LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL M.* Pilar Teruel Melero Departamento de Psicologia y Sociologia E. U. de Profesorado de EGB de Zaragoza Universidad de Zaragoza 1. Introduccion La psicologia aplicada al trabajo ofrece a la sociedad contemporanea nuevas pers- pectivas y pautas, para abordar las relaciones que tienen lugar en el seno de la empre- sa, desde la base de estudios e investigaciones recientes. La cultura organizacional,’ que comprende los valores y el caracter de las estruc- turas sociales creadas por el hombre, por ejemplo, aplicada a una determinada empre- sa, es abordada a través de los ritos y «lenguaje» caracteristicos, y la psicologia social, desde este punto de vista, puede contribuir a desentrafiar las claves sobre las que se asienta dicha cultura, que a veces se hallan explicitadas pero que, en una buena medi- da, también se encuentran precisadas de nuevas aportaciones que ayuden a clarificar y comprender —y por ende, en su caso, a modificar— el patron complejo de variables en que consiste esa determinada empresa. En la empresa, en concreto, las relaciones de autoridad-obediencia, la presencia del poder, la conformidad y el relicto de la sumisién, el liderazgo, o las habilidades 1. En cuanto a la cultura de la organizacién y el poder, hay que traer a colacién el concepto d desarrollado por Muchinsky, concretado por este autor en términos que le hacen tener una gran televancia para: “la selecién, formacine incluso para la evaluacién del rendimiento. Por ejemplo, el tipo de slicitante que una “organizacign considera aceptable esta fertemente sueto a los valores y creencias que mantiene ésta. Por esa se ppueden seleccionar empleados nuevos que sean compatibles con Ia cultura de la organizacion, La formacin puede ser una prolongacign directa dela cultura dela organizacion la iniciacicn de los nuevos miembros en Las eencins, valores, acitudes y conductas de la organizacin. MUCHINSKY, P. Mz: Psicologia aplicada al trabajo: una introducci6n a la psicologta industrial y organiza- cional. Deselée de Brouwer, Bilbao, 1994, p. 310. Revista de Gestién Priblica y Prioada, nim. 5 (2000, pp. 223-2:M- PILAR TERUEL MELERO. sociales, que han de desarrollarse cada vez con mayor énfasis en la sociedad contem- pordnea, como la inteligencia emocional, en general, o la empatia en particular, y la asertividad, sin olvidar el cédigo de conducta del personal a su servicio, merecen una atencién que hasta ahora, en sui mayor parte, ha pasado desapercibida. No cabe duda, en este sentido, que el andlisis de estas cuestiones deviene necesa- rio para conseguir una empresa, que persiga la calidad y la eficiencia en su actuacion. 2. La autoridad como forma de la relacion humana Fl origen del término autoridad (del verbo latino augere, aumentar, y del substan- tivo auctor, creador, autor) hace referencia, desde la perspectiva psicolégica, a la auc foritas romana, que se traducia en un plus de ejemplaridad, ya que la auctoritas en su acepcién mas primitiva no iba unida al poder. Era una prerrogativa del senado roma- no quien, sin embargo, no posefa el poder —potestas—. Su tinico poder era moral 0 consiliar, dado el reconocimiento de una mayor experiencia y competencia en los dis- tintos temas de la res publica. La autoridad seria en este sentido, pues, una cualidad personal adquirida funda- mentalmente a través del esfuerzo de quien ostenta el poder. Pero conviene destacar que el ejercicio de la autoridad requiere de una legitimidad, una calidad humana que no siempre acompaiia al que manda. Legitimidad que precisa, ineludiblemente, en primer lugar, de una base democratica. La Psicologia Social —que trata de comprender la naturaleza y las causas del comportamiento individual en situaciones sociales— ha estudiado el fenémeno del poder legitimo, con aportaciones interesantes. Asi, Canté? hace una puntualizacién que vale la pena resefiar: «El poder, como lo han explicado Foucault y los te6ricos anarquistas, tiende a perpetuarse. Su estrategia, en las sociedades occidentales, considera~ das mas desarrolladas y avanzadas, no consiste principalmente en la aplica- cidn de técnicas coactivas de forma generalizada, sino més bien en limitar el campo de las elecciones posibles (control ecol6gico) y en normalizar su pos- tura, deslegitimando todas las opininiones adversas a su planteamiento. Por ello, el poder, en regimenes totalitarios y en regimenes democraticos, pese a sus amplias diferencias, tiene como funcién el conseguir que sus subordina- dos lo acaten, intentando presentarse como «poder legitimo» para evitar la desobediencia. La poblaciGn puede obedecer o puede desobedecer ya sea de forma manifiesta, ya sea de forma solapada». Asimismo, también se ha estudiado que el poder es uno de los ingredientes que surgen ante cualquier conflicto, por esta raz6n, segtin como sea definido y usado el 2. CANTO ORTIZ, J. M. Psicologia social e influencia. Estrategias del poder y procesos de cambio. Aljibe, Malaga, 1994, p. 8. 224LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL poder, se influira sobremanera en el mimero y en la naturaleza de los conflictos. En el mundo laboral, surgen muchos ejemplos en los que el poder es el principal compo- nente del conflicto. Weeks,? estudiando los principales aspectos de los conflictos, se planteé la siguiente definicién de poder: «como la capacidad para actuar eficientemente y la habilidad para influir. Sin embargo, mucha gente ve el poder como la habilidad para hacer que los demas se comporten a su deseo, para ejercer control o para ganar ventaja sobre alguien. Cuando esta definici6n guia el comportamiento, conflictos perjudicia- les son inevitables, principalmente porque una de las partes en la relacién es desautorizada y se hace dependiente de los asuntos del otro para la relaciér En este mismo sentido, Pinillos' subraya que: «Ejercer la autoridad guarda una mayor relacién con el sentido de las acciones que con la fuerza bruta, con la ejemplaridad que incita y atrae que con el mandato que simplemente obliga y fuerza. La autoridad aparece reves- tida en su concepto modermo de una cualidad persuasiva que legitima su ejer- icio y la distancia del abuso [..] De alguna forma, la autoridad ha seguido el camino de la secularizacién propio de la modernidad y esté sometida a una constante erosién desacralizadora. [...] En lineas generales, a medida que el trabajo se hace mas complejo y requiere una mayor labor en equipo, la auto- ridad tiende a ejercerse con mayores miramientos y delicadeza». Efectivamente, cuando la persona —ademas de autoridad— tiene un caracter que atrae y genera simpatia, el éxito en la persuasién esta practicamente asegurado. En la relacién de autoridad, cuando existe una jerarquia, el superior ejerce una influencia manifiesta sobre los subordinados. ‘A veces, dicha autoridad viene dada por la sabidurfa o la especializacién. En el campo de las relaciones laborales, significa que el empleado cree que el poder de la organizacién sobre él es legitimo mas allé del mero hecho de aparecer como emplea- do de una concreta empresa. Siguiendo los trabajos de French y Raven, en la década de los sesenta, se distin- guen cinco bases o clases de poder social: poder de recompensar, poder de atraccién, poder coercitivo, poder legitimo y poder del experto,’ haciendo referencia, de este modo, respec- tivamente, a la capacidad de incentivar, a la relacién de agrado, de sancionar, de actuar validamente, de asesorar o, finalmente, de influir en una organizaci6n. En la empresa, en cuanto organizacién, es obvio que estas manifestaciones del poder’ se producen y, en consecuencia, el personal de la misma debe ceder una parte 3. WEEKS, D.: Ocho pasos para resolver conflictos. Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 71 4. PINILLOS, J. L: «Autoridad» en Guia practica de Psicologia, Vallejo-Nagera (Coord.). Temas de Hoy, Madrid, 1988, pp. 184-185. 5, SHAW, M. Ez Dindmica de grupo, Psicologia de la conducta de los pequefios grupos. Herder, Barcelona, 1989, p. 301 25M+ PILAR TERUEL MELERO de su libertad individual, de ahi que se hable de relaciones de supremacia o de suje- cién especial, segtin la perspectiva que se adopte —desde la organizacién o desde el sujeto—, en aras de la consecucién de los objetivos que debe aleanzar. La cuestién, en este punto, es hasta qué limite debe operar el llamado pensa- miento grupal, es decir, el que tiende a efectuar presiones hacia la uniformidad. Todo ello nos conecta, ademés, con la sumisién 0 con la actitud de obediencia indiscrimi- nada a las autoridades del propio grupo. EL psicdlogo social Janis,” desde la visin de diferentes situaciones extraordinarias sucedidas en Estados Unidos, como el ataque de Pearl Harbor, la invasi6n de la bahia Cochinos o la guerra del Vietnam; ha planteado que los errores cometidos se debie- ron a que en la toma de decisiones habia una tendencia a suprimir las voces discor- dantes, en lo que llamé el pensamiento grupal, en otras palabras, una aceptacién poco critica por parte de los miembros que estaban préximos a los presidentes norteameri- canos y que valoraban sobremanera la unanimidad. Recordando a Janis, Papalia y Olds? sefalan lo siguiente: «El pensamiento grupal hace que la gente se vuelva excesivamente opti- mista, que racionalice las decisiones en lugar de reconsiderarlas seriamente, que no tenga en cuenta las consecuencias éticas © morales, que se aferre a los puntos de vista estereotipados de los oponentes que oscurecen el pensamien- to realista, ejerce presin sobre cualquier individuo que presente dudas sobre la politica del grupo, produce una autocensura del pensamiento critico, hace creer, erréneamente, que todos los demas estan en total acuerdo con su poli- tica, y por lo tanto, tratan de proteger al grupo de cualquier idea que cuestio- ne la sabidurfa de sus politicas». Estas mismas autoras" afiaden que: «Las presiones para adaptarse a las opinio- nes sostenidas por otros miembros del grupo suelen hacer que las personas dejen de considerar su propio juicio critico, algunas veces hasta el punto de ignorar incluso la evidencia de sus propios sentidos». La conformidad al grupo no siempre es rechazable, ya que facilita las actividades sociales del hombre, pero la cuestién fundamental es la que se plantea cuando esa con- formidad entre en colisién con normas y valores de mayor calado, y la diferencia que 6. La propia Constitucién espaiola de 1978 senala entre los principios de actuacién de las diferentes Administraciones piblicas, en su articulo 103, el de jerarquia. 7. Janis, 1. L: «Counteracting the adverse effects of concurrence-seeking in policy planning groups: Theory and research perpectives», en Brandstatter, LHL, Davis, J.H. y Stocker-Kreichgauer, G. (Eds., Group decision making, Academic Press, New York, 1982. 8. "EI presidente norteamericano Lyndon Johnson y sus asesores politicos que formaban el llamado «grupo de almuerzo de los jueves» intensificaron los bombardeos de Vietnam pensando que ello llevaria a a5 autoridades survietnamitas a su rendicién, frente a la opinién de los aliados de Estados Unidos y de los expertos en inteligencia del propio gobiemo USA. 9. PAPALIA, D.E. y OLDS, SW: Psicologia, McGraw-Hill, Madrid, 1985, p. 620 10. Op. cit, p. 619. 226LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL existe entre las relaciones laborales en el mundo de la empresa privada y las estatuta- rias 0 laborales en el campo de las Administraciones puiblicas. El llamado pensamiento grupal, en este orden de cosas, en la medida en que anule 0 mediatice opiniones divergentes, parece que esta reftido con la organizacién admi- nistrativa que esta al servicio del conjunto de la sociedad, diversa y plural, que exige nuestro modelo constitucional, aunque en la empresa privada puede cobrar una mayor relevancia. 3. La obediencia: consideraciones y aspectos aplicados a la empresa La obediencia, en tiltimo extremo, implica abandonar los juicios personales y aca~ tar las érdenes de la autoridad, siendo reforzada positivamente a través de la aproba- cién, el prestigio o las recompensas —ascensos, promociones..., en el mundo laboral— ,almismo tiempo que encuentra medidas disuasorias a través de la desaprobacién, la sancién, el castigo —despidos, no promocién laboral— La obediencia ciega debe ser objeto de critica aguda, ya que la historia nos mues- tra ejemplos condenables, como el sucedido en la Alemania nazi, en la que ciudada- nos y soldados fueron sumisos siervos del régimen de Hitler. AL hilo de los discutidos estudios Hevados a cabo por Milgram, en la década de los sesenta, en la Universidad de Yale, se pudo constatar que los ciudadanos conside- raban mayoritariamente que las autoridades legitimas tenian que ser obedecidas, resaltando los valores de la fidelidad y de la disciplina, frente a los actos de violencia cometidos por la propia autoridad, que hacian pensar que el hombre venia a integrar su personalidad en la estructura institucional. Segiin las investigaciones en este campo, el obedecer las 6rdenes dictadas por las personas que tienen una autoridad parece algo légico, pero lo que mas suele sorpren- der es que a veces las personas estan mas dispuestas a acceder a las solicitudes de per- sonas que tienen autoridad que a las peticiones de las personas que carecen de ésta. Este principio es el que sirve de base a la Psicologia Social para hablar de «la influencia social por exigencia», es decir la obediencia, que se da «cuando la gente obe- dece 6rdenes de otros. Es menos frecuente que la conformidad o la aceptacién, porque las personas que poseen autoridad y poder generalmente prefieren hacerlo a través de mano izquierda, es decir, a través de peticiones mas que de érdenes directas»."! Respecto de las estrategias que parecen ayudar a reducir la fuerte tendencia a obedecer a las fuentes de autoridad, algunos estudios sugieren que: «a los individuos les puede resultar mas fécil resistirse a la influencia de una autoridad si se cuestionan Ja competencia y motivos de dicha fugura».”? 1. BARON, R.A. y BYRNE, D:: Psicologia Social. Prentice Hall, 8' edicién, Madrid, 1998, p. 398. 12, Ibidem, p. 402. ressM- PILAR TERUEL MELERO 4. La motivacion en la empresa Como concepto psicoldgico, la motivacién se ha estudiado a lo largo de la Psicologia Cientifica como <>, como <> 0 como <>. Sin embargo, estas concepciones han sido desplazadas ante lo que se ha denominado <>, que sin negar la importancia de los eventos externos, subraya el papel de los eventos internos en las personas. Por ello, ha sido definida como «aquello que otorga direccion e intensidad a la conductay."® Partiendo de la conocida piramide de Maslow, en la que se distinguen cinco niveles de necesidades (fisiolégicas, de seguridad, sociales, consideracién y autorrealizaci6n), hay que pensar que ademas de la necesidad de ganarse la vida para sobrevivir y satisfacer las necesidades mas primarias, cada vez cobra un papel mas relevante en nuestra sociedad el hecho de ser apreciado, realizar nuestra obra personal, participar en la vida del grupo. Dentro de la Psicologia aplicada al trabajo, la motivacién resulta un tema muy interesante y estudiado, de tal forma que se han llegando a establecer siete teorias sobre la motivacién en el trabajo, que seguidamente enunciamos: teoria de la necesi- dad, teoria de la equidad, teoria de las expectativas, teoria del refuerzo, teoria del esta- blecimiento de metas y teoria de la motivacion intrinseca. Todas estas teorfas son mas complejas que la conducta que tratan de explicar. Por ello, algunos autores han trata- do de integrarlas, combinando elementos de una y otra. También hay otros autores, como Katzell y Thompson (1990), que han preferido analizar el amplio marco teérico y de investigaciones existentes sobre la motivaci6n y han estudiado acerca de las practicas que pueden elevar el nivel motivacional de las personas en las organizaciones laborales: 1. Asegurarse de que los motivos y valores de los trabajadores son los apro- piados para los puestos en que estén colocados. 2. Hacer que los trabajadores sean atractivos y consistentes con los motives y valores de los trabajadores. 3. Definir metas de trabajo que sean claras, estimulantes, atractivas y alcanzables. 4. Proporcionar a los trabajadores los recursos personales y materiales que faciliten su eficacia. 5, Crear ambientes con soporte social. 6. Reforzar el rendimiento/ejecuci6n 7. Armonizar todos estos elementos dentro de sistema socio-técnico consis- tente.4 Como puede observarse, estas siete practicas plantean la necesidad de adoptar un nuevo enfoque que asocia la motivacién con la satisfaccién laboral y el liderazgo, en la 13. GAGNE, E: La psicologin cognition del aprendizaje escolar. Visor, Madrid, 1991, p. 434. 14. MUCHINSKY, P.M: Psicologia aplicada al trabajo: una introduccién a fa psicologia industrial y organiza ional, Desclée de Brouwer, Bilbao, 1994, pp. 406-107. 228LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL misma linea de los nuevos enfoques cognitivos que subrayan que: «motivar es cam- biar las prioridades de una persona, generar nuevos méviles donde antes no los habiay."5 A tenor de las consideraciones expuestas, nos parece interesante el estudio de Lopez cuando afirma que: «La empresa, una nueva comunidad de pertenencia y trabajo, una nueva identidad urbana es, en este entramado, un medio de desarrollar intra-insti- tucionalmente y en el escenario ptiblico una nueva mitologia de autorrealiza- cidn personal de un ser idéntico a los otros, tan sdlo singularizable por autobiograffa personal y su trayectoria profesional. El disefo del propio curri- culum es fruto de la necesidad de excelencia por el propio esfuerzo. Se inau- gura una nueva era del individuo frente al Estado». En relaci6n con la formacién y el perfeccionamiento del personal en su trabajo, hemos de subrayar que es muy importante que la persona se sienta motivada por lo que tiene que aprender. Se ha dicho que en el aprendizaje, como en las novelas negras, hay que buscar siempre el mévil. Por ello, se hace necesario que los motives para aprender sean suficientes. A nuestro entender, una de las principales fuentes internas de motivacién es la curiosidad. Lo mismo dicen Woolfolk y McCune,” cuan- do contemplan la motivacién intrinseca como «la curiosidad o el deseo de aprender; es la motivacién asociada a actividades que son, en si mismas, su propia recompen- sa» Desde la psicologia cognitiva es conocido el hecho de que la motivacién adquie- re una gran importancia en el proceso de ensehanza-aprendizaje ya que ésta permite explicar gran parte de la conducta del sujeto que tiene que aprender. En tal sentido, se considera a la motivaci6n, junto con la inteligencia y el aprendizaje previo, como uno de los factores que determinan el logro de buenos resultados en el aprendizaje, existiendo una relacin bidireccional de causa-efecto entre la motivacién y el rendi- miento; aunque el buen rendimiento, en general, conduce a niveles altos de motiva- cidn. Por otro lado, desde el punto de vista emocional, también se ha constatado que se suele provocar un efecto negativo en la motivacién cuando se ignoran los sentimien- tos de los demas. De hecho, la peor forma de motivar a una persona es expresarle las criticas en forma de quejas personales mas que como quejas sobre las que se puede actuar. 15. POZO, J. 1: Aprendizes y maestros. Alianza Psicologia minor, Madrid, 1996, p. 173. 16. LOPEZ, M*, A: «La cultura empresarial de fin de siglo. Un estudio de los empresarios aragoneses», cen Revista de Gestidn Publica y Privada, E.U. de Estudios Empresariales de Huesca, ntim. 4, 1999, p. 208 17. WOOLFOLK, AF. y McCUNE, L: Psicologia de la educacién para profesores. Narcea, Madrid, 1986, p- 609. 229M2 PILAR TERUEL MELERO 5. El liderazgo y la inteligencia emocional El papel del liderazgo ha sido ampliamente estudiado por la psicologia social y, en los tiltimos aos, ha desbordado la piscologia industrial/organizativa y la con- ducta organizativa. Algunos investigadores han definido al lider como la persona que ocupa una posicién de liderazgo en un grupo, por ejemplo: el presidente de una empresa o el capataz de un grupo de trabajadores, serian lideres debido a las posi- ciones que ocupan. No obstante, esta concepcidn hace més referencia a la jefatura que al liderazgo en si. Asi, las teorias modernas sobre este tema parten de la premisa de que «el liderazgo es un rol muy complejo», que implica influencia, pero también muchos otros tipos de interaccién entre situaciones sociales y caracteristicas indivi- duales. Psicolégicamente «el lider es una persona que se ve apoyada por los miembros de su grupo, y que es capaz de influir en la conducta de éstos sin apelar a una autoridad exterior»."* Otro de los aspectos que se han estudiado, ya desde la década de los afios cuarenta, han sido cuales son los atributos personales 0 los rasgos que suelen presen- tar los lideres. Los resultados de las distintas investigaciones presentan unas constan- tes comunes que han permitido llegar a ciertas generalizaciones como ésta: «El lider de un grupo, en mayor grado que los demas miembros, pose rasgos relacionados con Ja capacidad, la sociabilidad y la motivacién».” En este sentido, se habla de capacidades como: 1. Ia inteligencia, la formaci6n académica, el saber c6mo se hacen las cosas, la com- prensién profunda de las situaciones, la fluidez verbal y la adaptabilidad. 2. la sociabilidad, confiabilidad en el ejercicio de responsabilidades, la actividad y la participacién social, la cooperacién y la popularidad. 3. la motivacion, que se manifiesta, entre otras cosas, a través de la toma de ini- ciativas y de la tenacidad. Mas recientemente, otros investigadores como Kirkpatrick y Locke (1991), han ofrecido algunos datos de investigacién que indican que los lideres parecen ser supe- riores a las demas personas a través de las siguientes caracteristicas: Impulso. Deseo de logro, ambicién, dinamismo, tenacidad, iniciativa. Honestidad e integridad. Fiabilidad: seguridad, apertura. 3. Motivacién de liderazgo. Deseo de ejercer influencia sobre los demas para alcanzar metas compartidas. Autoconfianza. Confianza en las propias habilidades, 5. Habilidad cognitiva. Inteligencia; facilidad para integrar e interpretar una gran cantidad de informacién. po 18, Shaw, M. E Dindmioa de grupo. Psicologia de la conducta de los pequeti 1989, p. 312. 19. Ibidem, p. 313. s grupos. Herder, Barcelona, 230LAS RELACIONES LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL Creatividad. Originalidad. Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a las necesidades de los, y cambiar los requisitos de cada situacién. 8. Pericia. Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos técnicos.” 6. 7. sguidores Alhilo de estas ocho caracteristicas, tras la enumeracién de algunos rasgos, pode- mos entrever cuales son los signos que actdan en la conducta inteligente de los lide- res. Sin embargo, como muy bien apunta Secadas,”" la idea de los psicdlogos sobre la inteligencia varia por su contenido: «segtin subrayen la capacidad de adaptacién, la facilidad de aprender o la aptitud para el pensamiento abstracto y la penetracién de los problemas (inteligencia vendria de intus legere, leer dentro, como intuicién de intus ire, ver el interior, penetrar)». Recientemente, todas estas consideraciones han llevado a que algunos investigadores de la conducta humana, apoyandose en la mas moderna investigacién sobre el cerebro y Ja conducta, ofrezcan un nuevo enfoque mucho mas amplio de la inteligencia humana. Nos estamos refiriendo al concepto de «inteligencia emocional», como una forma de interaccionar con el mundo que tiene en cuenta los sentimientos y que engloba una serie de habilidades como pueden ser: la empatfa, la autoconciencia, la motivacién, el control de los impulsos, el entusiasmo, la capacidad de adaptacién, la cordialidad, la perseverancia, la asertividad, la agilidad mental, ete. En este sentido, Goleman® reivindica el lugar que le corresponde dentro del mundo laboral a la inteligencia emocional, contrastando algunas de las situaciones que se operan cuando se carece de inteligencia emocional, con los efectos beneficiosos que se sticeden cuando se dominan algunas aptitudes emocionales derivadas de ésta tiltima: «lmaginemos, si no, las consecuencias de un equipo de trabajo con el que alguien fuera ineapaz de reprimir una explosion de clera 0 que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le rodea [ Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habi lidades emocionales fundamentales (ser capaz de sintonizar con los sen mientos de las personas que nos rodan, poder manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en el estado de <> mientras trabajamos, etcétera). El liderazgo no tiene que ver con el control de los demas sino con el arte de persuadirles para cola- borar en la construccién de un objetivo comtin. Y, en lo que respecta a nues- tro propio mundo interior, nada hay més esencial que poder reconocer nues- tros sentimientos mas profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar 4s satisfechos con nuestro trabajo». ma: 20. Citado en BARON, R. A. y BYRNE, D.: Psicologia Social. Prentice Hall, 8° edicién, Madrid, 1998, pp. 0-51. 21. SECADAS, F: Formar In inteligencia. Institucién Educativa SEK, Madrid, 1999, p. 9. 22. GOLEMAN, D.: Inteligencin emocional. Kair6s, Barcelona, 1997, p. 241, Véase también, en este senti- do, otra obra de este mismo autor: La préctica de la inteligencia emocional. Kairés, Barcelona, 1998, donde se encara el tema de la inteligencia emocional desde un punto de vista practico, revelando las aptitudes y habilidades que definen a los profesionales mas competentes. 231‘M- PILAR TERUEL MELERO- Como puede observarse, ésta es una vision mucho més amplia de la inteligencia humana, que ofrece nuevos matices y que, evidentemente, aporta nuevas pautas de conductas dentro del mundo laboral y empresarial. De hecho, los resultados de las recientes investigaciones auguran que, en un futuro préximo, cada vez serén mas importantes las habilidades basicas de la inteligencia emocional: el trabajo en equipo, la colaboracién entre los individuos, el aprendizaje de una mayor eficacia colectiva y desarrollar habilidades interpersonales. Esto nos viene a decir, en pocas palabras, que cel crecimiento y hasta la misma supervivencia de la organizacién depende, en defi- nitiva, del aumento de inteligencia emocional colectiva».* 6. El plano de las habilidades sociales: la asertividad y la empatia En muchas ocasiones, la complejidad de las relaciones humanas hace que cualquier definicién sobre algunos términos, como los que ahora vamos a tratar, sea un tanto dificil, sobre todo cuando éstos hacen referencia directa a los proyectos personales de conducta. Conscientes de estas limitaciones, plantearemos sucintamente las definiciones que mas clarifican los conceptos de asertividad y de empatia, desde el punto de vista psicologico. {Qué es asertividad?, gctiando una persona es asertiva?. En relacién con el mundo de las emociones, se ha definido la asertividad como «un estado de libertad emocional» o «la expresin apropiada de cualquier emocién». Rojas prefiere aproximarse a este concepto a través de la siguiente definicién: «Asertiva es aquella conducta que hace y que dice lo que debe hacer y decir en cada momento, procurando mostrarse sin inhibiciones y sin agresiones». Siguiendo a este mismo autor, sintetizamos los tres rasgos fundamentales del concepto de asertividad: 1.° Que es un concepto muy relacionado con la personalidad. 2.° Que la asertividad es una habilidad social. Algunos ejemplos: — Saber defender los derechos ms legitimos y expresar las emociones posi- tivas y negativas segtin las circunstancias. — Saber pedir favores en un momento determinado, sin que esto signifique una situacion de tensién psicoldgica. — Saber decir que no, con la sonrisa en los labios, como un «diplomatico de carrera. — Flindividuo es natural, no se bloquea, no es arrogante, es él mismo. 3° Que mediante la asertividad un individuo puede expresar sus ideas, juicios y sentimientos, tanto positivos como negativos, frente a cualquier persona, situacién o circunstancia. 23. GOLEMAN, D.: Inteligencia emocional. Kair6s, Barcelona, 1997, p. 261 24, ROJAS, E.: El laberinto de a afectividad. Espasa Calpe, Madrid, 1989, pp. 50-53, 232LABORALES DESDE LA OPTICA DE LA PSICOLOGIA SOCIAL Alaluz de esto, Rojas nos previene de que esté claro que la asertividad no es facil, dado que: «Exige, antes de nada, un profundo conocimiento de uno mismo y del medio en el que se desarrolla esa convivencia social. Por otro lado, es basico el entre- namiento y el aprendizaje».7> Estas consideraciones nos hablan de un aprendizaje y de un entrenamiento en el dominio de dichas habilidades asertivas. Aspectos que nos parecen fundamentales porque no todas las personas, sobre todo cuando estan sometidas a alguna experien- cia emocional, saben mostrarse con asertividad, es decir, con naturalidad y esponta- neidad, con sencillez y sin artificios, sin tensiones ni inhibiciones y capaces de facil tar las relaciones interpersonales. De igual forma, respecto a la habilidad social de la empatia, —definida como la capacidad para percibir lo que sienten los demas o la habilidad para comprender las experiencias subjetivas de las otras personas— hemos de senalar que también requie- re de un aprendizaje y de un entrenamiento. Asi, en uno de nuestros estudios sobre la comprensién empatica® de los adolescen- tes se ha comprobado que éstos tienen numerosas dificultades para entender los motivos y sentimientos de otras personas, debido a que el sentido de la empatia se va desarro- llando conforme se desarrollan capacidades para la adopcién de otras perspectivas. A modo de resumen, tendriamos que indicar que consideramos necesaria la ela~ boracién de estudios especificos en el campo de la empresa y de la Administracion ptiblica, que ahonden en las implicaciones de la psicologia social, sobre todo para ana- lizar el papel que debe jugar el personal a su servicio, y para avanzar en el conoci- miento de cuales deben ser las condiciones juridico-psicologicas para que su trabajo, mas alld de garantizarle una estabibilidad laboral, que no desdefiamos, sirva al con- junto de la organizaci6n en la que se inserta desde una nueva perspectiva humana. El conjunto de los empleados y, en concreto, su nivel de puestos con mayor re ponsabilidad, debe encontrar unas pautas objetivas que desarrollen su carrera prof sional, conjugando el cumplimiento de sus deberes legales, dentro de una estructura jerarquizada, con un marco de libertad y participacién, resolviendo la paradoja liber- tad-obediencia, de forma que los valores sobre los que gira la sociedad estén presen- tes en todo momento, y resaltando la puesta en valor de la formacién continua, de la motivacién, y de las habilidades sociales que habré que desplegar para que la organi- zacién camine por una senda nueva, en la que la direccién y los responsables admi- nistrativos sean reciprocamente leales. 25. Ibidem, p. 52. 26. TERUEL, M' P: «Perspectiva psicoligica del aprendizaje de la Historia». Espacio y Tiempo, Revista de Ciencias humanas, 13, 1999, p. 67. 233