=== PLANEAMIENTO | SISTEMICO {bs proesores Oarte Matin go y Markus Senranger doa Unvrscad de Sn | ENRIQUE G. HERRSCHER Uirecor frances y decir de Paneumvene de Sangord cr Argentina SAC Fun Plight Pes nese or Calor Users Soramanto US) pee ute nf Urey Sr ge SD seco a Ee Sper Se ara DEA a ore Cera Erorsral dei kt poor horn a de eso ot demarcate ume ee aos tact & rt ‘Perec Cra os vs pao pr Ene Grote 0 28 y 207, Wy)caniru.o 3 LOS GRANDES DILEMAS DEL PLANEAMIENTO 3,1 Planeamiento ¢incertidumbre 12+ psi plvifice uamde no nbemon qué ns deporaef- bee fie tees fleets reel sta pregunta es crucial, canto para el ego como pa ra cl experto, Si rexpesa, al como vimos en et Capit to 1, ldgreamente depende de qué entendemos por pl feamiento Si concebimos el planeamiento como las de et ier wn lan on bse rao cnet del ue vend, a respuesta sera nepatia no bay tl conocimiento solo pre ftetone,hipotes, desuvllos basads en premiss que pueden cumple o no. Bn cambio, ol entndemos el plancamients como ol proceso de analiza panes sltermativos sujtos a diversas Preminsposivasy negates y de estudiar qué debe he. nme pars qu se crnpla sala y se oven ena, a ror pests serd posta: en exe ero a extamox pronosican- Aoel umn sino adaptandonos a ciintas posbidades de BL2 Detengimonos, antes de desarrollar el tema con la pperspectiva det planeamiento, en el'concepto de incert ddurmbre. Para Morin (1909, pag. 63) hay tes tipos de in. Iminios a ome de inceriuenbee Para el planeamiento, es imposible eludir este asunto plejdad, se aconseja observar si comportamiento A pantede "lo que entra": Ia energi, la informacion. Yylos bienes y sericios que absorbe del contexto, Input, asf como de "lo que sale" Ia energia infor- ‘macién, bienes, servicios y desechos que vuelea al context, el ouput, mientras que desde lo operati- vo se ve el sistema empresa como caja tanshicida, {que como paso previo a Ia acciin- debe observar- se en sus distintos procesos: emo fancionan, qué resultados brindan y, quizds ms importante ain, cémo estan disefiados. Como consecuencia de todo ello, podrfamos decir aque el plan operativo es mds anata, mds cuantio- ton, ms deta en tanto que el plan estratégico ces ds sinttic, mas eualtativn, mis global Por lkimo (porahora), wna de las formas més apro- pisidas al tema que nos ocupa de considerar dicka tistincin es la que concibe el planeamiento ope- rativo yendo de las mews als nsultades, como sie]ruacanen serena dicectivo se preguntara:“:Qné es lo mejor que pe 40 hacer, en el corto plazo, con los medios de que dispongo2"; en tanwo concibe el planeamiento es twatégico yendo de las abjtvas alos recurs, como si el directivo se preguntara:",Cual es el estado ideal al que quiero llegar, en el largo plazo, y qué tengo ‘que hacer hoy para ir en esa direccién?" Este limo par, con su referencia temporal corto/lar 40 plazo, hace ver que los ocho aspectos expuestos, lejos ideser opciones excluyentes, esti interrelacionadosen ma yor o menor medida, siendo unos mis complementarios ‘con otros segin los eatos. Esto queda claro si decimos que frente a la prgramacién tipca del planeamiento operativ, el cambio de rundo (9" diferencia!) ~que, al deci de Russell ‘Ackolf, busca "el ideal" y es lo mas caracteisico de! pla- neamicnto estratégico~ requiere mas tiempo, depende de decisiones de més alto nivel, implica una visin “masa dis tancia” y genera planes mis globales y sintétieos, Quede claro cambién que estos dversos aspectos, en cada uno de los cuales en lo operatiso prima un enfoque y clo estratégico otro, no muestran diferencias absolutas. “Prima” significa aqui que en cada caso el enfoque “se in- clina més” hacia un lado que al otro, pero eso no implica tun atrbuto excluyente del otro. Todo lo contrario: la linea Iimaginaria que separa lo operatvo de lo estratéico es irre- gular, sinuosa, plena de solapamientes, ambighedades yex- Entendido con ese carictetrelathvo, el modelo in embargo, distinguir dos orientaciones, que en. igeneran dos etapas de trabajo. En efecto: la importaneia que asignamos a la diferen- icin entre el planeamiento operative yel estratégico se Fandamenta en los muchos casos en que, faltand tal dife- reneia, no se programa con claridad lo operativo que hace 11a vabilidad inmediaa y alos resultados, ni se enfocan, fuera de toda rutina y de Ja inercia de las operaciones en curso, las posbiidades y desaffos del farueo. "Nose ha escrito mucha sobre estos contrastesentre pla- nearniento operativo y planeumiento exratéyico, principal ‘mente porque -a diferencia de est timo, que tiene "bue- zna prensa’ (en el sentido de produccién bibliogréfica)~ el primero parece atraer menos alos autores, sobre todo a los de los Estados Unidos, que es de donde viene Ia mayor par- te de los textos sobre la materia Eso se debe sin duda aque all as tpicas herramientas operaivas, como presupuesios 'y planes de accin, estan “muy visas" todos las san, se han ‘convertido en rutina. De ahi aquella reaccién, que # rec fen su momento mucha atencidn, que fue ol “planes: Imiento base cera", sabre el cul volveremos (ver 5.18) En la Argentina Ia stncién es distinta, Lejos de ser prictica corrient, ni siquiera el cisico presupuesto inere- ‘mental, por ejemplo, tiene en nuesizo medio el uso yene- talizado que deberia tener y muchas veces ls planes de ac ‘eién se basan mas en impulios del momento que en [programas bien disefiados. En el tema presupuestos esto posiblemente tenga tres ‘eausas principales, muy relacionadas entre sf (a) en nues- tras frecuentes €pocas de alta inglacin flt6 Ta “unidad de |mealida” que dieta sentido al trabajo con cifras monetarias, ‘esencial en el planeamiento operativo; (b) en los laments. ‘blemente frecuentes casos de deficiente curaplimiento de bbligaciones fiscales, esas ciftas carecen de credibilidad; y (6) nuestris proverbs discontinuidades politicoecond: ‘micas generaron, junto con aquellos antecedentes una aver ‘ida a mancjaos con cifrasal watar el futuro, por parte de ‘muchos empresarios, un tratandore de ifas aproximadas Yestimativas. Sobre todo en firmas medianas o chicas, mur chas veces de origen familiar, se cre frecuentemente una cultura discursiva antes que cnantitativa, perjudicial para el planeamiento operativo, que requiere nimeros. 682 rumcaren sstucn En cambio, el plancamiento estratégico se basa menos fn datos duos “por demés eseasos en un pais pobre en e& tadisticasconfiables-y mucho ms en dats blandas()10' di ferencial), producto bien de la intuicin, bien de los ramo- res y muidos de Ia comunicacion informal, bien de la percepeidn del auténdico innovador de lo que puede venir pero atin no est. ‘0 sea que el “cambio de rambo", producto ipico del sneamiento Estratégico, “va muy bien” con la aida in- cconscancia de nuestros sistemas econémicos y politicos, y con la proverbial rapider de reaccion -Ia “eintura", como dicen los politicos le ntos empresarios que fueron ca paces de sobrevivis en épocas de erisis. Alguna ver se dijo ‘que “somos més rapidos que lo japaneses", porque aque) paso de Ia televisi6n en blanco y negro a la de color fue ms ‘cho mas breve que donde se desarvollé la tecnologta Si bien pudieron haber influido otras causa, la anée- slots muestra ripidosreflejos, al igual que el meteérico at e~y promt decadencia- de negocios que surgen de la no- che a la mafiana, como los cents de lavad ripido, Jos locutorios, las eanchas de paddle, la fabricacion de galleti- tas al paso” y antas otras oferas ce masividadl cas instar tinea y posterior deeantacion, ‘Ta eapacidad de inicativa en proyectos de pronta res- puesta a nucvas oportunidades aun cuando est respuesta ‘masiva ripidamente inunde el mercado es la que fos im- pulsa a aventurar la "herética” nocion de que en le Argent ‘ua estarmas mds cre en plancamient extragico gue en plane niento operative. ¥ que ls universidades, los profesionales y las empresas mismas deberian dedicar ms esfuer2os a de- sarrollar el planeamiento operativo, en el que reslmente somos mis débils, Dicho todo esto, debemos reiterar sin embargo la esen- ‘al unidad de estos os aspectosy etapa del paneamiento. [Las reflexiones que preceden estin dadas fandamentalmen- te por la injustificada prevalencia en estudiar yocuparse de) plaueamiento estraiégico,iotando aos pases centrale, los ‘uales en planeamiento operative “estin de welt, con tor ddo hecho, en tanto que nosotros recién estamos “de ida”. En cuanto estratégico, aun con gran inconstancia y corto ae ‘ance temporal, aprendimos ~y mucho "a los golpes Enfocando esto mismo desde otro Angulo, alertemos sobre un malentendido que puede fellmente surgir cuan- ‘do no se aprecia con claridad Ia diferencia entre el planea- 'miemio operativo ye estrarégico, AckofT (1983, pig 78s) ddenosta la tipica propensiGn del planeamiento que, en lu- {gar de mirar hacta un futuro ideal, mira hacia atris para resolver ls problemas del pasado, o hacia ef hoy. admitien- do sin cambios el presente o, en él mejor de los casos, ha- cia el faturo inmediato, encapsulado por ls eircunstancias Y limitaciones de la realidad. Este mensaje es absolwanen- te vil y relevante, agus y en todos lados, respect dt pla- neamiento estratgio (que, dicho sea de paso, es el gran te- made toda la obra de Ackoti). Pero en cuanto al plancamiento ‘operative, tan necesario en esta eras, es eertamente ita pportante reaver los problemas que nos han acnecido, ad ministrarel presente y programar el futuro inmediato, 3co- lado por los recursos y las testrieciones imperantes. Con sta perspectiva, la admonicién de Ackoff de “nunca hax {g8.." se convierte en *hadlo en To operativ, pero evitalo ‘om Ia peste en lo estratégica” Para coneluie este “andlisis bipolar” en que se compa ran los dos aspectos del planeamiento, lo operative y oe Uwatégico, nos falta referirnos aun tema en el que también sosteremos seriosdisensos con muchos colegas. Hay quie nes, quizis desc una Sptica militar, ven no dos sino tres clementos: lo estratégico, lo tctico y lo operativ, Recordemos que, sean cuantos fueren, estos elemen- tos deben entenderse, por un lado, como orientaciones dife- rencladas digas de estudio , por ot lado mas desde et 6awn stco Angulo pritico- como sapas de trabajo o actividades com secutivas a realizar Desde este tikimo punto de vista, pue- do afirmar pues he actuado en esa funcién en varias em presas, sea como directivo 0 como profesional- que lo que expliciamente hacen las empresas, por lo que sé, es dedi- ‘arse a aquellas dos etapas, 0 una de ellas, oa ninguna: ‘munca a tres. En materia de planeamiento empresatio -a diferencia, posiblemente, de otros dmbitos-, ami entender lo tet careceria de identidad para el aniisis, no existe en la realidad y solo aportaria confusién en un campo que requiere gran claridad. Por oura parte, adelantemos aqui que cuando presente: ‘mos mis adelante nuestro “rwodelo de planeamiento sist smico”, etaremos hablando -siguiendo en esto a Schwanin- ier 2008} no de dos sino de tres niveles el normativo, el fesxratégico y el operative, Sin embargo, como se ver, solo los dos tkimos corresponden al planeamiento propiamen- te dicho, porlo que aquel modelo tridimensional se corres- ponde nitidamente con el exquema dual aqui desarrollado, las ees ers oe pustunione