‘ea eusvuvueseuwvezerrrw= INCAE POLITICA DE EMPRESAS II Harvard Business School 9-374-090 05-73-10-2293 Rev. 2/74 LA R. J. WALTERS COMPANY (A) En abril de 1973) el Sr. James Walterse presidente de la R. 3. waltére Company, comenz5—oy isién anual de compensacién que se dedicaba 2 ara sus principales gerentes- Le companiia P Epona Ey emis 0 atta lado para industrial y particular, aca ‘0 afo ae it continuo de las ventas y w ji ta gus operaciones nacionales cond éxtrenjOrss.- (véase el Anexo 1). D1 emprender la revision de 1972-1973, el Sr. Walters reco- nocié varios problemas relacionados. ‘Algunos de los altos ejecu- tivos dudaban de la estructura organizacional (Anexo 2) para 18 cal se habia desarrollado el sistema de ‘compensacién como apo~ -esultadede_la—cseciente © pb. Las dudas habian surgido como rg de precios b ci Forgii3)-comp ancontraba en un creci Rebse-cerencia general ie getencia al nive desde afuera. ‘Adem4s, no_s¢ ba Geintlar nuevo talento hasta_le salida_de_un alto gerente que se ‘Las oportunidades de 9-374-090 intitulado R. 3, WALTERS. COMPANY Srinivasa Murthy, bajo la supervi- profesor Asociado de Administracién como base de discusién en clase més manejo eficaz 9 ineficaz.de una situa- 1. caso original No. ) gue preparado por K. R. sién de Malcolm S. Salter, de Negocios, para servir ¢ pien que para ilustrar el eién administrative. perechos Reservados (c) 1974 por the President and Fellows of Harvard College. del Instituto Centroamericano de Traducido por Richard Grego. “9 de Traduccién) Managua, Aaministracién de Empresas (Departam< Nicaragua. a traduccién (c) 1976 por el Institu- Derechos Reservados sobre li jstracién de Empresas. to Centroamericano de Admin:POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 f SD \CIDHOSTORFETAEEEIEP- Otro problema es quién deberia.ser elegible para la bonificacié fa, .Debido a las direrencias tanto en tamafio como en carécter de las operaciones entre las divisiones, una tarea puede llegar a ser elegible para la bonificacién ejecutiva en una divi- sida peio-no cn obs? Rdemés, no veo por qué no po- femos_asignar a cada divisi a@_cantidad de dine- x, hasada ejecucién de &: s tribuirla como bonificacién a los ejecutivos de 13. El Proceso de Revisién En la compafiia(fo hab{a_sé: es formales para la revisién Ge ejecucii@ Fi sr. = walters se form Ta am Tas rec sibs yas de bonificaciones con el personal corporativo y con los-10- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 gerentes de divisién de manera individual. Sin emba: discusiones eran informarles y no tenian formato, Gependia del carécter de las reIScior Jecutivo involucrado, El Sr. John Perry, Gerente de Divisién. de la Divisién de Biles ery describié su reunién con el Sr. James Walters de S manera siguiente: "Nuestras reuniones son abiertas y honradas. Este affo yo no estaba muy contento con fii sala~ rio, Jim declaré que era m&s alto que el prome- dio de la AMA y, por lo tanto, decidié que conti- nuara con €] mismo salario durante un afios més. isto en realidad significa una reduccién de mi salario debido al aumento en el costo de vida. _Mi divisién dedicé mucho esfuerzo el_afio pasado al desarrollo de productos, Los resultados de este desarrollo de productos no fueron evidentes ese afio debido a las condiciones de escasez. Pero en condiciones de poca demanda y capacidad excesi- va en la industria, estos esfuerzos resultarén pro- vechosos. No comprendo exactamente cémo se ha eva- luado esta actividad. nuestras diferencias, pero afortunadamente no nos impiden cooperar en forma amigable. Mi divisién ha crecido en estos 16 afios hasta varias veces su tamafio original, Mi compensa mantenido al paso y estoy contento. [Prefiero quedarme con’ a division th lugar de trabajar como miembro d personal COPpOEREIvOy Los gerentes de divisiones le recomendaron al presidente recompensas dé bonificacién a sus ejecutivos. En varios casos hubo discrepancias de opinién respecto a las clasificaciones de je ejecucién individual entre el presidente y los.gerentes de di- visién. Algunos de los gerentes de divisién describieron estas reuniones en la siguiénte forma:-1l- POLITICA DE EMPRESAS II , 97374-090 "R veces, tenemo esas que cumplir, Estas son. Sas de aciones si se lo: ty soe jadag. Debido 21 peso que se le da al valor de Ta ejecucién de 1a divisién al determinar 1s recon” pensas de bonificaciones individuales, 6s dificil cumplir con estas promesas cuando 1a clasificacién de 1a divieién ea muy distinta 2 1a que fue prone tiaa al individuo. En las reuniones, estos casos son de importancia mayor. Generalmente llegamos @ tr acuerdo. En algunos casos, el acuerdo tiene due ver con 1a clasificacién del individuo. Fn otros casos, sé ajusta el salario para una mayor cantidad después de una revisién de las responsabilidades y ja medida en que se aplica 2 los promedios de la AMA: no se permite que la compensacién total del ejecuti- vo individual se desvie demasiado de las expectati- yas razonables del gerente de divisién 0 ejecutivo interesado." tas veuniones de los gerentes de divisién y sus ejecubévos para revisar las recompensas de ponificaciones también eran per- yeaa les) ¢)informalés.|veinjenbergo,, habia) mucho 222% flexibili- Sed en tales reuniones para cambios inmediatos de salario 0 re- compensas de bonificaciones para ese affo. La medida de claridad GO encubrimiento con respecto 3 1as recomendaciones de bonificacio- FSc 5 recompensas reales variaba de division en division, depen- diendo del _e: ersona ie gerente de divisién. E; es waiter enkd sobre el proceso de revisil de_la siguiente manera: "Este es el Gltimo afio en que otorgaré las bonificaciones personalmente a todos los prin- cipales ejecutivos. Desde el préximo 2fio én cen auicro que mis qerentes de divisién eva- i Gen sus ejecutivos y_otorguen,boni Eteaciones: | trasladar la mayor parte de la responsabilidad de las bonificaciones, quiero asegurarme de, que el proceso retenga varios aspectos cualitativos y de juicio. wiero asequrarme que el sistema no Llegue a (sex-mecinico, Los mi todos por formul?, Sungue pa- recen ser objetivos, acarrean serios problemas,~12- POLITICA DE EMPRESAS 11 9-374-090 El afio 1966 por ejemplo, fue para nosotros un nales. No otorgamos bonificacién alguna a nues- tros empleados. Sin embargo, nuestros gerentes trabajaron més durante ese afio que en los aftos jateriores cuando otorgamos una_bonificacién. de un enfoque de formula. otra cosa que deberia evitarse es lo que yo llamo 'gangas econémicas' situacién en que un gerente reeibe y. base a resultados fortuitos en lugar de os que logré a través de su propio Ssfuerzo. Hay macha presién para crear un enfoque objeti- vo en la evaluacién de ejecucién, lo cual aumenta mi confianza en las cifras de fin de afio de por- ciento PAU. Ha odujimos un sistem de Gerencia por Objetivo: ero hemos logrado muy 7 asta la fecha en cuanto a implantar- la_ampliamente o hace: corma *de_operar." Qperaciones al Nivel de Gerente de Divisién La cercana coordinacién entre el Grupo de Productos. Endus- grisles y las divisiones de ventas se yié fecilitada por el hecho de que todos los gerentes del Grupo de Productos Industriales, de Hilos Walters, la"wayor divisién de ventas, Hilos Carolina, di-— fia_ciudad, E; jamente para co i sus operaciones. Adenés, los gerentes de divisién habian estado con la compafifa desde los dias del Sr. RJ J. Walters, y habian adqui- rido una berspectiva que superaba sus limites formales de estruc- tura y el sistema de compensacién. su Propio crecimiento perso- nel, junto con el crecimiento de 1a compiaia, hacfan que 1a pro- moci6n y el tamafio de la divisién formara 1a mayor parte del pa~ quete de incen coment6 lo siguiente:-13- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 He estado con 12 compafiia durante 20 aflos. tn efecto, estoy por recibir un anillo de 12 com- pala por 20 afios de servicios. pace apenas 18 meses, era Gerente de Planta. nora soy Gerente de Divisién encargado de varias plantas y les operaciones de la cabelidad 461 Gror bo de Productos Industriales. No tono mis decisto- Poe en base SI efecto que surtiré sobre mi porcien- to RAU de divisién. Tomo las decisiones desde el punto de vista de la compafifa en su totalidad. Ke Ke importa si una decisién reduce mi porciento RAU en unos cuantos puntos, siempre y cuando sea la de- cisién correcta.para la compafifa. Por ejemplo, hace algin tiempo desarrollamos un hilo de fondo de algodén/polyester, con f2bras im~ portadas a bajo precio. ‘Teniamosun-producto_mejor que el que estaba_comprando a_de nue: 2. ivisio- tog deventas, Ademés, nuestro precio era més bajo porque lagramos algunos ahorros ene] tinte.y obras Speraciones.. Bn base a 18s proyecciones de John Perty fBerente de Hilos Walters 7 logré aumentar en gran me- Giga el inventario, casi en un valor de $500,000. Re- cientemente, John ha_¢ stad evisando estima: hacia abajo x Guc considera que haya fe erca- 3o para el oroduc Sin eupargo, hemos llevado la mayor pa c a del inventarig. En un merca- 4c estacional y competitivo como el nuestro, si deja- mos de aumentar el inventario por temor @ que pued? Qynl afectar el porciento RAU de la divisién estaremos per- diendo utilidades. Como la R. J. walters Company, de- benos incurrir en ciertos riesyos sin tomar en cuenta su efecto sobre la ejecucién de la divisién. De no haber tomado riesgos de este tipo, ‘no hubiéramos desa- trollado el hilo Slitter, uno de nuestros éxitos des- tacados, productos cuya demanda ocasion@lmente pode- mos satisfacer. Jim fJames Walters, presidente / considera que la estructura de la divisién es una gran ventaja, hacien- do resaltar lo que tenemos de empresarios, de manera que si cada divisién se‘cuida de su porciento PAU, 1a-14- POLITICA DE EMPRESAS IT 9-374-090 ejecncién corporativa se mantendré sola. Pero yo no estoy tan seguro. En la ectualidad, nuestro volumen’es mucho ma- yor de lo que fue en 1966, cuando se introdujo 1a wetructura de divisiones. Aunque hay gran_sepsi- bulided pacis el ctisese sins soute 2ST ow gon més _répidas, cuando_el_volumen¢s_grande_los— Fiesgos son fuertes. Nuestros costos de distribu= areny monejo estén en aumento. Hay un costo adi- ional considerable de manejo y transportes debido 2 la estructura actual. Compramos en Carolina del Norte, tefiimos en Carolina del Sur y lo mbarcamos a Pennsylvania para 12 conversién, empaquetemiento y despacho al cliente. Son muchos los problemas de coordinacién. ¥ la organizacién carece de un funcionario operativo jefe; Jim es un estratega y esté ocupado con las operaciones de ultramar, relaciones con bandueross etc. No tiene tiempo para ocuparse de los deta~ lles operacionales. Recientemente, el Sr. George Fowler, Gerente del Grupo de Productos de Consumidores, fue contratado de una organizacién profesional de gran tamafio. ubicado en Nueva York, actuaba como funcionario ope- rativo jefe de planificacién y coordinacién. Sin em- bargo, 1a compafiia ha tenido mucha dificultad en ab- sorberlo plenamente como miembro. Hubo varios con~ flictos de personalidad por los cuales tuvo que sepa- rarse de la compafiia. Esto ha dejado un vacio en cuanto al liderazgo operativo." El sr. John perry, Gerente de D: que habfa estado en la compatiia por més de Gos, era considerado excelente vendedor por los otros ejecu- tivos. Comenté lo siguiente: “ya estructura seccionada en divisiones fue in~ troducida en 1966 después de un par de afios pocos productivos. Creo que ha funcionafo bien hasta 13 fecha debido a la demanda ereciente. Pero ahora vo eee-15- POLITICA DE_EMpREsAs [II] 9-374-fo90 la veo con cierta reserva, La estructura seccio- nada en divisiones nos est4 impulsando hacia el extremo de precios altos del mercado, cada divi- sién -- la divisién de hilanderia, la divisién de tinte, la divisién de conversién, empaquetamiento y ventas quieren un margen de utilidad. El resul- tado ha sido que nos estamos expulsando del extre- mo de precios bajos. Segiin una encuesta reciente de consumidores, el extremo de precios bajos del mercado ha aumentado su porcién en una affo de cre- cimiento Grade el 22 en e1_priner_senestre de 1972 hasta el 10% @n el primer semestre de 1973, OS Que estén opérando én el extrémo de i i sGirgenea pomucton evedtiminenten eedeaa eae as Seg COMpeETCOTes FETE nosotiens ease eae Se Sees la os diciones de mé a 2) ja_la_gama de produc- tos. A este punto, la estructura es un obstéculo. No existe flexibilidad para reaccionar ante las condi- ciones del negocio porque sencillamente no puedo com- petir al nivel de precios bajos, que constituye un mercado substancial y creciente, Me pregunto si po- demos +permitirnos el lujo de ignorar ese mercado por mucho tiempo sin poner en peligro nuestra fuerza com- petitiva potencial, Ademés, pgseemos Jas ventajas para—competir ene] _pivel de presigs baies del merce etir_en el pi = jos del _merce- do, debido a gue somos una ver~ sk isién Seal neorporado a la compafifa poco después de con- SMIIT Sis estudios. Recibié una beca de‘la R, J. Walters Compa— ny antes de llegar a ser Gerente de Divisién. Hizo el siguiente comentario: “L@ nuestra es una divisién pequesa. Durante las Gltimos afios, hemos tenido considerable éxito en alcanzar nuestras metas. Wo he trabajado con otras compafiia aparte de la Compania walters. Y he estado con ella durante 18 afios. Me gusta le estructura de divisién porque me da autonomia y habilidad para No s8 lo-16- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 gar seria en una estructura funcional centralizada. Me preguato si podria trabajar pare semejante compa~ fia. Indudablemente, existen problemas con la es- tructura de divisién tales como la duplicacién del esfuerzo de ventas y la fijacién de precios de trans- ferencia. Pero aunque deben superarse, sus costos son pequefios cuando se comparan con los beneficios de la estructura de divisién, a través de la mayor motivacién y oportunidad. El Sg. Philip Walters, he: es Walte: = rente de la Division de Menudeo Walters, coment6 lo siguiente; “yuestras operaciones en la Divisién de Menu- deo Walters son distintas que las de las otras di- visiones. La nuestra es una situacién de desarro- llo. Operamos con un presupuesto y no esperamos devengar ganancias hasta que pasen otros 3 afios. En cuanto a la evaluacién de ejecucién, la RAU de la divisién se calcula d-spués de excluir los gas- tos antes del inicio. Yo créo que el problema principal de 1a compen- sacién de ejecutivos consiste en la comunicacién. Debemos lograr un acuerdo entre la alta gerencia y la gerencia de divisiones respecto a los factores cualitativos. Dada nuestra estructura y operacio- nes, creo que es mejor otorgar bonificaciones a ge- rentes de diyisién en base a la ejecucién corporati- va, y a los ejecutivos debajo de ellos, en base a la ejecucién de las divisiones. La alta gerencia es poco previsora al juzgar la ejecucién baséndose fnicamente en la linea inferior. Hemos tenido casos este afio en que_fue necesario ga ceificar la evaluacié: ere lua i i 2. ivi- siones t a Esto crea serios problemas Gi mi nivel, porque. estoy tratando de motivar a estas personas para que alcancen sus metas. Ademés, ésto me coloca en muy mala situacién.¥ . David Scott, miembro de le familia, trasladado re--17- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 cientemente al personal corporativo, dijo lo siguient "gi comparamos nuestra fuerza ejecutiva con otras empresas de temafio similar en la indus- tria, hayamos que tenemos una cantidad mucho menor de gerentés, Adem&s, muchos de nuestros gerentes han ascendido a través de la pericia fancional de produccién o en ventas. Estén ocupades y no tienen suficiente tiempo para adiestrar a los subalternos para que sean ge- rentes generales. Esto dificulta en gran me- aida las operaciones sobre una base de divisio- nes. También engendra ciertas preguntas respec— to a la dotacién, ediestramiento y compensacién apropiados de-los ejecutivos.” Evaluacién de los Consultores Respecto a las Politicas de Com) gacién de Ejecutivos. El sr. Walters(contraté a una fimma y ga_de consul- | ktores para _gue evaluaran la ¢: ura de ién dela com pata y formularan recomendaciones. Los consultores emprendieron una ivestigacién de compafiias on 1a indystriay recolectaron elm publica 3 Haliaron que la estructura salarial de la walters era comparable a la industria pz a mayoria jones de_los puntos de ciones a la compra de Sccto Fésultaron en un nivel de compen- sacién total de aproximadamente [wn 10% menos que Ta industria Los consultores recomendaron que se mantuviera la_compspse- de incentivos alrededor de_un tercia mayo) ue 10s-nive- Thdustria én vista del cardcter dé tas operaciones @ ro_consania y su propiedad feniliar Los ingresos de plazo més Zrgo, tales como accionés u opciones @ la compra de acciones ficticias se podrian mantener debajo de los.niveles de la indus- tria en una medida equivalente. BL _neincipel seaunente- favor de esta_politica de compensacién ga queen las compafiias de pro- iedad privada, le mayoria de las decisiores de plazos mis lax gos eran tonadas por él ejecutivo jefe-18- POLITICA DE EMPRESAS IT 9-374-090 ter de las opera ters,(los gerentes de segundo y TSECE nivel contribufan substancialmente @ Jas utilidades de la, compafiia a través de las decisiones operacionales 2 En base a los objetivos de porciento RAU de 1a compafiia, jos consultores recomendaron que se determinara e1 total del fon- do de bonificaciones mediante una férmula representada en el + Anexo 7. La légica de esta f6rmula fue la siguiente: Uaa bonificacién normal para todos los ejecu- tivos elegibles requeria una suma de $320,000. Esto se muestra como la bonificacién neta y se =elaciona al cumplimiento de la meta de 20% RAU. Alrededor de este nivel, el fondo de bonificacio- nes varia enormemente a una tasa de $35,000 para cada porciento RAU, entre 15% RAU y 30% RAU. Cuando el RAU es 10% 0 menos, la férmula pro~ porciona un fondo de bonificaciones a la tasa de $11,667 para_cada punto de porcentaje. Este fon~ fo_modico de ificad: ve para rete nabilidad de recompensar_ia ejecucién‘ individual cexcepetonél aun cuando sé coneidera_que 12 eiecu-) Gién corporativa-esté aepajo de Io normal. Los consultores propusieron determinar las recompensas in- dividuales de bonificacién en base a un compuesto de-ejecucién in- dividual, divisional y corporativo de la siguiente forma: Bonificacién Bonificacién Fondo Corporative %) ; seni Individual Individual Real de Bonifica- aan satel Real = Meta x‘ ciones! X Divisién x: Real i Fondo Corporativo % RAU“ ~*~ = Ejecucién Meta de Bonifica- ‘Metaidési“> andividual cionest Divisién neta a leche war 1) Basado en el Anexo 7, porciento RAU. real, y porciento RAU Meta. PRERRRRARRERRRKRERRRARRRARRARARRRARARRARRERRARRARAR-19- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 El funcionamiento de esta f6rmula est4 ilustrado en el Anexo 8. Los consultores también recomendaron la evaluacién de la ejecucién individual comparada con las metas determinadas. Adem&s, el sistema propuesto requeria el establecimiento de dis- tintas metas de porciento RAU para diferentes divisiones y una meta global corporativa de porciento RAU. ANEXO_1 R. J. WALTERS COMPANY (A) (Millones de $ después de Impuestos) Afio que finaliza Activos Ventas Utilidades 3/7. 28.7 Soma 2,3 3/72 30.9 59.5 3.0 3/73 38.6 81.5 3.4TUTUTCC CCE EE EUR EEE Seas ee eceeeeeeerrnnn nn apeop oueoca + et op soaqteTk + traay op 27908 © lore xotnoa “3S Top eDsTes eeretacusW sept HH eyrra coer woayaeerD sofeqeay 22uyh op UgTeTATa SI tep fo fuoaset ze suyrore SORT, cea Seay Suaet <5 twoasetseu> sz03T eh eyxepUetTH op ugTeTATA figroebravonu ‘yeuosied ep 20390270 | i 1 (a) areanoo susie Toe o6o-v €-6 Ir sysa¥ana (0 YORLETOS orqa) (2) (3) -21- POLITICA DE EMPRESAS II 9-374-090 ANEXO_3 R, J. WALTERS COMPANY (A) Ajuste de 1a Compensacién Total a los Promedios de la Industria. Ejemplo a2 . AMA‘ 13 Compafiia _AMA ventas de la Divisién (millones de $) 7.2 10.0 15.5 Empleados . 297 481 Namero de plantas 2 3 Compensacién Total ($) 23,600 24,300 25,500 * De la encuesta anual de 1971 de la American Management Asso- ciation. Determinacién del Salario Base dada_la Compensacién Total y Su~ poniendo la Bonificacién "Normal" $20,000 Salario Base j 1,000 Bonificacién Navidenia | 21, 000 Salario + Bonificacién Navidena 3,300 Bo icacién Normal 16% del Salario Bonificacién Navidefia, (véase 1 Anexo 5). ad Compensacién Total. Deberia igua- ler la AMA, ajustada segin el ta- mafio en la forma mostrade arciba, ejemplo de la compafiia. $i el salario base de este ejecutivo es $20,000, su conpensa- cién total, suponiendo la bonificacién normal, serie de $24,300, que es igual a los promedios de 12 ANA después del ajuste segin la magnitud del trabajo. Sume 5.5% (de $20,000), e1 aumento proxsJio de salari. obtener la cif a del salario base de 1972,-22- POLITICA DE EmpRESAS It 9-374-090 ANE be R. J. WALTERS COMPANY (A) Hoja gencial de Trabajo de Ejecutivo (véase Manual de Procedimiento, Seccién II p4ginas 50 = 55). Abril 1973 Fecha Nombre _John Perry af posicién Gerente de Divisié: Jos Walters Slasificacién A hasta cero (Véase seccién Ti, pagi~ ginas 54 - 55) division 1, Bjecuvién de la Divisién “Afio pasado Afio_¢n curso A, utilidades 1..% RAU 11.3 _1 23.8 Be 2. Total ‘Ttilidades en $ 889 1535 Be 3. % Cambio RAU 4, % Cambio del Total de Utilidades en $ _—_ih_# —k— 23% Be B. Cambio de, la Participae .cidn, en ek Mercado ¢, Factores cualitativos que podréan resultar en uti- lidades futuras. 1. Gezencia . Mercados 3, Surtido de Productos 4, Instalaciones 5, calidad 6. Misceléneos calificacién global de la ejecucién de 1a division 31. Bjecucién individual’ vr a eS B. Objetivos para este afio acabado de completar. 1. 2Cémo percibié los: problemas y oportunidades? __¢ 2, cQué tan desafiantes fueron los objetivos fi- jados? Gs 3. g8e lograron los objetivos? & B. Grado de supervisién requerida —— E ©, Merecimiento de Promocién Ee oot Gieneidn Global dé Bjecucién Individual” * 0 ee ee ee eeaae:-23- POLITICA DE EMPRESAS II ANEXO 5 9-374-090 R. J. WALTERS COMPANY (A) Guia para Determinar las Recompensas de Bonificaciones Individuales Salario Base ($_000s) Bjecucién _Individual 200 150 100 5 40 30 25 20 15 A Bxcepcional B Superior 1.50 25) ¢ Completamente Satisfactorio 1.00 D Bueno E Adecuado 0.75 C.50 Porcentaje Salarial de la Bonificacién "Normal" 100 75 60 50 30 25 20 15 10 Factor de Bonificacién x x x x x Bohificacién Normal Bonificacién Normal Boni ficacién Normal Boni ficacién Normal Bonificacién Normal— se. aries aitente Gerente de Diviaién ‘lor caroline se. Philip waiters Gecente de Diviaitn NS wr fe, alchrd tong Gerente de Divtetén Rigoaén waiters son pecey Gecente #e Divieibe ities weitere ie, toward ayers Py « 5 POLITICA OF EMPRESAS 12 do 6 A, 5, WOLTERS con QA) ate Pircial ae xeconpensts 6 poniticaciones pare 1972-72 raesge 21-02 5 ssinie 28,609 + 9 enguento det nercado, a eee soni ttenessa bio 2 un alta por 1 Fjecetivoe 10,000 12,809 ciente BAU. Sin enbazgo, ln c4lléed $e lon objetives fije~ pout 38,000 $5,500 on tue consigerase autiatnctoria pero 20 0 aeticlertenenc® tccelente ai desntinnte, hongue 1b efeccclén individes! fe Conaidereds autisfactorie en eu meyoris, 18 bonsticseién pare 1972-1973 4 1.5 veces #] nornal, 0 e00 ent bonificnedén Ox ‘epeionel. —— ‘utnriot 40,000 ‘30,000 1 ejscucién do 1m diviatén fo0\eonsidernse 2, 22.) aonitieseién Lin Slvieidn ae sncoentre em ane Beape Ge Geestvollo, pers ae Fjecutivee 20,000 35,009 tzrolloy ee regultadon Ge opere oem Soroc0 35,000 0 ssiarict 33,000 33,000 fin extado con Ie compete por ne J0 20 hoe. Taree capacla~ ouktseecibe iste gue socese daisy ha eauegc ine condctons Bjeestivos 10,000 mercado, fuere Tae ‘ateoteron 18 . ‘oat Siioe0 F300 Sin ge 1s aivtelén. aebeas 8s sjesecito socenmnce oe in sivialte svinsict 35,090 42,000 wegocto Ge cepitel IntaaBivo. as Gecistonea e-largo piss oni tleteibe ‘tecean 18 ejecucise: ol cardcter efelico Ge Bjecutiver 74000 16,200 va « inguticiense atects In eecucién fou ‘iceo $0,700 Se servicion continumente butwes Piss 18 conpant Drasidente io ealisieé "3" por In ejecucibn Sndividerh y as [8 Sieiaség, ‘snisrict 44,000 48,000 foon an conpante por als 60 26 ates, Buta ventedor. soni ttesesée prodaceténg Lnventario ni Hana fe Bjeeath sco thene buen sentie Ge low negocios y punto de vite tx ah presidence, Sonitiee- seiartot 38,000 con 18 companis durante 20 ston, hoe 1 dee oni ticseise Producten y fijnelén de precios ge materiales de Bjeeutives 10,000 11,000 21 centro de seiligades fue celitictee eet $2y000 $6,000 Pere 1572-1973, #1 carente de Divisién recomends "3", FL presidente acore6 der ant calstiescyén =3" sriarte? 26,000 30,000 ont tlonetéa Se jecutivoe 2.709 tet. 3,005 32,700 *. Thy preaidente, que habe pratertze no otoegte Dont theneiéa, scores otorger unt toni leseléa °E* sve Teaieceitiella RALALALLRRLARKL ALAR AAARARARRARARAARE