>» A reestruturagao operacional da Embraer A crise e 0 processo de privatizacao ‘A Embraer foi fundada em 1969 como empresa de capital misto controlada pela Unig com 0 objetivo de fa- bricar aeronaves e prestar servicos para a aviagao civil e militar, A época de sua criacdo, o Estado brasileiro desejava desenvolver a indéstria aerondutica nacional @ estimular a criagao de novas empresas ligadas a esse setor. No entanto, durante os anos 1980, a empresa enfrentou graves problemas. Devido & crise fiscal brasi- leira, alguns projetos da Embraer acabaram perdendo suas fontes de financiamento, resultando em elevados prejulzos para a organizacéo. Além disso, com o fim da ditadura militar, em 1985, reduziram-se os investi- mentos no setor de defesa, 0 que implicou uma forte reducdo das vendas da empresa. Por outro lado, a empresa era caracterizada pela @nfase no processo de produgao industrial e na en- genharia das aeronaves em detrimento da satisfacao das demandas dos consumidores. A Embraer perdia muitas oportunidades de negécios, jé que nao tinha costume de analisar o mercado, por meio de pesquisas @ estudos de marketing, antes de desenvolver novos modelos de aeronaves. A mentalidade que dirigia a empresa era a dos técnicos e engenheiros da organiza- 0. Para esses competentes profissionais, a eficiéncia operacional e a produtividade eram sinénimos de su- cesso empresarial No inicio da década de 1990, as dificuldades agravaram-se e a empresa passou por dificuldades fi nanceiras, traduzidas em consecutivos prejulzos e re- dugo de sua receita bruta, que caiu de 582 milhoes de délares em 1990, para 177 milhdes de délares, em 1994. Diante desse cenério, foi realizado, em 1994, 0 conturbado leilao de privatizacéo da empresa. O gru- po Bozano Simonsen, apoiado pelos fundos de penso Previ e Sistel, adquiriu 40% das aces com direito a voto da Embraer e, junto deles, formou o novo cons6r- cio controlador da companhia. A reestruturagao da empresa O novo comando da empresa sabia que era preciso modificar muitos elementos da estrutura organizacional da Embraer, mas nao deixeva de acreditar no seu po- tencial de vendas. A primeira mudanca tinha que ser nas atitudes e na cultura das pessoas. A nova diretoria, for mada por executivos que vieram da iniciativa privada, sabia que era preciso modificar a visio de negécio da Embraer. A antiga cultura da empresa, caracterizada por um modelo engineering driven (orientado pela en- genharia), foi substituida por uma mais comprometida com a satisfaco do cliente e a lagica de mercado. ‘A nova administracéo da empresa também per cebeu que as mudancas de foco deveriam ser acom- panhadas por outras reformas. Com as vendas em queda e seguidos prejuizos, ndo se podiam sustentar, 9s antigos gastos da Embraer, Uma reestruturacio reduziu 11% do quadro funcional, principalmente o pessoal da 4rea administrativa, ¢ iniciou a automacéo das linhas de montagem, visando reduzir os custos de producéo da organizacdo. As demissées objetiva- vam reduzir custos operacionais e agilizar processos internos. Além disso, era preciso reaquecer as vendas da companhia, tanto por meio de modificagSes nas aero- naves jé fabricadas como pela criagéo de novos mode- los mais adequados as expectativas dos consumidores, Foi posto em prética 0 modelo de comercializacdo denominado trade in. Ele permite que avides usados sejam negociados, inclusive como parte do pagamento de novas aeronaves. Esse projeto nao apenas aumen- tou as receitas da Embraer, como também aumentou imediatamente a utilizagao do seu parque industrial e a fabricagao de novos vides. Paralelamente, iniciou-se © programa de desenvolvimento de uma nova série de aeronayes, que mais tarde revitalizariam as vendas da companhia Qutra modificagao importante posta em prética pela nova diretoria foi a reorganizacéo das unidades de negécio da Embraer. A principal alteracdo foi a divisio da érea de negécios em dois departamentos distintos, tum focado no mercado civil e outro no mercado militar A separacéo no setor comercial foi fundamental para reduzir a hierarquia, a lentidao na tomada de decis6es ¢ facilitar a negociagéo com os clientes. Dessa forma, foi possivel aproximar mais os grupos de interesses afins e agilizar a encomenda de aeronaves, reduzindo a burocracia e aumentando a sinergia entre as éreas ‘comercial e produtiva. Um novo avido para uma nova organizacéo As primeiras mudancas surtiam efeito quando, em 1995, os novos diretores decidiram acelerar 0 desen- volvimento de uma nova aeronave, capaz de alavancar, as vendas da empresa. O projeto ERJ-145, que vinha sendo levado em "banho-maria”, foi retomado. O de- senvolvimento dessa aeronave remonta aos anos 1980, quando empresas que ja utilizavam avides Embraer re- Quisitaram aparelhos de desempenho superior. Apés a privatizaco, 0 projeto foi visto como uma prioridade, mas era preciso financié-lo e a situagéo da empresa ain- da nao era das mais favoraveis. O custo estimado do plano era de 300 milhdes de délares e solugées cria- tivas deveriam ser tomadas caso a Embraer quisesse produzir um novo produto e “sair do buraco”Para financiar 0 programa, @ organizacao saiu em busca de parceiros no Brasil eno mundo. Internamente, ‘grande alicerce da empresa foi o Banco Nacional de Desenvolvimento Econémico e Social (BNDES). Essa instituigo concedeu empréstimos da ordem de 100 milhdes délares, mas a soma nao era suficiente para pér 0 plano em prética e arcar com o isco do proje- to. Dessa forma, foram propostas parcerias de isco a organizagoes estrangeiras. Elas seriam "sécias” da Embraer no projeto, investiriam e correriam parte do Tisco do programa, mas também colheriam os frutos do sucesso do empreendimento. Foram assinadas par- cerias com quatro grupos, um chileno, um espanhol, um norte-americano e um belga, dando uma miltipla nacionalidade ao ERJ-145. ‘Além de produzir um avio modemo e simples, que atendesse as demandas dos clientes, a Embraer buscou desenvolver uma aeronave cujo custo fosse re- duzido. Para isso, foram escolhidos materials comuns, principalmente ligas de aluminio. Apenas em casos de necessidade extrema foram empregados Kevlar ou fi bra de carbono no corpo do aparelho. Além disso, 0 conhecimento adquirido nos projetos das outras aero- naves da empresa foi largamente empregado. Muitos componentes de outros modelos sofreram pequenas modificagées para serem utilizados no ERJ-145, Outro ponto que significou a redugo dos custos de desenvolvimento e fabricagao do avigo foi o em- prego de realidade virtual para conceber o design da aeronave. A anélise tridimensional de cada compo- nente permitiu que o ERJ-145 fosse totalmente proje- tado por computador. Dessa forma, ndo foi necessaria a construcao de um protétipo em tamanho real feito ‘em madeira, o que antes era vital para 0 proceso, @ se reduziu © numero de engenheiros encarregados da realizacdo da tarefa. © uso dessa moderna ferra- menta de tecnologia de design gerou uma economia aproximada de 3 milhées de délares, configurando-se ‘como um grande éxito do projeto que passou a ser utilizado pelo setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Embraer. Em 1996, foi langado definitivamente o ERJ-145. ‘Comprovando @ receptividade desse produto pelo mercado, foi fechado, ainda em 1996, um contrate Be lionario com a empresa norte-americana Continenta! Express para a entrega de 200 aeronaves. Quatro anos mais tarde, a mesma empresa encomendou mais 100 ‘aeronaves da série ERJ-145, Ao longo do tempo, o novo modelo de aparelho sofreu alteracdes e modemizacées, dando origem a mais trés modelos de sucesso: 0 ERJ-135, 0 ERJ-140 ‘0 ERU-145 XR. Havia sido iniciada a virada da Embraer © os negécios pareciam, finalmente, decolar. A cadeia de suprimentos da Embraer Uma das fases do proceso de reestruturagao da empresa foi a reconfiguracao de seu sistema de operacées. Além de uma mudanga na mentalidade dos responsaveis pela empresa, houve uma aposta na auto- mago do processo de producao e no uso intensivo de tecnologia de ponta. Foram criadas novas instalagoes, industriais e se formaram parcerias com fornecedores para que 0s componentes fossem produzidos em lo- cais préximos da linha de montagem final, 0 que re- duziria os custos de frete dos produtos e aceleraria a fabricago de aeronaves. Até a privatizagio, o Unico local de producao de ‘aeronaves era a fabrica em Séo José dos Campos, in- terior do estado de Sao Paulo. Em 2001, no entanto, devido 20 crescimento da organizacao.e a necessidade de expansao da producdo em decorréncia do aumento das encomendas, foram inauguradas duas novas insta- laces: uma no municipio de Eugénio de Melo e ou- tra em Gaviso Peixoto. Ambas essas localidades esto, situadas no interior de Sé0 Paulo, préximas & cidade- -sede da empresa. Em 2006, nasceu outra unidade produtiva para que os contratos de entrega de avides suporte aos aparelhos pudessem ser cumpridos. A planta foi construida em Botucatu, préxima as restantes unidades da Embraer. AA falbrica em Eugénio de Melo possui um papel de suporte para as atividades das demais unidades, de- senvolvendo ferramentas para a produgéo de algumas pecas para os avides. Por sua vez, em Gavido Peixoto, ‘ocorre a montagem final de aeronaves destinadas a0 mercado executivo ¢ de defesa. Lé, esta localizada a pista de testes da Embraer, a maior raia privada de pou- 30s e decolagens do mundo. Em Botucatu, esta sedia- daa Indiistria Aeronautica Neiva, subsidiaria da empre- sa focada no mercado de avides para a Agricultura. Na fabrica, 6 produzido o pulverizador agrfcola Ipanema e so feitas pegas para outros aparelhos da Embraer. Jé em Sao José dos Campos, estéo centralizadas a maior parte das atividades produtivas da Embraer. Trata-se da principal fabrica da empresa. Além das novas unidades de produgdo, a Embraer ‘também buscou atrair fornecedores estrangeiros para perto de suas fabricas no interior de Sao Paulo. Dessa forma, foram formadas parcerias de risco em novos, projetos de avides e de instalacdes no Brasil, agilizan-do a fabricacdo e a entrega de aeronaves. A organi- zaco conseguiu atrair importantes parceiros, como a belga Sonaca, a espanhola Gamesa, a fabricante de pneus Goodyear e a norte-americana Parker Hannifin, produtora de sistemas hidraulicos, comandos de voo e de combustivel. Além disso, foi formada, em 2003, uma joint venture com a suica Liebherr, nascendo assim a Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil (ELEB), Na fabrica da empresa, sao fabricados trens de pouso © componentes hidréulicos para os produ- tos da Embraer. Em 2008, foi inaugurado, em Taubaté, também no interior de Sao Paulo, o Centro de Distribuicso e Logistica de materiais e pecas para a fabricago das di- versas aeronaves da Embraer. Diariamente, milhares de ‘pecas oriundas dos intimeros fornecedlores da Embraer, chegam & unidade, onde sao temporariamente arma- zenadas e entio distribuidas para as diversas unidades industriais da empresa © foco na inovagao tecnolégica e na qualidade No entanto, trazer fornecedores para mais perto € construir novas fabricas néo foram as Unicas agdes da Embraer que revolucionaram suas operagées. Desde sua privatizaggo, houve investimentos macigos em Pesquisa e Desenvolvimento para projetar novas aero- aves e novas ferramentas que facilitassem os trabalhos na linha de montagem. Foram importantissimas as par- cerias entre a empresa e o Centro Técnico Aeroespacial {CTA) e o Instituto Tecnolégico de Aeronautica (ITA), ambos localizados em Sao José dos Campos. A exis- tencia dessas instituicdes de pesquisa e ensino de ponta j havia sido vital para o crescimento e desenvolvimen- to da empresa e agora mostrou-se fundamental para a organizagao. Junto do CTA e do ITA, a Embraer conse- guiu desenvolver modernas ferramentas tecnolégicas que permitiram a aceleracdo de processos industriais e a redugao de custos operacionais. Um dos projetos implementados foi a criacdo de um tinel de vento no ITA. O tinel é fundamental para realizar testes com maquetes dos avides para se definir as principais caracteristicas aerodinamicas do aparelho. Antes, esses testes cram realizados no exterior, © que retardava e encarecia os projetos de desenvolvimento de novos modelos. Outro diferencial tecnolégico da empresa é seu Centro de Realidade Virtual (CRV), inaugurado em 2000. Ele esté equipado com um moderne computa- dor gréfico que permite a visualizacao em trés dimen- sbes das pecas e de toda a estrutura da aeronave. O Centro, que ainda ndo estava pronto quando do de- senvolvimento do projeto ERJ-145, emprega uma tec- nologia de design e montagem simulados ainda mais avancada do que @ que foi empregada naquela oca- sido, reduzindo 0 tempo de projecdo para 36 meses ‘em vez de 60 que foram empregues no projeto do ERJ-145. A realidade virtual permitiu ainda uma maior diferenciagao dos produtos, jé que os clientes podem customizar seus pedidos modificando alguns detalhes antes de sua producéo. Outra importante inovago tecnolégica foi o uso de um sistema que permite a andlise numérica do movi- mento dos ventos em torno do avigo. Essa ferramenta chama-se Mecanica Computacional dos Fluidos e pos- sibilita que sejam feitas simulagées e anélises aerodin3- micas antes mesmo de serem feitos testes nos tineis de vento, Além disso, foi desenvalvido um sistema de posicionamento que permitiu a redugéo do tempo ne- ‘cessario para a homologagao de suas novas aeronaves. A diminuigao das horas de teste, devido a0 aumento da precisio com 0 novo sistema, reduz significativa- mente 0s gastos para conseguir a licenca para novos aparelhos. Isso porque a hora de voo para a certifica- a0 € muito cara, devido a todo o pessoal e material envolvido, A reestruturago operacional da Embraer envol- veu ainda a flexibilizacdo e a automacéo das ativida- des industriais. Um mercado variado e exigente requer, constantes inovagées e modificagBes nos produtos. Por isso, as fébricas da empresa podem softer altera- gées para se adequar as necessidades dos clientes. Desde 2002, a pintura dos avides ¢ realizada via um proceso semirrobotizado, que reduziu em 40% o des- perdicio de tinta e elevou a capacidade de pintura de 14 avides/més para 25 avides/més. O processo de inspegdo das ferramentas 6 a laser, necessitando de apenas um operador para controlar a nova maquina, contra quatro do proceso antigo. O recorte de tecido para estofados, que antes era manual, passou a ser au- tomatizado em 1999, traduzindo-se em uma economia de 3,000 horas de trabalho por més. Componentes de aeronaves também passaram a ser fabricadas de modo robotizado. Outra mudanca importante foi o fato de os avides rndo serem mais produzidos numa linha de montagem convencional, mas sim em doca. Os avibes séo monta- dos em um mesmo local, permitindo que suas pecassejam colocadas simultaneamente e que haja maior Sferenciacgo dos produtos para atender a diferentes Pedidos dos compradores. as Lae Fe Pr © processo de remodelagem da estrutura opera- ional ainda pregou a melhoria continua das atividades nas fabricas por meio da adogdo de um programa de gestéo pela qualidade total. Dessa forma, foi adotado um controle rigoroso sobre as tarefas realizadas para que ertos fossem evitados ao maximo, ¢ foi criado projeto Boa Ideia, que objetiva recolher sugestdes dos funcionérios para reduzir custos e tempo de realizagao dos processos, para aumentar o envolvimento dos tra- balhadores com 0 programa. O novo rumo da Embraer A reestruturagao operacional da Embraer € hoje um caso de sucesso no Brasil. O faturamento anual por empregado, que era de 41,6 mil délares, em 1994, passou para 336 mil délares, em 2011. Isso conside- rando que a empresa tinha, em 1994, apenas 6 mil tra- balhadores e fechou 2011 com mais de 17 mil. Além disso, a empresa é, desde 2009, a 3* maior fabricante mundial de aeronaves comerciais, apenas superada pe- las gigantes Airbus e Boeing. ‘Com mais de 5 mil avi6es produzidos, que operam em 92 paises, a Embraer 6 atualmente lider no merca- do de jatos comerciais com até 120 assentos, sendo uma das maiores exportadoras brasileiras, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento econémico do pals. A estratégia da empresa passa agora por consoli- dar a lideranga na produgio e venda de avides de mé- dio porte Para isso, a Embraer continua com planos para investir em infraestrutura, equipamentos € desenvol- vimento de novos produtos. O orcamento para esses investimentos foi de 450 milhées de délares em 2011, e de 650 milhdes em 2012. A ex-estatal, que parecia estar em uma turbuléncia sem fim, reencontrou seu rumo com a reformulagao de sua estrutura e, princi- palmente, de suas atividades operacionais. Parcerias importantes, a automacdo de procedimentos e 0 uso macigo de tecnologia, aliados 8 qualificacao de seus funcionarios e a flexibilidade de sua produce, permi- tiramque a Embraer alcancasse a satisfacao de seus clientes, tornando-a um exemplo a ser seguido por to- das as empresas brasileiras.®° Questées 1. Quais fatores contingenciais influenciaram a cri= se da Embraer antes do proceso de privatiza- 40? Por que o foco na produgao nao assegurou a competitividade da empresa? 2. Como o projeto ERJ-145 surgiu? Gomo a em- presa superou os obstaculos ao desenvolvimento do projeto? Quais foram as solugées encontradas pelos engenheiros e técnicos da Embraer para re- duzir os custos de produgio do ERJ-145? 3. Como o Centro de Realidade Virtual (CRV) pode contribuir para melhoria do processo ope- racional de acronaves? Em sua opiniao, qual é 0 arranjo fisico mais adequado para a produ das aeronaves da Embraer? 4. Quais os critérios que foram levados em conside- ragdio na decisio acerca da localizagao das unida- des produtivas da Embraer? Como € que a Embraer administra a sua cadeia de suprimentos? Jomo a empresa busca flexibilizar os seus sis- temas de operagdes? Descreva as medidas adotadas.