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    CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando de kilémetros recorridos en el espacio, el programa de transbordadores espaciales de la NASA se dio por concluido en 2011. A Io largo de ese tiempo, ol publico pudo atestiguar altas y bajas, triunfos y tragedias: desde los lanzamientos de la sonda Magallanes (que orbité alrededor de Venus) y del telescopio Hubble (responsable de fantésticas fotogratias del espacio exterior) hasta los catastroficos desenlaces de los transbordadores Challenger y Columbia. No hace falta decir que la desarticulacién de un programa de tal ‘magnitud involucra enormes cambios para gerentes y empleados por igual El principal desafio para Charles Bolden (en la fotografia de la pagina siguiente), administrador de la NASA, radica en cémo se estructurard la agencia para seguir adelante con el programa espacial, una decisién que no depende de él. En virtud de que la NASA es una dependencia gubernamental, serén los legisladores quienes tomen la determinacién. ¥ la reputacién de Estados Unidos como lider en ‘exploracion espacial (y como el Unico pats que ha logrado llevar personas a fa luna) podria quedar en entredicho. Sin embargo, también existen consecuencias en materia industrial y de seguridad nacional que deben considerarse. Después del lanzamiento y aterrizaje del Gtimo transbordador espacial, fa NASA ha quedado fuera de! negocio de vuelos trioulados al espacio exterior. Ahora depende de los gobieras extranjeros y las empresas comerciales para ese too de transportacién, puesto que sus astronautas atin tienen que ser conducidos a la estacién espacial internacional. De hecho, en noviembre de 2011, un grupo de astronautas estadounidenses realizé su primer viaje (con un costo de 47 millones to de délares) a bordo de la nave especial nusa Soyuz. La NASA contia en que pronto podré cerrar Fonte AP Pot Damion Derpanes convenios con empresas como Space Exploration Technologies (conocida simplemente como SpaceX), Blue Origin (funded por Jeff Bezos, creador de Amazon.com), Sierra Nevada, Orbital Sciences Corporation e incluso Boeing organizaci6n siempre cooperativa con la A medida que la NASA se ajusta ‘Foon Scott | Fel/Cangestenal a su “nueva” realidad, la incertidumbre respecto de su financiamiento, sus empleos, sus expectativas y el papel que desempena pueden ser verdade: industria aeroespacial para la construccién de ‘nuevas naves). Un experto coment6: “Aquelo ue antes sdlo estaba a disposicion de muy pocos empleados de gobierno cuidadosamente seleccionados y con elevade preparacion, hoy ‘se encuentra al alcence de investigadares, empresarios y exploradores’ En realided, algunas empresas del sector privado estén prepardndose a toda velocided para partiojpar €N 6! nicho aeroespacial, para lo cual han comenzado a capacitar a los empleados profesionales que llegarén a necesitarse en iniciativas comerciales de alcance espacial pera atender a investigadores, turistas y otras Compaias. “Esto podria dar lugar a relaciones entre la NASA y proveedores de mano de obra ramente desafiantes para los gerentes y empleados de la dependencia. espacial en un esquema similar al que usa e Departamento de la Defensa con las empresas proveedoras de servicios militares” El cambio més radical que afrontan los gerentes de la NASA consiste en qué hacer con ‘su fuerza laboral, integrada por individuos con habilidades muy especializadas y una ‘capacitacion de gran especificided, mientras se debate y decide el futuro de Is exploracién espacial y de otros de sus programas. Aunque el transbordador no volverd a salir de la érbita terresire y los vuelos espaciales tripulados a cargo de la NASA dependen, hoy en dla, de OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 7.1 | Comparar distintas perspectivas sobre el proceso de cambio, 7.2 | Clasificar los aiferentes tipas de cambio organizacional, 7.3 | Explicar cémo manejar la resistencia al cambio. 7.4 | Analizar temas contempordneos relativos al manejo del cambio. 7.5 | Describir varias técnicas para estimular la innavacién, 187 188 PARTE TES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO otras instancias, la agencia mantiene aun un “sdlido programa de exploracién, deserrolio tecnoiigico @ Investigacion cientifica” que mantendra a sus empleados ocupados durante afios. El exitoso aterrizaje en Marte del robot Curiosity, el 6 de agosto de 2012, es evidencia de cudn habiles son los empleados de la NASA. No obstanto, a medida que Ia organizacién se ajusta a ‘su “nueva” realidad, la incertidumbre respecto de su financiamiento, sus empleos, sus expectativas y el papel que desemperia pueden ser verdaderamente desafiantes para los gerentes y empleados de la dependencia. Con todo, la NASA se rehusa a permitir que se pierda su cultura progresista e innovadore. ¢Qué podrian hacer los gerentes de la NASA para mantener enfocados a sus empleados durante estos cambios? Los retos administrativos que implica seguir fomentando la innovacion ininterrumpida entre los empleados en medio de una época llena de incertidumbre no son exclusives de los lideres de la NASA. Empresas grandes y pequerias, universidades, colegios, gobiernos estatales y municipales, e incluso las fuerzas armadas, se han visto forzados a renovarse. De hecho, si bien la innovacién siempre ha formado parte de Ia labor gerencial, en ahos recientes ha ido ganando atin mas importancia. En este capitulo explicaremos a qué se debe que la innovacién suela estar estrechamente vinculada con los esfuerzos. implementados por las empresas para transformarse, Para comenzar, analizaremos qué es el cambio y como lo administran los gerentes, 7.4 ( Compararcistintas Si no fuera por el cambio, la labor gerencial seria relativamente sencilla. La planeacién seria fécil porque el mafiana seria igual que cualquier otro dfa, Por otro lado, el disefo orga nizacional eficaz. no constituiria un problema, toda vez que tendriamos certidumbre respecto ddl entoro y no habria necesidad de redisefar Ia estructura, De manera similar, la toma de plificaria porque el resultado de cada altemativa podria predecirse con una precisin casi absoluta, Pero la realidad es muy distinta. El cambio es parte intrinseca de la vida organizacional.” Las organizaciones enfrentan cambios porque los factores imternos y externos demandan que haya una transformacién (vea la figura 7-1). Pero, ,qué deben hacer EL PROCESO de cambio Cuando John Lechleiter asumié el cargo de director general de Eli Lilly, envi6 un regalo a cada uno de sus ejecutivos de més alto nivel: “un reloj digital equipado con un temporizador {que marcaba, segundo a segundo, el tiempo que faltaba para el 23 de octubre de 2011. Esa era la fecha en que Zyprexa, un medicamento contra la esquizofrenia que producia 5 000 millones de délares al aio para la empresa, dejaria de estar protegido por una patente”. En el espacio de los proximos tres 0 cuatro arios (esto es, hasta finales de 2016), Lilly perderd ingresos anuales equivalentes a 10 000 millones de délares debido a la caducidad de las umentos clave, No hace falta decir que la compaaia ha comen- zado a implementar algunos cambios organizacionales mientras se pone al dia en materia de desarrollo de medicamentos.? Los gerentes de Lilly han tenido que hacer lo mismo que sus {sCémo deben responder a é1? perspectivas sobre @l proceso de cambio. patentes de tres de sus medi colegas de todos os ambitos:jcambiar! decisiones se los gerentes cuando reconocen la necesidad de un cambio’ Figura 7-1 Factores internos y externos que generan cambios jones en las necesidades y deseos de los clientes + Nuevas regulaciones de los gobiernos + Transformacién de la tecnologia + Va Internos. .ciones econdmicas + Nueva estrategia organizacional + Modificaciones en la composicién de la fuerza laboral + Nuevas maquinarias + Veriacién en las actitudes de los empleados CAPITULO 7 | MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 189 Dos perspectivas acerca del proceso de cambio Es posible emplear dos metaforas muy distintas para describir el proceso de cambio.* Una de cllas visualiza la organizacién como un gran barco que surca la mar en calma. El capitin de | embareacién y su tipulacién saben bien a d6nde se dirigen, ya que han realizado el mismo Viaje muchas veces antes. El cambio surge en la forma de una tormenta ocasional, 1o cual constituye una distraccién en lo que de otra forma seria un viaje tranguilo y predecible. En esta metéfora de un mar en calma, el cambio se conceptia como una interrupcidn temporal en el devenir normal de los acontecimientos. En la otra metéfora, la organizacién es vista como una pequeia balsa que navega por un rio enardecido, lleno de grandes caidas de agua. A bordo de la balsa viaja media docena de personas que nunca han trabajado juntas, que desconocen el rio y el destino que quieren alcanzar, y que, para colmo de males, estén via- Jando de noche. En esta metéfora el cambio es normal y esperado y su manejo ex un proceso continuo. Estas dos metiforas presentan enfoques muy distintos para comprender el cambio y responder a él. Revisémoslas con més detalle. LA METAFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS Hubo una €poca en que la metifora de las aguas tranquilas describfa bastante bien la situaci6n que enfrentaban los gerentes; el mejor andlisis que se puede hacer de la misma es utilizando cl modelo del proveso de cambio de tres fases creado por Kurt Lewin. (Vea la figura 7-2.) De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede planifi- ccarse, y requiere descongelar el estado de las cosas, cambiar un nuevo estado y recongelar Ia situacién para hacer que la transformacién se vuelva permanente. El estado de las cosas se considera el punto de equilibrio. Para alejarnos de él es preciso “descongelamos"; por lo tanto, dicha accién puede considerarse ‘como un preparativo para realizar un cambio necesario. El des- congelamiento se lleva a cabo ya sea aumentando los fuctores de impulso, que son las fuerzas que estimutan el cambio; disminu- vendo los factores restrictivos, que son las fuerzas que provocan la resistencia al cambio; 0 combinando ambas estrat Una vez que se ha logrado el descongelamiento, es preciso Poner en préctica el cambio. Sin embargo, su mera introducci6n no garantiza que el cambio se afianzard. Lo que se requiere es que la nueva situacién sea recongelada para que pueda perdurar al paso del tiempo. Si este tiltimo paso no se lleva a cabo, habs altas probabilida- des de que los empleados regresen al antiguo estado de equilibrio (es decir, a sus antiguas Driicticas). Por consiguiente, el objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situacién ‘mediante el refuerzo de los comportamientos recién adquiridos, EI proceso de tres fases de Lewin considera el cambio como una escisién respecto del estado de equilibrio actual de la organizacién. Es un contexto de aguas tranquilas, en el cual tuna alteracin ocasional (una “tormenta”) provoca la necesidad de planear un cambio para hacerle frente, Una vez que la alteraciGn ha sido enfrentada, sin embargo, las cosas pueden seguir su curso bajo las nuevas condiciones. Para los gerentes actuales, enfrentar este tipo de lentomo es raro. — 7 METAFORA DE LAS AGUAS AGITADAS _ DJ Patil, experto en la teoria del caos, fue el pri- _mer investigador en abordar los patrones climéticos en la University of Maryland, Segin él: “En ciertas ocasiones es posible hacer buenas predicciones climéticas para los siguientes 15 dias. En otras, la verdad es que s6lo se puede pronosticarelclima de un par de dias, Y a veces es impo- sible ir mas alld de las dos horas siguientes”. Este tltimo escenario esti ganando precedencia por \ Samsung eee, el mayer fabricante de toler moles ene! mando came en Is industria de comancaciones inal. eterno de gus ats don le cambios sgn an bite. Ene ios mocfiaions que se presetan pdx ro mejor corti da cagaciady ‘ald dela ecole digital, lasso de rues svi inaizbscos para ansisn 6 dts cls dasa depress ‘onus yransarmaioes ona reqieimentos las profenia delos vu ales Pre mentee su posit compet, Samsung dete aruiprseoateptarsea scabs mene seq esaolando proses que sttagan las demandes de suclentla. Ena etapa’ ‘agree on gupo de compares en Set. Corea hl Sur robade un mew ose de tiara intel goto Galan un pred gue Sansing sn 115 pies y ques he conver el principal compat de Phone d pple Fast AP Pott auoon Fi Proceso de cambio de tras fases i 190 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO lo que se refiee al ctima de tos negocios. “EI ritmo del cambio en nuestra economia y en nuestra cultura estf aceleréndose, y nuestra visibilidad del futuro es cada vez. més limitada’ Hasta hace poco, Laura Ipsen fungia como vicepresidenta y gerente general de Connected Energy, una unidad de Cisco. Su empresa se enfocaba en el desarrollo de ecosistemas de ener- «fa para el mercado de redes eléctricas inteligentes. De acuerdo con su propia descripeién, su trabajo implicaba la responsabilidad de “armar una especie de rompecabezas de mil piezas (al- guns de ellas extraviadas) pero sin contar con un modelo en el cual basarme”.” Por su parte, ‘Susan Whiting es presideenta de Nielsen Media Research, una compaiia de la que todos hemos, oiido hablar porque se encarga de rezistrarel nivel de audiencia de los programas de televisin, dato que suele uilizarse para determinar el monto del pago que hacen los publicistas por la transmision de sus mensajes. Sin embargo, con la llegada de Internet, el video bajo demanda, los teléfonos celulares, el iPod, las grabadoras digitales de video y otras innovadoras tecno- logias, el negocio de la investigacién de medios de comunicacién ha cambiado mucho y la recopilaciGn de datos se ha vuelto mas desafiante. Whiting comenta: “Si quiere saber cmo es ‘mi tipica semana de trabajo, le diré que es una combinacién entre tratar de dirigir una empresa en cambio continuo y hacer frente a una industria en constante transformacién’.* Las dos des- cripciones previas dan una imagen bastante precisa de céimo se presenta el cambio en nuestra segunda metéfora, Ia de las aguas agitadas. Ademés, son consistentes con la realidad mundial, cada vez més dominada por la informacidn, as ideas y el conocimiento? A continuacién, una representacién de cémo podria usted vivir el cambio en un entorno de aguas agitadas: la universidad a la que asiste ha impuesto las siguientes reglas. La duracién de los cursos es variable; cuando uno se inscribe, no sabe cusinto tardaré en concluirlos. Podri ser dos semanas 0 cuatro meses. Por otro lado, el profesor puede dar por terminado un curso en ‘cualquier momento y sin notficacién previa. Por si esto no fuera suficientemente complejo, tam- bien Ia duracién de cada clase puede sufrir modificaciones; algunas veces dura 20 minutos, otras hasta tres horas. Yel horario en que se celebrar la siguiente clase es dado a conocer por el prof sor en la sesidn precedente. Un detalle mis: todos los exmenes se presentan sin previo aviso, asi {que los alumnos deben estar preparados para responderios en cualquier momento, Para truafar ei este tipo de entomo, usted tendra que responder répidamente a los cambios. Los estudiantes ‘demasiado estructurados 0 que se sienten ineémodos con el cambio, no alcanzaran el éxito. ‘Cada vez son mis los gerentes que se dan cuenta de que su labor es muy similar a la que cenfentarfan fos lumnos de una universidad como la que hemos descrito. La establidad y la pre- lctbilidad de la metifora de las aguas tranquilas ya no existen. La alteracién de las condiciones imperantes ha dejado de ser ocasionaly temporal, y no va seguida por el egreso de ls aguas tran- 4uilas. En realidad, son muy pocos os gerentes que legan a emerger de los remolinos. Més bien, ‘como les sucede a DJ Patil, Laura Ipsen y Susan Whiting, tienen que afrontar el cambio constante La metifora de las aguas agitadas es una exageracién? Lo mas probable es que no. Aunque podria parecer I6gico que los entomnos dindmicos v cadticas sean ms frecuentes en ls industias relacionadas con la alta tecnologia, lo cierto es que omganizaciones de todos los sectores son V mas del cambio persistente, Considere, por ejemplo, el caso de Electrolux, la compaifa sueca de electrodomeésticos. Uno pensaria que en esa industria no hay tanas dificultades (despues de todo, «asi todos los hogares necesitan aparatos elétricas. los cuales, por lo dems, no son tan complica dos), pero quizi se trata de un punto de vista equivocado. El director general de Electrolux, Keith ‘MeLoughti, ha tenido que hacer frente a varios etos.° En primer lugar, el inherente a desarollar productos atractivos para un amplio rango de clientes globales. Por ejemplo, en Reino Unido slo cuatro de cada 10 adultos posee un lavaplatos. Por otto lado, més 0 menos 78 por ciento de los hogares estadounidenses cuenta con uno de esos aparatos. También hay que considerar e! hecho de que existen muchas altemativas mas econémicas en el mercado, Electrolux tiene una intensa competencia en Estados Unidos, y durante la desaceleracién econémica el mercado global de clectrodomésticos experiment6 una contuniaz disminucién de la demanda. Adems, como os trabajadores suecos esti sindicalizados, Electrolux tiene que cumplir ciertas expectativas respecto del trato que da a su fuerza laboral. Hace poco la empresa inicié la construecin de una nueva f brica de manufactura en Memphis, Tennessee; cuando esta sucursal sea totalmente operativa dar empleo a1 200 trabajadores. McLoughlin reconoce que su compaiia tendr que seguir cambiando si quiere sobrevivir y prosperaren el entomo de aguas agitadas en el que se desenvuelve. Hoy en dia cualquier organizacién que aborde el cambio como si se tratara de una per- turbacién ocasional en un mundo por lo general tranguilo y estable, correrd un gran riesgo. Hay demasiadas cosas modificdndose a gran rapidez, asi que ni las organizaciones ni sus zgerentes pueden darse el lujo de ser complacientes. Los negocios ya no son como antes y los ge- Fentes deben estar listos para manejar con eficiencia y eficacia los cambios que enfrentan sus ‘organizaciones y, mas especificamente, sus areas de responsabilidad. CAPITULO 7 | MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION Clasificar los diferentes | 7.2 TIPOS DE cambio organizacional Los gerentes del operador de telefonia mévil Verizon Wireless saben de que se tratan los cam- bios. “Incluso en una industria en Ia que la répida transformacién es cosa de todos los di se require que las empresas desarollen hailidaes especiales para mancjar Tos desafos que plantean las adquisiciones corporativas y la continua aparicién de nuevos productos”."' Verizon Se preparé para esos reos yenfoed sus esfuerzos de cambio en su personal y en sus procesos. Qué es el cambio organizacional? En un momento u otro, casi todos los gerentes se ven obligados a modificar ciertos aspectos de su entomo laboral. Cada una de esas alteraciones representa un cambio organizacional, entendiendo por ello cualquier modificacin del personal, la estructura 0 la tecnologia con que ‘opera una organizacién, Los cambios organizacionales suelen demandar Ia presencia de algtin ente, conocido como agente de cambio, que actie como catalizador y asuma la responsabi- lidad de manejar el proceso de transformacién. El agente de cambio puede ser un gerente de la organizaci6n, pero también alguien que no desempefie un puesto gerencial (por ejemplo, tun especialista en cambio del departamento de RH) 0 incluso un consultor extemo."? Cuando Ja magnitud del cambio es importante, muchas veces las organizaciones contratan ese tipo de asesores para obtener respaldo y consejo. Como no forman parte de la empresa, los consultores| exterios pueden aportar algo que sus infegrantes tal vez no tengan: una perspectiva objetiva; Por otro lado, sin embargo, tendrn una comprensién limitada dea historia, la cultura, los pro cedimientos operativos y el personal de la organizacién. Asimismo, tendran menos dificultad para implementar cambios radicales en comparacién con los miembros de la compa, toda ‘vez que las repercusiones de los mismos no les afectan de manera directa. En contraste 10s ge- rentes internos quiz se muestren ms considerados y hasta excesivamente precavides, ya que ellos s se verin forzados a afrontar las consecuencias de cualquier cambio drastivo. Tipos de cambio En términos generales, los gerentes enfrentan tres tipos de cambio: estructurales, tecnol6gicos ¥¥ de personal (vea la figura 7-3). Los cambios estrcmurales ineluyen cualquier modificacién {e las variables relativas a la estructura, como las relaciones entre superior y subordinado, los mecanismos de coordinacién, el empoderamiento de los empleados o el rediseiio de los pues- tos de trabajo. Los cambios iecnoldgicos abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de desempefar el trabajo o en los métoxos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo. Los cambios en el personal se refieren a cualesquiera modificaciones en las actitudes, expectati- vas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos. CAMBIOS ESTRUCTURALES Jin Zhiguo, presidente de la cervecera china ‘Tsingtao Brewery, entiende cusn importante puede ser el cambio estructural. Cuando la empresa dej6 de ser adminisrada por el gobierno y pasé a formar parte de libre mercado, fue necesa- rio implementar muchos cambios. Seguin Zhiguo: “Como siempre habamos trabajado en una ‘empresa de propiedad estatal, nuestros empleados no estaban acostumbrados a comptir por tun puesto ni a correr el peligro de ser reemplazados debido a un mal desempeiio™. 8 Dejar de ae tipos de cambio organizacional. cambio organizacional Gualauier modcacin del persona, a estructura ola tacnologia con que opera una orgenizac agente de cambio tia como catelladk igura 7-3 ‘Tres tipos de cambio 191 192 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO Para 2025, la linea entre la vida estudiantil y laboral seré bastante difusa, El periodo de utilidad de practicamente cual- quier habiidad serd inferior de 10 afos, por lo que la gente tendré que actualizar sus destrezas de manera continua. En estas condiciones, todos tendremos que contar con la capa- cidad de adoptarnes al cambio. La tecnologia permitiré que los individuos sigan apren- diendo a lo largo de toda la vida sin necesidad de asistir a clases formales porque la capacitacién seré online. Las personas tomardn cursos adaptados a sus necesidades es- pecificas y 8 su disponibilidad de horerios. Aprender nuevas PERSPECTIVA DEL FUTURO | Aprendizaje permanente habilidades online serd una actividad tan rutinaria como lavar ros los dientes y nos permitiré mantenernos actualizados en nuestro carpe de accién. Lisa Brown, directora gneral de Tallahassee-Leon Federal Credit Union comenta: “Soy una feroz defensora del aprendi- zoje permanente. Cuando uno eree que lo sabe todo y deja de escuchar, esté sentando las bases para su propio fracaso. En realidad, lo importante no es lo que se aprende ni de quién se aprende, sino mantenerse abierto a la experiencis, escuchar « impulsarse a uno mismo a ser mejor que ayer Su vision incluye la aspiracion de ser mejor cada dia? ser unta compania burocritica y no habituada al riesgo para convertirse en una organizacion paz de competir en el mercado global, exigié la implementacién de un cambio estructural Las modificaciones que se dan en el entomo externo o en las estrategias organizacionales suelen provocar cambios en la estructura de la empresa. En virtud de que la estructura organi zacional se define con base en cémo se realiza el trabajo v en quign lo lleva a cabo, los gerentes, pueden alterar cualquiera de esos componentes esiructurales, © ambos. Por ejemplo, el cambio podria consistir en que las responsabilidades de distintos departamentos se combinen en uno solo, en la eliminacién de uno o varios niveles jerérquicos, o en aumentar la cantidad de em- pleados a cargo de un gerente. Por otro lado, podria ocurrir que, en un intento por incrementar Ta estandarizacién, se implementen més reglas y procedimientos o que se fomente el empodera- ‘miento de los empleados para propiciar una mayor velocidad en materia de toma de decisiones. Oia opcién serfaintroducir cambios importantes en el disefo estructural vigente. Por ejemplo, cuando Compaq Computer fue adquirida por Hewlett-Packard, algunas divisiones de proclucto fueron eliminadas, mientras que otras se fusionaron o ampliaron. Las modficaciones en el disefio estructural también podrfanincluir, por ejemplo, el cambio de una estructura funcional tuna basada en productos o la creacién de un disefo estructural por proyectos. Eso fue lo que hizo ‘Avery-Dennis Corporation cuando redisefié su estructura en funci6n de equipos de trabajo, CAMBIOS TECNOLOGICOS _Los gerentes también podrian optar por transformar la tec- nologia que utilizan para convertr los insumos en produccién. Casi todos los primeros estu- dios que se realizaron en torno de la administracién tenfan que ver con cambios tecnolégicos. Por ejemplo, las téenicas de la administraci6n cientfica involucraban la. implementacién de cambios tendientes a aumentar la eficiencia en términos de productividad. Hoy en dia, los cambios tecnolégicos suelen implicar la automatizacién, la computarizacién o la introduc cin de nuevas maquinarias, herramientas © métodos, Es frecuente que los factores competitivos o las innovaciones recientes que se presentan ‘en una industria demanden que los gerentes introduzcan maquinarias, herramientas © métodos aperativas novedosos. Por ejemplo, las empresas dedicadas ala extraccién de carb6n en Nueva Gales del Sur actualizaron sus métodos operativos,instalaron méquinas mAs eficaces para ma- nejar el mineral y modificaron las précticas laborales para incrementar su productividad, La automaiizacisin es un cambio tecnoldgico que consist en eliminar ciertas tareas rea- lizadas por los seres humanos y reemplazarlas por otras efectuadas por maquinas. Este tipo ‘de modificacién ha ocurrido, por ejemplo, en el servicio postal (en donde ahora se utilizan clasificadores automaticos de correspondencia) y en las lineas de ensamblaje automotriz (con midquinas robotizadas, especificamente programadas para ejecutar tareas que antes eran res- Ponsabilidad de obreros hhumanos) Los cambios tecnolégicos més evidentes se han derivado de la computarizacién. Casi todas las organizaciones cuentan con sofisticados sistemas de c6mputo. Por ejemplo, los supermercados y otros negocios minoristas uilizan lectores digitales que proporcionan infor- maci6n instantinea sobre existencias, y muchos estin comenzando a aceptar pagos realiza- dos mediante dispositivos porsiles. Asimismo, précticamente todas las oficinas estén com- putarizadas. En BP p.lc., la compaia britinica de generacién de energia, por ejemplo, los cempleadhos tuvieron que aprender a lidiar con la pérdida del anonimato y con el aumento del CAPITULO 7 | MANEJO DEL CAMBIO Y LAINNOVACION 193 nivel de responsabilidad que surgieron al entrar en accién un sistema informatico que abarca todas y cada una de las freas de la organizacidn. La naturaleza incluyente del sis- tema provoes que todo aquello que un empleado hiciera en su computadora afectara automaticamente a los demas siste- ‘mas conectados ala red intema.!® En Benetton Group, SpA, Jas computadoras comunican a las fabricas de manufactura que la empresa tiene en Treviso, Italia, con sus distintos Puntos de venta y con su altamente automatizado almacén Ahora, la informacién relativa a sus productos puede ser transmitida y compartida al instante, lo cual representa una verdadera ventaja en el entorno actual." CAMBIOS EN EL PERSONAL Modificar ta fuerza Ia- boral implica modificar sus actitudes, expectativas, perce ciones y comportamientas, algo que no ¢s fécil de’ lograr Desarrollo organizacional (DO) es el término que se utiliza Recor ai un ciruito de mis de 6 kibmetes| para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza laboral, asi como en la naturaleza Compare de su colagas de trabajo ha servis y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo." Las técnicas de DO mas conoci- ete eet & das se desrben en a igure 7-4 Cada unde las busca provecar cambios nfs empleados sips sou Sat a elas organizaciones y lograr que trabajen mejor en conjunto, Por ejemplo, los ejecutivos de sree arama sia Scotiabank, una de las cinco instituciones bancarias més grandes de Canada, saben que el snisdecosevommarncene eee éxito de cualquier nueva estrategia de ventas y servicio a clientes depende de modificar las Und: Ets sscos capa orien os actitudes y los comportamientos de sus empleados. Los gerentes han usado diferentes técni- _ emleodes 4 Welnesssprendan camo pieacan a DO durante este cambio estratégico, incluyendo la creacidn de equipos, las encuestas de retroalimentacién y el desarrollo intergrupal. Un indicador de cudn bien funcionaron dichas 60 qu foma watsjan sus canaries Le ‘ean de acuips es un metodo de dasarolo dienses de la organizacién lograron implementar la nueva estrategia antes de lo programado."* juusctedewelewlestclas ca cena Buena parte de lo que sabemos sobre las pricticas de DO se debe a las investigaciones _latovisinsrpermnaies realizadas en Norteamérica. Sin embargo, ¢s preciso que los gerentes sepan que algunas tée- Fee: Te Noshigon Posty mages nieas que funcionan bien en las empresas estadounidenses tl vez no sean apropiadas PaT@ gaol orgonzacional (00) las organizaciones o unidades organizacionales de otras latitudes.” Por ejemplo, un estu- {esate " dio sobre intervenciones de DO concluys que “la fencuesta de] retroalimentacién basada nis sacs knoe stan en miltiples indicadores, tal como se practica en Estados Unidos, no fue bien recibida en ia caida es Taiwan”, ya que el valor cultural de “mantener la dignidad es, sencillamente, més poderoso les one tra Figura 7-4 Técnicas de DO mas conocides ‘Téonica para evalu actitudesy ( Actividades que contbuyen ieee earcatee fc [Beseeeincmiceres eeetorect cea treboon si compancros | Ce ReLACIONES (Buen Proerres OT Cg a) Euan Pasar Seared an Bea i a es a _ [ Unzemaiter etre pain cin gee Moaticacion des actos, | omronds Seq unease soca stoatony ae is Gocuctn gl trae por prossoe ‘ine oe gropes co vase \ ‘merperaonles | “respec croe 194 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO 723 ( Explicar como manejar fe resistencia af cambio, que el de recibir retroalimentacién de Jos subordinados”.%° Cual es la leccién para los gerentes? Que antes de usar determinadas técnicas de DO para implementar cambios con- ductuales, Sobre todo en naciones distintas, deben asegurarse de estar tomando en cuenta las caractersticas culturales de esos paises y determinar si las técnicas en cuestidn “tienen sentido para la cultura focal” MANEJO DE LA resistencia al cambio Sabemos que lo mejor para nuestro estado fisico es comer saludablemente y mantenernos activos; sin embargo, muy pocos de nosotros seguimos esa recomendacién. De hecho, nos rehusamos a introducir cambios en nuestro estilo de vida. La filial sueca de Volkswagen y la agencia publicitaria DDB Stockholm pusieron en préctica un experimento para averiguar si podian modificar la conducta de la gente, convenciéndola de optar por Ia alternativa més saludable de utilizar Is escaleras en lugar de montarse en las escaleras eléctricas.”! ;Cémo lo hicieron? Cubrieron la escalera de una estacién de trenes de Estocolmo con un teclado de piano totalmente funcional (puede ver el video en YouTube) para averiguar si eso motivaba alas personas a utilizara, El experimento result6 un rotundo éxito: casi 66 por ciento de los transetintes usaron las escaleras. La moraleja es que Ia gente puede cambiar si se le presenta un cambio atractivo El cambio puede ser toda una amenaza para los integrantes de una organizacién. El pro- bblema estriba en que, muchas veces, las organizaciones incentivan la inercia entre sus emplea- «dos como una forma de asegurarse de que no pond en entredicho el estatus quo, aun cuando en realidad el cambio pudiera ser benético. Pero, ,a qué se debe que la gente se resista al cam- bio y qué podemos hacer para minimizar su resistencia? 4Por qué la gente se resiste al cambio? Suele decirse que las personas odiamos cambiar, a menos que hacerlo implique algdin benefi- cio econémico. Esta resistencia al cambio esta bien documentada 2 ;Por qué nos resistimos a cambiar? Entre las principales razones estén la incertidumbre, los habitos, la preocupacién por alguna pérdida personal y la creencia dle que el cambio no representaré un beneficio para la organizacin2 cambio teemplaza lo conocido por lo incierto. Sin importar cuanto le molesteasistir a la escuela, por lo menos sabe qué se espera de usted en ese terreno. Cuando deje la universi- dad para integrarse al mundo laboral de tiempo completo, también dejar tras lo que lees fa- riliar para adentrarse en el terreno de lo desconocido, En las organizaciones, los empleados ‘enfrentan una incertidumbre similar. Por ejemplo, cuando se introducen métodos de control de calidad basados en modelos estadisticos a una planta de manufactura, los inspectores se yen obligados a aprenderlos. Entre ellos, a algunos los asaltaré el temor de no poder hacerlo, asi que podrian desarrollar una actitud negativa hacia el cambio 0 comportarse de forma ina- propiada sise les exige utilizartos. tra causa de resistencia estriba en que hacemos las cosas por hibito. Por ejemplo, casi todos recorremos diariamente el mismo camino para ira la escuela o al trabajo. Somos. criaturas de habitos y eso esté bien; después de todo, la vida es ya lo bastante compleja como para tener que analizar todas las opciones que se nos presentan al tomar cientos de decisiones rutinarias. Para enfrentar esa complejidad, nos apoyamos en los hibitos o en las respuestas programadas. Sin embargo, al confrontar un cambio, nuestra tendencia a responder de la forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia. La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo de nuestra propiedad. Bl cambio amenaza la inversién que hemos hecho en el estado actual de las cosas. Entre mas personas hayan invertido en el sistema vigente, mas resistencia al cambio habré. ,Por qué? Porque nos dda miedo perder nuestro estatus, nuestro dinero, nuestra autoridad, nuestros amigos, nues- tros beneficios personales o cualquier ventaja de orden econssmico que nos sea valiosa, Este temor explica por qué los trabajadores de edad avanzada tienden a resistirse al cambio més «que los empleados jévenes: en términos generales, los primeros habrén invertido més en el sistema vigente y, por lo tanto, tendrdn mas miedo a suftir pérdidas debido al cambio, La itima causa de resistencia es la ereencia de que un cambio en particular es incompa. tible con los objetivos e intereses de la organizaciGn. Por ejemplo, si un empleado considera {que un nuevo procedimiento laboral reducird la calidad de los productos, lo més probable es que se oponga al cambio. Este tipo de resistencia podria, de hecho, ser benéfico para ta ‘organizaciGn, siempre y cuando sea expresado de forma positiva CAPITULO 7 | MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 43|PRACTICA Contexto: Después de que el Consejo necional de seguridad on ol vansporte de Estados Unidos ‘ecomendara que, por cuestiones de seguridad, los estados prohbieran el uso de teléfonos celulares mientras se conduce un vehiculo motorizado, muchas empresas estén cambiando sus polticas respecto de la uiizacién que hacen sus empleadas de ese ‘ipo de dspositivos. Jet Turner, propiataie de una compat de servicios de roparacién de electrodomésticos en Toledo, Ohio, informs a sus empleados que la nueva politica ‘organizacional dispone “no usar tléfonos celulares mientras se conduce™. No obstante, ha tenido problemas para hacer respetar el reglamento, {Qué sugerencias le haria a Jef para lograr que sus empleados. ‘modiiquen su comportamiento? He puesto en practic varios métodos para conseguir que las ‘empleados cumplan las polticas de seguridad, lo cual puede ‘sor bastante dificil. Desde mi punto de vist, el mas ies af raforzamionto positive a partir de incentives, como un bona un da adiconal de vacaciones por conducir _apropiadamente. Al ofrecer alos empleades algin benefcio adieianal por adoptar ies polticas de ‘seguridad, se les esté dando un motivo extra para storzarse. También podria ofecerles reconocimientos como “el enpleado mas responsable” a crear equipos para permitles colaborar yhacerles mas divertida ‘et ogro det objetivo general Jennifer Jose Gerente de seguridad, higiene y medio ambiente Fuente: ener Jose Técnicas para reducir la resistencia al cambio {Qué pueden hacer los gerentes si detectan que Ia resistencia al cambio esté afectando el ‘desempefio organizacional” Son varias las estrategias que se ha sugerido implementar para cenfrentar la resistencia al cambio, Entre ellas estén la educaci6n y la comunicacién, la parti- cipacién, la facilitacidn y el apoyo, la negociacién, la manipulacién y la absorci6n, y la coer- cidn. A continuacién explicaremos cada una de estas técnicas, y en la figura 7-5 se presenta un resumen de las mismas. Es recomendable que los gerentes las visualicen como herramien- tas para afrontar la resistencia al cambio de acuerdo con la fuente de donde ésta provenga. Educacién y comunicacién. Pueden contribuir a reducir la resistencia al cambio al ex- plicar a los empleados cual es la Iégica en que éste se basa. Esta tSenica, por supuesto, da Por sentado que buen parte de la resistencia es resultado de la falta de informacidn o de la ‘comunicacién inadecuada, Participacién, Se refiere a involucrar a los individuos que se verdn directamente afec- tados por el cambio propuesto en el proceso de toma de decisiones. La participacién permite 4que la calidad del proceso se ineremente, que los empleados expresen sus sentimientos y que se comprometan de forma més profunda con la decisién final, Facilitacién y apoyo. Tiene que ver con ayudar a los empleados a lidiar con el temor y la ansiedad asociados con el esfuerzo de cambio, El apoyo podria consistir en ofrecer a los empleados asesoria,terapia, capacitacién en nuevas habilidades o un permiso para ausentarse brevemente del trabajo sin afectar su salaio, Negociacién. Se refiere a ofrecer a los empleados algo de valor a cambio de obtener su compromiso con el cambio y reducir su resistencia, Esta téenica podrfa ser muy itil sila r= sistencia proviene de una fuente poderosa. ‘Manipulacién y absorcién. Consiste en hacer intentos velados por influir en otras perso- nas para que se muestren favorables al cambio, Podrfa involucrar la distorsién de los hechos para lograr que el cambio parezca mas atractivo. Por aitimo, la coercién puede utilizarse para hacer frente a la resistencia al cambio. La coercisn tiene que ver con el uso de amenazas directas o medidas correctivas contra quienes se oponen al cambio. 195 196 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO. Figura 7-5 Técnica Cuando utilizarta Ventaj Desventaia Técnicas para reducit — Equcacién y Cuando la resistencia Elimina los malos Podria sor inutil si no existe leresistencia alcambio comunicacin se debe ale falta de entendidos confianza mutua o hay falta informacion de credibilidad Participacién Cuando quienes muestran Aumenta el involucra- Consume tiempo; pocas resistencia cuentan con mientoylaaceptacién veces es la solucién ideal aptitudes suficientes como para contribuir al proceso Fecilitacién y Cuando quienes muestran Puede facilitar los ajustes Es cara y no garantiza el ‘apoyo resistencia lo hacen ago- _necesarios exito biados por el temor y la ansiedad, Negociacion Cuando la resistencia Puede “comprar” el Puede implicar un alto costo; proviene de un grupo compromise con el, deja abierta la posibilidad de poderoso. cambio que otras instancias también ven presion Manipulacién Cuando se requiere el “Noes cara; es una forma Puede resultar contraprodu- yabsorcion _respaldo de un grupo facil de lograr apoyo —_cente al ocasionar que e! poderoso. agente de cambio pierda ceredibilidad Coercién Cuando se requiere el Noes cara; es una forma Podria ser ilegal y socavar respaldo de un grupo ide lograr apoyo —_la credibilidad del agente poderoso. de cambio 7.4 { Analizar temas ‘contemporéneos relatvas al manejo del cambio. TEMAS contemporaneos relativos al manejo del cambio Cuando David Gray asumié el cargo de director general de Daxko, una pequeita empresa dedicada a la comercializacién de software con sede en Birmingham, Alabama, quiso dare tun estilo mas jovial y menos estresante para los empleados. Hoy en dfa, la compafia tiene un disefo de oficinas abiertas y cuenta con una sala de trabajo/juegos equipada con una consola Wii y un televisor de plasma de 52 pulgadas, lo que ha generado un “entomo caleuladamente casual, més parecido al de las empresas de Silicon Valley que a las del muy tradicionalista sur del pais". Un empleado coment6: “Las cosas son muy intensas aquf. Las expectativas sobre lo que debo llevar a cabo son muy claras. Pero si puedo jugar Wii mientras cumplo con ellas, todo es mejor”.2" El estrés a que se ve sommetida la fuerza laboral constituye una de las prin- cipales preocupaciones de los gerentes actuales. En la siguiente seccién analizaremos este ffendmeno y dos inquietudes mis: el cambio de la cultura organizacional y la necesidad de implementar el cambio con éxito. Enfoquémonos primero en el cambio cultural Cambios en Ja cultura organizacional ‘Cho Yang-Ho, director general de Korean Air, tuvo que hacer frente a una diffil situacion de ‘cambio, Su interés era transformar la imagen de su empresa, de manera que la gente dejara de percibirla como una aerolinea de un pais en vias de desarrollo con propensi6n a sufrir ac- cidentes y empezara a consideraria un solido competidor internacional Para comenzar, se cenfocd en mejorar la seguridad por encima de todo lo demés, lo cual implicé la introduccién de cambios significativos en la cultura organizacional. Para complicar todavia mAs las cosas, la cultura jerdrquica del pafs ensefa a los coreanos que deben mostrarse respetuosos hacia sus superiores y las personas de mayor edad. Segtin Cho: “(estas tradiciones) estan presentes en toda la cultura oriental”. El método utilizado por este ejecutivo para modificar los usos y costumbres de su compafia involuers 1a implementacién de “un enfoque sistémico, desti- nado a minimizar la cultura basada en la personalidad y en la cadena de mando descendente, heredada por los gerentes de las empresas coreanas, y por cuya causa éstos hacen énfasis en la intuicin y la respuesta a las Grdenes”. El cambio cultural parece haber rendido frutos, puesto que Korean Air se convirtié en la aerolinea de carga mas grande del mundo y se ha hecho merecedora a una calificacién de cuatro estrellas (de un maximo de cinco) otorgada Por una empresa de aviacidn londinense que evalda la calidad de las companias del sector. EI hecho de que la cultura de una organizacién esté caracterizada por factores més o ‘menos estables y permanentes, la predispone a ser muy resistente al cambio La cultura CAPITULO 7 | MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 197 organizacional se va conformando a lo largo de mucho tiempo y, una vez establecida, se arraiga de forma muy profunda. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al cam- bio, debido a que los empleados forman vinculos muy estrechos con ellas. Por ejemplo, Lou Gersiner (director general de TBM entre 1993 y 2002) no tardé mucho en descubrir el poder de una cultura de ese tipo. Si queria que la empresa recuperara su posicién dominante en la Industria de la computacion, Gerstner (quien fuera el primer director de IBM que no se habia formado en la compaiia) necesitaba hacer una completa revisién de su estructura anquilo- sada y muy apegada a las tradiciones. Sin embargo, lograr esta hazaila en una organizacién que se preciaba de tener una cultura tan perdurable, se convirtié en su mayor desafio, Segin sus propias palabras: “Durante la década que pasé al frente de IBM pude darme cuenta de que la cultura no es tan slo un aspecto del juego... es el juego mismo" 27 Con el paso del tiempo, si una cultura determinada se convierte en una desventaja, los gerentes podrin hacer muy poco por modificarla, sobre todo en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones mais favorables, el efecto de los cambios tardaré afios en hacerse evident. COMPRENSION DE LOS FACTORES SITUACIONALES {Cuéles son las “condiciones favorables” que facilitan el cambio Cultural? Una de ellas es la ocurrencia de una crisis dréstica, como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente importante 0 la presentacién de una gran innovacién tecnolégica por parte de un competidor. Impactos de tal envergadura pueden debiltar el estatus quo y provocar que la gente comience a pensar en la relevancia de la cultura vigente. Otra condicién podria ser ‘un cambio de lidera:go. La aparicién de un nuevo lider puede dar lugar al surgimiento de un conjunto alterativo de valores clave y generar la percepcién de una mayor capacidad para responder 4a las crisis en comparacién con sus predecesores. Una condicién 7 ims se presenta cuando la organizacién es joven y pequena. En- foe antes buries que tratajon ene tre més joven es la organizacién, menos arraigada es su cultura, Por otro lado, para los ps0 de remates de la bolsa de valores BM gerentes resulta més sencillo comunicar los nuevos valores en una organizacién pequefia _ Bovespe de Sto Favlo, Bresil, desempatan ue en una grande. Una titima condicién favorable es cuando la cultura organizacional es ompesmy estas Sin esargar debil, pues en ese caso hab mayor receptividad al eambio.?® rerio poties lis donot impress lesa oe a amp INTRODUGCION DE CAMBIOS EN LA CULTURA Suponiendo que las condiciones son Swen us tae act conten 9 adecuadas, qué deben hacer los gerenes para modifier la cultura organizacional? Es poco ost eto. pow is sss probable que exista una accin capaz, por sfsola, de tener el impacto necesario para cambiar ocr sisal at faseaay¢ ero algo tan enraizado y altamente valorado. Por lo tanto, los gerentes necesitan contar con una de sus clientes. Los desafios prafesionales que ésrategia que les permita manejar el cambio cultural Las sugerencias que se presentan en In. stean sign ie ost pee asisn figura 7-6 se enfocan en acciones especificas; ponerlas en prictica no garantiza, sin embargo, as erpresnials,etaiticas esonsmices, que los esfuerzos de cambio cultural tengan éxito. Los miembros de la organizaciGn no re- “ones oportnides de nversin tages os nunciaranféeilmente a los valores que comprenden y con los que han trabajado bien en el pasado, De ovurt dhe desc isto erage cineraet sips dora cen es vero el cambio sera muy lento, Por otro lado, los gerentes deben permanecer Seay tsi, alerta para evitar cualquier retomno a las viejas y muy conocidas tradiciones. rote Reve Pavo Waker * Ponga el ejemplo a través de! comportamiento gerencial es preciso que los gerentes, Figura 7-6 en particular los de nivel més alto, actden como modelos conductuales positivos. Cambio cultural + Cree anéedotas, simbolos y rituales nuevos para reemplazar los que estan en uso actualmente. + Seleccione, promueva y respalde a los empleados que adopten los nuevos valores. + Redisene los procesos de socializacién pare que sean coherentes con los nuevos valores. + Modifique e! sistema de recompensas para alentar la aceptacién de los nuevos valores. + Reemplace las normas no escritas con expectativas claramente especificadas. + Desarticule les subculturas actuales mediante transferencias de empleados, rotacién de puestos y despidos. + Esfuércese por generar consensos a través de la partieipacién de los empleados y creando un clima con un nivel de confianza més elevado. 198 PARTE TRES | LA TOMA DE DECISIONES Y EL CAMBIO estrés socion ue presentan toe individuos ante la resicn excesiva aa. 58 ven sometidos debido a demands, restr ‘oportunigades vextraon cestresores En los numeros* LL certo de snore on costs deve eo aus gen isemprowes av epoen oss vloedos eon ticatos evr so sooner 13 pee cierto do os eeu denses trabajan mas de 40 hores por semana AL 01 certo does estadounidenses consideran ‘aue hoy en dia tienen mas responsabilidades laborales que al principio de la recesién. 70 2x cor dos esasoun- Nese riper awa sotto cone conoanonte al ra 5.2 oer cent doles ompleats ost on sem s cges Sa Sspocto ature que mss ts prove exes 70 x cers tes vives de cambio resultan incapaces de ograr los resultados esperedos. 8 vor eno soos epatnon aye oiparincones peso bt etpooseo ce eaasho einen fe lester gener an mayer AB 0x cione se ies empreses |cuentan con un director general ide innevacién 66 er cero doles grees de primer nivel afirman que las hablidades relativas a la creatividad 'y a innovacion son important para el progreso Estrés en los empleados “Casi todos los dias laborales, a las 5:30 de la tarde y después de trabajar ocho horas como agente de seguros en Lawrenceville, Georgia, April Hamby recorre a toda velocidad Ios 100 ‘metros que la separan del supermereado Kroger. Su prop6sito no es comprar leche y pan, sino laborar otras seis horas como cajera para luego conducir casi 60 kilémetros hasta su casa meterse a Ja cama a las 2 de la mafiana, dormir hasta las 7 y comenzar de nuevo su rutina’.* En realidad, la situaciGn de April no es tan inusual. Muchas personas han tenido que desempe- far dos 0 mas empleos y lidiar con el respectivo estrés para sobrevivir ala crisis econdmica.” ‘Siendo estudiante, lo més seguro es que el estrés no le sea del todo desconocido, ya que ha cexperimentado la presién de preparar proyectos para sus clases, presentar exdmenes y, quizis, in- cluso hacer malabaes para combiner sus estudios con algtn trabajo. ¥ claro, después de graduarse vendra el estrésrelacionado con la necesidad de encontrar un empleo decente. Aun suponiendo que halle ese trabajo ideal, es poco probable que el estrés desaparezca. En el caso de numerosos cempleados, el cambio organizacional también genera mucha presién. Un entomo incierto, carac= terizado por presiones de tiempo, crecientes eargas de trabajo fusiones y reestructuraciones, ha dado lugar aun gran nimero de empleados agotados y estresados."' De hecho, dependiendo de la encuesta que se consult, Ia cantidad de empleados que experimentan estrés laboral en Estados Unidos esti en el rango de 40 a 80 por ciento 3° No debemos olvidar, sin embargo, que el estrés relacionado con el trabajo no es un problema exclusivo de EU. Estudios globales indican que mis ‘© menos 50 por ciento de los trabajadores encuestados en 16 naciones europeas eportaron que el cestrésy la responsabilidad laboral han aumentado de Forma signiticativa alo largo de los tiltimos inco atios; 35 por ciento de los trabajadores canadienses consultados afirmaron encontrarse bajo altos niveles de estrés laboral; mis de 57 por ciento de los empleacos japoneses sufren de estrés| asociado con el trabajo; aproximadamente 83 por ciento de los empleados indies que trabajan en centros de atencién telefonica padecen desdrdenes del sueio: y un estudio del estrés realizado en China mostré que los gerentes estin experimentando alts niveles de tensi6n.* Our inter sante investigacin conc1uy6 que el estes es la principal causa por la que la gente renuncia a sus templeos. A pesar de lo anterior, para nuestra sorpresa, los empleados no tenian la menor idea al respecto. Segtin ellos, el estrés no estaba incluido entre las cinco razones ends importantes para renunciar; errGneamente, consideraban que los bajs salaros eran la razdn de mayor peso. ZQUE ES EL ESTRES? El estrés es la reaccién adversa que presentan los individuos ante la presidn excesiva a que se ven sometidos debido a demandas, resticciones u oportunidades cextraordinarias> El estrés no siempre es malo. Aunque en general se le analiza en un contexto negativo, en realidad puede ser todo lo contrario, sobre todo cuando da lugar a una posible Yentaja, Por ejemplo, cl estrés funcional permite que los atleta, los artistas y los empleados se

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