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    DESARROLLO ORGANIZACIONAL @ Nociones generales @ Investigacion y diagnéstico @ Planeacién @ Ejecucién Luis Ferrer Pérez | trillas w eens DEL MISMO AUTOR (ee Guia prdctica de desarrollo organizacional No obstante que sus primeras actividades tuvieron lugar en 1957, el Desarrollo Orga- nizacional (DO) se ha convertido en la actua- lidad en un pujante esfuerzo creativo y de alcance que, con base en las ciencias dey conduc, te peopone; eae tervenciones planificadas en la secuencia del proceso productive —o de servicios~ de las entidades organizativas y de solucién de pro- blemas (comerciales ¢ industriales), mejorar las capacidades y habilidades de las mismas, al considerar los ambientes, tanto internos como externos, que las rodean. Ya son visibles los resultados positives que ad DOL en al cambio que se inerocjoren agence conpejos tecloge cos internacionales y en paises avanzados, en los cuales otras instituciones integradas (or- ganizaciones para salud, sistemas educacio- etc.) se acogen a su im pre. ro ce El DO constituye un conjunto de técnicas cientificas, valores y procesos propios, inte- grados en tres aspectos fundamentales: téc- nico, administrativo y psicosocial; opera por BSUS i catinkscrcs dencficoe com- ito 0 agentes de cambio (jsea Seen: erenias come comedies internos, a nivel de alta gerencia. En México, al DO se le conoce sdlo en la yerros, sale a la venta este manual que pre- senta, de manera bésica, esquemética y grd- fica, lo que el DO puede hacer en beneficio de oom A mi esposa, Maria del Carmen Morelos Bernal a mi hijita, Rocio del Carmen, y a mis alumnos BIBLIOTECA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION Bajo la direccién de Fernando Arias Galicia Ex Director del Centro de Investigacién y Ensefianza de la Administracién y el Hombre. Ex Coordinador del Centro de Investigacién, Facultad de Contadurfa y \dministracién, Universidad Nacional Auténoma de México. Profesor de tiempo completo en la Divisién de Estudios de Posgrado, Facultad de Contaduria y Administracién, Universidad Nacional Auténoma de México "DESARROLLO = ORGANIZACIONAL EDITORIAL TRILLAS [9] Poa | = eS y Ferrer Pérez, Luis Desarrollo organizacional. ~ 3a ed, ~ Méwico : Tiles, 1995 (reimp. 2007). 213 p. : dagramas ; 24 cm. ~ (Bibloteca de dencias de Ia administracén) : p. 205 Biblografia: (SBN 978-968-24-5233-8 1. Industrias « Organizacién, control, ett. |. t. il. Ser. D-658.401°7S66d = LC-HFSS47.A5FAT4.3 627 © 1976, Cattorial Tillas, 5. A. de C. V. Divisién Administrative ‘Au. Rio Churubusco 585 Col, Pedro Marla Anaya, C.F: 05540 México, D. F Tel, 56884235 FAK 56041564 Divisién Comercial Calzada de la Viga 1152 C.F.09459, México, D. F. Tel. 56350995, FAX 56350870 ‘www. trillas.com.mx Miembro de la C&mare Nacional de la Industria Editorial Reg. nim. 158 Primera edicién €M ISBN 968-24-0550-0 $(EO, AS, AR, KL, MA, MM, A) ‘Segunda edicién XO ISBN 968-24-0984-5 4(05, O) Tercera edkci6n OA ISBN 978-968-24-5255-8 4(0M, OK, 55, SR, SI, SA) Reimpresién, 2007 Impreso en México Printed in Menico Estos apuntes en al alumno con una de D. O. que le put tivo y como recordai La materia est rante la exposicién | tesis” para Hamar Ia miento y fijacién en En la continuaci enunciado de cada t ¥ 2 veces letras, los ¢ se mencionan en la liza al autor 0 colec ¥ por el miimero ard Finalmente, me « Gil y a Maria de la racién de esta guia 627 SS <~) Presentaci6n Estos apuntes en forma de guia prictica tienen como fin asistit al alumno con una documentacién bisica, esquemitica y grifice de D. Q. que le pueda servir como orientacién en el curso respec tivo y como recordatorio del mismo durante su vida de trabajo. La materia esta distribuida de tal manera que se refuerzan du: rante la exposicién los conceptos clave, ampliéndolos hasta la “Sin: tesis” para amar la atencién sobre ellos y asi facilitar su entendi. miento y fijacién en la memoria de un modo gradual. En la continuacién del “indice” se han intercalado, después del enunciado de cada tema, diversos paréntesis que contienen niimero: y a veces letras, los cuales se refieren a las citas de los autores que se mencionan en la “Bibliografia": por el nitmero romano se loca liza al autor o coleccién, por la letra una obra de dicha coleccién y por el ntimero arabigo se menciona la paginacién respectiva. Finalmente, me es grato agradecer a Maria de los Angeles Garcia Gil y a Maria de la Luz Anaya Berrios su cooperacién en Ia elabo racién de esta guia. Luts FERRER PEREZ Prdlogo a la segunda edicién Como lo manifestamos en la primera edicién de esta obra, el obje- tivo primordial del D. O. es fomentar “mayor efectividad y salud” en las organizaciones. ‘Ahora bien, para lograr lo anterior se necesita, en primer lugar, un enfoque interdisciplinario; a saber: estructural, administrativo, técnico y psicosocial. Y en segundo, una metodologia cualitativa y cuantitativa mediante la cual se llega en primer término a una conduccién, es decir, 1 una gestién (magnagement) de la organizacién, a fin de establecer y conservar un equilibrio, tanto entre las fuerzas internas de la misma como entre éstas fuerzas y las externas a dicha organizacién, a través de un sistema de toma de decisiones y de comunicacién. En esta segunda edicién, hemos insistido en lo anterior debido a que quienes ponen en practica el D.O. estamos sintiendo el apremio de superar la etapa de utilizarlo como un recurso fragmentario para solu- cionar problemas momentaneos; es preciso iniciar ya otra etapa que se base primordial, aunque no exclusivamente, en métodos cuantitativos de ingenieria, Hamémosle, organizacional y no tan solo en métodos psicosociales (y escasamente administrativos), los cuales si bien condi- cionan a lo estructural, administrativo y técnico, también es cierto que aquellos son a su vez condicionados por éstos en grado extremadamente considerable. De ahi que alimentemos el propésito de superar, en un dia no muy lejano, el caricter de “orientacién” de esta guia préctica, con la presentacién de su profundizacién operativa, siguiendo una mentalidad mds interdisciplinaria, a partir de una definicién del D.O. equivalente a la que proporcionamos en esta gufa, y més inclinada a justificar los términos desarrollo (o sea, el avance hacia la optimizacién) y organizacional como objetivizacién del siguiente concepto de orga- nizacién: Un conjunto de personas que coordinan sus diferentes actividades, con el propésito de negociar de una manera planeada con su medio ambi- ente significativo. Agradecemos a Editorial Trillas, al doctor Fernando Arias Galicia, a las instituciones educativas, a las empresas ¢ industrias y a los lecto- res de esta obra su interés, el cual nos ha impulsado a corresponderles con la futura aportacién aludida a la que nos hemos sentido gratamen- te comprometidos. Luis FERRER PEREZ Es cada vez mas evil ional, que facilmente nando no sélo el alcane sino constrifiendo tamb politico de sus integran tradicionales. presenta en esta obra el em el empleo de las in de la sociedad industria uma muy atractiva posil Por los valores humane mente cautivador el in dejado de presentarse ¢ tas como ingenuos segu pretendido Ievarlo a « sitos previos para el bu dalo L. El apoyo decidi dicsén sine qua non. nipulacion. wrabajadores (de todos rics, y por tanto direct mo dejarin de‘ver en € parte de la gerencia y, Gpios en que se suste eScaz, el cambio debe anterior no quiero ind e las empresas pues ¢ nace sino incrementar GO la edici6n j6n de esta obra, el obje- refectividad y salud” en sita, en primer lugar, un .administrativo, técnico cualitativa y cuantitativa ma conduccién, es decir, jon, a fin de establecer y as internas de la misma ha organizaci6n, a través funicacion. en lo anterior debido a ‘Sintiendo el apremio de ) fragmentario para solu- car ya otra ctapa que se & m¢todos cuantitativos ho tan solo en métodos los cuales si bien condi- 9, también es cierto que » gracio extremadamente posito de superar, en un a” de esta guta practica, perativa, siguiendo una una definicién del D.O. guia, y més inclinada a © hacia la optimizacién) lente concepto de orga- erentes actividades, con ada con su medio ambi- Fernando Arias Galicia, industrias y a los lecto- Isado a corresponderles emos sentido gratamen- Luis FERRER PEREZ Prefacio Es cada vez mas evidente el fracaso de la administracion tradi: cional, que facilmente degenera en la patologia burocratica, fre nando no sélo el alcance de los objetivos de la propia organizacién sino constrifiendo también el desenvolvimiento personal, social, j politico de sus integrantes. Asi pues, urge modificar las estructura tradicionales. Una alternativa para lograr el cambio es, precisamente, el deno- minado “Desarrollo Organizacional”, que tan bien resumido no: presenta en esta obra el Dr. Luis Ferrer. En efecto, el D. O. (jhasta en el empleo de las iniciales se manifiesta el esfuerzo econémico de la sociedad industrializada de nuestra época!) se presenta como una muy atractiva posibilidad de revivificar la momia burocratica. Por los valores humanos que contiene, ha resultado extraordinaria- mente cautivador el intento de implantarlo. Sin embargo, no han dejado de presentarse ciertas dificultades. Oleadas de tan entusias- tas como ingenuos seguidores del mismo han fracasado porque han pretendido Ilevarlo a cabo sin cumplir adecuadamente los requi- sitos previos para el buen éxito, sefialados en la unidad 11 del mé- dulo I. El apoyo decidido y franco de la alta gerencia resulta con- dicién sine qua non. A mi juicio, aqui se presenta uno de los mdximos problemas: en muchas ocasiones la gerencia desea que cambien los demds. Por otro lado, me parece que mientras el cambio no incluya la propiedad de la empresa, no pasara de ser un instrumento de ma- nipulacién. Con esto quiero expresar una hipotesis: mientras Ios trabajadores (de todos los niveles) no sean y se sientan propieta- rios, y por tanto directamente involucrados en la empresa, al final no dejaran de ver en el D, O, un intento mds de manipulacién por parte de la gerencia y, por ende, se socavarian algunos de los prin- cipios en que se sustenta aquél. Asi pues, me parece que para ser eficaz, el cambio debe ser total (incluyendo la propiedad). Con lo anterior no quiero indicar que el Estado debe asumir la propiedad de las empresas pues ello, esté ya muy visto en muchos paises, no hace sino incrementar la burocracia y la politiqueria. Quiero indi- 7 <@r que. por ejemplo, mediante la venta de acciones entre el per- sonal podria lograrse ese objetivo. En todo caso, me parece que el problema de la propiedad no puede ser soslayado en un plan de des- arrollo organizacional. Sélo el tiempo diré si mi hipétesis resulta Genta 0 no, Como se dijo antes, el entusiasmo que despierta el D. O. puede deslumbrar a muchas personas. Alabo el entusiasmo pero creo que también parte del mismo debe ser encaminado a investigar objeti- vamente, a largo plazo, si se cumplen o no los objetivos del D. O. El doctor Ferrer asienta en la unidad 6 que el consultor debe ser un “investigador objetivo” y, como tal, agrego yo, debe basarse en hechos y no en suposiciones. De esta manera, deberi plantear cla~ ramente 1a forma en que controlard (en el sentido administrative de comparar logros y planes) la consecucién 0 no consecucién de los objetivos que persigue el D. 0. Tengo la impresién de que las técnicas especificas para lograr esto no han recibido mucha atencién por parte de los diversas autores sobre el tema. Al expresar todo lo anterior, no deseo mis que animar a los lec- tores para que investiguen empiricamente, dentro de esta atractiva aplicacién de las ciencias del comportamiento y las administrativas, el desarrollo organizacional, y para que hagan Megar sus resultados a todos los que estamos interesados en el tema. Seguramente podre- ‘mos obtener otras obras tan sustanciales como ésta del doctor Ferrer. FERNANDO ARIAS GALICIA México, D. F., junio de 1976. ‘PRESENTACION PROLOGO A LA SEGUNDA | PREFACIO MODULO 1 Nociones Unidad | Un poco ¢ Unidad 2 Definicion Unidad 3 Objetivos (Lb, 16; Valores de Algunos p aPara_ qué (lv, 23) EL papel ¢ EI proceso Proceso 0: ‘Requisitos av, 1) Algunas o en la imp (UL, 5875 MODULO Il Investigac Unidad 1 Sintomatol de as org Unidad 2 Investigac Unidad 5 Construct 68) Unidad 4 Dia dv, 89) Unidad 5 Diagnéstic sistemas ( Unidad 6 Diagnéstic tegracién MODULO III Planeaciés Unidad 1 ‘Las fuerzs Unidad 2 Empleo — . as caso, me parece que el ado en un plan de des- si mi hipétesis resulta spierta el D. O. puede masiasmo pero creo que ado a investigar objeti- los objetivos del D. O. ¢ el consultor debe ser go yo, debe basarse en @, deberd plantear cla- sentido administrative ® © mo consecucién de 2 impresién de que las ecibido mucha atencién tema. fs que animar a los lec- dentro de esta atractiva © y las administrativas, an llegar sus resultados na. Seguramente podre- 9 ésta del doctor Ferrer. wpo Arias GALICIA . F.. junio de 1976. Indice de contenido PRESENTACION 5 PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION 6 PREFACIO ’ MODULO I __Nociones generales iT Unidad 1 Un poco de historia (VII, 28) 1 Unidad 2 iniciones del _D. O. 15 Unidad 3 os inmediatos mis comunes del D. O. (1, b, 16; VIL, 23) 1 Unidad 4 Valores del D. O. (II, 8) 18 Unidad 5 Algunos planteamientos del D. O. (VIL, 24-25) 1" Unidad 6 ePara qué el consultor © agente de cambio? (lV, 2-3) 21 Unidad 7 El papel de cliente-consultor (IV, 3) 2 Unidad 8 El proceso de consultoria (IV, 5-6) 24 Unidad 9 Proceso 0 etapas de la implantacién del D. O. 26 Unidad 10 Requisitos para un auténtico programa del D. O. div, 1) 27 Unidad 11 Algunas condiciones para el éxito 0 el fracaso en la implantacién de un programa del D. O. (UL, 537-538) 2 MODULO II__ Investigacién y diagnéstico 3I Unidad 1 Sintomatologia del estado de salud y enfermedad de las organizaciones (VIL, 11-14) 33 Unidad 2 Investigacion de accién (IV, 9-10) 37 Unidad 3 Construccién de un mapa de diagnéstico (IV, 68) 39 Unidad 4 Diagnéstico del D. O. como ciclo de actividad (IV, 8-9) 42 Unidad 5 Diagndstico del D. O. a través del equilibrio de sistemas (IV, 8-12) 45 Unidad 6 Diagnéstico del D. O. por diferenciacién ¢ in- tegracién (IV, 10-12; I, d) 47 MODULO III Planeacién 49 Unidad 1 Las fuerzas del cambio (IV, 17-18) 51 Unidad 2 Empleo de normas alternativas (IV, 13-14) 53 a Unidad 3 Cambio estratégico de la culturaisla (IV, 14-15) Unidad 4 ‘Agenda de un plan de accién (IV, 15-16) MODULO IV Ejecucién Unidad 1 Liderargo y administracién (IV, 21-22) Unidad 2 EI cambio de conducta (IV, 20-21) Unidad $ ‘Técnicas del D. O. (IV, 18-20) Unidad 4 Desarrollo de equipo (IV, 2228; VI, 487-448) 5 Caso de desarrollo de equipo (VIM, 28:29) Unidad 6 Métodos (VIII, 75-182) a Estrategia en D. O. (VII, 2631) MODULO V_ Un modelo de! DO. (II, V) INTRODUCCION PROCESO —Fases del cambio planeado SINTESIS APENDICE A Anilisis de problemas y toma de decisiones APENDICE B Desarrollo organizacional en administracién ptblica (consideraciones téenieas) BIBLIOGRAFIA ANEXO Elaprendizaje organizacional BIBLIOGRAFIA a7 61 63 81 a1 161 7 173 175 193, 195 197 199 203 Ne — «ese TV, 15-16) IV. 21.22) 20-21 y BS; VI, 437-443) (VIII, 28-29) wa de decisiones = administracion emicas ) — 57 59 61 63 65 68 81 a1 161 171 173 175 193 Médulo I Nociones generales Unidad 1 Un poco de historia EI D. O. se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las capaci dades y habilidades en la solucién de problemas organizacionales, para enfrentarse con cambios en su ambiente externo ¢ interno, con la ayuda externa e interna de consultores cientificos del comporta- miento o agentes de cambio, como son Hamados algunas veces. Tales esfuerzos son relativamente nuevos, pero estin desarrollindose visi blemente en los Estados Unidos, Inglaterra, Japon, Holanda, No- ruega, Suecia y otros paises. Entre el creciente nimero de organi- zaciones que se han esforzado por Ilevar a cabo el D. O. estén: Union Carbide, Esso, TRW Systems Humble Oil, Weyerhaueser, ¢ Imperial Chemical Industries Limited, Otra clase de instituciones, entre las que estan sistemas de escuelas puiblicas, iglesias y hospitales, lo han incluido también. Las actividades del D. O. aparecieron en 1957, como un intento por aplicar algunos de los méritos ¢ ideas del entrenamiento de laboratorio a la organizacién total. El difunto Douglas Mc Gregor, investigador en la Union Carbide, ha sido considerado como uno de los primeros cientificos del comportamiento que hablé sistemé- ticamente acerca de implantar un programa de D. O. Otros inves- tigadores a quienes se asocia con tales esfuerzos son Herbert: Shepard y Robert Blake, mismos que, en colaboracién con el Departamento de Relaciones Industriales de la Esso Company, disefiaron un pro- grama de entrenamiento de laboratorio (sensitivity training) en va- rias tefinerias de la compaiiia. Este programa surgié en 1957, des- pués de que los pioneros en investigaciones de las relaciones humanas empezaron a verse como un grupo de consultores internos que ofrecian servicios a gerentes, en vez de considerarse como un grupo de investigacién que elaboraba reportes a una gerencia. Actualmente se esté extendiendo la aplicacidn del D. O. en nues- tro pais; sin embargo, dado que nuestros valores organizacionales se encuentran en vias de humanizacién, que la aplicacién del D. O. ‘en algunas organizaciones no se ha Ilevado a cabo en su integridad y si ‘en forma mas bien novedosa y basada con exclusividad o en un aspec- tomeramente estructuralista, o administrativo o técnico o psicosocial, y no teniendo en cuenta a los tres al mismo tiempo, y que no se le ha presentado de manera asimilable a nuestra mentalidad, se le ha desvir- tuado de todo su impacto a que es merecedor; no obstante, el D. 0. ‘ofrece muchos instrumentos que, de ser aplicados cientificamente y considerando nuestra psicologia y el actual estado de nuestros valores ‘organizacionales, que no se pueden cambiar de improviso, beneficiaran notablemente la efectividad y el desarrollo no sélo de las empresas € industrias, sino también de todo tipo de organizaciones en nuestro pais, ‘que estén formalmente estructuradas. Unida¢ del D Muchos autores han ii zzrollo organizacional) en nis describe el D. 0. come csrategia educacional que valores y estructura de la Gan adaptarse mejor a I varios retos, incluyendo « Una definicién mas 21 Laboratorio, es la que da ado de toda la organizac para aumentar Ia efectivis medio de intervenciones Jes cuales aplican los cot - Esa iltima definicién argo, cabe preguntar: De ahi que propongamos cactén creativa de largo ¢ +» procesos, administrado é Gas dei comportamiento, lias orgenizaciones media gexciss del ambiente ex (Lis Ferrer) Explicacién de exta def 1. “Aplicacién creati sqpecular, sino que esti ¢ de acuerdo a bas circuns y la psicologia de sus mi a eee exclusividad o en un aspec- tivo o técnico o psicosocial, © Giempo, y que no se le ha mentalidad, se le ha desvir- edor; no obstante, el D. O. plicados cientificamente y J estado de nuestros valores -de improviso, beneficiaran pmo solo de las empresas € anizaciones en nuestro pais Unidad 2 Definiciones del D.O. Muchos autores han intentado definir lo que es el D. O. (des arrollo organizacional) en términos operacionales. Asi, Warren Ben: nis describe el D. O. como: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que pue dan adaptarse mejor a las nuevas tecnologias, los mercados y lo: varios retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso.” Una definicién més amplia, © sea, no restringida al empleo del laboratorio, es la que da Richard Beckhard: “Un esfuerzo planifi- cado de toda la organizacién y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comporta- miento.” Esta ultima definicién es mds precisa que la anterior; sin em- bargo, cabe preguntar: zen qué consiste “el esfuerzo planificado”? De ahi que propongamos la siguiente definicién: “D. O. es la apli- caciOn creativa de largo alcance, de wn sistema de valores, técnicas ¥ procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las cien- cias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, segin las exi- gencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona.” (Luis Ferrer) Explicacién de esta definicién 1. “Aplicacién creativa”: el D. O. no es una mera teoria para especular, sino que est4 encaminada a aplicarse a una organizacién de acuerdo a las circunstancias por las que esté pasando la misma y la psicologia de sus miembros. 5 ae, ee ee 2, “De largo alcance”: el D. O. esti destinado a aplicarse toda In organizacin durante un plazo de tres a cinco afios en primer ciclo. 3. “Sistema de valores, técnicas y procesos”: el D. O. no es al desarticulado, sino un todo compacto, integrado por técnicas cificas, valores y procesos propios que guardan una estrecha int lacién, a tal grado que la modificacién de uno da lugar a ‘eaciones en los otros dos. 4. “Administrado desde la alta gerencia”: la aplicacién del D. debe estar respaldada y administrada por la alta gerencia, lo c constituye una condicién “sine qua non”. 5. “Basado en las ciencias del comportamiento”: el D. O. tiene su base primordial, aunque no excluyente de lo técnico y adminis trativo, en las ciencias de Ia conducta; de ahi que verse en mejorar la conducta grupal y organizacional como un medio para lograr efectividad y salud de las organizaciones. 6. “Mayor efectividad y salud,.."; he aqui el objetivo primor- dial y ta raz6n de ser del D. O. 7. “Mediante un cambio. tiene lugar en respuesta a las ¢) la aplicacién creativa susodicha encias de cambio causadas por el ambiente que afecta a las organizaciones desde su interior y/o desde el exterior, dado que para sobrevivir se supone que son un sistema abierto. Reiniane s seared mis por medio de la coope ee 8 eee a cinco afios en sit el D. O. no es algo > por técnicas espe- na estrecha interre- da lugar a modifi- aplicacién del D. O. ta gerencia, lo cual ito”: el D. O. ti , téenico y adi ue verse en mejorar medio para lograr el objetive primor- 1 creativa susodicha bio causadas por el 1 interior y/o desde que son un sistema Unidad 3 Objetivos inmediatos mas comunes del D.O. Los objetivos de una implantacién de D. O. en determinada or- ganizacién dependen del diagnéstico que se haga de ésta; no obstan- *e, existen algunos que se pueden considerar como los mas comunes: 1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas: “La funcién debe determinar a la forma”, y no las tareas encajar en las estructuras existentes. 2. Hacer éptima la efectividad tanto del sistema estable, como de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc., mediante lo cuales se Heva a cabo gran parte del trabajo de la organizacién) por medio de la creacién de mecanismos de continuo mejoramiento. 3. Avanzar hacia la colaboracién y competencia (regulada) en- tre las unidades interdependientes. 4. Crear condiciones en las que se haga aparecer el conflicto inevitable y se maneje adecuadamente. 5. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las fuentes de informacién, y no a las funciones organizacionales, 6. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacién. 7. Crear un ambiente en el cual la autoridad de un Papel asig- nado se incremente por la autoridad, basada en el conocimiento y la habilidad. 8. Aumentar Ia apertura de las comunicaciones Iaterales, verti- cales y diagonales. 9. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccién personales en Ia organizacién. 10. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeacién y ejecucién. 11. Encontrar soluciones sinergéticas a problemas frecuentes. (Soluciones sinergéticas son soluciones creativas, en las que 242 Ssoquivalente a mas de 4, y en las que a través de las partes se logra sis por medio de la cooperacién que de conflictos.) 7 VALORES DEL D. 0. wi? 4 Valores del D.O. Dar oportunidad a los miembros de la organizaciin de que trabajen como seres humanos, mas que como fuentes de pro- duccién. ‘* Dar oportunidad a cada miembro de 1a organizacin, a esta ultima, de que desarrollen todo su potencial. Buscar aumentar la efectividad de la organizacién en términos de todas sus metas. © Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miem- bros de la organizacién encuentren un trabajo atractivo que Tos rete. *Dar oportunidad a los miembros de la organizacién. de que ‘tengan influencia en la manera en que s¢ relacionan con el tra- bajo, la organizacién y el ambiente, © Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades (todas las cuales son importantes en su trabajo yy en su vida) . asi como, ores de la organizacién de que . que como fuentes de pro- Je la organizacin, asi como todo su potencial. la organizacién en términos al sca posible que los miem- a un trabajo atractivo que de la organizacién de que que se relacionan con el tra- ic. ga persona con un complejo ® importantes en su trabajo Unidad 5 Algunos planteamientos del D.O. < So Algunos de los planteamientos basicos acerca de las personas qui siguen los programas de D. O. son similares a los de la teoria “Y” que seran resumidos a continuaciéi embargo, algunos de Id planteamientos sobre grupos y sistemas totales se trataran mas ex fensamente. Los siguientes planteamientos aparecen como funda mentos de los esfuerzos del D, O, Acerca de las personas La mayoria de los individuos aspiran a un crecimiento y desarro Mo personal, elementos mas susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoria de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organizacién que ¢l am Siente organizacional permita. Acerca de la gente en grupos La mayoria de la gente desea ser aceptada ¢ interactuar coopera. tivamente por lo menos con un pequefio grupo de referencias, usual: mente con mds de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, el rupo familiar. Psicolégicamente, uno de los més importantes grupos de refe rencia para la mayorfa de la gente es el de trabajo, incluyendo a los compafieros y al superior. Asi pues, esa mayoria es capaz de incte- mentar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre si con una direccién efec- tiva y compafierismo, dado que el lider principal no puede cumplit con todas las funciones en todas las circunstancias, 19 Acerca de las personas en los sistemas organizacionales Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interde- pendencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcién esla- bonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser compren- didas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizaci6n afecta al grupo pequefio, y viceversa; asimismo, lo que sucede a un subsistema (estructural, ad- ministrativo, técnico, psicosocial) afectard y serd afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayorfa de las organizaciones, tiende a supri- mir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucién de problemas, el desarrollo personal y la satisfaccién en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacién, es mu- ‘cho mas bajo en la mayoria de las organizaciones de lo que es de- seable. Las estrategias “ganar-perder”, aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son dptimas a la larga para la solucién de los problemas organizacionales. Las soluciones sinérgicas pueden ser ejecutadas con mayor fre- cuencia de Io que es el caso actual en Ia mayoria de las organiza. ciones. ‘Los puntos de vista, como dato importante que es para la orga- nizacién, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta esta- blecida, 1a direccién, la comunicacién, 1a solucién de problemas y la colaboracién intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar susten- tado por cambios apropiados en la valuacién, compensacién, entre- namiento, asesoria y divisién del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal de los departamentos. Ahora. cabe pregunta == comsultor interno (0 s e+ decir, que sea contra sez ciectivo? Ei consultor efectivo | ** Ser sincero, de pens pasivo, independient * Interesarse por la re © por metas persona * Inspirar confianza. © Ser un investigador © Definir objetivamen em ba realidad. + Preferentemente. in © tomarlas: Ser especialista en Gmientos de andlisi organizacionales cterizadas por las interde- bajo y por la funcién esla- s que deben ser compren- n afecta al grupo pequefio, subsistema (estructural, ad- y seraafectado por otras de mizaciones, tiende a supri- entre los que las mandan, iversamente la solucién de isfaccién en el trabajo. uda y cooperacién, es mu- waciones de lo que es de- : realistas y apropiadas en mga para la solucién de los ejecutadas con mayor fre- , mayoria de las organiza- tante que es para la orga- para mejorar la meta esta- solucién de problemas y ). O. necesita estar susten- , compensacién, entre- en los departamentos; en onal de los departamentos. Unidad 6 éPara qué el consultor o agente de cambio? Cuando en la solucién de un problema surgen dos 0 mas perso nas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que medie para hacerlos conscientes de sus actitudes y alternativas que deben tomar a fin de proceder de manera objetiva en la respectiva solucién. Esto es lo que precisamente acontece en el D. O., por lo cual es necesario contratar a una persona, Iamada consultor, para que asista a los miembros de la organizacién, Ilamados clientes, en sus asuntos y problemas que trata de solucionar el D. O. Ahora, cabe preguntar: zcudles son las habilidades que requiere un consultor interno (o sea, que pertenezca a la empresa) 0 externo (es decir, que sea contratado temporalmente por la empresa) para ser efectivo? El consultor efectivo debe: © Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso, con ideales, pasivo, independiente, seguro y no muy cientifico y organizado. © Interesarse por la realizacidn de la tarea, mas que por el poder © por metas personales. * Inspirar confianza. © Ser un investigador objetivo. © Definir objetivamente los problemas y diagnosticarlos basado en la realidad. © Preferentemente, influir en las discusiones, en vez de hacerlas © tomarlas. © Ser especialista en las ciencias de la conducta con sélidos cono- cimientos de andlisis organizacional. 21 Unidad 7 El papel del cliente-consultor La figura 1.1 muestra los diferentes papeles (roles) que puede asumir el consultor: observador, facilitador o moderador, cuestio- nador, maestro o juez. El consultor podra fomentar con su part pacién dos conductas en su cliente: podra fomentar su dependencia © procurar fomentar su independencia, segiin los papeles que des- empefie el consultor como directivo o no-directivo, Si el consultor desempefia el papel de directivo, como maestro, asesor, miembro del grupo, juez, estar incrementando la dependencia sobre si del clien- te, mas que ayudando en forma individual 0 en grupo para que éste logre ser independiente. En este punto, el consultor se mueve incrementando una posi- cién de poder para si mismo y de relativa impotencia para el clien- te. Mientras esta posicién puede ser justificada temporalmente en algunos casos, el consultor puede correr el riesgo de actuar como simple agente del cliente y provocar la evasién de éste de seguir una ensefianza personal; por su parte, el cliente aprender4 del consultor 1 llegar a ser dependiente. apel consultor papeles (roles) que puede ador o moderador, cuestio- ri fomentar con su partici- ri fomentar su dependencia segiin los papeles que des- po-directivo. Si el consultor eaestro, asesor, miembro del yendencia sobre si del clien- al o en grupo para que éste © incrementando una posi- fa impotencia para el clien- stificada temporalmente en tel riesgo de actuar como wasién de éste de seguir una mte aprendera del consultor Unidad 8 El proceso de consultoria Tanto el consultor como el cliente han predeterminado mds 0 mengs algunas expectativas del papel del consultor. La expectativa del cliente puede estar basada en experiencias anteriores con otros consultores o en nada mas sustancial que ciertas concepciones que él tiene sobre la “ayuda” y sobre la manera de darla y recibirla. Las expectativas del consultor dependen tanto de lo que él concibe que su papel debe ser, como cudn bien puede actualizarlo. La fig. 1.2. nos pone sobre aviso acerca de los escollos del con- sultor. El primero trata de las motivaciones del propio consultor. Su funcién es mejorar la solucién de problemas y el proceso de renovacién de la organizacién, especialmente a través de una admi- nistracién mds efectiva y colaborativa de la cultura de la organiza- cién. El consultor asiste a la organizacién mediante un papel que contiene componentes de valores y tedricos. Por esta razon, debe haber un claro entendimiento entre el consultor y el cliente respecto al papel de aquél. El consultor no servird bien al cliente si actia primeramente como maestro o como clinico. £1 esta ahi para ayudar 4 la organizacién a que aprenda sus propios procesos a través de hacer frente a sus propios problemas. De ahi que uno de sus papeles fundamentales sea la “‘consultoria de procesos”, o sea, aquella acti- vidad mediante la cual el consultor: * Obserya “cémo” funciona o se desarrolla un individuo, un grupo o una organizacién mientras éstos se enfocan a desempefiar una tarea, y * Les da retroalimenta- cién del mencionado funcionamiento o desarrollo. Gada paso indicado en el diagrama es, en general, dependiente del paso precedente; por ejemplo, la falla de lograr un diagnéstico conjunto conduce a que el cliente no se implique en la subsecuente planeacién de accién, etc. Cuando cada condicién necesaria para el proceso de la efectividad de la consultoria se cumple, entonces se esti preparando para el siguiente paso. De lo contrario, los pasos subsecuentes son mas insatisfactorios y conducen a la frustracién del cliente respecto a todo el proceso. 24 sroceso ria han predeterminado mds 0 el consultor. La expectativa jemcias anteriores con otros se ciertas concepciones que era de darla y recibirla. Las g de lo que él concibe que de actualizarlo. rea de los escollos del con- jones del propio consultor. problemas y el proceso de gente a través de una admi- e la cultura de la organiza- ém mediante un papel que ricos. Por esta razén, debe msultor y el cliente respecto ira bien al cliente si actia sico. £1 esta ahi para ayudar ropios procesos a través de ahi que uno de sus papeles jocesos”, o sea, aquella acti- Ibserva “cémo” funciona o “una organizacién mientras 2. y * Les da retroalimenta- desarrollo. es, en general, dependiente lla de lograr un diagnéstico implique en la subsecuente condicién necesaria para el wia se cumple, entonces se De lo contrario, los pasos onducen a la frustracién del Escollos de la consultoria Figura 1.2. Proceso de consultoria, Unidad 9 Proceso o etapas de la implantaci6n del D.O. Las etapas para implantar en una organizacién un programa de D. ©, son seis, a saber: 1. Autodiagndstico, es decir, aquella etapa en Ia cual el consul- tor asiste al cliente para que éste detecte el estado de salud por el que pasa su organizacién, 2. Recopilacidn y diagndstico de datos: en la practica, estas eta- pas se pueden llevar casi al mismo tiempo; como veremos en el “Modelo y método de D. O.”, los instrumentos para hacer la reco- ilacién de datos son, bisicamente, encuestas, entrevistas y reunio- nes de confrontacién. En cuanto a los datos sobre los cuales se investiga, generalmente son: la estructura organizacional, el clima organiizacional, el poder, el ejercicio de la autoridad, tos estilos ge- renciales y de liderazgo, la solucién de problemas, la toma de deci- siones, la comunicacién, la motivacién, y los conflictos intergrupa- Jes e intragrupales. 3. Planeactén de la aplicacién del D. O. en la organizacién respeetiva. 4. Capacitacién del personal indicado para que ta ejecucién del D. O. sea efectiva, por ejemplo: capacitacién en Ia solucién de pro- blemas, toma de decisiones, etc. 5. Ejecucién, es decir, la aplicacién de la planeacién, teniendo en cuenta la relacién existente entre “Tiderazgo y administracién”, y el “cambio de conducta” 6, Seguimiento y reciclaje. ceso h del D.O. genizacion un programa de~ etapa en la cual el consul- t el estado de salud por el os en la prictica, estas eta- mpo; como veremos en el mmentos para hacer la reco- sesias, entrevistas y reunio- datos sobre los cuales s¢ ra organizacional, el clima la autoridad, los estilos ge- soblemas, la toma de deci- y los conflictos intergrupa- D. O. en la organizacion p para que la ejecucién del Gon en la solucién de pro- de la planeacién, teniendo derazgo y administracién”, Unidad 10 Requisitos para un auténtico programa del D.O. 1. Debe ser orientado al problema, en el sentido de que el apren Eje de los individuos y del grupo est construido esencialmente sebre la experiencia en solucionar sus propios problemas orientado: = ba tarea. 2 2. El programa o esfuerzo de cambio debe ser orientado al Bente, en el sentido de que el consultor o agente de cambio ayuda slo al cliente a desarrollar su organizacién, mas bien que aquél lo Sega para el cliente. 3. La intervencién debe estar basada en la experiencia, en cuan- © que el aprendizaje y crecimiento producidos entre los miembros & la organizacién deben construirse sobre su propia experiencia. 4. El esfuerzo de cambio debe ser determinado por el sistema, == cuanto que debe ser planeado y Ilevado a cabo teniendo en cuen- = que un cambio en un sistema de la organizacién impactari a los ‘eros sistemas. 5. El cambio debe estar relacionado con la cultura, en el sen- Sdo de que, aunque aquél no afecta directamente a la cultura (es cir, al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, peliticas y mormas aceptadas y practicadas por una organizactin) & la organizacién, a sus actividades y normas de trabajo en grupo, ai menos es emprendido en términos de su impacto en dicha cul. sara. Esto se debe a que la cultura de cualquier organizacién que spatiene reglas de conducta no escritas 0 normas de grupos es gene- salmente considerada como la clave de cualquier duradero esfuerz0 de desarrollo. 6. El cambio de la organizacién debe basarse en valores orgd- sicos, es decir, la energia, la planeacién y el Mevar a cabo cualquier programa de cambio deben provenir de aquella gente que est’ mds afectada por el medio. 7. Los estilos gerenciales deben estar adecuados a las exigencias el cambio. 27 Ipssmensins nae ctr atta ae 8. El trabajo en equipo debe fomentarse tan pronto como sea oportuno, aplicando, si es posible, la administracién por objetivos. 9. Finalmente, el D. 0. se debe tomar fundamentalmente como un proceso, o sea, como un continuo desarrollo que implica muchos cambios; en otras palabras, el D, O. ¢s un continuo llegar a ser algo adaptandose al cambio, de lo cual se infiere que el D. O. estd Ma mado a ser implantado y a seguir operando durante la existencia de las organizaciones, afectindolas beneficiosamente en los cam- pos de sus estructuras y administracién, téenicas, tareas y conducta de su personal, por medio de un apropiado disefio industrial, en consonancia con un propicio clima organizacional, es decir, con la adecuada percepcién existente en el personal, de la sana cultura de su organizacién. ndicions fracaso: de un pro Pe el éxito La organizacién se rable presién extern est inquieta por a *En Ia alta gerencia catilisis por medio *La alta gerencia as proceso. ‘*Surgen nuevas idea de la organizacién, *Tienen lugar, en | novacion. El programa de D. dos positivos en la nizacién. Para el fracaso Figura 1.8. Campor sfectador por el D. 0. La existencia de ui rencia y su actual « *La implantacién p: estén basadas en un * Una expectacién ir tacién del D. O. * Exagerada. depende externos e internos. *Falta de comunica D. O. entre los vari Oe ee mimistracién por objetivos. r fundamentalmente como rollo que implica muchos continuo Hegar a ser algo ere que el D. O. esta Ma- ndo durante la existencia ficiosamente en los cam- écnicas, tareas y conducta iado disefio industrial, en sizacional, es decir, con la somal, de la sana cultura Conducta humana or el D. OL Unidad 11 Algunas condiciones para el éxito o el fracasoenla implantacion de un programa del D.O. Para el éxito * La organizacién se encuentra generalmente bajo una conside- rable presién externa o interna para mejorar. La alta gerencis est4 inquieta por actuar y buscar soluciones. *En la alta gerencia tiene lugar una intervencién a modo de catalisis por medio de un nuevo miembro o un consultor. *La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso. © Surgen nuevas ideas y métodos en un gran numero de niveles de la organizacién, con el fin de elaborar soluciones. *Tienen lugar, en cierto grado, la experimentacin y la in- novacién. * El programa de D. O. es generalmente reforzado por resulta- dos positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la orga- nizaci6n. Para el fracaso * La existencia dé una brecha entre los valores de la alta ge- rencia y su actual comportamiento. *La implantacién parcial del D. O. 0 de actividades que no estén basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio. * Una expectacién irrealista del tiempo que tomara la implan- tacién del D. O. * Exagerada dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e internos. * Falta de comunicacién e integracién de los esfuerzos en el D. O. entre los variados niveles de la organizacion. 30 Médulo INociones generales ‘* Buscar “buenas relaciones humanas” como objetivo principal del D. O., en lugar de Ia eficacia y buen funcionamiento de la es rdpidas 0 prescripciones adecuadas para el mejor funcionamiento de la organizacién. * Aplicar inapropiadamente las intervenciones o sin una adecua- da y objetiva recopillacién de datos y diagnéstico de problemas. aT 2 ee ncionamiento de la adecuadas para el -s © sin una adecua- stico de problemas. Médulo II Investigacion y diagn6stico ae ee B] Oypnut vigor ag “aya! je auAaUAUANIad) Kiar ag “sajal s0rfe sor uasuaid anb of 10d tu “snyeyso [2 40d ednooaad a ou k seuisjqoid so] eae opurnr ausupemsojut eleqen 1uad wy “eonpured Amu so seurajqord ap ugpnyos ey (2 “up1onyos ns u9 istumdo $9 { ‘wares as seuiaiqord soy anb exadsa artb 10d sapeynorip sey aepeuas wxed d1qyy oiuats a6 aud ey (q ‘uppEZULBIO ¥{ ap soAna{qo soy rey eBi9Ua ap ofny auxstsuo> K aioMy UN aIsixa X soxq war soy tod sopnaeduros auaurerjdure uos soanafqo sory (v eues uproeztue819 eg eee ee Pep eeeeguoma, Sy “ayat e adsa ‘sewtajqord X sovunse soy ezesseur spur sa smeisa Ty 9 souale sa1oneg (9 ua sepeordurt ou seuosiod uo soypised sof ua o vumyo ey ua sazoaia f seul aiqoid sowsa ap vqey awa’ ey “sousiqnous { sopeynz0 awuompemiqey wos seusjqoud 4 sox01K9 sory “sepre|Boue v JOA 29HO 3s SIPeN “opENAs sod epeu aoey rea seson sey anb aa aua8 ey “uoezueSio vf Wy (9 ‘epuai9 ee ef ap aued sod ordooxa ‘sojeuopezuesz0 soana{qo soy ud jeuosiod jap ofeqen jap uorsi9AU! wmog ( ezquuayua uppoezuesiig, seuo}eziuebi0 se] ap sepepauuajua A pnyes ap opeysa jap eI50]O}eWIO}UIS . ; eet ee ee Oe "Hos auats as ou A spm9p sor tod vdnooaid as a1uail wy -seisouoy uos souopera: sey (ue “eunna wun 69 ‘ossaiiord ye oqusoelpe “exp eT (7 “sopruos ap mde> ower spurap soy © upon ulin) ofsstio> & uppertioutjwonas sven A seasnq ‘sep ap prauny on tun ua opeseg ‘oleqen jo ua afezypuaide oysnw asixa (¥ “spuap noe yse anb exadsa 4 azainb anb of 201p aqua wT “rDIqe eULIO} uD ausWeAN 2ay9 SOPEVEN UOS ‘TeUOsIId OIWARUIIAD [2 A sqUOIsIaP ap rwiO) | eae smuueisodwi sopesDpisuor wos sers4qyU09 x07] (! eyjgnbe aooredesap ynb wisey ofeqen jo ua wiadoo> a8 e ‘seprued uo seam zauaigo eave & ownuy oped un uo u92"q Os ‘seuruinty sauoPETaL se] & saqeuosiad sop eprsovou se] an pur were 9s anb seursjqoad ap wep wT (7 ayquiow un Aer (2 i2ep OWIO) OperapIsu0D ua YT ap jeuotsayoud box soy 10d & ‘od up key opueny (1 [> ap sopuaade wied soroued -tigide anb ouap anb ou PT Tey 9 aferspuoade 1 (1 uo sns ¥ eD1298 3s OW swurwaaiuy Key 0 aod opefaueut 4 oper|nse $2 0% “snusut sno0 9¢ ou anb ‘ap vaay ns 9p SO%0] “29 Knut wog “nexoqu}o9 u opuens anyduuo> arias eT (y souste sowunse wos sayeuosiad soyuaruinuas apmoud « ‘souspag sv ‘exoueur Pungpe o(f ‘seo Se] aaey 9p WETEN OUND sojos WaIuaIs a soUDIaH sory (2 ‘sais. soy 9p s9feuo1 tfonb 3s a1uad spurap #1 “sopenroper runoyu ¥N HOD $IUOKDIP OPLPLIOY ap offend [p Ua owO? enuaRDUD 9g ‘s9U0) Joke {> ieonuos 9p wen "PURE eee UD aU! wy (P wy uopETUETIC, — a ee a ee -paroad soy & eongjod vf ‘eamonnse v4) -sojj2 upiquie.| “ugpezueSi0 e ap O1usTUIEUOFDUN) Lang [> aUDUID) "DUEL vid ssfmoid v aua8 vy ev repnie v sopeauatio uyisa ‘ug! seueSio yap soyusrupaooid 4 wonyjod ‘eanionnss ey ( ‘aiuauniad ug “MIOS B[ wsnq as k aiuapysp ourdwassp je riuayua 9g (+ «28940119 S0.Ns9NU ap sapuaide sowapod anb o] so 9nd?,, (4 “‘peprumiodo 4 oquaima. ap ugrrpuos wun owios o8s914 Ja vidace ‘ag (b “$2 0] ou anb o| 4 ug1oeztued ao e vied aumaodur sa anb of aqes awusutpei9uad aus eT ‘pepyqesuodsos eninur { pewaqi| ap opnuas opuny oid un & o1u08 vy anus vzueyuos ap opra ore un Key (d ugroenns ep «eu -ossad ey] unfios ojnso ap viquies ‘a[qrxay $2 o8zesapiy [gq (0 ‘opnuoap { aueiodun so ofeqen ap arfing ng “onuout eumunjoA epepnjoauy Anut X epeanou yrs auad ey (w "RJOs aUdIs as OU A spuap soy aod tdnaoaid as sua ey “sesuoY os saUOI>eIOI sey (wu “eunna vun sa ‘osaaford je auaoekpe ‘eng wy (7 uosiod onuaqunsa19 & offouwesap un ow A wuNSHU FS 9A as ap rede owor » 4 eUN, ofasuos { upDeUaU! [oad avsN A aeIsNG “1eP ap PI ; f ‘ofeqen jo ua afezrpuosde oyonu asixg (4 io aaa i so] uaquoe yse onb esadso aiainb onb of ao1p aiua8 we] “raarqe eULOY UD sUIUIEAN 29y9 sopeien os “[ruosiad oruanUDeD [> A sauOISTIaP oP puior vf vied saiueodus sopesaprsuor uos sorrrsuor sory (! ‘etipnbe aoosedesap ceuruaut key o Sopynae sono n eul sugpez ueBio vf ap vaMIINNS9 ke] UOD wan { sovuatuparord seonyiod se] ua eifinjar os suai wy “ws9 v UeZeEIAUID LOI equrBi0 ey ap sowanmpasoid & wonyjod “eamon.s austen “qm opefoueu o opezesssip so quaryap ouaduiasap [3 (s “.oprpadsap yaos paysn 4 myey ejos eug,, (4 ‘ofsou Jo aezuyun soja urs un ouayy (b ‘sou0u1a ered pensoqyy 30d eq “upproynsnl raysooxa wun apid < SorseS sousnbad so, aiuouepesfexs eonuor ausiad ty (d “ugieziuraio xy ua sauapi ep anb auped un s> aiuaiad py (o ‘aqepease uaique un AUDAs ON “9p < ‘SuaxFIPUL 9 eNpUOD Ng “kanes asinUas op pepIssD9u BL xod soja us ss;oueuuad v epesiqo oaad ‘epesojnbue ‘epuuinge ‘sofeqen sns ua eprisous aquats as aia ey (u ‘opattt ap auatiio> epedejos wun aysexq -syurap soy sod uppednooasd ap vapey A vjos ayuais as anual e'] “or ‘warmer ssemus un iod sepeumuEiuos wyIs> souOIEI—L ser] (ue epENA 89 UppEMaWTONDL wy (yp be ap eysnut x ‘ouadwasap ns aod a1ombpy srurap ;ao1a sojdoid sns ap sap ‘wsoyporoud so ou ua auade anb auan anb ours ‘soja ap sspuaide vied sosoued ‘yoo sns eo1a9e 96 ou auad eT “[HYIP se aferpuorde ra (y ssomuaundue s9qqt k t tod opefauew X opeajnze $9 o1tyuo? [> ruaRETI2D ( nu anjquyy & soya oa a. mn tay conb offs s@ epe90870 Ipeprqep ap oul Unid de < No obstante que mi La actividad de in retroalimentacién (fee a accién (modificacié ‘Este es el c aa ae problemas y desarrolla ‘Como se ve en este su cliente, Jo cual resu Las normas de conduc al grupo. La valoraciér Posteriormente, la del grupo que conduc La informacién de ieee Sate cién al grupo cliente, modelo de D. O.”, se metas. De nuevo, hay de esa retroalimentaci¢ luada y el gerente de esti resuelto, pleo de este modelo d conjunta por el grupo problema podria ser tr papel mas importante te y al sistema cliente iria proceder a la so 1 organizacién tal con cin de datos con el si breve imtroduccién al 1 zacional) . -uoponposd 0 uprstur ns u> s01>yau9q 9p opess owExyut [9 01809 ap owTUsUL [2 HOD resflol ered wsor[ea euni0} uo eopupssvoxd & upeuzoyus epemape r] opUItiago ‘OIPIH NE Woo sxopuyTUaAFUD ‘oqes v 9491] anb ser ‘DpuoD sSuOHUNY se] 9p augUAIUa!pusd—apUT sopurjouesap ‘aiouueW K asiedepe ‘salsaiqos wsvd amdaouer 9s ugberitedio x] 9p epraye vy anb YE 9p foqures je suoueuoxd sszndepe 9p prppede> eperdorde vy uowsta & pepnuapr exdord ns ap opnuss 290) un wun Msp anb us orsisuor upyser ue: e] 9p pnyes el susunsas wey _ctippenys wl aeaqes pepriqesuodsos rar ecDepynqesuodsou pu s2 ON sa, suppor ee eae] onb ods un Yor ssuopensnay sey (m “epeu Z>ey opand ON, ‘sauOpENsnAy sns 9uIOD 96 ana eT (om “oun jo edn 3 an © ines es ‘opeaiow [2 U9 sorquit> sono ¥ 0 sopeprumaodo se ‘soood soun ap soueu sey ua orel20x9 Pee ear ektope se Teumjar ye sod woweajuelio, ey (a ‘epnbrezo{ w] onus eprpusie Anu pita ou upPeAoU! wT (2 “soueiadour tor optien> wx9pIsuo> $9] 96 olL opnusut e { opinl ap var ua soisand wos sopoipu son8nur soy Sugpesouuy ap opea ore un K apso 9p opnuis un arsrxg (n 5 au upPpen eT, seway jp zaprea wuapd auaL, (* ues uppemueio, euusajua worenueliQ, Unidad 2 Investigaci6n de accién No obstante que mas adelante, en “Métodos”, “Estrategia” y “Un modelo de D. O.”, se hablard de este tema, presentamos aqui una breve introduccién al mismo. La actividad de investigar consta de la recopilacin de datos, 1a retroalimentacién (feedback), la planeacién basada en los datos, } la accién (modificacién deseada de la conducta grupal y/u organi zacional) . Este es el camino por el cual hay que guiar al cliente, para que mediante este proceso pueda continuar solucionando 1os problemas y desarrollando las habilidades de su organizacién. Como se ve en este modelo, el consultor hace un diagnéstico con su cliente, lo cual resulta ser una planeacién conjunta de la accién. Las normas de conducta son identificadas con la retroalimentacién al grupo. La valoracién de la conducta es, en efecto, una imagen de la organizacién tal como existe en Ia actualidad. Posteriormente, la planeacién de accién conjunta y la evaluacién del grupo que conduce a una nueva conducta aporta la recopila cién de datos con el sistema cliente y una nueva determinacién de metas. De nuevo, hay retroalimentacién al grupo cliente y discusién de esa retroalimentacién. Esto desemboca en la planeacién de accién conjunta por el grupo cliente, La nueva conducta que emerge es eva’ luada y el gerente de linea puede ahora determinar si su problema est4 resuelto, La informacién de accién es, pues, un ciclo de actividades; sus primeras fases son: recopilacién de datos, diagnéstico, retroalimenta. cién al grupo cliente, planeacién de la accién y accién. El mismo problema podria ser tratado a través de varios ciclos, 0 el cliente po- dria proceder a la solucién de otros problemas mediante el em- pleo de este modelo de investigacién de accién. Probablemente, el papel m4s importante del consultor sea “ensefiar” y transferir al clien- te y al sistema cliente el mismo proceso de investigacién de accién. eseructura de la organi tificable, la cual pued iagnéstico. Téngase ¢ confundir los sintomas ‘cr objetivamente sin En el grado en qu Sona problemas para | 2 cabo decisiones en f tando satisfactoriameni Los problemas que Bros son: * ,Con cuinta emo y esperados? Figura 21, Investigacion de accién. © Qué equilibrio e la conformidad y sién, la integraci ** Qué tan efectiva de la organizac EI grado de emoci cada miembro de la org sayos los problemas y sidos por los altos ni sentidos por los otros ‘sin implicados. Cuando se encuent significa que las exper alto grado y pueden s ‘ictos en la Organizaci & problemas de todos fl grupo-ciente. dn con) Unidad 3 Construcci6n de un mapa de diagnéstico Cuando el consultor interviene en una organizacién, gradual: mente va construyendo un mapa de diagnéstico de la organizacién. cliente. El mapa contiene naturaleza, sintomas y problemas de la estructura de la organizacién; ademds, ofrece una lista informal ve- ‘ificable, la cual puede ayudar a una més adecuada elaboracién del diagnéstico. Téngase en cuenta que en el diagnéstico no se deben confundir los sintomas con la causa principal, a la que hay que ata- car objetivamente sin dejarse Hevar por prejuicios. En el grado en que una organizacién identifica su misién, solu- ciona problemas para prevenir el logro de tal isin y toma y lleva al Retroalimentacion grupo-cliente Figura 2.1. Investigacién de accién, 2 2 cabo decisiones en forma efectiva, en ese mismo grado esta ope- aa8 rando satisfactoriamente. 353 Los problemas que suele presentar la organizacién y sus miem- Pre bros son: as * Con cudnta emocién los fines de la organizacién son ofrecidos y esperados? * Qué equilibrio existe entre la dependencia y la independencia, la conformidad y la creatividad, la sumisién y la libre expre- sién, la integraci6n y la diferenciacién? * cQué tan efectivas son las relaciones intergrupales en términos de Ia organizacién y sus fines? El grado de emocién depositado depende del con‘ jiento de cada miembro de la organizacién y de que sienta o experimente como suyos los problemas y procesos de la organizaci6n: Si sdlo son sen- tidos por los altos niveles de la organizacién, obviamente no son sentidos por los otros miembros de la organizacién, puesto que no estén implicados. Cuando se encuentra el problema y el grupo se siente implicado, significa que las experiencias propias del grupo son importantes en alto grado y pueden ser utilizadas en la solucién de nuevos con- flictos en la organizacién. El personal se concentra en la solucién de problemas de todos los miembros de la organizacién y del grupo; 39 40 Médulol! Investigacion y diagnéstico a su vez, cada miembro estard consciente de un problema fijo a través de su propia experiencia con la nueva situacién. 2Qué es lo que la organizacién trata de hacer: aumentar su pro- ductividad, cambiar su estrategia _gerencial, hacer frente a los ade- lantos teenoldgicos, tratar mis efectivamente con el ambiente en el cual funciona? Tome cualquiera de estas metas. Las preguntas (en la direccién que marcan las manecitlas del reloj) que siguen lo que la organizacién trata de hacer, se aplican para construir_ un mapa del diagnéstico de la organizacién. 3 7 E i | | nentar Su pro- nte a los ade- ambiente en Las preguntas que siguen lo sblema fijo a construir un M n. eee. OF. Caen en op Ea) SS Sa [upIeIoquOs B A OwUDTU “UaTUEPSTE Jo “BIoua}adwiOD jormnio: ‘B] Ua UeZ}UANDUD a5 Z ugpoezturiro e £ 93u98 rae 8] 9p sopeprun sey oWg>? 9 jopepiane opts by ewayqoad JP onb sowarqes ow9D? Gevonpuod ey © uoforzyueaso wy mrad ows? & {euoruny ajuag ey anb uo eioUeUT B] Teuns0j emjonnse e ‘moaye ourgD? t jugpezuedso wy soy 9p ims onb 01 $9 9ngy? At Unidad 4 Diagnéstico del D.O. como ciclo de actividad ‘Trabajar en una autodireccién significa ayudar al individuo y a la organizacién a actuar primeramente bajo la influencia de las fuerzas que ellos mismos generan, mas bien que inducitlas. Esto plica una habilidad de la organizacién para procesar de manera colectiva toda la informacién valida y para escoger libre e informa- tivamente las metas y los medios de su obtencién. Cuando los esfuerzos del D. O. son ditigidos a los sistemas for- males e informales, tienden a centrarse primeramente en el sistema informal que comprende la cultura de la organizacién. Podriamos definir aqui la cultura como el patrén de actividades humanas o de conducta, y las normas, sentimientos, creencias, actitudes y valores aceptados y propugnados por los. miembros de la organizacién y que determinan dicha conducta. La estimacién cultural incluye no sélo Ja cultura de 1a organizacién como un todo, sino también cualquier miimero de diferentes departamentos o subunidades de la organi- zacién. La construccién de un modelo es una manera por la cual los miembros de una organizacién pueden tener una imagen de ella mds efectiva para ellos; por ejemplo, se podria ver a una organiza- cién como aquella que consta de un sistema personal, cultural y tecnolégico, y cada uno de éstos, a su vez, contribuyendo en cierto sentido a la prosecucién del trabajo de la organizacin. La cons truccién de un modelo facilita también 1a identificacién de Ia interdependencia del sistema: zcudl es el sistema de control, de in- formacién, de entrenamiento, ete, zc6mo se relacionan mutuamen- te?, zen dénde se apoyan 0 no?, zcémo trabajan juntos para formar un supersistema integrado?, ghasta qué extensidn cada sistema de- pende del siguiente? Lo dptimo del sistema presupone que hay una configuracién de sistemas interdependientes que es més ventajosa para lograr Los obje- a que los otros sis Se deben valorar I Ia ventaja que cad muro y a los efectos po ‘podria tener en otros ajo la influencia de las en que inducirlas, Esto era procesar de manera escoger libre e informa- Encién. gidos a los sistemas for- meramente en el sistema organizacién, Podriamos stividades humanas o de elas, actitudes y valores de la organizacién y que cultural incluye no sélo sino también cualquier pumidades de la organi- manera por la cual los ser una imagen de ella dria ver a una organiza- ma personal, cultural y comtribuyendo en cierto organizacién. La cons- la identificacién de la stema de control, de in- ¢ relacionan mutuamen- gjan juntos para formar ensién cada sistema de- ay una configuracién de josa para lograr los obje- Unidad 4 Diagnéstico del D0. comociclode actividad 43 de la organizacién que otra posible configuracién existente. EI blema del diagnéstico es identificar esa mejor configuracién bajo para lograrla. Esto puede implicar trastornar un estado ac de equilibrio entre sistemas, a fin de lograr el crecimiento; requerir cambios politicos y estructurales en la autoridad I, o que la cultura se refleje sobre su propio campo para ayu- a que los otros sistemas de la organizacién funcionen. Se deben valorar las posibles alternativas de cambio en términos de la ventaja que cada una ofrece para conducir a un cambio fu- turo y a los efectos positivos 0 negativos que este cambio particular iria tener en otros sistemas de la organizacién. 2. nica fa valuacion cultural 3. Aste 8 1, El consaltor Figura 23. Diagnéstico del D. 0. como ciclo de actividad i Unid del del equilil Se supone que en cultura estén relacion e los procesos repetit scuctura éptima tende escentralizada, La cultura de la o mas, cambiando de las Smplicacién. Varias saber: 1, Los tres sistem: sé la organizacién. 2. El sistema del an 2 si mismos, mutu odo por los tres siste 3. Cualquier siste quier otro sistema, 0 pendiente. 4. Alguna forma « mente por la mayo 5. Por lo comin, ses de la misiGn de la 6. Para cambiar a ccapaces de reajustarse sn nuevo equilibrio. 7. Este nuevo eqt para la misién de 1a ¢ Jes de los. miembros. 8. El proceso de siento, del eambio y * Duplica la mane atom 5. Evalia la interdependencia los objetivos ‘organizacionales 7.8¢ identifica con Figura 23, Diagnéstico del D. 0. como ciclo de actividad Unidad 5 Diagnéstico del D.O. a través del equilibrio de sistemas y Se supone que en este diagrama la tecnologia, la estructura y la cultura estén relacionadas mutuamente. Al moverse la tecnologia de los procesos repetitivos a los proyectos en un solo tiempo, la es sructura Gptima tendera a moverse de una forma centralizada a una descentralizada. La cultura de la organizacién tenderd'a responder por sus nor- mas, cambiando de las de baja implicacién individual a las de alta implicacién. Varias proposiciones ayudan a explicar el modelo, a saber 1. Los tres sistemas son afectados por un cambio en la misién de la organizacién. 2. El sistema del personal (cémo los individuos se experimen- tan a si mismos, mutuamente y a la organizacién) afecta y es afec- tado por los tres sistemas. 3. Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cual- quiet otro sistema, 0 sea, puede operar como una variable inde- pendiente. 4, Alguna forma de equilibrio entre los sistemas se lofgra répi- damente por la mayoria de las organizaciones. 5. Por lo comtin, este equilibrio es menor u dptimo en térmi- nos de la misién de la organizacién y altamente resistible al cambio. 6. Para cambiar a una organizacién, estos sistemas necesitan ser capaces de reajustarse (por la gente que los controla) para lograr un nuevo equilibrio. 7. Este nuevo equilibrio serd casi seguramente mds de apoyo para la misién de la organizacién y para las necesidades individua- les de los miembros. 8. El proceso de la identificacién del sistema, del ‘descongela- miento, del cambio y del recongelamiento: * Duplica la manera en que la gente aprende. 46 Médula Investigacion y diagnéstico * Puede ser aprendido por una organizacién como un todo, es tando apoyada por las normas apropiadas de la organizacién. * Puede Iegar a ser un proceso en marcha en cada subunidad Unidz de ta organizac © Es el total objetivo tanto del desarrollo de la organizacién, como de la administracién_progresiva, Centradoen Centrado en ciritual el problema, Avtoridad —Autoridad — técnica Novas Normas — restrctivas_ expansivas Decisiones __Dcisiones caniralizadas —detcentrazadas Mecanicista —Orginico Objetivosde —_Odjetivos de proceso proyecto Capital Capita ffeco humane Tndustia en Industria en ominucion Groumiento Orvientada a Orientada ab Tascoss' —_pensamiento Estos tres sistemas de organizaci6n son interdependientes y tienden hacia wn estado de equilibrio entre si, Cuando la organizacién propende a sobrevivir y a crecer, el D.O. esté logrando ese equilibria efickentemente, Figura 24. Diagnéstico del D. 0. a través del equilibrie de sistemas, Poca necesidad Mucha necesidad ‘deimplicacion de impticacion del [ diferencia A medida que las piejas, necesitan una ct mas de control sofisticad Se cierta cantidad de ¢ ssible, Cudnto de cada ralizada de hecho, ¢ séstico, tanto para la ge Diferentes tipos de o1 Sscintas clases mixtas d sain por la cual las re sucturar la autoridad seganizaci6n, Esta es tan ss les resulta extremad industria a otra El diagnéstico de ut peoceder tanto de 1a sul cin a sus partes. Fre piada al nivel del todo d & una subunidad, 0 vi En el siguiente diagr er en cuenta andlog s= propia estructura. m@cion como un todo, es- iadas de la organizacién. geha en cada subunidad Unidad 6 ello de la organizacién, : Diagnéstico del D.O. por diferenciaci6n e integracion Poca necesidad Mucha necesidad de iplicaciin de implicacion —_— en Centrado en Ginmal el problema —_——__ Normas Normas sestnctivas —expansivas —_— Mecanicista —Oxginico A medida que las organizaciones se hacen mas grandes y com: picjas, necesitan una creciente especializacién técnica y mis siste mas de control sofisticados. Determinada organizacién puede reque Sr cierta cantidad de cada uno de ellos para ser lo més efectiva pesible. Cudnto de cada uno de ellos y cémo la especializacion esté exntralizada de hecho, constituye un problema principal de diag: méstico, tanto para la gerencia como para el consultor de D. O. Diferentes tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de especializacién y centralizacién. Esta es la saz6n por la cual las reglas generales para planear el trabajo y es sructurar Ia autoridad pueden ser inapropiadas en determinada erganizacién. Esta es también la razén por la cual a muchos geren- es les resulta extremadamente dificil transferir su experiencia de ena industria a otra. EI diagnéstico de una organizacién que tsa este modelo debe proceder tanto de la subunidad al todo como del todo de la orge- nizaciGn a sus partes. Frecuentemente, un grado de integracién apro- piada al nivel del todo de la organizacién es muy inadecuado dentro y de una subunidad, o viceversa. i oleh : : best En el siguiente diagrama se presenta un ejemplo que se pudiera tener en cuenta andlogamente en las industrias 0 empresas seguin su propia estructura. qeilibrio de sisternas, 41 © Un concept técnico-estructural. ‘© Propone una relacién normativa. © Ayuda a identificar direcciones del cambio. Ss | Instituciones ‘Centros ‘educativas sociales a 7 3 3 3 Nicleos Poticta familiares i 6 ‘Grado requerido de integracion Centralizacion Figura 25. Dingnéatico del DO. por diferenciacién ¢ integracién. 2Curinto de cada uno: et ideal para esta organizacidn? Plas Modulo III Planeacion Unidad 1 Las fuerzas del cambio En las situaciones en que se intenta el cambio, el consultor se jen. (fuerzas restrictivas) Kurt Lewin, quien desarrollé el andlisis de fuerzas, afirma que ‘Gerelacién dindmica que se obtiene entre estas dos fuerzas se puede s@mbiar en una de dos direcciones: affadiendo o aumentando las ‘Secrzas impulsivas, o removiendo o disminuyendo las fuerzas restric: “Ses. Puesto que un aumento en las fuerzas impulsivas es suscep- ‘Sble de ser acompafiado por un incremento en la tensién 0 conflicto 2 cuanto que las fuerzas restrictivas tienden a compensar), el con- ssltor debe trabajar en identificar y aminorar las fuerzas restrictivas, ‘mates de que se haga cualquier intento de aumentar las fuerzas Smpulsivas, Esta figura es un instrumento de diagndstico para identificar Gs fuerzas impulsivas y restrictivas. La fuerza de la tarea o los gru- pes para solucionar problemas cominmente usan estos pasos sim- ples para una buena ventaja en el desarrollo de un tentativo plan & accion. El Brainstorming es. una técnica itil para desarrollar dicho plan. Frecuentemente, el problema llega a ser un sintoma y aparece un sucvo problema sujeto a andlisis. A menudo se identifica que las primeras fuentes no empleadas para solucionar el problema ami: ‘Soran las fuerzas restrictivas; ain mds, su mera identificacién mue- ‘ve al problema hacia 1a solucién. Fuers impuisias vers restrctivas Posen Poscién | abut dt 1.| elas det roblr problema Focpie de Tare ae | sian 2. | mpi alprotiems: stucion — 3.| Pitas emplendas empleadas! Las fuentes et de Este diagrama con de Likert) con las nc tentes para las divers mitnmente, las organi surales que determins de actividad. Cuand el plan a la accién ¥ deben moverse idealn al apoyo a un estilo Es habilidad de I bas de manera apropii se la particular activi dad en un tiempo esp alternativas y hacerla El modelo identif conjunto de normas. las fases de planeacié ganizacién. Por iileim en que el modelo de determina la flexibil siantes normas altern petrictvas Unidad 2 Empleo de normas alternativas _ 2 al ro Este diagrama contrapone el estilo gerencial_ (segiin los cuatro de Likert) con las normas de la organizacién o de la unidad exis sentes. para las diversas fases de la actividad de la organizacién. Co- siinmente, las organizaciones utilizan un conjunto de normas cul- surales que determinan Ia conducta apropiada para un tipo general | de actividad, Cuando una organizacin se mueve continuamente "del plan a la accién y a la critica, las reglas de conducta no escritas y deben moverse idealmente, del apoyo a un estilo gerencial presente t al apoyo a un estilo gerencial muy distinto. F Es habilidad de los gerentes fomentar normas alternativas; usar- ‘bs de manera apropiada determina si la cultura apoya efectivamen- te la particular actividad emprendida por 1a organizacién o subuni- dad en un tiempo especifico. El D. O. busca identificar estas normas alternativas y hacerlas disponibles a la organizacién. El modelo identifica lo que esta tipicamente contenido en cada conjunto de normas. Estas se hallan respectivamente asociadas con las fases de planeacién, accién y critica de las operaciones de 1a or- ‘ganizacién. Por dltimo, se pone la cuestién en cuanto a la extensién politicas y conducta de la gerencia de linea idad en adherirse apropiadamente a estas va- siantes normas alternativas de conducta, Unid: estré la ci Presentamos un pr La organizacién de Sa creado problemas } dad B, con la que se 1 El jefe de la Uni: sees con la unidad A, c Sacer, entonees, el cor =: 33, que presentam puesta del cambio de El consultor deber sisores en Ia unidad e entrenamiento, en a de la unidad A siempo otra cultura ( 2 resolver los problen sido afectada ‘Los. supervisores de entrenamiento; en linea principal de la mas fueron vistos fuer sodos por otros. En Ia unidad A h: © que al menos tenia « El laboratorio de ¢ ticipantes. Estos empe ‘era posible al aceptar tancialmente, se obse La creac cultura principal. Por cipal de cultura fue Sistemas——> Estilo gerencial ‘area de la onganizacton: anda precy elmodee de plea tran con ee enaas stents oe? {Se emplean apropisdamente? in de un Figura 3.2. Empleo de normas alternativas. y Unidad 3 Cambio estratégico de la cultura-isla Presentamos un problema de esta naturaleza: La organizacién de Ia unidad A ha sido disfuncional, lo cual &: creado problemas y serias dificultades a ella misma y a la uni 4d B, con la que se relaciona su trabajo. El jefe de la Unidad B ha rehusado una confrontacin de sesio- ees con la unidad A, como fue sugerida por uri consultor, Qué debe Sacer, entonces, el consultor en esta clase de situaciones? La figu: = 3.3, que presentamos en la siguiente pagina, muestra una pro- puesta del cambio de cultura. El consultor debera seleccionar una tercera parte de los super sisores en la unidad A, quienes serén sometidos a un laboratorio de entrenamiento, en el cual puedan definir objetivamente la cul- eura de la unidad A (la linea principal de cultura) y al mismo tiempo otra cultura (la cultura deseada), la cual podria conducir 2 resolver los problemas con la parte de la unidad A, que habia sido afectada. Los supervisores en la unidad A son sometidos al laboratorio de entrenamiento; en este punto se constituye la cultura-isla, en la linea principal de Ja cultura. En la cultura principal, los. proble- mas fueron vistos fuera de control, ya que todos ellos fueron cav- sados por otros. En la unidad A habia un pequefio grupo unido emotivamente ‘© que al menos tenia confianza en cada uno de los demas miembros. EI laboratorio de entrenamiento, de hecho, dio cabida a los par- ticipantes. Estos empezaron a creer que el control de los problemas era posible al aceptar la gran responsabilidad de Jos mismos. Sus tancialmente, se observé mayor confianza interpersonal. La creacién de una cultura-isla empez6 a afectar a la linea de cultura principal. Por iltimo, penetré a tal grado, que Ia linea prin- cipal de cultura fue cambiada sustancialmente. Esto propicié un 55 56 MéduloillPlaneacién cambic en la actitud de la unidad B, que fue muy favorable a la unidad A. ‘Ambas unidades estuvieron trabajando juntas en forma efectiva, y la unidad A consiguié resolver un considerable mimero de esos problemas y asi: “La cultura deseada Megé a ser una Tealidad”. Unie de | Esta figura se exp puestas son las que se Gon con el cliente. La prendidas con poca 0 La cuestién de I importante. La energi entre lo que el client sancia puede tambiér d= cierto curso de acc =, comparado con el basada en Ia disonanc serminado esfuerzo de Una energia mas § Tiempo Sapa do que el nivel de dis energia, debe existir a positive. Esta confian Iniciacin del cambio cultura aprendizaje que debe ssfuerzo de cambio. E bio: de riesgo-retroalis positivoreducido nive el cambio ulterior es Figura 3. Cambio estratégico de la cultaraita, © muy favorable a la as en forma efectiva, Unidad 4 rable ntimero de esos ser una realidad”. Agenda de un plan de acci6n Esta figura se explica por si misma. La serie de preguntas pro- ‘peestas son las que se deberfan considerar en la planeacién de ac- ‘qién con el cliente. La mayoria de las actividades del D. O. son em- prendidas con. poca 0 casi nada de planeacién. La euestién de la energia para la accién es particularmente ‘Smportante, La energia esté basada, por lo comin, en la disonancia entre lo que el cliente desea y lo que esti consiguiendo. La diso- mancia puede también reflejar el deseo de evitar las consecuencias cierto curso de accién; puede ser producida por el nivel de lo- ‘=, comparado con el nivel de aspiracién. La energia para el cambio ‘Sanda en la disonancia puede ser aumentada si se prueba que de- serminado esfuerzo de cambio tiene éxito. Una energia mas grande se puede obtener también, permitien- do que el nivel de disonancia aumente; sin embargo, para usar esta ‘energia, debe existir alguna confianza de que ¢s posible un cambio positive. Esta confianza puede ser la parte més significativa del . aprendizaje que debe resultar de las primeras etapas de cualquier ssfuerzo de cambio. Este aprendizaje refuerza todo el ciclo de cam- bio: de riesgo-retroalimentacién-integracién-nueva conducta-yefuerzo positivo-reducido nivel de disonancia-optimismo aumentado de que 1 cambio ulterior es posible. ‘{Quién to hari? ‘Qetsele Pegs lohet Gaines ahead? Serine Figura 34. Agenda de un plan de accién. Médulo IV Ejecuci6n Unidad 1 Liderazgo y administracion Para llevar a cabo un programa de D. O., es indispensable tener cuenta y fomentar una estrecha armonia entre el liderazgo y Ia inistracién. Por esta raz6n, presentamos este tema, ilustrado por figura 4.1. Los bloques centrales describen la necesidad de apoyar la tares misin de la unidad con bloques iguales cruzados de liderazgo y sstministrcién. Cada bloque de administracién se relaciona con su ‘serrespondiente bloque de liderazgo. La palabra que marca a cada ‘Becha horizontal describe esa relacin. Los bloques a los lados que -‘soyan a los centrales estin relacionados de manera semejante con ‘== contrario en el lado opuesto. El logro de la tarea de unidad conduce al equipo y luego a Ia productividad organizacional. Esta llega a ser una condicién nece- seria para la produccién de bienes y servicios a un precio: el pro ecto social a un costo social. El producto debe ser consumido y

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