%AI203), descrisa in etapa de prezentare a sistemului decizional. Astfel, din descrierea fact rezulté c& managerul general: - nu au fost identificate toate variantele decizionale Posibile, decat doua respectiv V; si V. = nu au fost identificate toate criter decat costul si productivitatea. Pentru 0 astfel de analizé este necesari o Incadrare a fiecarei situatii decizionale tn categori cunoscute, in functie de care se va analiza daca s-au folosit metodele decizionale adecvate respectivei categorii de decizil Un exemplu de folosire necorespunzétoare a metodelor pentru solutionarea situatiilor decizionale s-a intalnit la aceeasi situatie decizionalé descrisa, in cadrul prezentarii sistemuluidecizional, referitoare la alegerea variantei tehnologice pentru decizionale,296 Metodologii manageriale fabricarea samotei refractare tip S68A (minim 68% A1203). Desi era 0 decizie multicrterialé in condi de certitudine, managerul general a facut alegerea ca si in cazul decizillor unicriteriale, cea ce a facut 8 se ignore celaialt criteriu care era costul. Astfel, el a ales varianta unu (Vi), ponind de la Considerarea produetivitatii_muncii ca fiind un criteriu mai important decat costul. Or, prin prisma acestui criteriu varianta unu (V;) prezenta o Productivitate superioar (6 th), fata de varianta doi (V2) cu 0 productivitate inferioara (3 Uh) 9.3.3. Perfectionarea sistemului decizional al organizatiei ‘Scopul acestel etape este identificarea solutilor care sé conducd la cresterea performantelor acestei componente a sistemului de management al organizatiei. Aceasta etapa cuprinde doua lucrari mai importante: elaborarea masurilor de perfectionare si aplicarea masurior (3). Elaborarea Pornind de la toate deficientele constatate in cadrul masurilor de analizei sistemului decizional vor fi formulate corespunzitor Perfectionare —masuri de perfectionare, prin care sd se inlature cauzele care au generat respectivele deficiente. Evident ca, ‘ntrucat in general situatiile decizionale nu se repeta tn viitoarea perioada de functionare a organizatiei, multe dintre aceste masuri vor avea caracter orientativ, dar foarte utile centrelor decizionale pentru imbunatdtirea Procesulul de fundamentare a decizillor. In tabelul 9.12 sunt prezentate masurile corespunzatoare deficientelor constatate in etapa de analiza parcursa anterior. Imbunatatrea proceselordecitionale Masuri de perfectionare 297 Tabelul 9.12 Ne] Formularea Cauzavieaté | Wie] SS = crt. | masurit teace H : sare | 38 2 1 [Revederea | ~elaborarea | ~ suprapunere Tolosrea | tuturor stratagiel de | intrenivelurile mai bund a productie; | ierarhice; mana- “angajarea | - acordare ‘gerior si necorespunzat ‘scopul concedierea | oare a unor : structurérii mai | personaiului | competente competentelor decizionale pe rivelur lerarhice 2 | Schimbarea | -deciziie | Neconcordant structuri acestui ante natura centru de | pregatiri mem- decizie brior sinatura | - - prin cooptarea atributilor ce le revin 3 ipsa unor > Fang : atrbuil tn area mai acestor ccadrul acestor bund a CA funcfi func ale ‘Administatie in managementu- omen hui functilor de ‘coordonare gi antrenare | Formularea | deciaile din | ~lipsa unor >| Fanajo. [= tuner atributi' | cadrul astiel de rare mai pentru CAin | acestor atributi buna a CA, ceadrul funcjiun functiunilor de cercetare- dezvattare si roductier 298 Metodotogiimanageriale _| L__tmmbunaeipirea procesetordecizionate 299 © ioronta [cc tnccet | lee | Updtltbadalphahirm a penttu Cain | coments bund'a cA ~ punerea in functiune a unor aplicatii informatice omen ehnlc ; pentru fundamentarea decizilor; ete. © |ceerte |e |e Se. Referitor la masura numarul opt din tabelul 9.12, 0 probieme si | acestor | eadrul buna aGA caracterizare a situaliei decizionale privind alegerea tuarea unor | funefi respecvelr variantei tehnologice de fabricare a samotei, prin funept parcurgerea tuturor etapelor procesului decizional bio strategico-tactic, se prezinta in tabelul 9.13. (2) In acesta eautee situatie se poate observa c& au fost identficate inc ‘anirenare§ doua variante tehnologice i inca trei criteri decizionale, Contr! toate variantele fiind caracterizate prin _prisma consecintelor specifice fiecdrui criteriu decizional. 7 Respedarea oa ~nerespeciaea || Tbund | — for decizile tairea cern do | elaborato ti Tabelul 9.13 decizilor Sector Ki Ki=0,05_| _K20,35_[_KG=0,15 | KA=0,25 | K5=0,20 & | Parcugerea_|~decizia de | ~ eimmarea inte) Numarde | Capacitato | Gradde | Cost | Produclivtate tuturor etapelor | alegere a | unor lucrari ttirea Gi componenti | de absortie | prafuire (uvit) (uh) Procesului | variantei | necesare cata vi ct c2 3 4 S Secizional | tehnologics | fundamentari soci Vi 2 7 Mic__| 373 993 6 strategico-tactic | de fabricare v2 5 Mediu | 369 982 3 oe vs 8 Mare | 347 461 4 9.__| Folosirea unor | ~dacka de Seance va 8 F-mare __| 265 185 2 metode alogere a mentatea corespunzatoar | variantei tral cree In ceea ce priveste masura numarul noua din g.suatiier “| tenologee a decizitor tabelul 9.12, pentru alegerea variantei optime se poate lecizionale | de fabrcare utiliza una dintre metodele specifice situatilor decizionale a semotet__| caltayi icriteriale in conditii de certitudine. Vom exemplifica folosirea metodei utiitti globale. Aplicarea Aplicarea masurilor de perfectionare i : Propuse se Pentru. solutionarea problemei_prezentate in ae Poate concretiza intr-o serie de lucréiri intre care: tabelul 9.13 prin ‘metode, uli globale (3), trebuie Pe are modifica ale stuctui organismetor de management transformate consecintele prin care se caracterizeazA : eT ines . : fiecare varianta decizionala in utilitati. Astfel, pentru C1 }or Manageri; | (numar de componenti), intrucét se urmareste - fecomandéiri pentru unii dintre manageri; zs : in intervalul [0,1], utilitatea ~ schimbari in figele posturilor unora dintre manager oe Ca maxima, adicd 1, pentru variantele V1 si V4, care ~ exempliificarea modului de ‘parcurgere a etapelor i deci ~ exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de necesita numai doi componenti pentru fabricarea gamotei refractare. Pentru varianta V2 se stabileste utiltatea minima, adica 0 (zero), intrucét necesité numarul cel mai300 Metodologit managerial _| mare de componenti. Pentru varianta V3 utiltatea se calculeazé, pe baza interpolarii lineare, dupa relatia prezentata in paginile anterioare, astfel: Beer Soe ly Dodgers Pentru criteriul C2 (capacitate de absorbtie), Intrucat se urmareste minimizarea, se va stabil ullatea 1 pentru varianta V2 gi 0 (zero) pentru V4. Pentru us celelalte variante se stabileste utiitatea pe baza relatiei cunoscute, astfe!: 7-10 _-3 Ui2=— == = 0, Sse 8-10 _~2 u32= se? Scio 7257040 Pentru criteriul C3 (grad de prafuire), in care se urmareste fot minimizarea, pentru stabilirea utiitatior se va_Imparti intervalul [0,1] in patru (cate variante decizionale exista), intrucét se poate considera ca distanta dintre varianta cu gradul de prafuire cel mai mic (Pentru care se stabileste utlltatea 1) si cea cu gradul de Prafuire imediat superior este aceeasi ca gi intre aceasta ultima si cea cu gradul de préfuire imediat mai mare sama Pentru criteriul C4 (costul pe ton), urmarindu-se minimizarea, se stabileste utiltatea maxima 1 pentru varianta V4 (cea cu costul cel mai mic) si 0 (zero) pentru V1 (cea cu costul cel mai mare), pentru celelalte Imbunatatirea proceselor decizionale 301 Variantele decizionale caracterizate in tabelul 9.13. prin intermediul consecintelor, exprimate prin unitat de masura diferite, vor putea fi caracterizate si ierarhizate Intoomai prin intermediul jor calculate anterior, ca in tabelul 9.14. Tabetul 9.14 Kj Ki=005 | K2=0,35 | K3=0,15 | Ké=O25 | K5=0,20 | a] 2 cs C4 C5 vi & vi 1 080 7 o 7 v2 0 7 033 ‘O04 0 vs 050 040 O87 O26 033 va 7 a o 7 oer Aplicdnd metoda utilitéti globale, trebuie s& se determine utlitatea globala pentru fiecare dintre variante, astfel: VI=1K0,5+0,60%0,35+1x015+1x0,20 = 0,61 V2=1%0,35+0,33«0,15 + 0,04%0,25 = 0,60 V3=0,500,05 +0,40%0,35 +0,67x0,15 +0,24x0,25 +0,33%0,20 = 0,42 V4 =1%0,05 +1%0,25 +0,67%0,20 = 0,43 Rezulté c& V1 este varianta cea mai avantajoasa din punctul de vedere al criterilor decizionale stabilite si al importanjei acordata acestor criterii, 9.3.4, Stabilirea efectelor economice ale mdsurilor de perfectionare Efectele economice ale unor masuri de perfectionare pot fi estimate prin compararea variantei alese de cdtre centrul de decizie din cadrul organizatiei, cu varianta care ar fi trebuit aleasé daca s.ar fi respectat302 Metodologii manageriale _ | arcurgerea corecta a tuturor etapelor procesului decizional strategic, sau daca s-ar fi folosit metoda cea mai adecvati de alegere a variantei optime, Evident ca aceste efecte, care in unele cazuri pot fi comensurabile, nu vor Putea fi obfinute de catre organizatie, decat daca situatia decizionala s-ar repeta in etapa viitoare. Dar, ele au semnificatie pentru managementul organizatiei, care intr-o situalie decizionala vitoare asemanatoare poate Proceda mai corect decat a procedat inainte de elaborarea studiului de Perfectionare. Parcurgerea acestor etape de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii prezint&é numeroase particularitati in functie de specificul organizatiei, de nivelul de pregattire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc, 9.4, Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor Asigurarea unei calitéti superioare a managementului organizatiei in general si a procesului de fundamentare a decizillor in special presupune folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional si in cadrul fiecarei etape a metodologiei de perfectionare a sistemului decizional a nor metode adecvate. Pentru c& multe dintre aceste metode se pot folosi si in cadrul Procesului de perfectionare a altor componente ale sistemului de management, ne vom concentra atentia asupra metodelor folosite pentru alegerea variantei optime, care depind foarte mult de natura model adoptat pentru situatia decizionala ce urmeaza a fi solutionataé. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe conditile de convergenta ale algoritmului de calcul si de existenta a solutiei optime, sau metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care siau dovedit valabilitatea practica, 9.4.1.Metode ale cercetarii operationale Utiizarea metodelor cercetairii operationale in rationalizarea decizillor microeconomice presupune ca specialist, fie sé cerceteze situatia decizionala pentru a fi incadrata intr-un model clasic, fie porind de la situatia concreta sa studieze posibiltatea crearii unor modele noi. Avand in vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operationalai in ultima 7 | [_Imbunatatirea procesetor decizionale 303 Perioad’, probabilitatea ca problemele concrete de decizie microeconomic si poata fi solutionate cu metode consacrate este foarte mare. Dar, nu trebuie neglijata nici activitatea de elaborare a unor noi modele pentru solutionarea unor situatii decizionale complexe, care nu poate fi realizaté cu metodele si modelele existente. Metodele cercetarii operationale sunt divizate tn general in mai multe grupe, intre care enumeram: programarea matematicd, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de asteptare, teoria joacurilor, simularea decizionala, teoria echipamentelor. Programarea Programarea matematiod, prin care se urméireste matematica izarea prin maximizare sau minimizare a unel obiectiv (lineara sau ne-lineara), pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice. intre aceste metode Teoria utiizata in problemele de stocurilor dimensionare optima a acumulatrlor de resurse, astfel cat cheltuelle de stocare gi cheltuielile generate de "Sa acestor resurse S& fie minime, aga cum pot rezulta in urma folosirii modelului Wilson-Wit Teoria grafurilor care, pornind de la conceptul de graf ca 0 aplicatie multivocé a elementelor unei multimi jn ea Insdsi, stabileste 0 serie de concepte derivate (drum, lant, arborescents, circuit, cuplaj etc), care se vor utiliza in problemele decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceasté categorie sunt drumul critic $i PERT cu variantele sale; Teoria firelor de asteptare utiizata in situatiile decizionale in care se urmareste reducerea timpului total de asteptare, att a statilor de servire, cat si a consumatorilor care asteapta sa fie servit. Se pot utiliza mai multe modele, intre care modelul cu o stafie sau modelul cu mai multe stati; Teoria jocurilor este folosité pentru stabilirea strategillor pe care trebuie s& le adopte fiecare Participant la o situafie conflictual, cu caracter de competitie, in cadrul c&reia rezultatele actiunii flecareia dintre pari depinde de actiunile celorlalte parti Teoria firelor de astepatare Teoria jocurilor368 Metodotogii manageriate _| 27. | Speranja matematica 28. | Regula pesimista [29. | Regula optimist [30 [Regula Hurwity 31. | Regula Laplace 32. | Algoritmul Deutch-Martin 33. | Arborele decizional =i 34. | Tabelul decizional Functia de prevedere 35. | Extrapolarea Functia de prevedere - | Fundamentarea decizilior 36. | Tehnica ochiului proaspat Hl . | [37. | Tehnica cercetéri organizate | Stimularea crealivia lea) personalului | 38. | ORTID e Functia de organizare 39. | Graficul Gantt | Functia de organizare a 40. | Algoritmul programérii | Managementul productiei secventiale {in continuare, vom prezenta unele dintre sistemele, metodele gi tehnicile de management, care nu au fost prezentate in cadrul capitolelor referitoare la componentele sistemului de management. 12.2. Managementul prin obiective (MPO) Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker, care, in 1954, il defineste ca pe 0 cale de a incuraja subordonatii s4 participe atat la stabilirea proprilor Obiective, cat si la obiectivele proprii intregii organizatii. Termenul a fost Preluat si promovat de Douglas McGregor, cu sensul de modalitate de Stabilire a scopurilor, de evaluare a performantelor manageriale si de ccrestere a initiative! individuale. Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat i dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor traditjonale de management si, in general, practicii manageriale, prin care se realiza o separare net intre Munca managerului si cea a subordonatulul. Numarul mare de variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia sa poata fi mai degraba stabilt printr-o sintez a caracteristicilor comune variantelor, decat — prin Prezentarea uneia dintre ele ca find variante de bazé L__Ablicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 369 12.2.1. Conceptul de management prin obiective (MPO) Ceea ce este reprezentativ pentru .Managementul prin obiective" este aceea ca in abordarea problematicii manageriale se pune accent pe stiinfa comportamentului si pe relatile umane. Aceast’ metoda nu pune in discutie necesitatea stabilirii unor obiective - care de altfel este o caracteristica a oricarui proces de management —, ci scoate in evidenta natura si modalitatea stablliri obiectivelor si, mai ales, funclionalitatea acestora in procesul de management. Dar, nici nu se suprapune proceselor de previziune, bine cunoscute, cum sunt prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autor lasa sa se infeleaga. Premise Abordarea problematicii_managementului_ prin ale MPO prisma comportamentul fF umane are la baz anumite premise, intre care: ‘+ camenii lucreaza mai bine, cand cunose ceea ce se asteapta de la ei, si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale gi cele de grup ale doresc s& participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale _organizatie precum si la stabilirea proprillor obiective individuale; simt nevoia sa gtie daca lucreazé bine simt nevoia sa li se recunoasc munca depusé si s8 gseascd in aceasta o cale de realizare profesionalai. Toate aceste premise se pot aplica si in procesul de management, pentru aceasta categorie de personal de care depinde foarte mult eficienja organizatiei pe care 0 conduc. Pornind de la aceste premise, au fost elaborate mai multe definitii ale MPO, care surprind ‘anumite particularitati, in functie de conceptia autorilor lor. Tn general, in concepfia multor specialist managementul prin obiective reprezinta un sistem prin care se cauta sa se coreleze interesele organizatiei cu interesele managerilor.370 Metodologtt manageriale | Definirea MPO Idei specifice MPO Consideram c& managementul prin obiective (MPO) reprezinté ,un ansamblu de metode si tehnici de exercitare a functilor_managementului_ prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor, prin utiizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a obiectivelor" (3). Referitor la stabilirea obiectivelor, exist doud opinii privind sfera de cuprindere a personalului pentru care se negociaza nivelul acestor obiective. Una dintre acestea are in vedere intregul personal al organizatiei, pe considerentul c& un management participativ resupune implicarea si a executantilor, nu numai a categoria managerilor, deoarece managementul prin obiective este o metoda specifica de management prin care se urmareste atragerea managerilor de la toate nivelurile ierarhice in procesul de management si in procesul decizional prin care se stabilesc obiectivele. Principalele idei specifice metodel, prin care se urmareste oresterea_eficacitatii procesului de management, deci a exercitarii functilor de manage- ment sunt: ‘* necesitatea stabiliii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a caror realizare s& constituie baz pentru evaluarea, salarizarea si promovarea_perso- nalului iin special a managerilor; * asumarea obiectivelor prin consens, in urma negocierilor, gi nu prin trasare de sarcini; + constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care s& permita realizarea obiectivelor, tn conditile efectuarii unor modificari impuse de situatia contextual; * stabilirea unui sistem motivational variat in. functie de comportamentul fiecdrui manager; * cresterea ponderli actelor de delegare, din partea — managerilor’ din —_respectiva organizatie. L__Apticarea unor sisteme, metode sitehnici de management a7 MPO si Managementul prin obiective nu vine tn strategia contradictie, dar nici nu se suprapune cu strategia, organiza! planul sau programele elaborate in cadrul organizatiei ceea ce, de multe ori, nu se intelege din cauza modului de prezentare a acestei metode. Astfel, spre exemplu, obiectivele stabilite cu ocazia elabora planului sau a programelor de munca sunt considerate, ‘in conditile aplicarii MPO, ca punct de pomire in stabilirea obiectivelor specifice acestei_ metode. Transpunerea obiectivelor —strategico-tactice tn obiective ,de tip MPO" se poate face in doud variante: a. toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz In care ele vor fi reformulate, divizate sau grupate astfel incat s8 poatd deveni obiective individuale si criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat in aplicarea acestei metode; b. numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate in aplicarea metodei, pottivit unor criteri de importants cum sunt: sitvarea in domenii cheie, dificultatea realizérii, consecinfe grave ale unel eventuale nerealizari a acestor obiective etc., celelalte realizéndu-se tn functie de inféptuirea obiectivelor ice MPO. In practica managerial, cea de-a doua varianta este cea mai raspanditd, datorité eficacitatii ei in conditile unei activtati din ce tn ce mai complexe ce se desfasoara in cadrul organizatillor. In aceste condi aplicarea MPO presupune deci o amplaé documentare asupra strategie organizatiei gi asupra continutului planurilor promovate de managementul acesteia. Apoi se impune o identificare a ,domenillor-cheie“ ale organizafiei, in care se vor stabili cu prioritate obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de produclie nu reprezinta tntotdeauna un succes al unei ‘ntreprinderi productive, deoarece uneori nu exista cerere pentru produsul respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este totdeauna un succes, ceea co inseamnd c& rentabilitatea_reprezint& pentru372 ‘Metodologii manageriale intreprindere un domeniu-cheie“. P. Drucker a identificat pentru intreprindere mai multe domenii- intre care: rentabiltatea, competitivitatea in cadrul 7 cu publicul etc. Domeniile-cheie nu aman neschimbate pentru o corganizatie, deoarece, in evolutia ei, managementul poate ‘sd accentueze una sau alta dintre laturile activitai cesta, prin prisma importantei pentru eficienté. Stabiliea obiectivelor ,de tio MPO* se face pe baza strategiel, a planurilor,”a domenillor considerate cheie la un moment dat si'a organizarii structurale a organizatiel. Aceste obiective de tip MPO pot fi, la randul lor, de urmatoarele felur: de baz’, functionale si personal Obiectivele de baza se refer numai la acelea stabilesc pentru cate un manager, sau in finale, care vizeaz& performantele finté la care trebuie 4 se ajunga in perioada _consideraté, si parfiale (subobiective), care vizeaza rezultate partiale. Objective functionale sunt cele care nu se urmaresc prin aplicarea MPO, dar a céror realizare depinde direct de realizarea obiectivelor de baz Obiective personale care se identificd cu cele pe care fiecare manager si le propune in funcie de aspiratile, preferingele si conceptile despre viata ale acestuia.' Aceste obiective devir procesul de aplicare a MPO num: este posibila o apropiere a obiex Obiectivele personale, pentru o cre: motivare a managerilor in re organizatie. cadrul MPO trebuie sa indeplineasca unele cerinte, intre care: * sd fie formulate clar, concis * 88 fie in concordant cu strategia orgat cu organizarea structurala a acesteia; * fiecare obiectiv s& fie in réspunderea unui singur manager, care trebuie s dispuna de L__Aplicarea unor sisteme, metode sitehnici de management 373 Importanta negocierii nalé in a alege important s& se stabileasca un ,standard de performanté’, in urma unui proces de negociere intre manager si subordonat, asupra caruia trebuie s& fie ambii de cord, ca reprezentand nivelul respectiv. Prin acest standard trebuie sa se precizeze Performantele cantitative si calitative ale scopului In unele cazuri, standardul poate prezenta m: niveluri, care 88 fie corelate cu nivelu bugetelor de cheltuieli si cu o scaré a recompenselor aferente. ‘Masura realizar unui obiectiv constituie performant a titularului (manager A i feze prin recompensele aferente fiecdrui nivel de re, dar si de gradul de atragere a lor in procesul de stabilre a obiectivelor, atat pentru organizatie, cat si pentru fiecare manager in parte. Din acest ultim punct de vedere, in aplicarea MPO, cele mai mari greseli sunt: omiterea, simularea si exagerarea atrag irea acestora, atat la nivelul organizatiel, cat gi la nivel individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de. sarcini, Participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor organizatiei si a celor care le revin, in realitate acestea fiind stabilite de catre superior, are un efect si mai daunator decét omiterea, deoarece subordonafi, sesizand ,jocul’ superiorilor, se vor simti ji va face ca si in cazul unor obiective corect stabilite s& incerce sa demonstreze contrariul374 Metodotoglt manageriale_| Exagerarea din partea superior subordonatilor la stabi acestea practic vor fi stabilite de cétre subordonati, prin acceptarea de caitre sefi a propunerilor in totalitate, are tot un efect negativ, intrucat subordonatii vor considera sefii fie incompetenti, fie c& fug de raspundere, in ambele cazuri nefiind motivati in realizarea obiectivelor stabilite atragerea 12.2.2. Schema de principiu a managementului prin obiective (MPO) Un model general de desfasurare a proceselor implicate in aplicarea managementului prin obiective este influentat de obiectul si extinderea aplicatiei. In functie de acestea, managementul prin obiective presupune: un proces global, care corespunde aj ‘metode’ la nivelul organizatiei, procese intermediare, aferente aplicarii metodei la nivelul diverselor subdiviziuni organizatorice implicate, $i procese elementare, desfagurate la nivelul unei verigl ierarhice simp Procesul Procesul global se poate prezenta sub forma mai global multor module, ce pot fi constituite din procese intermediare si procese elementare, care se disting prin titularii de obiective, prin nivelur si chiar prin obiectivele fixate pentru fiecare. Desi se elaboreaz pe nivelurile ierarhice ale managementului unei organizati, deci se aseaména cu piramida ierarhicé redaté de ‘organizarea structuralé, modelul global al managementul prin obiective nu se confunda cu aceasta. Diferenfele apar din faptul c&, pe de o parte, intr-un proces de aplicare a managementului prin obiective nu sunt angaja{i toti managerii din cadrul organi respective, iar, pe de alté parte, relatile de la un nivel al manageme ta altul nu sunt numai de autoritate, ci si de participare, de cooperare. Intr-un proces global de aplicare a managementului prin obiective, procesele intermediare si cele elementare sunt inlantuite {interconectate) in sens ascendent catre managementul de nivel superior al organizatiei. O reprezentare grafic unui proces global al managementului prin obiective se prezinté tn figura 12.1. (3) Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management -} Nivel 5, > 3 3 & & Ez 5 5 2 5 g 8 3 2 $s 5 : = & g 2 &376 Proces intermediar Metodologit manageriale Din reprezentarea graficd se poate observa atat implicarea numai a managerilor in aplicarea metod incepand cu directorul general al intreprinderii_ si continuand cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare (director pe functiuni, gef de sectie, gef de atelier, maistru), c&t si existenta unel diferente intre structura ierarhicd reprezentaté de organizarea structuralé a organizatiei si manager implicati_ tn aplicarea managementului prin obiective. De asemenea, se observ ca fiecare obiectiv revine in raspunderea unui manager, gradul de integrare a obiectivelor fiind corespunzator nivel ierarhic la care se situeazd respectivul centru de decizie. Asa cum reiese din reprezentarea grafic a unui proces global de management prin obiective, pentru Fealizarea unui obiectiv fundamental (OF) de catre directorul general (DG) al intreprinderii, pot fi prevaizute {rei procese intermediare (PI-1; PI-2; PI-3), in cadrul carora trebuie realizate obiectivele derivate (O1 si 02) de catre directorul comercial (DC), obiectivele (03 si 04) de catre directorul de productie (DP) si obiectivele (06 si 07) de catre directorul economic (DE), de pe nivelul doi al managementului In continuare, realizarea obiectivelor specifice MPO este condifionata de antrenarea in cadrul altor procese intermediare i elementare, marcate in grafic prin init punctate, a altor manageri de pe celelalte niveluri ierarhice (spre exemplu, nivelul 3 — gefi de sec{ii sau de compartimente functionale, nivelul 4 — efi de ateliere sau de birouri gi nivelul 5 ~ maistr). In proces intermediar in aplicarea si realizarea MPO poate fi reprezentat grafic ca in figura 12.2. Considerand managerul X de un nivel mediu, care raspunde de realizarea obiectivelor xi (fig. 12.2) direct subordonat managerului Y, si care are in subordine directé managerii Z1, Z2, 73, 24, dintre care numai Primi trei sunt implicaij in aplicarea MPO, deci titulari si Faspunzéitori de obiective z1, 22, 23, procesel elementare (reprezentate prin linii punctate si sdgeti) se realizeaza in relatile Y - X, X +Z1, X—Z2,X—Z3. Aceste procese elementare ' se desfagoara separat, corelarea lor realizandu-se la nivelul 3 de cate X. [_Ablicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 377 Fig. 12.2. Proces intermediar MPO (3) 12.2.3. Etapele de aplicare a managementului prin obictive (MPO) Numérul si continutul etapelor de aplicare a managementului prin ‘obiective depind de specificul activitatii desféigurata in cadrul organizatiei si de natura si comportamentul managerului care utilizeaz& aceasta metod’ in practica sa managerialé, dar si de comportamentul subordonatilor, care urmeaza a deveni titulari si raspunzatori de obiective. Cu toate acestea, practica managerialé a scos in eviden\a o serie de activitati necesare procesului de aplicare a managementului prin obiective, care pot fi grupate in mai multe etape si subetape (faze), care, in general, sunt urmatoarele: pregatirea procesului de aplicare a MPO, stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor, compararea rezultatelor cu standardele de performanté si evaluarea.378 Metodologti manageriate _| 12.2.3.1. Pregatirea procesului de aplicare a MPO. tn cadrul acestei etape se stabilesc premisele partcipéri la stabilirea sirealizarea obiectivelor .de tip MPO". Aceast etapa presupune parcurgerea urmétoarelor subetepe (faze): documentarea, analiza activitatilor in domenille hele, stabilirea provizorie a objectivelor in domenille cheie, selectarea ‘subordonatilor si elaborarea de propuneri de catre subordonafi pentru domeniile cheie si obiectivele In aceste domenii (8) Documentarea Documentarea const th culegerea si sistematizarea informatilor necesare la conturarea unei opi referitoare la natura si nivelul obiectivelor care sa faca obiectul de aplicare a MPO. Aceste informatii pot fi regasite in cadrul strategiei elaborate pentru respectiva organizatie, dar luand in considerare si noile exigente impuse de schimbarile care s-au produs in mediul intern si extern al organizatiei. Tot in aceasté fazd se analizeazi informatiile despre subordonatii care ar putea fi implicali in aplicarea MPO. Toate aceste informari se realizeaza de catre seful care aplica MPO. Aceasta activitale de documentare este mult mai complexé si este mult mai importanta, cu cat se situeaz la un nivel ierarhic mai tnalt, deoarece trebuie {uate in Considerare strategia organizatiei, situ de conjunctura, potentialul organizatiel etc. Se recomanda a aceste constatairi sé fie difuzate si la nivelurile medi inferioare ale managementului, pentru a crea un cadru Propice participarii tuturor managerilor la aplicarea metodei. La nivelurile medi si inferioare in procesul de documentare intra si obiectivele managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare, pentru stabilirea subobiectivelor. Analiza activitajilor in domeniile-cheie, presupune \dentificarea de catre geful care urmeazA s& aplice MPO, a punctele forte si punctele slabe, precum si unele Posibiltati de perfectionare a acestora. Aceasta analiza, Precum si procesul de alegere a domenillor-cheie [_Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 379 domeniile cheie Selectarea subordonatilor Elaborarea de propuneri de catre subordonati 12.2.3.2. Stabilirea ot trebuie fécut& pentru fiecare nivel ierarhic $i fiecare compartiment, intrucat acestea pot sa fie diferite in functie de specializarea compartimentelor si de fiecaruia. Spre exemplu, dacé la nivelul unei pot aparea deficiente in domeniut rentabiltati, anumite subdiviziuni organizatorice pot sta bine din acest punct de vedere, dar s& prezinte dificultati Stabilirea provizorie a domenilor-cheie, de catre manager, in care se vor stabil obiective, ca rezultat al opiniei sefului si punct de plecare in negocierea cu subordonat ‘Apoi, se vor stabili provizoriu obiectivele din domenille-cheie, pe care managerul le va propune spre egociere cu subordonatii. Cu cat isi va fundamenta mai bine obiectivele, care urmeazé a fi negociate cu subordonatii, cu atét managerul are mai multe argumente in sustinerea lor, deci se va situa in avantaj fata de acestia. : Selectarea subordonatilor care vor fi implicafi in stabilirea si realizarea obiectivelor specifice metodei. Elaborarea de propuneri de céitre subordonati pentru domeniile-cheie, concomitent cu fixarea unor obiective cu care subordonatii vor intra in negocierile cu managerul caruia Ti sunt direct subordonati. Trebuie sa se analizeze, in functie de comportamentul subordonatilor si de relatile dintre manager si subordonati, dac& managerul va formula si el propuneri de obiective, sau daci va incerca sd le corecteze pe cele ale subordonatilor. Aceasta deoarece este posibil sé se interpreteze de c&tre subordona{i cA managerul simuleazi atragerea_subordonatlor la fixarea obiectivelor, in realitate impunaindu-le pe ale sale. ivelor Stabilirea obiectivelor ce vor fi urmarite in cadrul aplicérii MPO, prin negocierea dintre manager si subordonat in urma céreia se ajunge la fixarea definiiva a obiectivelor, precum si a altor conditii ce trebuie380 Metodotogti manageriale_| Tespectate pe parcursul aplicdrii metodei. Aceasta etapa presupune Parcurgerea urmatoarelor subetape (faze): stabilirea domeniilor cheie, analiza resurselor disponibile si a celor necesare, definitivarea obiectivelor, precizarea crterilor de analiza a performantei si investirea cu autoritate @ managerului subordonat. Stabilirea Stabilirea domeniilor-cheie in cadrul cérora urmeaza domeniilor ‘sd se stabileasca obiectivele pentru subordonatii ce cheie revin fiecarui manager implicat in aplicarea metodei Stabilirea modalitétilor de indrumare $i asistenté a subordonatului din partea managerulu Analiza Analiza resurselor disponibile si a celor necesare resurselor (personal, capacitati, mater fonduri finan- disponi ciare etc.) in raport de nivelul obiectivelor. necesare Def area Definitivarea obiectivelor (performantele standard) obiectivelor —_pentru subordonai, In urma negocierilor intre manager si fiecare subordonat, concomitent cu integrarea acestor obiective cu obiectivele de pe nivelurile ierathice superioare. Aceste negocieri se pot purta de la om la om, sau se pot organiza anumite sedinte de braistorming la care sa participe toti subordonat Precizarea Precizarea criteriului sau a crite se analizeaza _performanta__responsabi realizarea obiectivelor, tot ca rezultat al negoci performantei_ manager si subordonat. Investirea cu lInvestirea cu autoritate si analiza capacitaii responsabilului pentru realizarea obiectivelor de a gsi Cele mai bune cai pentru desfagurarea activitatlor Necesare realizarii obiectivelor. managerului subordonat 12.2.3.3. Realizarea obiectivelor in cadrul acestei etape se desfigoard toate activtitle, drept conditi necesare gi suficiente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aceasta etapa presupune parcurgerea urmatoarelor subetape (faze): indeplinirea efectiv’ a activitétilor specifice de catre managerul responsabil, L_Anticarea unr ssteme,metodestehnic de management 301 indeplinirea efectivi a activitafilor de cétre subordonati, revizuirea obiectivelor si evaluarea partiala. indeplinirea Indeplinirea efectiva a activitatiior specifice de efectiva a cditre managerul responsabil de obiective activitatilor de c&tre manager indeplinirea Indeplinirea efectivl a activitatilor specifice efectiva a subordonatilor responsabili de realizarea _unor activitatilor obiective. de catre subordoanti : Revizuirea Revizuirea obiectivelor, acolo unde gi cand este obiectivelor azul, de catre manager impreun’ cu subordonatul, ‘concomitent cu adaptarea competentelor si response- bilittilor aferente. Evaluarea Evaluarea partial din partea managerului a pertiala performantelor realizate de catre subordonatl 12.2.3.4, Compararea rezultatelor cu standardele de performanta sievaluare In cadrul acestei etape este necesar sa fie efectuate lucrari ce pot fi grupate in urmatoarele subetape (faze): inregistrarea _realizarilor, compararea rezultatelor cu obiectivele, evaluarea _performantelor, stabilirea recompenselor. inregistrarea realizdrilor pentru toti subordonatii responsabili de obiective urmérite tn cadrul aplicarit metodel Compararea ‘Compararea performantelor realizate cu performan- rezultatelor cu. _fele standard, stabilite anterior prin negociere. ive Evaluarea Caracterizarea si evaluatea _performantelor performantelor realizate, precum si o apreciere a celui care a obtinut rezultatele respective. Stabilirea Stabilirea si comunicarea recompenselor oferite recompenselor in acord cu nivelul rezultatelor obtinute de catre titularul de obiective. inregistrarea382 Metodologii manageriale _| Aplicarea MPO nu se realizeaza standardizat deoarece depinde de situatia flecdirei organizatii, de managerii din cadrul acestora gi de sistemul de comunicatii utiizat. Desi pare simpli, aplicarea ei presupune managerul s8 dispuna de numeroase calitati si aptitudini necesare in procesul de conducere, adic’ de influentare a altor persoane sd facd ceea ce doreste el Sistemul MPO se poate aplica la nivelul intregii organizatii sau numal ‘in anumite domenii ale acesteia, acest proces realizandu-se deodatd sau progresiv. Adesea, se recomanda sa se incerce aplicarea MPO in mod progresiv, deoarece exista posibiltatea parcurgerii unei perioade necesare ca managerii sa se obignuiasca cu specificul metodei Ca principale avantaje ale sistemului MPO pot fi mentjonate: posi- biltatea folosirii unui numar mai mare de persoane in procesul de fixare ivelor permite concentrarea pe ,domeniile-cheie* ale iei si mai ales ca are in vedere corelarea intereselor organizati cu cele ale managerilor si a recompenselor cu realizarile. Dar, MPO are si dezavantaje, pentru faptul ca nu se poate adapta usor la obiective stabilite pe termene diverse si se aplica mai greu in unele domenii, spre exemplu, in cel al servicilor. 12.3, Managementul prin excepyii (MPE) 12.3.1, Conceptul de management prin excepfie Acest sistem are ca scop iicarea proceselor de management din cadrul unei organizatii si, in special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activitati care pot fi desfagurate de catre managerii de pe nivelurile ierarhice medii si inferioare. Totodata, MPE permite o simplficare a sistemului informational al organizatiei, cea ce va conduce la 0 reducere a costului de Intretinere al acestuia Definirea MPE Managementul prin exceptii_ est sistemul informational al organizatiei, prin faptul 8, urmarindu-se degrevarea managerilor’ de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de ctre subordonati, se renunta la o informare exhaustiva @_managerilor, pentru fiecare stabiindu-se volumul si Natura informatiior pe care le va primi in urma desfaigu roceselor din cadrul organizat Managementul prin except (MPE) reprezinté .0 ‘metodé de identificare si comunicare selectiv’ catre ‘managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor strans legat de L_ Apticarea unor sisteme, metode si tehnict de management 383 informatii care sunt absolut necesare interventiei lor" (3) Schema ‘Schema de principiu a func{ionérii metodel se prezint& incipiu in figura 12.3. (3) aMPE Prin reprezentarea grafic’ se sugereazé c& orice activitate (A) care se desfésoaré in cadrul_ unei organizatji este direct subordonata gi deci coordonataé de catre un manager de pe un anumit nivel ierarhic (M,), care, la randul sau, este subordonat unui manager de pe un nivel ierarhic superior ,3" (Ms) $.a.m.d., pana la nivelul ierarhic ,1". Potrivit metodei MPE, daca activitatea respectiva se desfasoara in conditii normale, adic prezinta abateri Intre anumite lite considerate normale (an) de la obiectivele, normele, normativele stabilite, ea nu face decat preocuparea managerului care o are in subordine directa, fara a mai informa managerii de pe nivelurile ierarhice superioare. M a AL Activitatea desfigurata i coneraaestas a ae Me Me maar raaieh a oe desfisurarea acti A ‘ay abateri (except) pentru nivelulierarhie 3 ‘ap abateri (except) pentru nivelul ierarhie 2 ‘ay abateri(exceptii pentru n nivelulierarhhic 1 Fig. 12.3. Schema de principiu a MPE In cazul in care abaterile sunt mai mari (as), ele situandu-se intre alte limite, pentru care este necesara384 Metodologii manageriale_| si interventia unui manager situat la un nivel superior (spre exemplu 3), aceste abateri, care In realitate Teprezinté exceptii de la o desfagurare normala a (de unde si denumirea metodei), vor fi comunicate managerului de pe acest nivel ierarhic $.a.m.d., pana la nivelul ierarhic superior. 12.3.2. Etapele de aplicare a managementului prin excepfii (MPE) Metodologia de aplicare a managementului prin exceplii (MPE) este influentata de natura activitatilor pentru care se proiecteaza sistemul, dar $i de calitatea unor componente ale sistemului de management al organizatiei, cum ar fi structura organizatoricd sau sistemul informational Spre exemplu, o aplicare cu succes al sistemului presupune ca in cadrul Sd existe o structura organizatorica tn care sai fie foarte bine structurata autoritatea decizionala, s8 se cunoasca foarte bine obiectivele precum gi sarcinile, competentele si autoritatea fiecarui centru decizional. De asemenea, succesul aplicarii metodei depinde si de corectitudinea cu care functioneaza sistemul informational al organizatiei, adica fara scurtcircuitéri, redundante, filtraje sau distorsiuni Uni specialisti considera c& managementul prin exceptii nu se poate aplica decat in anumite conditi speciale gi pentru anumite activitati speciale, faicdnd referire mai ales la activitale productive gi in condi nei productii de serie mare sau de mas. Considerdim ca aceast sistem, cu anumite adaptari la specificul fiecdrui domeniu si a fiecaret activitst poate fi generalizat, avand efecte favorabile in procesele de management desfasurate de managerii care actioneaza in contexte diferite Desi se impune a anumita adaptare la contextul in care se aplicé, pentru aplicarea managementului prin exceptii_pot fi evidentiate anumite luerari cu caracter mai general, care dupa natura si ordinea de desfagurare se pot grupa In mai multe etape: analiza si evaluarea situatiei din trecut $i prezent, stabilirea obiectivelor, a normelor si normativelor, precizarea toleranfelor admise, colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor, compararea realizérilor cu nivelul obiectivelor, normelor si normativelor stabilite si adoptarea-decizillor de reglare a sistemului (3). L__Apticarea unor sisteme, metode sitehnici de management 385 12.3.2.1. Analiza si evaluarea situatiei din trecut gi prezent Analiza gi evaluarea situatjei din trecut si prezent pentru domeniul in care se va aplica managementul prin excepfi. Aceast etapa are ca scop cunoasterea limitelor in care s-au desfégurat activitatile in domen care se intentioneaza aplicarea MPE. Pentru aceasta este necesar s& se parcurga urmatoarele subetape (faze): masurarea evenimentelor, obiec- telor, situatilor din domeniu si evaluarea tendintelor. Masurarea Masurarea evenimentelor, obiectelor, situati evenimentelor, de aplicare a MPE, in urma obiectelor, céireia rezulta informatti referitoare la aceste aspecte situatiilor ale activitatilor, spre exemplu, randamentul unei masini, norma de timp la 0 anumita operatie, timpul de convorbire la telefon al unui manager intr-un interval de timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi introduse in fabricatie si total produse fabricare, numérul studengilor restantieri dintr-o sesiune ete, Evaluarea Evaluarea tendintelor, prin care se urmaresc tendintelor datelor rezultate din masurarea eveni- mentelor, obiectelor, situatilor in timp. Aceasta evaluare este necesara deoarece unele masurditori exacte pot deveni depasite, datorité influentei_unor factori care intervin tn timp. Spre exemplu, unele norme de timp pentru executarea unor operatil pot fi depasite datorit introducerii unor noi utilaje mai performante sau a unor tehnologii evoluate. 12.3.2.2. Stabilirea obeictivelor, a normelor si normativelor Stabilirea obiectivelor, a normelor gi normativelor care urmeaza a fi realizate in perioada urmatoare pentru care se implementeazi MPE. Obiectivele, normele si normativele se vor stabili pentru fiecare nivel ierarhic in parte, concomitent cu o corelare a acestora pe verticala sistemului de management al organizatiei. Astfel, cu cat nivelul ierarhic al managementului este mai sus pe scara ierarhica, cu at&t obiectivele vor avea un caracter mai sintetic si invers, cu cat nivelul jerarhic este mai jos,386 Metodologii manageriale cu att obiectivele vor fi mai concrete, crescand gi ponderea normelor si normativelor care vor fi urmarite de managerii respectivi. Pentru a stabil obiectivele pentru viitor se impune parcurgerea urmatoarelor sub-etape (faze): extrapolarea, identificareaevenimentelor si modofocarea proiectillor de viitor. Extrapolarea Extrapolarea evolutilor din trecut ale proceselor, fenomenelor care vor face obiectul aplicarii MPE. Identificarea Identificarea evenimentelor care se vor evenimentelor manifesta in viltor si vor influenta evolu fenomenelor si proceselor extrapolate. Modificarea Modificarea proiectillor de vittor sub influenta proiectillor evenimentelor (variabilelor) viitoare, care va conduce de viitor la conturarea obiectivelor, normelor sau normativelor ce urmeaza a fi urmairite 12.3.2.3, Precizarea tolerantelor admise Pentru identificarea si caracterizarea nivelurilor acestor tolerante este necesar sé se parcurg urmatoarele subetape (faze): selectia oriteriilor, stabilirea limitelor de toleranta pentru o evolutie normal si stabilirea limitelor de tolerant pentru fiecare nivel ierai Selectia criter Selectia criterilor pentru 0 caracterizare cat mai fidela si un control cat mai concludent al desfasurarii activitatilor ~necesare —_indepli Obiectivelor sau respectarii normelor si normativelor ce vor fi urmarite prin MPE. rea Stabilirea_limitelor de toleranté pentru o imitelor de evolutie normal a ac toleranta pentru obiectivelor sau respectarii normelor gi normativelor. oevolutie Spre exemplu, o variatie de 5% a numarului de piese normal prelucrate intr-un atelier pe zi, faa de programul de Normala, deci activitatea se desfagoara in limite normale, aceasta reprezentnd 0 preocupare numai pentru seful de atelier. L__4plicarea unor sisteme, metode sl tehnici de management 287 irea Stabilirea limitelor de toleranta pentru fiecare imitelor de nivel ierarhic (manager) implicat in procesul de toleranta pentru aplicare a MPE. Spre exemplu, daca in cazul de mai fiecare nivel Sus variajia numdrului de piese prelucrate in atelior ierarhic atinge nivelul de 10%, atunci aceste ,exceptii” vor intra in sfera de preocupare a managerului de pe nivelul ierarhic superior (inginerului sef) $.a.m.d., Pentru toate celelalte niveluri ierarhice, pana la nivelul superior de management implicat in aplicarea MPE. Se va stabili astfe! o ierarhizare a abaterilor pe nivelurile ierarhice ale managementului din cadrul organizatie 12.3.2.4, Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor Aceasta etapa presupune functionarea unui sistem care s& puna in mod operativ la dispozitia managerilor informatille referitoare la modul de desfasurare a proceselor din cadrul organizatiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de aceea se Fecomanda folosirea unui sistem informatic adecvat tipului si naturil activitatilor urmarte. Aceasta etapa are ca scop evidentierea abaterilor (excepfillor) de la desfagurarea normal a activitétilor. Forma de prezentare a comparatiei trebuie s& poata fi intocmita rapid gi sA permit sesizarea rapid’ a abaterilor. In acest scop pot fi folosite diferite modalitafi intre care descrieri, prezentarea sub forma de tabele sau prezentiri grafice (diagrame, grafice Gantt). Una dintre modalitatile recomandate de practica managerial este ,Schema cerinfei de interventie decizionala” propusa (8) de care Gilberth, prezentata in figura 12.4.388 Metodotogil manageriale | cl Perturbati grave | arma | Ati a --- 1 = -[— situasie normals | Ateng f ° Alarm ii grave Tanuarie Februarie Martie Aprilie Fig. 12.4. Schema cerintei de interventie decizionala Asa cum reiese din aceasta schema a cerinfei de interventie decizionala, se poate observa ci atunci cand abaterile (fie in sens pozitiv, fie in sens negativ) sunt considerate normale ele nu vor fi decat in atentia Managerului care are in direct subordonare respectiva activitate. Dacdi aceste abateri devin ,excepti’, in sensul c se abat mai mult de la o desfasurare normal’ a activité, acestea vor fi transmise unor manageri de e un nivel ierarhic superior. In general, cu cat abaterile (exceptille) sunt ‘mai mari, cu ata nivelul ierarhic la care se transmit este mai inait, pentru ca managerul respectiv si intervind cu autoritatea sa in reglarea functional sistemului Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 309 12.3.2.6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului le de reglare a sistemului se iau pe baza infoem: referitoare la exceptille de la desfgurarea normal a activitai nivelul ierarhic al managementului, pregatirea decizilor incepe cu analiza cauzelor care genereaza abaterile. Aga se explic’ nevoia, ca pe langa un sistem operativ de inregistrare si raportare a abaterilor, s& se creeze si Premisele depistarii ct mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfégurarea normala a activtaiilor. jor primite, indiferent de 12.3.2.7. Avantajele si dezavantajele sistemului Managementul prinexcepti prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje, dintre care cele mai semnificative sunt cele de mai jos. Avantaje Intre avantajele managementului prin exceptii pot fi remarcate urméitoarele: = permite degrevarea managerilor de pe nivelur lerarhice superioare de o serie de te si de cétre timpului de munca de catre manageri; - Impune 0 structurare corect a autoritatii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizat = creeaza premisele pentru o mai buna folosire a capacitatii personalului organizatiei - asigura 0 evidentjere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu efecte favorabile care pot fi extinse in organizatie. Ca dezavantaje in aplicarea_managementului prin exceptii pot fi mentionate in principal urmatoarel * conduce la 0 formalizare excesiva a proceselor de management, prin dezvoltarea tunei ganditi excesiv schematice; existd pericolul de a tinde spre birocratism; In cazul unor deficiente ale sistemului informational (fitraj, distorsiune _etc.), Dezavantaje390 Metodologii manageriale_| 'managerii nu vor fi informati asupra abaterilor (exceptilor), cea ce va genera impresia c& activitajle se desfagoara in mod corect, iar realitatea sa fie alta, cu urmari uneori grave Pentru eficienta activititilor desfagurate in cadrul organizatiei. istemul managementului prin exceptii poate fi combinaté cu celelalte metode de management, favorizand crearea unor sisteme de management @ficiente care sé fie aplicate in practica managerial a organizatilor. 12.4. Managementul prin proiecte (MPP) Pentru realizarea in conditii de eficienta si la termen a unor lucréir complexe, de mare amploare, care pot aparea, cu o frecventa mai mare sau mai mica, in cadrul organizatillor si care, in general, ridica probleme deosebite de coordonare a activitatjlor desfagurate in diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care cu mici adaptdri poate fi denumit managementul pe bazé de programe. 12.4.1. Conceptul de management prin proiecte Diferenjele intre managementul prin proiecte gi managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, in toate cazurile respective, managementul organizatiei trebuie s& facd apel, aldituri de organizarea structuralai de baza, la noua organizare, paralelé, colaterala, dar care este si temporara, si anume, organizarea de proiect, sau pe programe. Definire In general, solutionarea problemelor complexe cu care se confrunti organizatile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie indeplinite tnt-un anumit interval de timp. Rezulta c& aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesara reali programulul stabil L__Apticarea unor sisteme, metode sitehnici de management. 391 Este necesar s& se faca precizarea c ,projectul’ in accepiiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnica a activitatii unei organizatii, ci are un inteles mai larg ca ,ansamblul proceselor de munca, cu caracter inovational, de natura foarte diferité, a caror realizare vizeazé folosirea unor persoane de diferite specializari, si care se concretizeaza de obicei intr-o singura unitate, ca rezultat final”. Caracteristcile esenfiale pentru un project sunt: © rezultatul su final const intro singura unitate, sau un numar mic de unital antitez cu productia de masa sau de serie mare; + existenta, de obiosi, a unui singur beneficiar (cumparator) al rezultatului obfinut in. urma elabordrii proiectul * varietate mare a materialelor si componentelor fale, cea ce impune frecvent efectuarea unor cercetari aplicative ce se vor integra in Project; ‘+ complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numar mare de persoane de diferite specializari; ‘+ caracter temporar al activitatjior de realizare; * dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare si umane implicate, ceea ce determina o programare detaliata a itatjlor care se destaigoard; * utlizarea unor forme speciale de organizare structuralé a activitatilor din cadrul organizatiei Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca ,o metodé de exercitare a functillor managementului, in cadrul__unei_ componente organizatorice distincte de structura organizatoricé a organizatiei, constituité pe o perioada delimitata, in vederea solutionérii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovational $i care392 Metodologil manageriale presupun participarea unor specialisti cu pregatire diversé din mai multe compartimente ale organizatiei* (). Aplicarea metodei prezinté aproape aceeasi ‘metodologie fie c& este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece fn toate cazurile se impune constituirea unei organizari structurale suplimentare, colaterale, pe langa structura organizatorica a organizatiei. Diferentele care apar rezulté din specificul derularii activitatilor necesare realizrii proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv, Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe baza de programe, este conditionaté de o serie de variabile, intre care: * amploarea gi noutatea proiectului, in functie de care se va dimensiona colectivul de proiect si se va alege managerul de proiect; * durata de realizare a proiectului in functie de care se vor stabili sarcinile, competentele i responsabilittile managerului de proiect, dar din cadrul organizatiel; ‘+ numarul si structura componentilor colectivul de pi + distributia personalulul atras la realizarea proiectulul, in cadrul__—_subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei; © climatul de munca in cadrul orgai care urmeaz sa se aplice managementul prin proiecte; * _personalitatea managerului de proiect. Practica manageriala recomanda ca din de proiect s8 fac& parte intre 4 si 12 speci Pregatire in diferite domenii, in functie de natura gi amploarea proiectului L__Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 393 12.4.2, Schema de principiu a managementului prin proiecte Necesitatea sistemului In general, managementul prin proiecte este folosit Pentru solutionarea unor probleme complexe, care apar intr-o anumitd perioadai din functionarea organizatiei, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. In astfel de condifi este necesar 84 se constituie, pe langa structura organizatorica cu caracter relativ permanent, 0 alta structura, tot ou caracter organizatoric, dar pentru activitaiile temporar implicate in solu{jonarea respect- tivelor probleme complexe. Aceasta structura, colaterala, va avea 0 functionalitate temporaré numai pe perioada solutionarii problemelor (realizariiproiectului, a programului, sau fabric&rii si vanzarii produselor), dupa care ea se desfiinteaza, organizatia funcionand in continuare pe baza organizairli structurale de baza. Necesitatea constituiri unei alte structuri colaterale este determinata si de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar daca prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizeaza o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua structura va fi foarte mult adaptata la specificul obiectivelor complexe ce urmeazé a fi incredintate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dupa realizarea projectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creata, aceasta structuré fie se desfiinfeaza rémanand fn stare latentd, fie se reconfigureaza pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermitenta th functionarea structurli de proiect sunt diferite in funcjie de natura activitatii de bazd a organizatiei. Spre exemplu, intr-o organizatie de constructii, in domeniul productiei de filme sau in cadrul unor institute In care se proiecteaz intreprinderi, Perioadele de intermitent pot s dispard, deoarece specificul activitatilor desfagurate impune folosirea unui management prin proiecte in permanent, schimbarile avand loc doar tn ceea ce priveste reconfigurarea structurii de proiect.394 Model general al MPP Metodologit manageriate _| Diversitatea formelor de organizare pe proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipica ramane doar functia de manager de proiect (de program, de produs). Totusi, un model general de organizare, condi folo: metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentat ca in figura 12.5. (3). Asa cum reiese din figura 12.5, in conditile _folosirii~— metodei managementului prin proiecte, pe langa structura clasicé, reprezentaté de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri iera Pentru diferite domenii (Pz......P4, Cz......C4, EaienuEdy FaunFa ete), 8 constituie 0 structurd colaterala, formata din managerul de proiect si din specialistii si executantii atragi_ din cadrul ‘compartimentelor functionale gi operationale care fac parte din structura clasicé a organizatiei. Asadar, componentele organizatorice cuprinse in portiunea incadraté cu linie intrerupta formeaz& structura de project, care poate sa difere din punct de vedere al complexitatii in raport de natura dimensiunea proiectului, a programului sau a produsul pentru care a fost constituitaé. Sagetile marcate prin intrerupte semnificd faptul cA in structura de proiect sunt atrase persoane (specialisti si executanti) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizati ‘Aceasta structura are 0 functionalitate temporaré numai e perioada de realizare a proiectului Aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management 395 z ree ao 1 i i ' ' i i i i { oS ' see Produetie [ Comercial Domeniile de activate Fig. 12.5. Schema de principiu a managementului prin proiecte 12.4.3. Etapele de aplicare a managementului prin proiecte (MPP) Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfagurarea uunor activitati complexe, care dupa natura lor si dupa succesiunea de

You might also like

• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5811)
• The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  

  From Everand

  The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  Brene Brown

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1092)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  From Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (844)
• • Magazines
  • Podcasts
  • Sheet music
• Principles: Life and Work

  

  From Everand

  Principles: Life and Work

  Ray Dalio

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (608)
• The Glass Castle: A Memoir

  

  From Everand

  The Glass Castle: A Memoir

  Jeannette Walls

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1716)
• Grit: The Power of Passion and Perseverance

  

  From Everand

  Grit: The Power of Passion and Perseverance

  Angela Duckworth

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (590)
• Sing, Unburied, Sing: A Novel

  

  From Everand

  Sing, Unburied, Sing: A Novel

  Jesmyn Ward

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1104)
• Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  

  From Everand

  Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  Margot Lee Shetterly

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (897)
• Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  

  From Everand

  Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  Phil Knight

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (540)
• The Perks of Being a Wallflower

  

  From Everand

  The Perks of Being a Wallflower

  Stephen Chbosky

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2104)
• The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  

  From Everand

  The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  Ben Horowitz

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (348)
• Bad Feminist: Essays

  

  From Everand

  Bad Feminist: Essays

  Roxane Gay

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1018)
• Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  

  From Everand

  Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  Ashlee Vance

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (474)
• Her Body and Other Parties: Stories

  

  From Everand

  Her Body and Other Parties: Stories

  Carmen Maria Machado

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (822)
• The Outsider: A Novel

  

  From Everand

  The Outsider: A Novel

  Stephen King

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1850)
• The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  

  From Everand

  The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  Siddhartha Mukherjee

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (271)
• The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  

  From Everand

  The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  Viet Thanh Nguyen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (122)
• Angela's Ashes: A Memoir

  

  From Everand

  Angela's Ashes: A Memoir

  Frank McCourt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (441)
• Brooklyn: A Novel

  

  From Everand

  Brooklyn: A Novel

  Colm Tóibín

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (1947)
• The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  

  From Everand

  The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  Meik Wiking

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (401)
• A Man Called Ove: A Novel

  

  From Everand

  A Man Called Ove: A Novel

  Fredrik Backman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (4610)
• The Art of Racing in the Rain: A Novel

  

  From Everand

  The Art of Racing in the Rain: A Novel

  Garth Stein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (4203)
• A Tree Grows in Brooklyn

  

  From Everand

  A Tree Grows in Brooklyn

  Betty Smith

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1929)
• Steve Jobs

  

  From Everand

  Steve Jobs

  Walter Isaacson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (807)
• The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  

  From Everand

  The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  Thomas L. Friedman

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2259)
• The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  

  From Everand

  The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  Sarah M. Broom

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (98)
• Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  

  From Everand

  Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  Gilbert King

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (266)
• Yes Please

  

  From Everand

  Yes Please

  Amy Poehler

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1898)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

  From Everand

  A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  Dave Eggers

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (231)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

  From Everand

  Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  Doris Kearns Goodwin

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (234)
• The Woman in Cabin 10

  

  From Everand

  The Woman in Cabin 10

  Ruth Ware

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2521)
• Fear: Trump in the White House

  

  From Everand

  Fear: Trump in the White House

  Bob Woodward

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (738)
• Wolf Hall: A Novel

  

  From Everand

  Wolf Hall: A Novel

  Hilary Mantel

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3811)
• John Adams

  

  From Everand

  John Adams

  David McCullough

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2409)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

  From Everand

  On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  Naomi Klein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (74)
• The Light Between Oceans: A Novel

  

  From Everand

  The Light Between Oceans: A Novel

  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (789)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  From Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  From Everand

  Manhattan Beach: A Novel

  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (792)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  From Everand

  The Constant Gardener: A Novel

  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)
• Licenta Vanzari Albalact

  

  Document45 pages

  Licenta Vanzari Albalact

  Petruta Mihaela

  No ratings yet
• Burdus, E. - Fundamentele Managementului Organizatiei PDF

  

  Document168 pages

  Burdus, E. - Fundamentele Managementului Organizatiei PDF

  Petruta Mihaela

  86% (7)
• Burdus, E. - Fundamentele Managementului Organizatiei PDF

  

  Document168 pages

  Burdus, E. - Fundamentele Managementului Organizatiei PDF

  Petruta Mihaela

  86% (7)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

  From Everand

  Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (137)
• Little Women

  

  From Everand

  Little Women

  Louisa May Alcott

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (104)
• Nicolescu, O. - Metodologii Manageriale (Admitere Master) PDF

  

  Document55 pages

  Nicolescu, O. - Metodologii Manageriale (Admitere Master) PDF

  Petruta Mihaela

  No ratings yet
• Nicolescu, O. - Metodologii Manageriale (Admitere Master) PDF

  

  Document55 pages

  Nicolescu, O. - Metodologii Manageriale (Admitere Master) PDF

  Petruta Mihaela

  No ratings yet