16 171008160726 PDF

MỤC LỤC
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH QUỐC TẾ..............................................................................................................9
1. Chiến lược cạnh tranh..............................................................................................................9
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược
khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.............................................................................................9
1.1 Chiến lược chi phí thấp................................................................................................................................9
1.2 Chiến lược khác biệt hóa...........................................................................................................................12
1.3 Chiến lược trọng tâm.................................................................................................................................14
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty........................................................................................15
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..................................................................................15
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)...........................................................................................16
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)....................................................................................................17
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy).............................................................................19
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động...........................................20
3.1 Chiến lược phát triển tập trung................................................................................................................20
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc..........................................................................................................21
3.3 Chiến lược đa dạng hóa.............................................................................................................................22
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL..............................24
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL....................................................................................24
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ...........................................................................................24
1. Sứ mạng:................................................................................................................................ 25
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator .................................................................25
2. Triết lý kinh doanh:................................................................................................................ 25
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không
được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào
chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.....................................25
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
3. Quan điểm phát triển:............................................................................................................. 25

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.................................................................................25
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng...........................................................................................25
Kinh doanh định hướng khách hàng.........................................................................................25
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững........................................................................25
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. .............................................................................................25
4. Giá trị cốt lõi ......................................................................................................................... 25
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý............................................................................25
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại........................................................................26
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh..................................................................................26
Sáng tạo là sức sống.................................................................................................................. 26
Tư duy hệ thống. ......................................................................................................................26
Kết hợp Đông - Tây..................................................................................................................26
Truyền thống và cách làm người lính........................................................................................26
Viettel là ngôi nhà chung..........................................................................................................26
Triết lý kinh doanh.................................................................................................................... 26
5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:...............................................................................................26
III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:.......................................................................................26
1. Các mốc thời gian quan trọng:...............................................................................................26
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội (Viettel) được thành lập..............................................................................................26
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính
thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy
phép hoạt động........................................................................................................................... 27
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công
nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.
27
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP
(VoIP) trên toàn quốc................................................................................................................. 27
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế..............................................................................27
2
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.......................................................................27

Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. .....................27
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế..............................27
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.. 27
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.............................................................................27
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet....................................................................................................................................... 27
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số
1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. ........................................................................................27
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn....................................................27
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.............................................................27
Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần
chỉ chiếm thứ 2 trong nước........................................................................................................27
2. Tình hình kinh doanh.............................................................................................................27
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát
triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền
kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008..................................28
28
29
1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế...................................................................29
30
1.1 Đối thủ cạnh tranh.....................................................................................................................................30
Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các
DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều
kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh...........................................................................30
1.2 Khách hàng.................................................................................................................................................30
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức
lớn nhất mà VIETTEL gặp phải.................................................................................................30
1.3 Nhà cung cấp..............................................................................................................................................31
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement,
ZTE, Cisco, .. ...................................................................................................................................................31
3
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính
thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất khu vực
Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị
cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng...........................................................31
Các sản phẩm thay thế..............................................................................................................31
Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp
khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình......................................................................................31
1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................................................................................................31
Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có
thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình
và phim theo yêu cầu.......................................................................................................................................31
Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng
đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.............................31
2. Phân tích môi trường trong nước...........................................................................................31
2.1 Các yếu tố về kinh tế..................................................................................................................................31
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ
số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng
nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng
gặp không ít khó khăn.....................................................................................................................................31
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận khu vực
thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn............................................31
2.2 Các yếu tố chính trị....................................................................................................................................32
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel.. 32
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng
đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường
quốc tế...............................................................................................................................................................32
2.3 Các yếu tố luật pháp..................................................................................................................................32
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và
quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên ,
hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật
phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại............................................................................................................32
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các
doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế.
Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi..................................................................................32
2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội.......................................................................................................................32
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành
4
nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số
người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động ,
điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm
lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.................................................................................................................32
2.5 Các yếu tố công nghệ.................................................................................................................................32
Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp,
đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra
những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để
nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm
giá các dịch vụ..................................................................................................................................................33
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...............................................................................................33
3.1 Phân tích tình hình tài chính.....................................................................................................................33
Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh
doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch năm. Với kết
quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông.
Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt Nam...........................................33
1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN..............34
2.2Định giá dựa vào cạnh tranh:.........................................................................................37
3.2Thành quả đạt được.......................................................................................................45
4.1 Đầu tư tại Lào......................................................................................................................48

4.2 Đầu tư tại Peru..................................................................................................................... 48
4.3 Đầu tư tại Mozambique........................................................................................................49
4.4 Đầu tư tại Haiti..................................................................................................................... 49
4.5 Đầu tư tại Campuchia...........................................................................................................50
5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công của
VIETTEL ở thị trường nước ngoài............................................................................................51
Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát
triển ở Campuchia......................................................................................................................51
5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược.......................................................................................51
5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức:.......................................................................................................................51
Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với
700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên
gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. .........................................................51
5
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa
phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các
chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao
cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự
chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận
được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài.......................................................................51
5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng...........................................................................................................................52
Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ tầng
của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được
đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh
thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều
dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn
thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba.................................................................................52
Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát
sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. .52
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều
hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ
giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ
đến người dân...................................................................................................................................................52
5.2 Kết quả thực hiện chiến lược................................................................................................52
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ .................52
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với
hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng
gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với
16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13
lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm
trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ
thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia.........................52
II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG:...................................................................................55
Điểm mạnh - S.................................................................................................................................................55
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần......55
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản
phẩm và các dịch vụ của công ty.....................................................................................................................55
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. ......................................................55
Điểm yếu - W...................................................................................................................................................55
3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL.........................................58
4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL.........................................61
6
5. MA TRẬN IE...............................................................................................................................................62
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
CỦA VIETTEL.............................................................................................................................. 63
KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 68
DANH SÁCH NHÓM 3................................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................70
7
LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị
trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không
phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở
thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam
mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát
triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 3 đã chọn
đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập
đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.
8
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ CHIẾ N LƯỢ C

KINH DOANH QUỐ C TẾ
I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô
của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và
kỳ vọng của các nhà góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược
khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục
tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
9
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm
chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu
hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự
khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường
rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có
thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với
doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,
song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính
hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý
do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các
phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan
toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và
công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này.
1.1.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi
phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt.
Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi
chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh
tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
10
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương
đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ
phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh
nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng
chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương
đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh
có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức
mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người
mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như
thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình
quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách
hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không
có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với
khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm
thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các
công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó
doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then
chốt đối với một số lượng lớn người mua.
1.1.2 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công
nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công
nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
11
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt
không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương
thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị
hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm .
1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù
của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức
trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản
phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính
quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ
trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở
mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo
ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn
lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị
trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho
mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
12
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn
kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí
là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả
các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách
hàng sẵn lòng trả.
1.2.1 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt
và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không
cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi
mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có
thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ
dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản
phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành
nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác
cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể
cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của
khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh
nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
13
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn
của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt
của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản
phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công
những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt
xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi
ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ
hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được
bảo đảm nhiều hơn.
1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể
tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản
phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa,
sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến
nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập
trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các
nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một
phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn
của tuyến sản phẩm.
1.3.1 Ưu điểm
14
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh
khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao
cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm
như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người
mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng
mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực
nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi
phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi
phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả
năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác
biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích
của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch
chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng
lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ
năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ
năng và những sản phẩm đó.
15
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà
sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ
cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ
kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược
marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược
Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
2.1.1 Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài
thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến
lược quốc tế rất có giá trị.
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí
hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp
lực chi phí cao.
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho
phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các
công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần
thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà
sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài
công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc
16
gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa
các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh
tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích
của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực
phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi
ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc
gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả
năng vượt trội trong công ty.
2.2.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các
công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp
ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty
mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá
cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui
mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc
các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa
nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng
các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp
thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
17
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt
giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược
hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến
lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn
cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có
thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi
thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
2.3.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy,
công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh
qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các
đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường
của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm
tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở
thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế
địa phương
18
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi
trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác.
Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ
trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở
những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra
kinh tế địa phương
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và
đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu
chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là
những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời
yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
2.4.1 Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải
khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt
nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương.
Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ
có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ
năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước
chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến
lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty
con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu
được nhu cầu của người dân cao nhất.
19
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa
phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản
phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh
doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như
quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty
có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với
chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như
tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một
hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các
sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị
trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm
hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao
gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị
sử dụng mới sản phẩm.
o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm
mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
3.1.1 Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức
độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập
20
trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc
đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị
trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan
trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh
chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá
trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ
tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn
của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ
sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm
sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề
khác.
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp
nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng
trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục
tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược
phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào
phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc
thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)
21
3.2.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi khi kiếm
được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là
gì. Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp không những tạo cơ
hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng
tốt hơn.
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân
phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công
nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng
3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh
nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp
phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi
ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của
công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.
Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư
vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt
động hiện tại của tổ chức.
22
o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào
rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
3.3.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết
quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn
vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán
hàng hiện có.
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi
các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối
hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá
khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.
23
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL
 Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
 Điện thoại: 04. 62556789
 Fax: 04. 62996789
 Email: gopy@viettel.com.vn
 Website: www.viettel.com.vn
 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của
Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà
nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh
vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của
bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

 Cung cấp dịch vụ Viễn thông.
 Truyền dẫn.
 Bưu chính.
 Phân phối thiết bị đầu cuối.
 Đầu tư tài chính.
 Truyền thông.
 Đầu tư bất động sản.

24
 Xuất nhập khẩu.
 Đầu tư nước ngoài.
1. Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2. Triết lý kinh doanh:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp
nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và
quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không
được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào
chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.
3. Quan điểm phát triển:
 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
 Kinh doanh định hướng khách hàng.
 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
4. Giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

25
 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
 Sáng tạo là sức sống.
 Tư duy hệ thống.
 Kết hợp Đông - Tây.
 Truyền thống và cách làm người lính.
 Viettel là ngôi nhà chung.
 Triết lý kinh doanh.
5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:
Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo
quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa
quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến
năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.
Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông
(thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất
động sản.
III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:
1. Các mốc thời gian quan trọng:
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
26
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),
chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ
các giấy phép hoạt động.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công
nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP
(VoIP) trên toàn quốc.
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế.
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet.
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số
1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.
Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần
chỉ chiếm thứ 2 trong nước.
2. Tình hình kinh doanh
27
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát
triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền
kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.
28
Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphone
nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , số
lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị
trường nước ngoài.
IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi
trường tác nghiệp tại thị trường đó. Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M.Porter
gồm :
29
1.1 Đối thủ cạnh tranh
Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các
DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều
kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh.
1.2 Khách hàng
Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển
về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti,
hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai.
Khi nhìn ra các nước xung quanh, cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp
nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel đang bán với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu
không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ.
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức
lớn nhất mà VIETTEL gặp phải...
30
1.3 Nhà cung cấp
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry,
Nokia, Siement, ZTE, Cisco, ..
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính
thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất
khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được
nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng.
Các sản phẩm thay thế
Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời
và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng
còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính,
xem truyền hình và phim theo yêu cầu.
Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn
cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.
2. Phân tích môi trường trong nước

2.1 Các yếu tố về kinh tế
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của
công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm
tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong
hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn.
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận
khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn.
31
2.2 Các yếu tố chính trị
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của
Viettel.
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa,
xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel
tham gia vào thị trường quốc tế.
2.3 Các yếu tố luật pháp
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật,
tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư
ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và
cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến
tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và
các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.
2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ
nhân viên lành nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên
lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân
số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ
hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
2.5 Các yếu tố công nghệ
32
Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động
phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự
thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa
chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động,
nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
3.1 Phân tích tình hình tài chính
Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất
kinh doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch
năm. Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong
ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt
Nam.
33
1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT
TRIỂN
I. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:
1. Chiến lược cấp công ty:

Mang tính chất dài hạn
 Mục tiêu:
• Tăng năng lực sản xuất kinh doanh
• Mở rộng thị trưởng, tăng thị phần
• Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận
Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là “chiến lược tăng trưởng tập trung” (trong đó
sử dụng 3 chiến lược là “chiến lược thâm nhập thị trường” và “chiến lược phát triển thị
trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”)
Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu của Viettel.
Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động. Viettel
dùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém
phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn.
Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thị
trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài phủ sóng tới
khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương
lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung của Viettel
- Chiến lược thâm nhập thị trường
 Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm
vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước,
34
các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhan lực. Tổng công ty bưu chính
viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ.
 Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên dưới
40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel đang nỗ
lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả nhằm tăng
thị phần của các sản phẩm.
 Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trên cả
nước.
 Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn,…
 Đồng thời Viettel đang đảy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói
cước giả rẻ:
 Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán khó
cho các bậc làm cha mẹ.Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di dộng lại phụ
thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu..
 Gói happy zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/phút khi gọi
đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu
như họ chỉ di chuyển trogn một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu hay những
người đi du lịch.
 Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng là
nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất- tính đại
chúng và phúc lợi- khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử
dụng.
 Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để người
nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với chính sách bán trọn gói
Sumosim. Viettel giúp một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ có được một máy di động
hoàn toàn miễn phí
35
- Chiến lược phát triển thị trường

Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ
nhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là
người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá.Cơ hội của thị trường đang phát triển
vì thế mà công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở
rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả năng của công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường
với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lơi thế.
 Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn 22 triệu thuê
bao, chiếm trên 42% thị phần di động , đồng thời cũng chiếm thị phần mạng lớn trong các sản
phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh.
 Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường
mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá
trị gia tăng,…
 Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thị trường
về lwọng thuê bao di động.
- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích
hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước.
Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy mà công
ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phù hợp nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu
thị trường.
 Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm
và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu
chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất.
 Đánh giá chiến lược: Chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý và thực hiện
chiến lược Viettel đã gặt hái đươc nhiều thành công đã giúp cho thương hiệu Viettel đứng
vững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam. Với chiến lược đúng
36
đắn và hiệu quả tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh
đạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên tổng công ty đã giúp công ty đứng vững trong
giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Mang tính trung và dài hạn
Sử dụng “ chiến lược về chi phí thấp”, “chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm” và
“chiến lược tập trung vào một số phân khúc thị trường riêng biệt”
2.1 Chiến lược về chi phí thấp:

Là chiến lượ c mà theo đó doa nh nghiệ p ưu tiên mọi nỗ lực của mình
để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Trên thị trường di động Việt Nam , khi Viettel mới chập chững bước đi đầu tiên, Mobifone
và Vinafone đã là những ông lớn độc chiếm 97% thị phần. Thế nhưng thực tế đã chứng minh
điều ngược lại, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel không những chiếm lĩnh được phần lớn thị
phần mà còn vượt qua cả hai đại gia nhà VNPT để vươn lên vị trí thứ nhất.Giá cả là một trong
các công cụ thuộc phối thúc marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketing
cua rmình.Nhờ chiến lược định giá phù hợp , giá cả các dịch vụ và các sản phẩm của Vettel
được coi là cực kì hấp dẫn như hiện nay đã giúp cho Viettel có thể cạnh tranh được các đối thủ
lớn.
2.2 Đị nh giá dự a vào cạ nh tranh:

Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần trên dưới 40%
tuy vậy các nhà mạng vẫn đang chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những
gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các
sản phẩm bằng các chiến dịch khuyến mãi như đưa ra các gói cước giá rẻ:
- Định giá trọn gói:
• Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, gói cha và con ra đời giúp giải bài toán khó
cho các bậ làm cha mẹ. Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ
thuộc vào người cha, cha cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu.
37
• Gói Sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ:xã hội hóa di động , làm sao để người
nghèo cung có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Rào cản lớn nhất hạn chế người
dân có thu nhập thấp sử dụng dịch vụ di động là giá máy điện thoại còn rất cao.Hiểu được
mong muốn đó gói Sumosim ra đời. Với chính sách bán trọn bộ gói Sumôsim, Viettel giúp
một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mở của mình.
• Cố định homephone: tâm lý người Việt luôn muốn chỉ phải trả trọn gói khi sử dụng
một sản phẩm hay dịch vụ vì thế gói Homephone không cước thuê bao ra đời: chỉ cân fđống
trọn gói 500.000đồng người sử dụng không phải quan tâm đến thuê bao hàng tháng.
- Định giá lẻ:
• Gói happy zone: bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/phút khi gọi
đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu
như họ chỉ di chuyển trong một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu- hay
những người đi du lịch. Vì vậy Viettel đã tung ra gói cước với giá 890đồng/phút thay vì
900đồng/phút trong vùng kích hoạt.
- Chiến lược giá phân biệt:
• Ngày 1/10/2009 Viettel chính thức cung cấp gói dịch vụ trả trước mới Hi School cho
đối tượng khách hàng là học sinh trong độ tuổi từ 14-18 tuổi với nhiều ưu đãi, phù hợp với các
học sinh ngồi trên ghế nhà trường.Hi school có gói cước gọi và nhắn tin rẻ nhất trong số các
gói cước của Viettel.Không chỉ thâm nhập vào đối tượng học sinh Viettel cũng triển khai các
gói cước đối với sinh viên với mức gia ưu đãi.
- Giá khuyến mại:
 Ưu điểm:
38
• Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranhvới
các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có
it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số
công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khicác đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh
nghiệp đang theo đuổi chiến lượcchi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối
thiểu sau khi các đổi thủcạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
• Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi
nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ
được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặ t với s ự tă ng chi phí
từ nhà cung cấ p, chỉ có doa nh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải
duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung
cấp giảm giá. Hơn nữa, doanhnghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị
phần lớn, họ sẽt h ự c h i ệ n m u a s ắ m k h ố i l ư ợ n g t ư ơ n g đ ố i l ớ n q u a đ ó l à m
t ă n g n ă n g l ự c thương lượng với các nhà cung cấp.
• Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hàng có quyền
lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giácũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếpcó thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc
dù , những người mua quyền lực có thểép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng
họ sẽ không làm như thế.Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không
đạt được lợinhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vịthí
mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăngvì trong ngành chỉ còn
lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh.
• Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt
với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạtcao hơn đối thủ . Nếu có sản
phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần
39
• Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị
trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề
ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là
điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.
 Nhược điểm:
• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thểáp dụng
các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so
với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
• Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩmcó sự
khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắtchước một cách
dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí
thấp.
• K hi do anh nghiệp chuyên tâ m vào giả m c hi phí sản xuất , họ

có thểkhông chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm nhữngquyết định
giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượngsản phẩm
 Kết quả thu nhận được từ chiến lược định giá thấp: cả nước hiện đang sở hữu
hơn 200,000 km cáp quang, phủ tới gần 100% xã. Viettel chỉ cần đầu tư thêm 700.000-
800.000 đồng chi phí lắp đặt cho một thuê bao, rẻ hơn 2-3 lần so với truyền hình dựa trên
công nghệ IPTV sử dụng ADSL
2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnhtranh dựa trên
tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao
- Năm 2000 chính thức bước chân vào thị trường viễn thông, Viettel không có gì để
so sánh với các đối thủ đã có mấy chục năm kinh nghiệm nhưng điều mang lại thành công cho
Viettel ngày hôm nay không giống ai. Để hiểu cái nhìn khác người trong suy nghĩ của Viettel
ta phải nhìn lại thị trường viễn thông Việt Nam 10 năm trước đây. Sau 7 năm dịch vụ di động
40
cung cấp tổng số mới có hơn 70.000 thuê bao tức 1 năm tăng khoảng 100.000 thuê bao mới,
giá cước cao ngất ngưỡng tới 8000/phút.
- Khác đến cách làm.
• Để cho thấy khác biệt trong cách nghĩ trở thành khác biệt trong thực tế, trong khi các
doanh nghiệp viễn thông đều coi hợp tác với đối tác nước ngoài, liên doanh, lên kết là đương
nhiên thì Viettel chọn cách tự làm tất cả.
• Tự đầu tư, xây dựng thiết kế, lắp đặt, tự khai thác vận hành, tự nâng cao chất
lượng,làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ra nước ngoài,
để không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng.
• Tết 2006, Viettel lúc này đã là mạng di động có tốc dộ phát triển nhanh nhất Việt
Nam, sau hơn 1 năm cung câp dịch vụ đã có hơn khoảng 2 triệu thuê bao, tuy nhiên mạng lưới
vẫn chưa được hoàn thiện.
- Và tiếp tục “nghĩ khác, làm khác”.
• Đầu năm 2009, Bộ TT&TT ra đầu bài thi tuyển cung cấp dịch vụ 3G. Lúc đó, ngoài
các chuyên gia và nhà báo chuyên theo dõi ngành thì biết, còn lại hầu hết người dân chỉ biết
3G là một thế hệ di động mới, nhờ người ta có thể điện thoại thấy hình của nhau, hay xem
phim trực tuyến trên điện thoại… Và chắc chắn giá sẽ rất đắt.
• Đến khi hồ sơ thi tuyển được chấm xong và công bố, rất nhiều người đã ngạc nhiên
đến mức khó hiểu khi Viettel cam kết một vùng phủ rộng khắp cả nước, xuống đến tận các
huyện với số trạm phát sóng hơn gần gấp đôi nhà cung cấp đứng ngay sau trong bảng điểm.
• Người dân nông thôn, miền núi mới chỉ đủ ăn, có tiền gọi điện thoại đã tốt lắm rồi,
họ cần gì đến 3G? Lãnh đạo Viettel lại tuyên bố, cũng như 2G, 3G cũng chỉ là một dịch vụ
viễn thông. Mà đã là viễn thông, chắc chắn phải là bình dân với 2 tiêu chí cơ bản là rộng và rẻ.
41
• Thậm chí, khi đi vào triển khai, Viettel còn làm nhiều hơn hẳn những gì đã cam kết.
Không dừng lại ở 8 ngàn trạm khi khai trương, Viettel tuyên bố đến cuối năm 2010 sẽ phủ
sóng 3G rộng như 2G với hơn 20 ngàn trạm phát sóng và giá cũng sẽ rẻ như 2G vậy.
• Đến lúc này, chưa thể nói chắc chắn rằng cách nghĩ khác, làm khác của Viettel về
3G có mang lại thành công hay không. Nhưng cái sự khác ấy ít nhất cũng đã đưa giúp người
dân ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn của Việt Nam có cơ hội được sử dụng dịch vụ
Internet giá rẻ, từ đó tri thức sẽ dễ dàng đi về từng bản làng, thôn xóm, đưa Việt Nam trở thành
quốc gia đầu tiên có vùng phủ 3G tới hơn 80% dân số ngay tại thời điểm khai trương.
- Trong khi các nhà mạng khác ở Mozambique chỉ phủ sóng 47% dân số
Mozambique ,họ chỉ tập trung ở những thành phố lớn để tiết kiệm chi phí,chỉ phục vụ những
người có tiền thì Movitel lại hướng sang phục vụ số đông nguời nghèo với chính sách bình dân
hóa viễn thông,họ phủ sóng 80% dân số ở Mozambique cung cấp các lọai điện thoại và gói
cước giá rẻ cho toàn bộ dân chúng.Tỉ lệ kết nối thành công cuộc gọi lên đến 99% cao nhất
trong các mạng hiện có ở Mozambique
 Ưu điểm:
• Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của
d o a n h nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngànhlớn.
Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
• Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp
làm ạ n h , h ọ s ẽ k h ô n g c ả m t h ấ y k h ó k h ă n v ớ i n h à c u n g c ấ p q u y ề n l ự c b ở i
v ì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không
phảih ư ớ n g v ề c h i p h í s ả n x u ấ t . N h ư v ậ y n g ư ờ i t ạ o k h á c b i ệ t c ó t h ể c h ị u
đ ự n g được việc tăng phần nào giá đầu vào.
• Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với
các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải pháttriển khả năng
khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốn kém.
42
• Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bởi nó tuỳ thuộc khả năng đáp
ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạora so với các
sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãnhiệu của khách hàng.
• Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài
hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được
trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi
chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu
giảm xuống.
• Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép mộtcách thành
công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm.
Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tínhvật lý của sản phẩm, những người tạo
khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng
của sự phục vụ hay tincậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy
tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn
 Kết quả: Chính suy nghĩ khác làm khác của Viettel đã biến Viettel trở thành
mạng di động được người nghèo ưa chuộng và có tốc dộ phát triển nhanh nhất Việt Nam
2.4 Chiến lược trọng tâm:
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định.
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ
nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân
đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.Doanh
nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công vềchất lượng sản phẩm bởi vì
những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.Hơn nữa, sự tập
trung vào một phạm vi nhỏ của cácsản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải
43
tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. N h ữ n g d o a n h n g h i ệ p t ậ p
t r u n g k h ô n g c ố g ắ n g p h ụ c v ụ t ấ t c ả c á c t h ị trường mà chỉ tập trung phục vụ
phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác
biệt rộng rãi. Thay vì điều đó,họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn
cụ thể có thểx á c đ ị n h v ề p h ư ơ n g d i ệ n đ ị a l ý , l o ạ i k h á c h h à n g , h a y b ớ i p h â n
đ o ạ n tuyến sản phẩm.
 Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đốithủ cạnh
tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phảitự bảo vệ trước các đối thủ
sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm haydịch vụ còn đối thủ của nó thì không
thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền
lực với người mua, bởi vìhọ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác
• Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập
trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầukhách hàng.
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng
mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong
chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp
nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải
điều gì đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nóthường
cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có
thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc p h ả i đ ầ u t ư m ạ n h
v à o v i ệ c p h á t t r i ể n m ộ t k h ả n ă n g k h á c b i ệ t h ó a đ ể c ạ n h tranh với các công ty
khác biệt.
3. Chiến lược cấp chức năng:

3.1 Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin
44
Việc ứng dụng CNTT trong xã hội lan truyền với tốc độ nhanh chóng mặt cả về chiều rộng
lẫn chiều sâu với hơn 1/4 dân số Việt Nam sử dụng Internet, gần 1/2 số hộ gia đình có điện
thoại cố định, trung bình mỗi người dân có hơn 1 điện thoại di động, tuyệt đại đa số cán bộ,
công chức cấp Trung ương và hơn 2/3 cán bộ, công chức cấp tỉnh có máy tính và đa số có kết
nối Internet. Qua đó thấy rằng, CNTT đã trở thành công cụ trợ giúp đắc lực cho bất cứ ngành
nào, lĩnh vực nào. Nhận thức được tầm quan trọng của CNTT, trong nhiều năm qua, với mong
muốn làm chủ đến cùng thiết bị và công nghệ, Viettel đã đề ra chiến lược đầu tư vào công
nghệ thông tin.
 Mục tiêu của chiến lược : “Mục tiêu phát triển R&D của Viettel là làm chủ sản
phẩm tạo ra từ A đến Z (từ nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất); đến năm 2015, doanh thu từ
hoạt động nghiên cứu sản xuất thiết bị đạt 1 tỷ USD, quy mô lực lượng nghiên cứu sản xuất
thiết bị đạt 15.000 người”, ông Nguyễn Đình Chiến cho biết.
Lợi thế của Viettel:
 Viettel có đội ngũ kỹ sư trình độ cao, được thử lửa ở nhiều môi trường khác nhau.
 Viettel đã tự sản xuất thành công nhiều thiết bị điện tử chuyên dụng cho quân sự,
thiết bị điện tử cầm tay phù hơp với thị hiếu khách hàngDần dần Viettle đã làm chủ được công
nghệ và phát triển những dịch vụ giá rẻ và đưa sản phẩm dịch vụ CNTT thông dụng vào mọi
lĩnh vực của đời sống
3.2 Thành quả đạ t đượ c

Hiện nay, tại Viettel đã hình thành các trung tâm công nghệ và công ty phát triển lớn với
đội ngũ hơn 1000 kỹ sư phần mềm và hàng trăm kỹ sư thiết kế phần cứng, hình thành các tổ
chức như: Viện nghiên cứu phát triển chuyền thiết kế, phát triển các thiết bị CNTT – VT; Hai
trung tâm phần mềm, chuyên thiết kế và sản xuất phần mềm; Trung tâm tích hợp giải pháp
chuyên cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, các tổ chức và Chính phủ; Trung tâm CNTT
toàn cầu đảm nhận việc quản trị, sát hạch và khai thác dịch vụ toàn cầu….Ngoài ra, còn đầu tư
vào các khu công nghệ cao, có quy mô lớn tại Tp. Hà Nội, Đà Nẵng và Tp.Hồ Chí Minh.
45
Chia sẻ thêm về chiến lược R&D của Viettel, Thượng tá Nguyễn Đình Chiến, Viện trưởng
Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel nhấn mạnh: Chỉ mới tham gia lĩnh vực nghiên cứu sản
xuất thiết bị được hai năm nhưng Viettel đã thu được một số thành quả đầu tiên góp phần
khẳng định khả năng nghiên cứu làm chủ công nghệ và sản xuất các sản phẩm phức tạp. Trong
năm 2011, Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel đã hoàn thành việc nghiên cứu thiết kế và cho
ra đời 16 mẫu sản phẩm trong số 22 sản phẩm Viện đang tiến hành nghiên cứu chế tạo. Trong
đó có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7 sản phẩm
trong lĩnh vực dân sự phục vụ nhu cầu quản lý Nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh như
thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn, USB 3G,
điện thoại 3G…
Các sản phẩm CNTT không chỉ được triển khai tại Việt Nam mà còn đưa ra ứng dụng tại
các nước như: Lào, Campuchia, Hiati và Mozambique…Việc tự thiết kế sản phẩm đã giúp tập
đoàn giảm được chi phí đầu tư ban đầu, bảo trì và khai thác hệ thống. Ngoài ra, Viettel còn
hiện thực hóa việc đưa CNTT vào mọi lĩnh vực của cuộc sống với những sản phẩm như: Hệ
thống thông quan điện tử, hệ thống kê khai thuế điện tử, hệ thống chứng thực chữ ký số, sổ
liên lạc cho ngành giáo dục và sổ y bạ cho ngành y tế…
4. Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu:
Chiến lược tứ trụ (lấy viễn thông trong nước làm chủ đạo, đầu tư ra nước ngoài, đầu tư
nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị CNTT -VT và bất động sản)
Bên cạnh đó, Viettel còn thực hiện thêm nhiệm vụ chiến lược mới: Kinh doanh truyền hình
cáp và đưa viễn thông - CNTT vào mọi ngõ ngách của cuộc sống. Tập trung phát triển thị
trường viễn thông và công nghệ thông tin trong nước tạo cơ sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài
chính và nhân lực) mở rộng thị trường nước ngoài. Phấn đấu đến năm 2015 có một thị trường
quốc tế với 500 triệu dân; Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, tiến đến tự sản xuất
được các trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội và quốc phòng
Mục tiêu: trong năm 2012 phấn đấu đạt doanh thu trên 140.000 tỷ đồng (tăng 19%), lợi
nhuận phấn đấu đạt trên 22.000 tỷ đồng (tăng 20%), năng suất lao động phấn đấu đạt 5,5 tỷ
46
đồng/người/năm. Bên cạnh đó, Viettel đặt ra mục tiêu cho hoạt động đầu tư nước ngoài phải
lấy thêm được 2 giấy phép mới với 100 triệu dân tại các thị trường; Khai trương dịch vụ tại
Mozambique và Peru. Doanh thu phấn đấu đạt 650-700 triệu USD, tăng 45% so với năm 2011.
Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru và Haiti.
Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng
2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương
thảo với chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế.
Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần 30
triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51 thế giới),
Campuchia, Haitti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam,
dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Theo
thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%,
ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất
với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%, 3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc
gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.
Trong quý 1/2011, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với
cùng kỳ quý 1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và
Lào của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so
với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần.
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyên quốc gia.
Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó,
những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự
nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của
các thị trường đó. Để làm được điều này, Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh –
nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các
dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.
47
4.1 Đầu tư tại Lào
Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân
viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách
hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên
người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp
hành mệnh lệnh.
Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương đối
lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao.
4.2 Đầu tư tại Peru
Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru. Cuộc
đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4 nhà mạng, gồm Viettel,
Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của Chile), Hits Telecom (công ty của Kuwait)
và Winner Systems, liên doanh của Nga.
Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục ở Peru trong
vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ tham gia đấu thầu giấy phép di
động này. Các điều kiện khác của giấy phép mà Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15.000
kết nối trong năm đầu tiên và 338.000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài
khu vực thủ đô Lima và Callao trong vòng hai năm.
Peru hiện có 3 mạng di động hoạt động, gồm Claro (thuộc sở hữu của tập đoàn America
Movil SAB của Mexico), Movistar (thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC, thành viên của
tập đoàn Telefonica SA của Tây Ban Nha) và Nextel del Peru SA, thành viên của NII Holdings
Inc. Trong đó, theo số liệu tính đến cuối năm 2009, Movistar là nhà mạng lớn nhất, chiếm 63%
thị trường di động của Peru với 15,6 triệu thuê bao, tiếp đến là Claro (33% thị phần và có 8,25
triệu thuê bao) và Nextel del Peru SA (hơn 800.000 thuê bao và 3,3% thị phần). Theo website
Telecompaper.com, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm
2010, tăng 17% so với năm ngoái. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người
48
khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8 triệu người sử
dụng Internet, đạt tỷ lệ 27%.
4.3 Đầu tư tại Mozambique
Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho
Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni-Telecom, một liên doanh giữa Unitel
SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn
thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom).
Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng
tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50
triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở
Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia.
Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm
tới, Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến
85% dân số của Mozambique.
Movitel là một liên minh giữa Viettel và SPI, một công ty cổ phần của Mozambique.
Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động
của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt
464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.
Sau những gì Viettel đã làm cho Moazambique, đem lại hình ảnh Movitel vừa thân thiện
vừa gần gủi với đất nước này. Những người dân Mozambique gặp chúng tôi đều chào thân mật
bằng câu “Movitel”. Còn trên thương trường, trong vòng 1 năm qua, cứ 100 người mới dùng
điện thoại di động ở Mozambique thì có đến 83 người lựa chọn Movitel.
4.4 Đầu tư tại Haiti
Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộc gọi khác vào nội mạng di động
và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công. Trong thời gian tới, Natcom sẽ thực
49
hiện việc kết nối với các mạng viễn thông khác tại Haiti. Dự kiến trong năm 2011, Natcom sẽ
phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ.
Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho
Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco).
Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Trong đó,
Viettel đã đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo
để nâng cấp mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất
hồi tháng 1/2010. Theo các công bố trước đó, Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco
ước chừng khoảng 30 triệu USD.
Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco (nhà mạng của
Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn sau trận động đất tại Haiti vào trung
tuần tháng 1/2010. Do vậy, Viettel và đối tác đã tiến hành thay thế mới và đầu tư bổ sung hạ
tầng để cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông. Hiện Natcom đang cung cấp dịch vụ thuê kênh
quốc tế, dịch vụ điện thoại cố định và Internet ADSL.
Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới có giấy phép
và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố định không dây,
cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động. Trong đó, Viettel chiếm
60% cổ phần của liên doanh và 40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của
hãng viễn thông này.
4.5 Đầu tư tại Campuchia
Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị
trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước
ngoài. Đây là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel.
50
5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công
của VIETTEL ở thị trường nước ngoài.
Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang
phát triển ở Campuchia.
Triết lý: Mạng Metfone là mạng của người Campuchia xuất phát đầu tiên từ sự nhận thức
của ban lãnh đạo Tổng công ty khi đầu tư sang thị trường này. Khi đến một quốc gia nào ta
cũng phải "nhập gia tùy tục". Ngoài ra, khi xây dựng mạng Metfone thì lực lượng chính để xây
dựng mạng này là người dân Campuchia, được xây dựng trên đất nước Campuchia. Khi Viettel
cung cấp dịch vụ thì chính những người Campuchia được hưởng. Sang nước bạn, ta phải tuân
thủ theo đúng luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục tập quán của Campuchia. Nếu
không xác định được Metfone là mạng của người Campuchia, phục vụ người dân Campuchia
thì sẽ không phát triển được.
Ngoài ra, những chương trình khuyến mãi, an sinh xã hội và đóng góp cho ngân sách chính
phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp, khiến Viettel thành công nhiều hơn
trên thị trường này.
5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược
5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội
quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương
cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri
thức.
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những
người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập
trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo
một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá
51
cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có
được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều
người tài.
5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng
Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất,
là hạ tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp
hạng thứ nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang
len lỏi về khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp
quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là
19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn
bằng viba.
Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các
trạm thu phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết
năm 2009 là 3.000 trạm.
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính
phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình
từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi
thành phần, từ chính phủ đến người dân.
5.2 Kết quả thực hiện chiến lược
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu
với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã
tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần
80% với 16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai
lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng
52
10 năm trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng
được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia.
Công ty đã đưa đất nước Campuchia trở thành một quốc gia sử dụng đường truyền băng
rộng với 16,000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện và 95% số xã. Sóng di động phủ đến
98% dân số, kể cả khu vực biên giới hải đảo bằng mạng lưới hơn 4500 trạm phát sóng 2G và
3G. Metfone đưa dịch vụ Internet đến 100% tỉnh thành và 70% dân số, đạt mức cao so với
mức trung bình từ 30-50% của các nước đang phát triển.
Chỉ sau 2 năm ra nhập thị trường, Metfone cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7
triệu thuê bao các loại trên toàn quốc, nâng mật độ xâm nhập di động tăng 3 lần từ 14% lên
42%, điện thoại cố định từ gần như chưa có gì lên 20%, thuê bao Internet tăng hơn 10 lần. Kể
từ khi có Metfone với hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh, rộng khắp đã mang cơ hội tiếp cận các
dịch vụ viễn thông đến mọi gia đình người Campuchia. Bên cạnh đó, Metfone còn tạo việc làm
cho hàng ngàn nhân viên và có chương trình hỗ trợ an sinh xã hội tại xứ này.
Metfone cũng là một trong những doanh nghiệp hàng đầu đóng góp cho ngân sách chính
phủ Campuchia. Trong năm 2010 giá trị lên đến hơn 30 triệu USD. Tạo công ăn việc làm cho
hơn 7000 nhân viên, cộng tác viên, gia tăng thu nhập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông
qua việc trở thành các đại lý, điểm bán chính thức của công ty.
Viettel Campuchia cũng thực hiện tốt các chương trình xã hội hỗ trợ cho chính phủ, các bộ
ngành, sinh viên và người nghèo thông qua các chương trình cung cấp hệ thống cầu truyền
hình cho chính phủ điều hành đất nước. Đưa Internet miễn phí tới trường học cùng các dự án
nhân đạo như phẫu thuật hàm ếch, đoàn tụ người thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu
USD.
Đến thời điểm hiện tại, có thể nói chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel đã có những
thành công bước đầu. Những mạng di động do Viettel khai trương sau 2 năm như Metfone ở
Campuchia, Unitel ở Lào đều đã trở thành mạng viễn thông lớn nhất tại quốc gia đó, hoạt động
hiệu quả và được quốc tế đánh giá cao. Năm 2012, Unitel trở thành đại diện đầu tiên của Lào
53
chiến thắng ở một giải thưởng viễn thông quốc tế, trở thành Hãng viễn thông tốt nhất thị
trường đang phát triển do giải thưởng World Communication Award (WCA) 2012 bình chọn.
Trước đó, Metfone cũng đoạt danh hiệu này giải thưởng WCA 2011. Đặc biệt, mạng di động
Movitel tại Mozambique mới khai trương chính thức được 5 tháng cũng đã được cộng đồng
Châu Phi đánh giá cao, trở thành Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông
khu vực nông thôn tại giải thưởng Africa Communication Award 2012.
Viettel đã chính thức kinh doanh và cung cấp dịch vụ tại 4 thị trường Campuchia, Lào,
Haiti và Mozambique. Trong năm 2011, các thị trường nước ngoài đã chuyển về Việt Nam 40
triệu USD lợi nhuận. Dự kiến lợi nhuận chuyển về trong năm 2012 sẽ được tăng gấp đôi, đạt
80 triệu USD. Điểm đặc biệt của nguồn thu này là dòng ngoại tệ chuyển về Việt Nam chứ
không phải số tiền quy đổi theo tỷ giá như hoạt động đơn thuần trong nước.
Về dài hạn, Châu Phi vẫn được đánh giá là khu vực tiềm năng nhất và Viettel sẽ tiếp tục có
những hoạt động xúc tiến đầu tư mạnh tại đây.
Những khó khăn do khủng hoảng kinh tế dự kiến sẽ còn tiếp tục ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và nền kinh tế Việt Nam trong năm 2013. Bởi vậy, Viettel sẽ tiếp tục đẩy mạnh
kinh doanh theo cả chiều rộng và chiều sâu, tập trung thực hiện tái cấu trúc hoạt động để
tiết kiệm chi phí hợp lý, tiếp tục chiến lược đưa CNTT-VT len lỏi vào mọi ngõ ngách của
cuộc sống.
Đối với viễn thông trong nước, Viettel sẽ đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ của mình
trên cơ sở cá biệt hoá từng nhóm khách hàng, phát hiện những nhu cầu đặc thù để đưa ra
những gói sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Đối với viễn thông nước ngoài, một mặt đưa thêm
những hàng hoá, dịch vụ mới như sản phẩm điện thoại 2G, 3G, Dcom 3G, v.v... đến
những thị trường như Campuchia, Lào, Mozambique,... để phát huy tối đa lợi thế hạ tầng
mạng lưới rộng khắp, lượng khách hàng đông đảo. Mặt khác, Viettel sẽ tiếp tục xúc tiến
và mở rộng thị trường sang 2-3 quốc gia khác trong năm 2013. Tập đoàn Viettel vẫn dự
kiến đặt mục tiêu tăng trưởng cho năm 2013 ở mức cao, từ 15 – 20%.
54
Khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận thì chính sách giá có thể điều chỉnh tăng giảm tuỳ
theo từng thời điểm và sản lượng bán ra. Giá bán cũng cần có sự linh hoạt khi áp dụng với các
nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm bảo không bị xung
đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực bán hàng.
Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa.Người tiêu dùng nước ngoài cũng rất thích xem quảng
cáo, do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và chọn mua , Viettel nên đầu tư
thực hiện quảng cáo hơn nữa. Các phương tiện quảng cáo hiệu quả hiện nay là radio, truyền
hình, pa nô ngoài trời, báo viết… nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua radio vì hầu hết mọi
nhà đều có. Còn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các đô thị và vùng ven đô vì
nhiều vùng nông thôn Campuchia còn chưa có điện.
Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có thể trực
tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng được tốt hơn nữa.
II. ĐÁNH GIÁ, NHẬ N ĐỊ NH CHUNG:
1. PHÂN TÍCH SWOT
 Điểm mạnh - S
 Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng
44%thị phần.
 Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách
hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty.
 Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động.
 Điểm yếu - W
 Đầu tư trong nhiều lĩnh vực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác
quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao.
 Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.
55
 Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế.
 Năng suất lao động thấp.
 Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.
 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.
 Cơ hội - O
 Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực kinh tế mở
rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị phần và từng bươc thâm nhập thị trường
quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
 Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều. Ngành truyền thông tuy đã phát triển rất
mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel,đặc biệt ở một số nước chưa phát triển và có
hợp tác mật thiết với Việt Nam như Lào,Campuchia..
 Thách thức - T
 Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng nghành trong và ngoài nước
như Vinaphone,Mobiphone.
 Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh nghiệp,đặc biệt là
trong vấn đề vốn và sử dụng vốn.
 Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao,điều này đòi hỏi
Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng dịch vụ,mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh
chiếm thị phần nhất là trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác..
 Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh
doanh ở nước sở tại .Việc thích ứng và làm hài lòng khách hàng ở một quốc gia khác,đồng thời
phải cạnh tranh với những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một vấn đề vô cùng
khó khăn khi xâm nhập ra nước ngoài.
56
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA - T
• Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng • Chịu sự cạnh tranh gay găt
nhiều
• Khủng hoảng kinh tế ảnh
• Còn nhiều thị trường nước ngòai tiềm
SWOT
hưởng đến vấn đề vốn
năng.
• Nhu cầu về đa dạng dịch vụ
• Chính phủ khuyến khích. chất, chất lượng ngày càng
cao
• Môi trường nước sở tại
ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
• Tình hình tài chính mạnh. • Chiến lược phát triển trị trường, tăng • Cải cách bộ máy quản lí,
thị phần, mở rộng hoạt động kinh sửa đổi cơ cấu tổ chức
• Có sự tín nhiệm của khách
doanh • Sử dụng nguồn lao động
hàng.
• Tăng quy mô hoạt động, đầu tư ra thị hợp lí, cần thiết
• Đội ngũ nhân viên trẻ trình trường nước ngoài • Tập trung tài chính đầu tư
độ cao , chuyên nghiệp năng • Phát triển thêm dịch vụ mới chủ yếu là cho các dịch vụ chủ yếu
động. gia đình thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng lớn
ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƯỢC W-O CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
• Hiệu quả quản lý chưa cao. • Trọng dụng người tài , phát triển • Tăng cường quản lí
nguồn nhân lực • Cắt giảm chi tiêu
• Chưa có kinh nghiệm trong
• Tăng cường Marketing
đầu tư kinh doanh quốc tế.
• Phát triển công nghệ
• Quy mô mạng lưới chưa đáp
57
ứng yêu câu
2. MA TRẬN SPACE:
Sức mạnh tài chính(FS) Điểm Lợi thế cạnh tranh(CA) Điểm
• Vốn chủ sở hữu lớn:khoảng 5 • Chất lượng dịch vụ 6

50000 tỷ đồng 5 • Phát triển khoa học công nghệ 5
• Lợi nhuận trên doanh thu 20- 5 5
• Thị phần
25% 5
• Thương hiệu
• Trung bình: 5,25
• Trung bình:
Độ ổn định của môi trường(ES) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
• Sự biến đổi của nhu cầu -2 • Mức tăng trưởng tiềm năng cao -1
• Ap lực cạnh tranh -4 • Cơ hội tìm kiếm lợi nhuận tiềm -1

-1 năng
• Rào cản xâm nhập ngành
-3 • Sự ổn định về tài chính -1
• Sự thay đổi công nghệ
-2,5 -1
• Trung bình: • Trung bình:
Tổng hợp các véc tơ ta được véc tơ OA 4,25;2,5).
Nghĩa là VIETTEL đang ở thế “TẤN CÔNG”.
3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL.
Các yếu tố về môi trường bên Mức độ quan
Tác động Điểm
ngoài trọng
58
Cơ hội
GDP tăng cao liên tục 10 năm

0.20 4 0.80
ở mức trên 6%
Chính trị ổn định, pháp luật về

cạnh tranh, về viễn thông, 0.10 3 0.30
truyền dần hoàn thiện
Chính phủ hạn chế thành lập

mới các hang viễn thông di 0.04 2 0.08
động
Chính sách công nghệ về viễn

thông, tin học được ưu tiên 0.10 3 0.30
phát triển
Dân số đông ( gần 90 triệu

dân),thị trường lớn, một trong
những thị trường viễn thông có 0.20 4 0.80
tốc độ tăng trưởng nhanh nhất
thế giới
Thách thức
Môi trường cạnh tranh giữa các

0.05 3 0.15
công ty viễn thông di động
Tốc độ phát triển thị trường

0.10 3 0.30
viễn thông di động chậm lại
Áp lực từ phía khách hàng sử

dụng dịch vụ viễn thông di
0.15 2 0.30
động chuyển sang dùng của
công ty khác
Thách thức từ đối thủ mới gia

nhập, hội nhập quốc tế trên thị 0.04 1 0.04
trường viễn thông di động
59
Sản phẩm thay thế dịch vụ di

động truyền thống (Voi IP, Voi 0.02 1 0.02
Chat, điện thoại vệ tinh,…)
Tổng điểm 1 3.09
TỔNG ĐIỂM = 3.09 > 2.5.
Cho thấy VIETTEL có mức phản ứng với môi trường ở mức khá, tốt.
60
4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL
TỔNG ĐIÊM = 3 > 2.5.
Cho thấy VIETTEL mạnh về các yếu tố nội bộ.

61
5. MA TRẬN IE.
Với hai ma trận IFE và EFE, ta thiết lập được ma trận IE như sau.
Điểm A có tọa độ (3,09 ; 3,00), điều đó cho thấy SBU của VIETTEL đang ở hướng phát triển tốt,
cần phải duy trì và củng cố phát triển hơn…
VIETTEL đang nắm giữ thị trường trong tay, đó là cơ hội vươn lên và phát triển, chiếm lấy thị
phần cho mình.
62
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

CỦA VIETTEL.
Theo nhiều đánh giá, chiến lược đánh ra nước ngoài của Viettel là nhờ sự “nghĩ khác và
nhìn khác”
Mục tiêu của công ty trong những năm tiếp theo:
201 Thị trường đầu tư: 10 nước với 500 triệu dân
5 Thuê bao: 50 triệu
Doanh thu: 70,000 – 75,000 tỷ VNĐ
202 Thị trường đầu tư: 20 nước với 1 tỷ dân
0 Thuê bao: 100 – 150 triệu
Doanh thu: 240,000 – 250,000 tỷ VNĐ
Trở thành 1 trong 10 công ty viễn thông lớn nhất thế giới không chỉ ở số lượng mà còn ở
chất lượng dịch vụ trong 5 năm tới.
Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược lâu dài của Viettel, là cách mà Viettel duy trì tăng
trưởng và quan trọng hơn là duy trì sự năng động.
I. ĐỀ XUẤT:
Hiện nay, Viettel đang tích cực đẩy mạnh thị trường ra nước ngoài, nhưng đa số các thị
trường đó đều là các thị trường chưa phát triển, hoặc sự canh tranh chưa thực sự mạnh mẽ.
Việc đánh vào những nhu cầu cơ bản và giá rẻ như hiện nay của Viettel sẽ không phù hợp
cho một chiến lược dài hạn, khi mà thị trường càng ngày càng thay đổi, phát triển và đầy sự
cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác.
Viettel nên đầu tư mạng lưới trước, kinh doanh sau theo hướng đầu tư rộng và bền vững
với chiến lược ABC + S. Trong đó:
 Advanced : Công nghệ tiên tiến nhất, mạng lưới thông minh nhất, chất lượng mạng tốt
nhất.
63
 Big : Mạng lưới phủ sóng rộng nhất, dung lượng lớn nhất.
 Cheap : Chính sách giá tốt nhất ; tối ưu hoá chi phí để có xuất đầu tư thấp nhất.
 S- Speed : Tốc độ, làm gì cũng nhanh và nhanh hơn so với các đối thủ.
Xây dựng, đào tạo đội ngũ CBCNV, chuyên gia của Viettel có đủ năng lực, phẩm chất,
kinh nghiệm làm việc trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
 Mở rộng lĩnh vực kinh doanh:
Giải pháp: Nghiên cứu và hợp tác về lĩnh vực sản xuất linh kiện
- Thành lập một bộ phận chuyên trách R&D
- Đào tạo đội ngũ công nhân viên, cử người đi học,tìm hiểu về khoa học kĩ thuật cao.
Việc cốt lõi là phải có một đội ngũ thật vững chắc về trình độ chuyên môn.
- Mạnh dạn đầu tư, mua sắm máy móc trang thiết bị công nghệ hiện đại.
Hiện nay, các linh kiện điện tử đa số vẫn phải nhập từ nước ngoài về với mức thuế 15-25%
trong khi đối với 1 sản phẩm nguyên vẹn nhập về là 0%, vì vậy chỉ so về mặt giá thành thì rất
khó để cạnh tranh chứ chưa nói đến về chất lượng sản phẩm
 Mua lại các công ty chuyên về phần mềm, linh kiện hoặc hợp tác sản xuất( nhanh
chóng và không cần vốn quá nhiều) Điều này giúp cho Viettel có thể mở rộng lĩnh vực, đảm
bảo được linh kiện chất lượng nhưng với giá thành cạnh tranh. .
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
 Tạo ra sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Thu hút sự quan tâm, tin tưởng và hài lòng về sản phẩm mới.
 Hình thức phân phối, các dịch vụ khách hàng tốt, đảm bảo.
Viettel đang áp dụng phương thức tiếp cận là chuyển nhượng License và thành lập công ty
con (sở hữu 100% vốn) nhưng ngoài ra còn có những phương thức tiếp cận khác mà Viettel có
thể áp dụng như:
Xuất khẩu: phát triển, đưa các sản phẩm của mình vào danh sách các mặt hàng xuất khẩu –
tiếp cận gián tiếp vào các thị trường trên toàn cầu. Có liên kết với nhà nhập khẩu để qua đó
thành lập các kênh phân phối mạnh. Thành lập các liên minh chiến lược, tạo mọi cơ hội tiếp
64
cận với thị trường nước ngoài. Ngoài việc chia sẻ các năng lực cốt lõi để bành trướng hoạt
động, chúng ta còn có thể chia sẻ rủi ro gặp phải với các công ty liên minh.
 Xây dựng một thương hiệu mang tính cộng đồng thông qua hoạt động
Marketing. Mang những thông điệp tới cộng đồng. Kết nối vô hạn, Mang mọi người
đến gần nhau hơn. Thực hiện các hoạt động từ thiện qua đó mang lại những giá trị của
thương hiệu đến khách hàng.
 Bán các dịch vụ trọn gói cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chẳng hạn như
cung cấp dịch vụ thuê bao, nhà mạng, thiết bị viễn thông…
 Viettel nên nhắm tới các cơ hội M&A (mua lại và sáp nhập) tại Tây Phi khi
tìm kiếm cơ hội tăng cường sự hiện diện khắp khu vực này. Và khi tập đoàn quân đội
Viettel đã cảm thấy sản phẩm của mình có chất lượng tốt nhất, các dịch vụ cung ứng đã
đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng,… Viettel có thể tự tin gia nhập vào thị
phần của các nước phát triển.
II. KIẾN NGHỊ:
- Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường viễn thông trong nước: Tiếp tục đẩy mạnh
phát triển mạng lưới thuê bao, đồng thời công ty còn phải phát triển hệ thống đường truyền,
các trung tâm dữ liệu, số lượng điểm kết nối,…
- Đầu tư nhiều hơn vào R&D: Cần nắm bắt và hiểu được về nhu cầu của khách hàng
để nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp.
- Đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực: tích cực đào tạo kiến thức và cập nhật kĩ thuật
tiến bộ mới cho đội ngũ chuyên gia và nhân công, cử người đi học và tìm hiểu để xây dựng
nòng cốt về kiến thức cho công ty.
- Cung cấp các ứng dụng công nghệ thông tin:
- Về đa dạng hóa các loại hình kinh doanh: dường như Viettel đã vận dụng và áp
dụng một cách linh hoạt. Tuy nhiên cần có chính sách thu hút sự quan tâm của khách hàng
hơn.
65
- Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ: cụ thể như Internet,
Website cần phải phù hợp và đáp ứng đủ nhu cầu, không chỉ dành cho trong nước mà dành cho
cả quốc tế như sử dụng cả ngôn ngữ Việt Nam và tiếng Anh, chú trọng việc thiết kế sao cho
bắt mắt và ấn tượng,cập nhật đầy đủ thông tin và nhanh nhất, lập một kênh thông tin lấy ý kiến
đóng góp từ khách hàng…
- Rà soát lại toàn bộ hệ thống viễn thong: những số khống, hoạt động ít, kiểm tra kĩ
và loại bỏ. Kiểm tra kĩ lưỡng, hạn chế tối thiểu những thuê bao dùng lậu, quản lí chặt chẽ các
đầu số.
- Tập trung đầu tư cho nghiên cứu phát triển: Kết hợp một cách hài hòa giữa các dự
án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm
trọng tâm. Các sản phẩm phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT của Viettel phải được nghiên
cứu và thiết kế theo hướng cá thể hóa.
- Có một cơ cấu tổ chức và cách làm việc phù hợp với thị trường quốc tế, trong đó:
Lao động quản lí cần phân cấp quyền rõ ràng, tránh lạm quyền, khuyến khích sự độc lập, sáng
tạo. Lao động kĩ thuật: tạo sự liên kết giữa trong nước và nước ngoài, trao đổi thông tin, kinh
nghiệm, theo kịp sự phát triển và nâng cao hiệu quả cạnh tranh quốc tế. Nâng cao trình độ
hiểu biết về nghiệp vụ để tránh lúng túng khi xử lí. Cần đưa ra những điều kiện hấp dẫn để
thu hút các chuyên viên, kĩ sư giỏi ở bản địa.
- Khi đánh vào thị trường chưa phát triển: đặc biệt là phải quan tâm đến môi trường
của nước mà Viettel tham gia vào. Mặt khác khi đánh vào thị trường đã phát triển ổn định,
cần chú trọng phát triển các dịch vụ có tính cạnh tranh cao và đem lại lợi nhuận lớn.
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, quảng bá sản phẩm, dịch vụ: phải phù hợp với
điều kiện từng vùng miền địa phương.
- Tạo ra sự khác biệt:
Viettel là một doanh nghiệp xuất thân từ quân đội, cần đẩy mạnh điểm này để tạo sư ấn
tượng và khác biệt tới người tiêu dùng bởi những đặc tính: kiên trì, bền bỉ, quyết đoán . Đưa ra
những thông điệp, quảng cáo thể hiện mạnh mẽ những giá trị cốt lõi mà Viettel mang lại để tạo
sự ấn tượng và niềm tin nơi người tiêu dùng.
66
- Cần truyền tải thông tin đầy đủ đến người tiêu dùng, liên hệ với mạng lưới trong
nước và các nước khác để người tiêu dùng thấy được sự quy mô và tầm vóc của doanh nghiệp,
qua đó có một cách nhìn khác và tạo dựng được thương hiệu trong lòng họ.
67
KẾT LUẬN
Sau 6 năm đầu tư ra nước ngoài, hiện Viettel đã chính thức đầu tư kinh doanh tại 7 quốc gia
ở 3 châu lục. Đến nay, 2 doanh nghiệp của Viettel - Metfone tại Campuchia và Unitel tại Lào –
đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng và mạng lưới thuê bao lớn nhất tại Lào và
Campuchia, được nhận giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các
nước đang phát triển”. Tại Mozambique, năm 2012 liên doanh Movitel của Viettel được nhận
giải thưởng “Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông khu vực nông thôn
châu Phi”.
Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông quân đội
Viettel chúng ta có thể hiểu được tình hình hoạt động của Công ty và các quyết định đã giúp
cho thương hiệu Viettel lần lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng
đầu Vietnam trên thị trường quốc tế.
Chiến lược kinh doanh toàn cầu cộng với sự linh động khi sử dụng các chiến lược thâm
nhập vào từng thị trường riêng đã góp phần làm cho Viettel ngày càng thành công hơn trên thị
trường quốc tế.
Do vậy , mặc dù là một doanh nghiệp có bước phát triển sau nhiều nhà mạng khác nhau
nhưng Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị trường lớn nhất tại nước ngòai .Vị
thế mới của Viettel ngày càng được củng cố và khẳng định.
68
DANH SÁCH NHÓM 3
1. Lê Viết Thái 9. Đường Thuần Nhiên
2. Phan Thị Tuyết Nhung 10. Tạ Khánh Linh
3. Cao Hà Thanh Tâm 11. Đỗ Thị Thùy Linh
4. Võ Xuân Đông 12. Nguyễn Hồng Minh
5. Dương Huỳnh Như 13. Doãn Thị Minh Tâm
6. Lê Thị Ngọc Mai 14. Hà Viết Huy Phát
7. Cao Lê Như Quỳnh 15. Vũ Đình Tiến
8. Trần Thị Thu Thảo 16. Nguyễn Thị Hồng Ngọc
17. Hóa Công Hoàng Phong
63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slice bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế của thầy Nguyễn VĂn Sơn
2. Tài liệu “Chiến lược đầu tư của Viettel tại nước ngoài”, tài liệu lưu chuyển nội bộ.
3. www.viettel.com.vn
4. http://www.baomoi.com/Ra-khoi-xa--Co-hoi-va-thach-thuc/45/7178874.epi
5. http://vneconomy.vn/20100120092924851p0c10/viettel-dau-tu-ra-nuoc-ngoai-nhung-
noi-de-khong-con-nua.htm

16 171008160726 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

16 171008160726 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

3. Quan điểm phát triển:............................................................................................................. 25

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.......................................................................27

3.2Thành quả đạt được.......................................................................................................45

4.1 Đầu tư tại Lào......................................................................................................................48

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ CHIẾ N LƯỢ C

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

1. Chiến lược cạnh tranh

1.1 Chiến lược chi phí thấp

1.1.2 Nhược điểm

1.2 Chiến lược khác biệt hóa

1.2.2 Nhược điểm

1.3 Chiến lược trọng tâm

1.3.2 Nhược điểm

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)

2.1.2 Nhược điểm

2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

2.2.2 Nhược điểm

2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

2.3.2 Nhược điểm

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)

2.4.2 Nhược điểm

3.1 Chiến lược phát triển tập trung

3.1.2 Nhược điểm

3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc

3.2.2 Nhược điểm

3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :

3.3.2 Nhược điểm

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL

 Điện thoại: 04. 62556789

 Fax: 04. 62996789

 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

 Phân phối thiết bị đầu cuối.

 Đầu tư tài chính.

 Đầu tư bất động sản.

 Xuất nhập khẩu.

 Đầu tư nước ngoài.

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

2. Triết lý kinh doanh:

3. Quan điểm phát triển:

 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.

 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.

 Kinh doanh định hướng khách hàng.

 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.

 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

4. Giá trị cốt lõi

 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

 Sáng tạo là sức sống.

 Kết hợp Đông - Tây.

 Truyền thống và cách làm người lính.

 Viettel là ngôi nhà chung.

 Triết lý kinh doanh.

5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:

III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:

1. Các mốc thời gian quan trọng:

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.