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  • 199049756986/virtualeducation/40969/foros/15822/7 La Disciplina de La Innovacion Por Peter F. Drucker PDF Free Download PDF

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    ¢Cuanto de a innovacién es inspiracin y custo es trabajo duro? Si es principalmente lo primero,entonces e! ol de los ejecutivos es limitado: contratar ala gente correcta y no Interponetse en su camino. Si es principalment lo segundo, los ejecutivos deben {jugar un rol mas enérgico:establecer las funciones y procesos correctos, far metas claras indicadores relevantes,y evaluar el progreso a cada paso. Peter Drucker, con la Imagistral sutieza que es su marca regi ada, llega aun punto intermedia. i, escribe en «este artculo,lainnovacin es trabajo real y puede y debe ser gestionada como cualauier ‘tra funci6n corporativa. Pero eso no significa que Sea lo mismo que otras actividades de negocios. De hecho, la nnovacién es el trabajo de saber més que de hacer. Drucker plantea que la mayorfa de la ideas de negocios innovadoras proviene de un anilisis met6cico de siete reas de oportunidad, algunas de las cuales radican dentro de empresas o sectores espectios otras que yacen en tendencias sociales 0 demogrsficas mas amplias. Los cjecutvos inteligentes se asequrarén de que sus organizaciones man tengan un claro focoen las siete, Pero el anliss le levaré slo hasta cierto punto. Una vez que ha identificado una oportunidad atractva, usted todavia necesita un salto de Jimaginacin para legar ala respuesta correcta, LiSmelo“inspiraci6n funcional” La disciplina de la innovacién por Peter F Drucker En los negocios, la innovacion rara vez surge de un destello de inspiraci6n. Surge de un frfo analisis de siete tipos de oportunidades. ese alo mich ques haba por P= has det “peronaliad erprendedr’ sn dee prendeores con quienes he trabaado Sra ti 30 aos han ido cst peronaliad ero he conocio a tocar rend -seneodonescnyjano pera acco scm que ta posta sn ser emprnsores eno tndeminia Lo qu toro erpend dorextna que onecid nen comin noeruncetotipo de pnw dadino un compomis ona rita Simatic dana, ctea del emprendiienta, yx sea en tna empresa existent enw inst clin de servic pablo oon un news tegclocomenvado por un invduo ‘otaro en la cocina de casa Esl mmedioa rvs cal elemprendesor Crea nievos recursos generadores de Fiera o dota a ecto extents «de mayor potencial para crearla, Hoy, existe mucha confusion acerca de la definicion apropiada de empren- dlimiento, Algunos observaclores usan et ‘érmino para referirse a todas las empre- sas pequefas otros, a todas las nuevas empresas, En la prictica, sin embargo, rhumerosas empresas bien establecidas practican elemprendimiento con mucho éxito, EI término no se refiere,entonces, al tamaio o Ia antigiedad de una em presa, sino a un cierto tipo de actividad, Enel centro de esa actividad esta Ia inno vacion: el esfuerzo de crear un cambio Intencional y enfocado en el potencial ‘econcimico 6 soctal de una empresa. Fuentes de innovacién Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de un destello de genialidad. La mayoria de las innovaciones, sin em Dargo, yen especial las exitosas, son el re- sultado de una bésqueda consciente y de ‘Copyrit €2004 Haran Business Scoot Pushing Corporation Al gs reserve Tos os eres serve 3 La disciplina de la Innovacién cidida de oportunidades de innovacién, las que se encuentran tan solo en unas pocas ocasiones, Existen cuatro dreas de ‘oportunidad dentro de una empresa o sector: acontecimientos inesperados, in- ‘congruencias, necesidades de proceso y ‘cambios setoriales y de mercado, Tres fuentes adicionales de oportuni- ‘dad existen fuera de 1a empresa, en su ‘entorno social ¢ intelectual: cambios ‘demogriticos, cambios de percepcion y ‘nuevo conocimiento, Ciertamente, estas fuentes se super ponen, por diferentes que sean en la naturaleza de sus riesgos dificultades y ‘complejidad, y el potencial de innova- ion bien puede radicar en mas de un area a la ver. Pero, en conjunto, repre- sentan la gran mayoria de las oportuni- ‘dades de innovacion, |Acontecimientos inesperados Consider, primero, la mas facil y simple fuente de oportunidades de innovacién: Jo inesperacio. A comienzos de los ais 30, TBM desarrollé Ia primera maquina con ‘table moderna, que fue dsefiada para los bancos. Pero, en 1933, los bancos no com- praban nuevos equipos. Lo que sal a Ta ‘empresa -segin la historia que sofa con- ‘tar Thomas Watson Sr, sufundador y CEO ‘durante muchos afos~ fue su explotackin ‘de un éaito inesperado: la Biblioteca Pu- biica de Nueva York queria comprar una, maquina. A diferencia de tos bancos, las bibliotecas en aquellos primeros dias del ‘New Deal tenian dinero, y Watson vend mas de un centenar de sus hasta entonces, nvendibles maquinasa las biblotecas. Quince aiios después, cuando todo el ‘undo creia que las computadoras esta- ban diseftadas para el trabajo cientitico avanzado, las empresas repentinamente ‘mostraron interés por una maquina que Pustiera llevar a plantila de sueldos, Uni- ‘vac, que tenia la maquina mas avanzada, ‘dosdei6 las aplicaciones para empresas. En cambio, IBM se dio cuenta de que es- {aba frente aun posible éxito inesperado, rediseno la maquina de Univac para apli- ‘eaciones tan pextestres como la plantilla ‘de suekdos, y en cinco ais se convirtis cen lider del sector de computadora, una 4 posici6n que ha mantenido hasta hoy. El fracaso inesperado puede ser una ‘fuente igualmente importante de por ‘tunidades de innovacion, Todos saben ‘que el Ford Edsel fue ef mayor fracaso de un nuevo modelo en la historia del automovil. Lo que muy pocas personas parecen saber, sin embaryo,es que el fra- ‘caso del Edsel fue a base para gran parte ‘del éxito posterior de la empresa. Fort plane6 et Edsel, hasta entonces el auto- ‘movil mas cuidadosamente diseftado en la historia de la industria automotriz es- tadounidense, para dotar a la empresa de una linea completa de productos con la cual competir con General Motors. ‘Cuando fracas6, pese a toda la planitica- ‘ion, investigacion de mercado y diseiio ‘que se le habia dedicado, Ford entenlio {que algo estaba ocurriendo en el mer- ‘cad de automviles que iba contra todos Jos supuestos basics sobre los cuales GM. Y todo el resto estaban diseftando y co- ‘mercializando autos. EI mercado ya no ‘estaba segmentado princi-palmente en grupos de ingreso; el nuevo principio de segmentacign era loque ahora llamamos “estlosde vida’ La respuesta de Ford fue ‘el Mustang, un automévil que dio a la ‘empresa una personalidad distintiva y la reposicioné como un lider de! sector. Los Exitos y fracasos inesperados son ‘fuentes tan fuctiferas de oportunidades de innovacién porque la mayoria de las ‘empresas los descartan, Jos desconocen € Incluso Tos resienten. La Intencion del

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