Jo mucho 0 lo poco que distorsiona lo que le dicen los miembros Sexta parte su familia, 4 Recuerde que la tendencia a leer el pensamiento es natural, Dado. que los sentimientos o las necesidades importantes suelen eliminarse © s6lo se manifiestan a través del lenguaje corporal, es posible que haya desarrollado el habito de suponer el mensaje «auténtico», EL problema es que sus suposiciones no siempre seran acertadas, Del mismo modo que Henrietta se torturaba pensando que Jack intentaba huir de su matrimonio, su lectura del pensamiento podria afiadir lefia al fuego de un sistema familiar doloroso. Técnicas publicas BJERCICIO. Este ejercicio est pensado para ayudarse a descubrir sus propias eliminaciones, sustituciones y mensajes incongruentes. Cada vez que tome parte en una comunicacién dolorosa o problematica, anote lo siguiente: 1. Registre sus palabras. Anote las cuatro 0 cinco primeras frases que diga. 2. Describa su voz y su lenguaje corporal. ;Como soné su voz, en qué postura se encontraba, qué hacia con las manos, ete.? ;Qué decfa con la voz, la postura y las manos? 3. 2Queé sentimiento no incluy6 en su comunicaci6n? 4. ;Qué peticién implicita habia oculta en su comunicacién? 5. Revise sus estrategias de manipulacién encubiertas. Observe si hay algo en su mensaje que indique el uso de alguna de esas estra- tegias. 6. Reescriba su mensaje. Incluya el contenido original de su mensaje (si era preciso) y lo que transmitian su cuerpo y su voz. Incluya los sentimientos 0 necesidades que ahora sepa que habia eliminado.18. Infl en los demas Gran parte de nuestras comunicaciones consisten en intentar in- fluir en los demas para que cambien y se comporten de forma que nos gusten més. El problema es que muchos de nosotros no sabemos cémo hacerlo. Al cabo de un rato nos sentimos frustrados y amarga- dos mientras que nuestros interlocutores (amigos, familiares y com- pafieros de trabajo) se ponen a la defensiva y se sienten tiranizados. Nuestras estrategias para influir en los demés funcionan més 0 me- nos como las de Sonja: Sonja: Larry: Sonja: Larry: Sonja: Larry: {Por qué no quieres ir a casa de Bill y Meg? Son muy simpiticos. Estoy cansado. Siempre ests cansado. Eres un caddver andante. No pue- do salirni una noche con los amigos porque estis encade- nado al sofa y a esa maldita novela policfaca. ;No puedes decir que sf por una vez? ,Si a un poco de diversién? {Qué quieres que te diga, Sonja? Estoy muy cansado. (En voz alta.) A lo mejor es que esto no funciona, ¢Sa- bes? Tengo que pensarlo. ‘Ami me gusta esta vida. ,A ti no? Sonja quiere que Larry sea diferente, pero sus estrategias no fun- cionan. Al culpabilizar y critiear al otro, s6lo consigue que Larry sereafirme més en su posicién, Cuando eso no funciona, Sonja prueba con las amenazas. Larry responde retirdindose con sarcasmo, Influir en los demds es un arte que exige entender los principios del cambio. Lo primero que necesita saber es qué no funciona. Estrategias ineficaces para provocar cambios Al culpabilizar, criticar o quejarse, el mensaje bisico que trans- mite a la otra persona es que es mala o esté equivocada, En su men- te alberga unas normas basicas de decencia, justicia y carifio que estén siendo transgredidas. Cuando alguien rompe esas normas, es como si usted tuviese todo el derecho a dar a esa persona su mereci- do, Sin embargo, culpando, criticando 0 quejéndose no conseguiré que cambie, ‘Veamos otras estrategias ineficace: + Amenazas. En este caso, el mensaje es: «Haz lo que yo quiero; sino, te haré dafio, te quitaré algo que te gusta o simplemente te asustaré con mi ira», + Restar importancia. Comunica que la otra persona no tiene mérito sino hace lo que usted quiere. La otra persona es imper= fecta, estipida o despreciable, + Hacer pucheros o retirarse. El mensaje es: «No me tendras si no haces lo que quiero». Esta estrategia pasa de ser una desco- nexién breve a una amenaza de abandonar a la otra persona, Las estrategias que no influyen en los cambios actéan del mismo modo: son desagradables y hieren a las personas. Existen dos razones por las que muchas personas recurren a ellas. En primer lugar, esas estrategias para el cambio se basan en familias disfuncionales, Si us- ted ha crecido en una familia en la que los integrantes se herian como parte de una estrategia de influencia, se descubriré haciendo lo mis- ‘mo de vez-en cuando. Es lo que ha presenciado y lo que ha aprendido a hacer. La segunda raz6n por la que esas estrategias son tan popula- res es que inicialmente resultan eficaces. En las primeras fases de una relaci6n, cuando alguien todavia quiere agradarle, la culpabilizacién, Jas amenazas, las humillaciones y las retiradas pueden ser potentes motivadores. Con el tiempo, sin embargo, esas estrategias pierden su fuerza porque los demés dejan de preocuparse por lo que piensa. Con los meses y los afios, el uso de esas estrategias hace que los demas se pongan a la defensiva con usted. Otras personas dejan de escuchar, de preocuparse. Desarrollan una potente armadura emocional que las hace insensibles a los reproches mas duros. Las amenazas son una estrategia especialmente decepcionante, La respuesta inicial de una persona a su amenaza puede reafirmar su posicién. Es posible que esa persona se esfuerce por agradarle, pero los cambios que observe surgirin y se mantendrin por el miedo, y durarén tinicamente lo que dure el miedo, En cuanto la amenaza disminuya 0 se olvide, los viejos patrones de conducta posiblemente se reafirmarén, Muchas personas utilizan estrategias ineficaces para influir en los demas porque estan enfadadas. Y justifican su ira con este tipo de pensamiento: «Ve cuanto dolor e infelicidad me provoca. Debe- ria...» Existe un fuerte sentimiento de que la otra persona deberia cambiar para mitigar su infelicidad y ayudarle a sentirse mejor. Sin ‘embargo, las personas s6lo cambiardn como respuesta a st infelici- dad si se dan simulténeamente dos condiciones: primera, la persona a la que desea cambiar debe tener un fuerte nexo de empatia con usted. Su infelicidad la hace infeliz. En segundo lugar, las necesida- des, los miedos y las limitaciones de la otra persona no deben refor- zar visiblemente el estado de las cosas. En otras palabras, las necesi- dades de la otra persona no pueden pasarse por alto. Dado que esas dos condiciones rara vez se producen juntas, su dolor no tiene un gran impacto en la condueta de los demas,Estrategias eficaces para influir en los demas El principio mas importante que hay que recordar es que las per- sonas sélo cambian cuando quieren, no cuando usted quiere. Las personas se comportan como lo hacen debido a poderosos reforza- dores (temores y necesidades principalmente) que las evan a afron- tary responder segiin patrones previsibles. Dado que esos reforzado- res son muy potentes, el cambio es dificil. En general, no basta con pedir a alguien que cambie. Los temores y las necesidades de la otra persona podrian paralizarle. ‘Veamos el caso de John y su novia, Simone. El le pide que sea mas abierta, que le explique més cosas de su pasado y de cémo se siente cuando estén juntos. Sin embargo, Simone crecié en una familia en la {que las bromas y dejar a los demés en ridiculo eran habituales y en Ja que la informacién se utilizaba a menudo para hacer dafio. Sus her- manas lefan sus diarios y repetian parrafos en momentos inoportunos. Simone tiene mucho miedo de que se rfan de ella, ademés de una gran necesidad de sentirse segura, incluso invulnerable. La peticién de John, por muy adecuada o bienintencionada que sea, no puede compe- tir con los reforzadores creados por el pasado traumatico de Simone. Si las personas se comportan como lo hacen debido a patrones de refuerzo arraigados y complejos, se deduce que cambiar su compor- tamiento debe pasar por cambiar esos reforzadores. En otras palabras, si John quiere que Simone sea mas abierta, tendré que encontrar el ‘modo de hacerla sentir mas segura y con menos miedo al ridiculo. Las estrategias para influir en los demés entran en dos categorias: refuerzo positivo y consecuencias negativas. ReruERzo Posiivo Existen cuatro tipos de refuerzo positivo que puede utilizar para influir en la conducta: alabanza, negociacién, recompensas y reco- nocimiento verbal y no verbal. Alabanzas Puede alabar conductas pasadas similares a los cambios que quie- re reforzar. Alabar comportamientos similares pasados es un pode- roxo reforzador porque transmite el siguiente mensaje: «Veo tu bon- dad y tu valia cuando actiias asi». Todo el mundo desea recibir aprecio y reconocimiento. Las alabanzas son un modo de entregar un valioso regalo al tiempo que se trabaja para conseguir el compor- tamiento que prefiere. Negociacion El mensaje basico es: «Te daré X si tii me das Y>. La vida esti lena de pequeftos tratos que normalmente nos facilitan las cosas: «Si pudieses podar esos drboles, te ayudarfa a relajarte con un masa. s informes Hlegan a tiempo, creo que podré darte algunas tareas més interesantes la semana que viene», «Si pu- dieses acompafiarme al coche por las noches, estaria encantada de llevarte a casa», «;Te importaria venir conmigo a visitar a mi abuela este fin de semana? Te lo compensaria con una cena en Salerno’s» Aunque los tratos pueden parecer sobornos suavizados, no tienen nada de malo, Resultan eficaces porque reconocen las necesidades de la otra persona y prometen algo real a cambio como compensa- cién por la conducta deseada. je en el cuello», «Si es Recompensas Los estudios demuestran que el refuerzo positivo es el modo mas cficaz, de influir en la conducta, Las recompensas se parecen mucho a las negociaciones, pero el refuerzo en este caso se entreteje con la conducta deseada: «Ven de compras conmigo. En el centro comer- cial hay una librerfa enorme. Podrés mirar y ver qué biograffas nue-vas tienen», «Si me ayudas con el cumpleafios de Jennifer, al menos podremos estar juntos y charlar mientras lo organizamos todo», «Mira, quiero ver Colorado y a ti te encantan los trenes. Podemos ir en el Durango and Silveston, y después seguir por la Million Dollar Highway hasta Ouray y dirigirnos al norte». Cuando se consiguen recompensas, cada persona obtiene algo de la experiencia. Las nece- sidades de cada uno se consideran igualmente importantes y dignas de ser satisfechas. Reconocimiento verbal y no verbal Los agradecimientos verbales son importantes, pero un abrazo, tuna palmada en el hombro, una sonrisa célida o incluso una inclina- ci6n con la cabeza y una mirada de satisfaccién también pueden ser grandes reforzadores cuando alguien hace lo que queremos. El reco- nocimiento transmite el mensaje de que esta agradecido, de que le agrada y valora lo que la otra persona ha hecho. Aumenta considera- blemente la posibilidad de que la conducta se repita, y usted seguira consiguiendo lo que quiere. . CONsECUENCIAS NEGATIVAS Las consecuencias negativas deberfan ser el titimo recurso cuan- do el refuerzo po tienden a provocar una reacci6n violenta de ira y resentimiento, de ivo no funciona. Las consecuencias negativas manera que el deseo de cooperar y agradarle de la otra persona se desvanece. No obstante, cuando las consecuencias negativas ejercen tun impacto positivo en la otra persona, pueden convertirse en poten- tes motivadores para el cambio. En los siguientes apartados veremos algunas consecuencias negativas que puede emplear como estrate- gias para el cambio. Prescinda de las recompensas Deje de recompensar a la otra persona por una conducta no de- seada. Si quiere que los demas sean puntuales, no los espere mien- tras se entretiene con preparativos interminables de tiltima hora. Sal- ga a tiempo sin ellos. Si quiere que su amiga deje de beber alcohol cuando est con usted, vayase en cuanto abra la primera cerveza. El hecho de quedarse tiene el efecto de recompensar la conducta con su presencia. Si quiere que su compafiero de piso lave los platos, no lo haga en su lugar cuando se salte su tumo, Se frustrard si intenta in- fluir en los dems permanentemente recompensdndolos por reincidir en su conducta. Disene estrategias para cuidarse Puede disefar estrategias para cuidarse y satisfacer sus necesida- des cuando la otra persona es incapaz.o no esté dispuesta a realizar Jos cambios deseados. Si le ha pedido a su compatiero de piso que le ayude con las tareas domésticas y se resiste, sus estrategias para cui- darse deberian centrarse en reducir su carga de trabajo. Las conse- cuencias de la falta de voluntad de su compafiero de piso podrian consistir, por ejemplo, en que dejara de lavar su ropa, o de cocinar 0 hacer la compra para él. Si un amigo sigue pidiéndole cosas presta- das y no se las devuelve, una estrategia de autocuidado podria con- sistir en dejarle una sola cosa cada vez. Si le ha pedido una y otra vez a su pareja que llegue antes a casa por las noches, sus estrategias para cuidarse podrian consistir en ir al cine y visitar a amigos cuando no Ilegue a casa a determinada hora. Las estrategias de autocuidado no deberian considerarse castigos ni ser descritas en un tono enoja- do que implique fastidiar a la otra persona, No son mais que esfuer- 20s para satisfacer sus propias necesidades sin ayuda de la otra per- sona,Identifique las consecuencias naturales Si alguien siempre llega tarde a sus citas para comer, deje de que- dar en restaurantes con esa persona, Si alguien tiene la costumbre de ser brusco con usted cuando asisten juntos a eventos sociales, deje de ir con esa persona a ellos. Si ha llevado a un amigo a una fiesta y se niega a volver con usted cuando se quiere marchar, la consecuen- cia natural serfa marcharse y dejarle que se busque otro medio para volver a casa, El secreto de las consecuencias naturales radica en que no son premeditadas, Son el resultado normal y natural de determi- nados comportamientos. Si sus hijos no han acabado de vestirse cuando es hora de ir al colegio, las consecuencias naturales serian obligarlos a marcharse como estén y que acaben de vestirse en el coche. Su plan para influir en los cambios Ha llegado el momento de que desarrolle un plan que le ayudaré a reforzar un cambio deseado en otra persona. Su plan debe contar con seis partes: peticién directa, alabanza, negociacién, recompensa, reconocimiento verbal y no verbal, y consecuencias. IREALICE UNA PETICION DIRECTA ‘Comience identificando a la persona en cuya conducta le gustaria, influir. Seleccione un solo problema o aspecto. (Si intenta tratar més de un tema a la vez, su plan cojear por falta de concentracién.) Re- dacte con antelacién una peticidn especifica y conductual. Esto sig- nifica que no va a pedir a la otra persona que cambie sus sentimien- tos, sus actitudes o sus percepciones. Pocas personas estén dispuestas. © son capaces de cambiar a ese nivel. Simplemente va a pedir a la otra persona que practique més 0 menos un comportamiento deter- minado: «Por favor, ,podrias llegar a casa sobre las seis y media y lamarme si vas a Hegar més tarde?», «Cuando paseamos, ;podria- ‘mos ir juntos en lugar de adelantarte tti tanto?», «;Podrfas escuchar- me cuando hablo en vez de ponerte a leer o de pasear la mirada por la habitacién?». Observe que cada peticién hace referencia a un cambio de conducta especitico. Cuando haya escrito su peticién, piense en plantearla en un mo- mento en que ninguno de los dos esté emocionalmente alterado, Pre- parese para que la otra persona la ignore 0, si llegan a un acuerdo, para que su peticién se olvide en unos dias unas semanas. Cuando una peticién directa no baste para poner en marcha un cambio, ten- rd que poner en practica el resto del plan. EXPRESE ALGUINA ALABANZA Como ya se ha mencionado, las alabanzas se centran en momen- tos en los que en el pasado se dio realmente la conducta deseada: «Me gust6 mucho cuando [nombre la conducta]. {Podrfas volver a hacerlo?». Asegiirese de sugerir un momento especifico: «Me senti realmente bien cuando ti [nombre la acci6n}», «Me sent{ muy cerca de ti cuando ti [nombre la conducta}>, «Me siento muy agradecido cuando td (nombre la accién}, y para mi realmente es un gran cam- bio». Siga con una descripcién de una experiencia especifica. En ocasiones, las alabanzas pueden ir unidas a una repeticién de su peticién directa. Describa lo bien que se sintié en el pasado y pida ese mismo comportamiento especifico en el presente. Descrisa UNA NEGOCIACION Piense en un trato que podria hacer con la otra persona de manera que reciba alguna compensacién por darle lo que quiere. Resulta ttl redactar una nota especifica para describir el trato al que le gustariallegar: «Si pudieses [nombre la accién que le gustaria], yo podria [nombre lo que usted harfa a cambio)», «Sé que es dificil para ti [nombre Ia accién que le gustaria], pero si pudieses, me gustaria [nombre Jo que podria hacer usted a cambio}», «Vamos a hacer un trato. Me encantarfa que té [nombre lo que le gustaria], y para de- mostrarte que yo estoy totalmente implicado, me gustarfa [nombre Jo que usted puede hacer)». INCORPORE RECOMPENSAS Para incorporar recompensas, se empieza con un anélisis de las necesidades y los intereses de la otra persona, y a continuacién se buscan maneras de integrar esas necesidades en su peticion. Sea creativo, Haga una lluvia de ideas. Una peticién como salir mas de excursidn las fines de semana podria ofrecer oportunidades de satis- facer las necesidades de las dos personas implicadas. Por ejemplo, si su amigo es un entusiasta de la fotografia o de las aves, podrian ir a zonas en las que sea posible realizar fotografias u observar aves. Esta parte de su plan para cambiar no siempre seré posible con de- terminadas peticiones. Algo tan simple como: «;Podrias no leer, por favor, cuando te esté hablando?>, no deja muchas oportunidades para incorporar recompensas. APORTE RECONOCIMIENTO VERBAL Y NO VERBAL Conseguir que la otra persona ponga en prictica la nueva conduc- ta es un gran paso. Tendrd que reforzar esa conducta si quiere que vuelva a producirse, Planifique qué diré y c6mo transmitird su grati- tud de manera no verbal. IDENTIFIQUE LAS CONSECUENCIAS Como titimo recurso puede utilizar consecuencias negativas. En primer lugar, analice si est reforzando de algiin modo la conducta no deseable. {Qué ocurre cuando la otra persona hace lo que a usted no le gusta? ;C6mo reacciona? {Hay algo de lo que usted hace que refuerce esa conducta? Si es asf, escriba el comportamiento reforza- dor que quiere eliminar. A continuacién anote su estrategia de auto- cuidado y las consecuencias naturales que pueden ocurrir a rafz del viejo comportamiento no deseado: «Si no tengo tu ayuda, tendré que cuidarme yo solo de algtin modo. Creo que lo mas sensato que puedo hacer es ». Escriba en el espacio vacio lo que piensa hacer. El plan de Lisa para influir en los cambios La siguiente es una deseripeién del plan de Lisa para que su ami- g4 Gail ejercitase sus habilidades de escucha con més frecuenc cuando estaban juntas: 1. Peticién directa: «Gail, pasamos mucho tiempo hablando de tu novio. Me gustaria que, cuando nos veamos, me preguntes cémo estoy yo. Estaria bien que me incluyeses en la conversa- cidn y que dejases un hueco para mis cosas». 2. Alabanza: «{Recuerdas cuando me preguntaste por mi viaje de vuelta desde Texas, cuando fui a ver a mi padre? Me gusté mucho porque te expliqué muchas cosas que no podrfa haber dicho de otro modo. Me sentt invitada, como si estuvieses realmente interesada». 3. Negociacién: «Si me preguntases cémo estoy cada vez. que nos vemos, serfa toda una novedad. Incluso estaria dispuest ira ese club de salsa al que nunca quiero ir 4, Incorporar recompensas: a Lisa no se le ocurre ninguna, 5. Alabanza verbal y no verbal: «Gracias por preguntar, Gail. Realmente parece que estés interesada». Sonreir y abrazarla,6. Consecuencias: «Gail, necesito saber que te intereso. Sino me preguntas cosas y muestras interés por mf, empezaremos a ir al cine y a conciertos, a sitios donde no haya que hablar mu- cho. Asi no me molestaré por las largas conversaciones mono- teméticas». 19. Hablar en piiblico El United Way Committee le pide que se dirija a sus compafieros para hablar sobre el tema de las donaciones. El comité le ha elegido porque el afio anterior consiguié la colaboracién de los demas diri- gigndose a ellos personalmente, uno a uno. Mientras intenta poner en orden sus ideas y se prepara para hablar, se da cuenta de que ha- blar en ptblico es muy distinto a una charla informal durante la pau- sa para el café. ara hablar en piblico de manera eficaz, se requieren unas técni- ccas comunicativas especiales. Es menos esponténeo que la comuni- caci6n personal, ya que hay que preparar el mensaje con antelacién y asegurarse de que esté organizado de manera l6gica. El discurso es ‘mas 0 menos continuo, sin apenas participacién de la audiencia, ba- sicamente pasiva. Hay que dirigirse a un ndimero de personas relati- vamente alto, incluyendo a algunas que no estan interesadas en lo que tiene que decirles, de una sola vez. Normalmente el orador no lige el momento 0 el entorno para hablar. ‘Todo esto significa que debe tener un cuidado especial para deci- dir el propésito exacto y el tema de su mensaje, organizarlo segtin esos elementos y transmitirlo en un estilo adecuado en funcién de la audiencia y de la ocasi6n, No es de extraflar que sienta algo de pani- co escénico.Definir su objetivo El primer paso para escribir su discurso consiste en preguntarse: «Cuil es el propésito de este discurso?». Descubrira que la mayoria de Jos discursos tienen como fin informar o persuadir. Cuando haya determinado si su propésito es informar o persua- dir, deberfa delimitar atin més el propésito escribiéndolo en una sola frase completa. Por ejemplo, podria describir el propésito del discur- so del United Way del siguiente modo: «Este discurso tiene como fin convencer al piiblico para que firme el plan de aporte de némina automético». El propésito de un discurso informativo sobre las pird- mides egipcias podria describirse del siguiente modo: «Explicar la posicién del faraén como un dios en el centro de la religién egipcia, el propésito de las pirdmides y datos sobre su construccién», En general, resulta ctil exponer el propésito de un discurso en términos de objetivos conductuales. ;Qué quiere que haga el pablico cuando termine su exposicién? Esto resulta especialmente importan- te en el caso de los discursos persuasivos, tras los cuales se pretende que el piblico aporte dinero, un voto para usted o su candidato, 0 que emprenda algiin tipo de accién personal (por ejemplo, escribir a ‘un congresista o presentarse como voluntario para un servicio comu- nitario). Esta manera de aclarar el propésito también funciona bien para preparar un discurso informativo. Puede exponer el objetivo asi: «Mi discurso permitiré al piblico recordar que el faraén era un dios, que las pirdmides contenfan todo lo que pudiese necesitar para la vida etema, y cémo se construyeron las pirdmides con rampas enormes». Perfilar el tema El siguiente paso consiste en perfilar el tema. En general, cuan- to menos se diga, mejor. Si no puede resumir el contenido de su discurso en una frase, probablemente es demasiado largo. El puibli- co no lo recordar. Diversos experimentos sobre memoria del pi- blico demuestran que la audiencia media s6lo es capaz de seguir un punto principal y tres subapartados. El resto es gastar saliva. Es mejor ofrecer un discurso breve y muy concreto que uno largo y muy variado. Presentacién El propésito y el objetivo de su discurso le sugeriran el estilo de presentacién mas adecuado. Existen cuatro tipos de presentacién: improvisada, en la que no se tiene tiempo para prepararse y hay que pensar sobre la marcha; extempordnea, segtin la cual tiene un discur- so preparado, pero no memorizado palabra a palabra; memorizada, cn la que ofrece una recitacién de su discurso palabra por palabra, y Ja manuscrita, que consiste en leer en voz alta el discurso escrito. El discurso improvisado es el més eficaz en términos de entendi- miento y espontaneidad. Sin embargo, es dificil tener éxito a menos que conozca el tema a la perfeccién, pueda pensar y organizar a medida que va hablando y no padezca miedo eseénico, Para la ma- yorfa de los objetivos, el discurso extemporaneo es el mejor. Permi- te ser espontiineo en la eleccién de las palabras y las expresiones, crea un buen entendimiento con el piiblico y se puede organizar de antemano. En general, el discurso memorizado suena encorsetado y mecéini- co. Conviene evitarlo a menos que no encuentre otro modo de domi nar su ansiedad o de dar a conocer un material complicado. El discurs de manuscrito se reserva para ocasiones formales, como comunica- dos politicos o la presentacién de trabajos cientificos, cuando el con- tenido exacto, palabra por palabra, es mis importante que el estilo de la comunicacién o el entendimiento con el piblico. Si tiene la ocasién de presentar un discurso memorizado ma- nuscrito, recuerde mantener el contacto visual con el piblico. Es una manera de estar més cerca. En el caso de un discurso de manuscrito,el hecho de mirar hacia arriba para establecer contacto visual obliga aleer lentamente para que el piblico capte el mensaje. Vaya siguien- do con un dedo lo que lee para poder mirar el final de cada frase larga sin perderse. Organizacién El consejo més habitual que se da a los oradores principiantes sigue siendo el mejor: «Expliqueles qué va a explicar, expliquelo, y después expliqueles lo que les ha explicado». Este consejo abarca los dos elementos mis importantes de la or- ganizaci6n de un discurso: iwroduccién, un . Todos los buenos discursos deben incluir una nudo y una conelusién, 2. Toda la informacién importante debe repetirse al menos tres veces para poder retenerla InTRoDUCCION La introducci6n es una de las partes mas importantes de un dis- curso. Llama la atencién de la audiencia, establece la relacién del orador con ella y el tono que se quiere seguir, y la orienta hacia el tema del discurso. Si ya ha expresado el contenido del discurso en una frase, ya tiene el nticleo de la introduccién. Las introdueciones mis eficaces incluyen un resumen muy breve (la parte de «explica- les qué vas a explicar»). Es aconsejable escribir la introduccién al final, o al menos revisarla después de tener claro todo el contenido y el tono del resto del discurso. EL Nupo EI nudo del discurso contiene la informacién importante. Depen- diendo de su objetivo y del tema, el nudo se puede organizar de di- ferentes maneras. Organizacién secuencial La organizacién secuencial es la mas adecuada cuando se trata de material histérico, como, por ejemplo, la historia de la AFL-CIO, el desarrollo infantil 0 cémo se qued6 calvo. Se empieza por el pasado y se va avanzado secuencialmente hacia el presente y el futuro. Los conectores que se utilizan son: y entonces, a continuacién, después, al afo siguiente, etc. Bs una de las organizaciones més sencillas para el pvihlicn y funciona especialmente bien para las discursas infor- mativos, Organizacion espacial La organizacién espacial es similar a la secuencial. Se desarrolla en el espacio en lugar de en el tiempo y es buena para informar al piblico sobre temas como las colonias de Nueva Inglaterra, los dis- tritos electorales, geografia de Europa, relatos de viajes, etc. Su sen- cillez facilita la comprensién. Afiada un mapa y un puntero, y sera casi imposible que el ptiblico se pierda con este tipo de organi- zacién. Estructura y funcién Organizar el discurso segtin la estructura y la funcién es lo ade- cuado cuando se describe un organismo o una organizacién comple-jos. Por ejemplo, una charla sobre el crecimiento de la calabaza po- dria organizarse primero segin la estructura y después segdn la funcién: Estructura Funeién Raiz Absorbe el agua y los nuirientes; sujeta la planta a la tierra. Talo ‘Transporta el agua y los nutrien- tes; proporciona apoyo fisico, Hoja ‘Atrapa los rayos del sol para rea- lizar la fotosintesis; da sombra ala tierra. Flor Atrae ¢ los insectos polinizado- res; forma el fruto, Fruto Aporta semillas para las plantas del siguiente afio; protege y nutre a las semillas. La misma charla podria organizarse comenzando por la funcién: Funcién Estructura 7 Absorcién de energia Raices y hojas y nutrientes Conversi6n de los nutrientes _Fotosintesis en las hojas y la energia Soporte fisico Raices y tallos Reproduccién Flor, fruto y semillas Si plantea un tema complejo en términos de estructura y funcién, ‘encontrard una manera sencilla de organizar el materi Organizaci6n tematica Hay casos en los que hay que hablar de dos 0 tres cuestiones que no guardan relacién temporal, espacial, estructural o funcional, En esos casos puede abordar un tema tras otro dejando bien claro cusin- do se produce el cambio, para que el ptiblico lo perciba. Por ejemplo, un discurso a un grupo de ventas de su trabajo podrfa descomponer- se en tres partes: inventario, nuevos precios y mercados extranjeros. Una charla sobre ecologia podria dividirse en calidad del agua, ver- tederos y legislacién. Este tipo de organizacién es aleatoria y funcio- na s6lo cuando Ia informacién es sencilla y breve. No hay que con- fundirla con presentar una lista de argumentos u otros elementos, un sintoma de mala organizaci6n que nunea funciona, Problema y solucion Organizar los discursos por problemas y soluciones funciona bien cuando se trata de charlas persuasivas. Se presenta el problema con detalle y a continuacién se expone la solucién de manera que resuel- va claramente cada aspecto del problema, Por ejemplo, una charla a favor de una iniciativa de reforma escolar podrfa organizarse del si- guiente modo: EI problema: clases demasiado llenas, recorridos de autocar es- colar demasiado largos y malos resultados en las pruebas de nivel nacionales. La solucién: una nueva escuela significaria clases menos concu- rridas, rutas de autocar més cortas, una formacién de mayor calidad J, Por tanto, mejores resultados en las pruebas.Causa y efecto En la organizacin de causa y efecto puede optar por describir una causa y su efecto, o al contrario: seguir un efecto hasta su causa, Si tuviese que describir la migracién hacia el oeste de los america- nos en el siglo xtx, podrfa empezar por las causas: + Depresién econémica en el este. + Acta Homestead. + Descenso de la fertilidad de las tierras del este. + Presién de los inmigrantes llegados desde Europa. + Descubrimiento de oro en California. A continuacién podria tratar algunos de los efectos: + Desarrollo de los trenes de vagones y aparicién de guias profe- sionales. + Guerras con los indios. + Interrupcién de la ecologia praderas-biifalos. + Formacién de nuevos estados. + Gran época de los ferrocarriles. Como puede ver, algunos efectos son en sf mismos causas de nue- vos efectos, Se trata de un principio organizativo flexible que puede sacar relucir unos determinados hechos y dejar en la sombra los que no interese tratar. CONCLUSION En la conclusién de un buen discurso se resume lo que se ha explicado al paiblico. En los discursos persuasivos, la conclusién es también una Hamada a la acci6n: a votar, a escribir una carta, @ participar, a hacer de voluntario o a apoyar a un candidato o una causa. La conclusién es la parte més importante de un discurso per- suasive. Ademés, la conclusi6n debe dejar bien claro cuando termina su discurso. No hay nada peor que una charla que se acaba con un silen- cio embarazoso y unas tentativas de aplausos. Concluya con un re- sumen, una afirmaci6n, una resoluci6n, una frase pegadiza o una Hamada a la accién claras, de manera que el piblico sepa que ha terminado, Anilisis de la audiencia Antes de preparar su discurso, tenga en cuenta al piblico. {Est compuesto exclusivamente por mujeres, por hombres o es mixto? ¢Son en su mayorfa personas mayores, jévenes 0 de todas las eda- des? {Qué nivel de estudios tienen? ;Son ricos © pobres? ;Conser- vadores o liberales? {Cudles son sus origenes raciales 0 étnicos? ;A qué se dedican? {Qué actitudes mantienen? Fn qué consisten intereses? Todas estas consideraciones son importantes para elegir el lenguaje, los ejemplos, las bromas y el tono general adecuados. Cuando Megue el dia del discurso, piense unos minutos en las circunstancias de las personas que componen su audiencia, ;Acaban de comer copiosamente? ;Es a primera hora de la mafiana o por la noche? {Tienen asientos cémodos? {Hace demasiado calor 0 frio, 0 hay mucho ruido? ;Acaban de escuchar a otro orador que los ha aburrido o los ha molestado? Estas consideraciones pueden hacerle cambiar la duracién o el tono de su presentacién para adaptarla o contrarrestar el estado de énimo de su audiencia. Durante el discurso, observe al pablico para detectar sonrisas, aplausos, cefios fruncidos, movimientos inquietos, miradas de con- fusi6n o personas que se marchan o que hablan con quienes tienen al lado. Es posible que deba hablar mas alto, o mas lentamente, 0 abre- viar 0 cambiar el tono.Estilo La regla bisica del estilo es que el lenguaje debe ser el adecuado para el ptblico, el tema y la ocasién, No debe hablar con actitud de superioridad ni tampoco mostrarse condescendiente con el ptiblico. Debe utilizar una gramética correcta y un lenguaje estandar cuando presente una defensa oral de una tesis, y dejar las jergas y los colo- quialismos para los brindis con sus compafieros del fitbol. Hablar en pablico plantea algunos problemas estilisticos especia- les. Un discurso difiere de una carta 0 de una conversaci6n amistosa cen que el pliblico tiene que poder recordar lo que ha dicho y seguir cel hilo de las ideas sin la posibilidad de imterrumpir para preguntar 0 de releer el pérrafo anterior. Para asegurarse de utilizar un buen esti- lo oratorio, siga las cinco reglas que se explican a continuacién LUTILICE UN VOCABULARIO SENCILLO No utilice una palabra de dos sflabas si existe una monostlaba que le sirva, Las palabras mas cortas y comunes tienen mayor impacto y son més ficiles de entender y de recordar. Ahora es mejor que en este preciso momento, y la mayorfa de los votantes es mejor que la inmensa mayoria del electorado. Uric Frases CoRTAS Si tiene que tomar aire antes de terminar una frase, significa que es demasiado larga. Si una frase tiene més de una subordinada, es demasiado larga. Antes de llegar al final de una frase larga, el pibli- co habré perdido el hilo del principio. Descomponga las frases lar- gas en varias cortas y enérgicas. La siguiente frase es correcta desde el punto de vista gramatical, pero demasiado larga para un discurso: «Para dirigir un negocio con eficacia, ¢s preciso no s6lo controlar con firmeza las operaciones y el movimien- to de efectivo a diario y semanalmente, sino también planificar los in- £gTe50s y los gastos con varias semanas, meses, ¢ incluso afios de antela- ci6n, y pensar en los nuevos productos, servicios ¢ instalaciones», Esa frase se puede descomponer en varias mas cortas y més im- pactantes: «Dirigir un negocio con eficacia es complicado. Es preciso hacer varias cosas a la vez. Hay que controlar con firmeza las opera- ciones diarias. Hay que vigilar el movimiento semanal de efectivo. Al mismo tiempo, hay que planificar los ingresos y los gastos. Es preciso pensar en los nuevos productos, servicios ¢ instalaciones», Revirase El piblico s6lo absorbe alrededor de un tercio de lo que se dice Por tanto, las cosas importantes dehen repetirse al menos tres veces, En un discurso puede repetirse palabra por palabra y sonar perfecta- mente normal, mientras que la misma técnica empleada en un ensa- yo resultaria esttipida. Ademds de la repeticién palabra por palabra, debe parafrasear los puntos clave. Diga las cosas de otra manera. Repita las ideas principales con términos ligeramente distintos. ‘También resulta conveniente proporcionar al piblico restimenes in- ternos breves a medida que avanza en su discurso. Ayuda a los es- pectadores a recordar lo que ha explicado y les brinda a los mas lentos la oportunidad de seguir el ritmo. Uniuice sevaves Las sefiales son palabras o frases provisionales que alertan al pti- blico de un cambio de direcci6n o que les recuerdan en qué punto de la presentacién se encuentra. Son los equivalentes verbales de los subtitulos y los sangrados de pérrafo en un texto escrito. Las sefiales pueden ser sutiles u obvias. En general, cuanto més obvias, mejor:+ «Ahora pasaremos a...» + «Estaes la tercera cuestién que me gustaria subrayar...» + «Por otto lado...» + «Presten atenci6n; a partir de ahora se complican las cosas...» + «Primero... Segundo... Tercero...» + «En conclusién...» + «Permitanme resumir lo que hemos visto hasta ahora...» + «Otro ejemplo de este problema es...» UTILCE TERMINOS PERSONALES Refiérase a usted mismo como «yo» y «a mi». Dirijase al piiblico como «ustedes» y a la gente en general como «nosotros». Hagalo siempre que tenga ocasién, Este recurso crea un ambiente de enten- dimiento porque subraya la naturaleza personal de su relacién con el plblico, Ademis, aclara més las posiciones. Observe cémo se puede animar y aclarar una afirmacién rebuscada utilizando términos més personales: Impersonal: «Se dice que el tinico modo de garantizar una politi- ca justa de flexibilidad horaria consiste en instalar relojes de registro para que fiche todo el personal, Sin embargo, es posible que el siste- ‘ma de honor funcione». Personal: «He ofdo que el Gnico modo de garantizar una politica jjusta de flexibilidad horaria consiste en que todos fichemos. Sin em- bargo, creo que somos dignos de confianza para seguir el sistema de honor». Materiales de refuerzo ‘Supongamos que ha aclarado el propésito de su charla de manera ‘que pueda formularlo en una sola frase. También puede resumir el contenido en una frase. Ha decidido utilizar términos sencillos y fra- ses cortas. De hecho, su discurso parece tan sencillo que se pregunta cémo va a rellenar el tiempo que le han asignado. Aqui entran en juego los materiales de refuerzo. Los materiales de refuerzo mas importantes suelen ser ejemplos, anéedotas y chistes. Aportan sustancia a las ideas abstractas que in- tenta transmitir. Los mejores ejemplos son concretos: una persona determinada 0 un grupo realizan una accién concreta en un lugar determinado y en un momento puntual. Incluya datos sensoriales —visuales, sonidos, olores y sentimientos— para dar realismo a la escena. Los ejemplos, no obstante, deben ser breves y directos. En general, incluya s6lo dos ejemplos para reforzar una idea, y después resuma dicha idea. ‘Un material de refuerzo habitual son las estadisticas. En el caso de los discursos, las mejores estadisticas son las sencillas, las que indican medidas generales de tendencias 0 dispersién. Las cifras precisas y las distinciones sutiles no tienen ninguna utilidad en una charla, El pablico no recordard que el 34,657 % de los hombres su- fren un 10,587 % de pérdida de cabello, Recordaré que uno de cada tres hombres se queda calvo. En los debates y otros tipos de charlas persuasivas, los argumen- tos se refuerzan con opiniones, citas o testimonios de expertos o testigos. Cuando presente las palabras o las opiniones de otros, ase giirese de tres cosas: de que cita con precisi6n, de que las ideas re- fuerzan su argumento de manera eficaz y de que el paiblico respeta a las personas citadas. Las presentaciones de Powerpoint, videos, peliculas, pizarras di- gitales, rotafolios y folletos son ayudas audiovisuales que le facilita- rn la transmisién del mensaje. Si decide utilizarlas, asegtirese de practicar con ellas antes del discurso y de que dispone de los mate- riales que necesitard, Las ayudas audiovisuales utilizadas con torpe- za son peores que nada,El esquema EI siguiente esquema pertenece a una charla de cinco minutos sobre la mediacién en casos de divorcio. Incluye ejemplos de la ma- yorfa de sugerencias que hemos visto hasta ahora, Discurso sobre mediacién en casos de divorcio Objetivo: convencer a las parejas en proceso de divoreio de que opten por la mediacién en lugar de litigar. 1, Introduccién. La mediacién es mejor que la litigacién por- que A. Protege los bienes familiares. B. Protege a los hijos. . Proporciona apoyo emocional a la pareja. TI. Nudo A. Gastos 1, Lallitigacién cuesta entre diez mil y veinte mil délares en gastos legales y consume el patrimonio familiar. 1 2. La mediacién cuesta entre tres mil y doce mil délares y contribuye a conservar el patrimonio familiar. B. Hijos 1, Trece millones de nifios americanos han experimenta- do el divorcio de sus padres. 2. En un divorcio con mediacién, los padres aprenden a asumir la responsabilidad compartida de los hijos y a desarrollar técnicas de copaternidad. | Recuerden que se divorcian de su pareja, no de los | hijos. CC. Bicnestar emocional Ejemplo: Joe cancela todas las tarjetas de crédito por con- sejo de su abogado. Jill sigue el consejo de su abogado y vacfa la cuenta corriente conjunta, En una semana, su rela- cidn se reduce a hablarse a gritos, III, Conclusion, La mediacién es mejor porque resulta menos cara, garantiza la paternidad compartida de los hijos y prote- ge el bienestar emocional de los miembros de la pareja que se separa, «Mejor que odiar, mediar.» Observe que la introduccién, el nudo y la conclusién de este dis- curso siguen la maxima de «Expliqueles qué va a explicar, explique- lo, y después expliqueles lo que les ha explicado». Tenga en cuenta también que el objetivo y el contenido del discurso se pueden expre- sar en una frase sencilla facil de entender. El nudo del discurso se limita a tres puntos: la mediacién resulta menos cara, es mejor para los hijos y favorece el bienestar emocio- nal de la pareja. Esos puntos se refuerzan con estadisticas, ejemplos y citas. El cuerpo del discurso se organiza segtin el principio del pro- blema-solucién: el problema de los gastos, el problema de los hijos y el problema emocional, Para cada problema se examinan dos solu- in divorcio litigado o uno mediado. La conclu- si6n del discurso resume los argumentos y termina con una llamada a la accién: «Mejor que odiar, mediar» ciones (las mismas) EJERCICIO. Elija un tema que domine. Puede ser una aficién, su tra- bajo, un tema del colegio..., cualquier cosa con la que esté familiari- zado. Imagine un public y una situacién en la que podrian recurtir a usted para que hable sobre su tema durante cinco minutos. Basindo- se en el piblico y en la situacién, escriba una frase que describa el objetivo de su discurso. A continuacién, redacte el esquema de su discurso. Asegirese de contar con una introduccién, un nudo y una conclusién claros. Orga- nice el nudo en funcién de un principio claro. Incluya ejemplos, citas,datos y cifras cuando lo considere oportuno. El esquema debe ser de una o dos paginas a lo sumo. Compare su esquema con el ejemplo de la pagina anterior. Imagi- ne que pronuncia el discurso y realice los cambios que crea conve- nientes. Gudrdese el esquema para utilizarlo en el ultimo ejercicio de este capitulo. pee eee eee ea Presentacién El elemento mas importante de Ia presentacién es la voz, Debe tener el volumen, el ritmo, la claridad y el tono adecuados para hacer llegar su mensaje. Para conseguir el volumen adecuado, hable como si se dirigiese a la dltima fila del pablico. Si no le oyen, dirfjase a la pared del fondo ‘(am punto imaginario situado en el exterior, en la calle. En caso de duda acerca del volumen, pregunte a los asistentes de las tiltimas fi- las si le oyen bien, No utilice micréfono. La voz sin amplificar resul- ta mas natural, Si tiene que utilizarlo, practique con antelacién para encontrar la distancia 6ptima entre sus labios y el micréfono: si esta demasiado lejos, no le oiran; si est demasiado cerca, provocard si- seos y retorno, La mayoria de los oradores hablan demasiado rapido. Haga un esfuerzo consciente por hablar poco a poco. Realice una paisa al final de cada frase. Si el ritmo le parece excesivamente lento, lo mas probable es que al piblico le resulte adecuado. Pronuncie y vocalice con claridad. Pronuncie cada consonante con precisién y deténgase en las vocales, No arrastre las palabras, pronuncie cada sflaba de cada palabra, Cuando se habla en piblico, no se pueden utilizar los habitos que empleamos en la conversacién cotidiana. ‘Varie el tono de alto a més suave. Si plantea una pregunta ret6ri- ca, deje que su voz se cleve al final de la frase, que su entonacién transmita diversi6n, critica, sorpresa, emocién 0 preocupa Cuando su entonacién y su vocalizacién sean las adecuadas, cén- trese en su cuerpo, y en especial en los ojos. Resulta esencial esta- blecer un buen contacto visual con el piblico. Transmite sinceridad, interés, intimidad, honestidad y otras cualidades positivas. Si el con- tacto visual le pone nervioso, céntrese en las frentes de los asisten- tes. El efecto serd el mismo. Los gestos y las expresiones faciales deben ser naturales y ade- cuados para el contenido de su discurso. Un movimiento excesivo de brazos y una sonrisa burlona no resultan adecuados si se est pro- nunciando un panegirico, pero sf si se trata de una reunién de moti- vacién, No se ponga las manos detras de la espalda 0 en los bolsillos. Utilicelas para reforzar sus palabras. Mueva el cuerpo. Desplazarse a un lado, avanzar un paso 0 retro- ceder es una buena manera de indicar que esta a punto de cambiar de tema, El movimiento aflade variedad (muy bien recibida) a cualquier discurso. Por eso es mejor intentar no verse atrapado detrés de un podio. Tratar el miedo escénico El miedo escénico es una forma de ansiedad anticipativa. La perspectiva de tener que hablar delante de otras personas desencade- na sintomas de lucha o huida, Esté inquieto; tiene las manos frias y hhimedas y la boca seca, y el corazén Ie late @ toda velocidad. El temor a hablar en piblico probablemente sea el tipo de ansie- dad mas universal. Ha sido objeto de muchos estudios y se han desa- rrollado numerosas estrategias eficaces para combatirlo. Hay cosas {que puede hacer antes y durante su discurso para mantener los ner- vios a un nivel aceptable,LA SEMANA ANTERIOR Si sabe con antelacién que va a dar un discurso, puede recurrir al ‘modelado encubierto (Cautela, 1967). Empiece escribiendo una bre- ve descripcién de si mismo pronuneiando bien su discurso: «Subo a la tarima y sonrio al piblico. Me coloco en el centro y tomo aire. Empiezo a hablar con un tono de voz alto y fuerte. Hablo lentamen- te, con claridad, de manera agradable. Cuando establezco contacto visual con diferentes asistentes, me doy cuenta de que estén total- mente atentos y de que sonrien. Me siento relajado y c6modo. Me lo estoy pasando bien. Conozco el material y disfruto compartiéndolo con el piblico, Cuando termino de hablar, me aplauden durante un buen rato». Memorice su descripcién. Siéntese en un lugar tranquilo donde nadie le moleste. Cierre los ojos. Tome aire y suéltelo, Visualice el lugar en el que pronunciaré el discurso: las paredes, las sillas, las ‘mesas, los colores y las formas. Cuando tenga clara la escena en la mente, imagine que alguien muy distinto a usted pronuncia su dis- curso, Elija a alguien mayor o més joven que usted, 0 del sexo con- trario. Imagine que esa persona esté un poco nerviosa al principio, pero que después habla de manera natural y relajada, Observe al pablico, que sonrie y aplaude, Repase dos veces esta escena; prime- ro el personaje elegido tiene dificultades, pero al final le salen bien las cosas. A continuacién imagine que pronuncia el discurso un conocido de la misma edad y del mismo sexo que usted, y con un aspecto ge- neral parecido al suyo. Compruebe que esa persona esta un poco nerviosa, pero que después le coge el ritmo al discurso y acaba ha- ciéndolo muy bien. Repase dos veces la escena con este modelo si- milar a usted. EI siguiente paso consiste en imaginar la misma escena con usted dando el discurso. Al principio parece un poco inseguro, pero des- pués gana confianza y empieza a hablar con autoridad, Comete algu- nos errores, pero al final el piblico esté realmente satisfecho y usted se siente muy bien. Repase la escena y obsérvese pronunciando el discurso hasta que sienta que su confianza aumenta. Por tiltimo, practique el discurso delante de un espejo, tal y como se describe en el ejercicio que encontraré al final de este capitulo. UNA HORA ANTES [Antes del discurso no estarfa de més que intentase relajar todo el cuerpo. Repita dos veces este procedimiento de relajacién progresiva: 1. Signtese en una posicién cémoda. Tense las espinillas, separe los pies del suelo, flexione los tobillos y apunte con los dedos hacia usted. Mantenga la posicin cinco segundos y relaje. Curve los dedos de los pies y tense las pantorrillas, los muslos y los gliteos, Mantenga cinco segundos y relaje du- rante once segundos, Perciba la relajacién en las piernas. 2. Apriete los puiios y tense los antebrazos y los biceps como un culturista. Mantenga siete segundos y relaje durante once se- gundos. Note la relajacién en los brazos. 3. Arquee la espalda mientras inspira profundamente con el pe~ ‘cho. Mantenga la posicién durante cinco segundos y reldjese. Vuelva a inspirar con el est6mago. Mantenga durante siete segundos y reldjese durante once segundos. Note la relajaci6n enel pecho y en el abdomen. 4, Arrugue la frente. Al mismo tiempo, desplace la cabeza hasta atrés todo lo que pueda, girela en el sentido de las agujas del reloj formando un circulo completo, y cambie la direccién. A continuacién, arrugue los misculos del rostro como si fuese tuna céseara de nuez: el ceiio fruncido, los ojos bizcos, los la- bios también fruncidos, la lengua presionando el velo del pa- ladar y los hombros encogidos. Mantenga la posicién durante siete segundos y relaje durante once segundos. Perciba la rela- jacién en los diversos masculos de la cabeza.Durante et Discurso Antes de empezar a hablar, inspire de manera lenta y profunda y expulse el aire gradualmente. Es la manera més répida de relajarse y le recuerda que debe llenar los pulmones de aire antes de ponerse a hablar. En cualquier momento durante el discurso puede hacer una ausa e inspirar profundamente para relajarse. Al ptiblico le parecer una pausa natural Si los nervios amenazan con poder con usted, pruebe la admisién paradéjica. Consiste en explicar abiertamente al pablico: «Estoy muy nervioso, y seguro que voy a arruinar el discurso». Al admitir su estado de nervios, revela lo que quiere ocultar. Es paradéjico, pero cierto, que revelar los nervios ocultos hace que desaparezcan o, al menos, los sitian en un nivel aceptable. EJERCICIO. Practique su discurso delante de un espejo de cuerpo entero y grabese en una cinta de audio. Mientras habla, observe sus gestos, el contacto visual y las expresiones faciales. Cuando escuche la grabaci6n, compruebe el volumen, la velocidad, la claridad y el tono. Fijese en cuando puede utilizar palabras y frases mas cortas, cuando no sefiala bien las transiciones y cuando deberia repetirse ‘mAs o utilizar un lenguaje mas personal. Simule que no sabe nada del tema y compruebe si el discurso tiene sentido. \Vuelva a pronunciar el discurso delante del espejo situando el mi- cro de la grabadora mas 0 menos a la misma distancia que se encon- trara el espectador mas alejado de usted. Corrija todos los etrores que haya percibido la primera vez. Siga practicando hasta que el discurso quede todo lo perfecto que pueda. Tenga cuidado de no correr dema- siado a medida que adquiera mas practica. eee ache ee 20. Entrevistas Imagine que leva un mes enviando curriculums y que por fin tiene una entrevista de trabajo, Cada minuto que pase, sus nervios van a més, ,Cémo puede prepararse para una situacién que eee la InyuisiviGn? (Qué le preguntarin? gCémo va a transmit 7 i buena impresién al entrevistador? ;Qué deberfa preguntar used para asegurarse de que ¢s un trabajo aia ee iat: las preguntas que cree que no tene por qué contestr! Probable- mente, le entrevistaran diversas ocasiones en su vida: cuando . ue un piso de alquiler 0 una hipoteea para una nueva eas van 7 solicite plaza en determinados colegios, clubes 0 Spo cuando alguien quiera recopilar informacién que usted, com portantes cuando se es el entrevistador. Por ejemplo, Cindy necesita comprar un coche de segunda mano. Encuentra muchas — y tiene que entrevistar a los propietarios para decidirse por uno. Nick, artamento para alquilar encima de su garaje, quiere que tiene un api s entrevistar a los posibles arrendatarios, Trina, que es miembro de un grupo de apoyo a supervivientes de céncer de mama, quiere sear ‘con mujeres de su comunidad que hayan sido diagnosticadas nl temente de céncer de mama para darles informacién importante a e podria salvarles la vida. Mary Jo tiene intencién de hablar con vereTanos sobre su experiencia militar para su trabajo de investigacién. Jeff supervisa a una trabajadora que llega tarde con frecuencia y desea motivarla para que llegue puntual. El contratista de Trish se retira y deja a medias las obras de reforma de su cocina, Cémo vaa encontrar ayuda fiable para terminar el trabajo? Antes de tomar una decision, quiere entrevistar a tres contratistas nuevos que le han re- comendado sus amigos. ‘Todos hemos vivido la experiencia de ser entrevistados o de en- trevistar a alguien. En ocasiones, esas experiencias nos van bien, y otras veces, no, La lectura de este capitulo le ayudard a entender qué ocurrié en esas entrevistas, y a mejorar sus habilidades como entre- vistado y como entrevistador. El hecho de entender mejor los dos Papeles le ayudaré a conseguir que la otra persona colabore, a inter- cambiar informacién weil y a Hegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. El resultado de las entrevistas en las que participe de- penderd en gran parte de lo preparado que esté, y la preparacién empieza por saber qué quiere conseguir de la entrevista, Aclarar qué es lo que quiere Saber lo que quiere es importante, tanto si es usted el entrevista- dor como el entrevistado. Ambas partes tienen objetivos que quieren conseguir a través del proceso de la entrevista. Al aclarar en qué quiere centrar su bisqueda, se motiva a seguir buscando su objetivo, le impide conformarse con otra cosa y le permite comunicar su obje- tivo con entusiasmo. Lo que quiere puede ser ambicioso siempre y cuando sea realista, Debe estar dispuesto a que su suefio se haga realidad. Cindy, que necesitaba comprar un coche de segunda mano, invir~ 116 unos minutos en pensar qué querfa: «Me veo conduciendo hasta el colegio y el trabajo en un utilitario de color rojo, seguro y que no se averie. Cuenta con una calefaccién que funciona bien, aire acon- dicionado y una gran radio-CD. Es lo suficientemente grande para Vi poder compartirlo cmodamente con mis tres amigas. Me siento se- gura y cémoda conduciéndolo, Mis amigas y yo disfrutamos del equipo de sonido. Me alegro de que estuviese dentro de mi presu- puesto de tres mil délares». A continuacién, Cindy se pregunt6 que aspectos de lo que queria eran esenciales y no negociables: «Tiene que ser seguro y con pocas probabilidades de que surjan averias, sin grandes reparaciones a la vista hasta que me grade y consiga un trabajo a tiempo completo. La calefaccién y la radio son imprescindibles. Debe ser c6modo para cuatro adultos. Me gustaria sentirme segura y cémoda conduciéndolo. Y tiene que ser econémi- co. No puede costar mas de tres mil délares». Finalmente, Cindy se pregunt6 qué aspectos eran opcionales: «El color rojo, el aire acondicionado, el CD y el sistema de sonido serfan muy interesantes, pero son negociables». Fl siguiente ejercicio le ayudaré a practicar cémo definir lo que quiere conseguir mediante una entrev EJERCICIO. Piense en algo que quiere tener 0 experimentar y que implique al menos una entrevista. Tomese unos minutos para cerrar los ojos, respirar profundamente unas cuantas veces y relajarse. Piense en lo que quiere. Imaginese habiendo conseguido su objeti- vo. sCOmo es? jCémo se siente? ;Qué esta haciendo? ;Ddnde esta? 3Estd solo 0 con otras personas? Si esta acompafiado, ;cmo interac- ta con esas personas, y cémo le responden? Utilice todos sus sen- tidos para crear una imagen lo mas completa posible de lo que quiere. 1. Escriba una descripcién de lo que quiere:2. sHay aspectos esenciales y no negociables en lo que quiere? Ano- te esas condiciones: 3. :Qué elementos considera que estarfa bien tener, pero que no son esenciales [y por tanto son negociables)? Anételos: Cuando se sienta desanimado, cuando sienta la tentacién de dis- persarse, cuando se prepare para una entrevista y, especialmente, después de concluir la entrevista, consulte lo que acaba de escribir. Si es usted el entrevistador Sies usted el entrevistador, Ilevara la voz cantante en el proceso. Los siguientes apartados ofrecen algunas pautas para preparar y con- ducir una entrevista. PREPARARSE PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA, Es menos probable que malgaste el tiempo, que cometa errores ‘embarazosos 0 que tome una decisi6n poco acertada si dedica tiempo aplanificarel proceso de la entrevista. Ademés, se sentiré mas seguro y mas cOmodo durante la entrevista si hace los deberes, A fin de cuen- tas, es més probable que consiga lo que quiere si conoce bien el tema Yy prepara un esquema con lo que piensa decir durante la entrevista. Recopilar informacién basica El tiempo que invierta en recopilar informacién sobre lo que quiere le ayudaré a definir su objetivo, a decidir con quién contactar para una entrevista y qué preguntas deberia hacer. Su investigacién podria comenzar con entrevistas improvisadas con la familia, los amigos y los colegas, Intemet es un recurso adecuado para los que se defienden bien con el ordenador. Las bibliotecas ofrecen abundante informacion: libros, revistas, articulos, publicaciones oficiales, re~ vistas de comercio e informes sobre consumo. En general, los desconocidos son buenas fuentes de informacién si les explica el propésito de sus preguntas y les asegura que s6lo tienen que dedicarle unos minutos. Una entrevista improvisada con tun desconocido puede darse en un encuentro social, pero si desea investigar de forma sistemdtica los conocimientos y las opiniones de varias personas sobre un tema, es mejor preparar una lista de pregun- tas. Este tipo de entrevista informativa no debe ser utilizado para obtener datos que pueda recabar facilmente en una biblioteca 0 en Internet; se trata més bien de conocer el punto de vista de expertos sobre el tema que le interesa. Prepararse para una entrevista informativa Si desea concertar una cita con un desconocido para realizar una entrevista informativa, siga estos pasos Redacte un breve esquema introductorio en el que explique quién es, establezca un nexo de relacién, enuncie el propésito de su entrevista y cudnto tiempo necesita de la otra persona, y acuerde un momento y un lugar para reunirse o hablar por te- \éfono. 2. Escriba cinco o mas preguntas en el orden que quiere formu- larlas. Comience con una sencilla y reserve las més complica- das para la parte central, cuando la persona entrevistada yaesté implicada. Si cree que va a quedarse sin tiempo, plantee las preguntas més importantes a mitad de la entrevista y deje las menos importantes para el final. 3. Planifique cémo quiere terminar la entrevista, El flujo de la conversacién podria Ievarle a elegir un final distinto, pero siempre es mejor prepararse un final elegante y claro. Cuando termine, puede hacer algunas 0 varias de las siguientes cosas: mencionar que han llegado al final, preguntar si el entrevista- do quiere afadir algo, resumir los puntos importantes de la entrevista, corregir los posibles malentendidos, agradecer la colaboracién del entrevistado, y, si lo desea, dejar la puerta abierta para futuros contactos. Mary Jo decidié entrevistar a cuatro veteranos sobre su experien- cia militar para un trabajo de investigacion, Consiguié una lista de potenciales entrevistados entre los conocidos de sus padres. Escribid un esquema introductorio que pensaba utilizar cuando Mamase a las personas de su lista para solicitarles una entrevista: «Hola. Soy Mary Jo Anderson. Mi padre, Wayne Anderson, me ha dado su nombre por ser una persona con experiencia militar. Tengo entendido que usted fue [mencionar el rango 0 puesto] en [rama del servicio] cuando era joven. Estoy haciendo un trabajo de investiga- cién sobre la vida de los militares y me preguntaba si podriamos hablar sobre su experiencia. No nos llevaria més de cuarenta y cinco ‘minutos y puedo ira su casa cuando a usted Ie vaya mejor». Mary Jo escribié cinco preguntas en el orden que deseaba formu- larlas: « + «jHe controlado el flujo de la conversacién de manera que me permita lograr mi objetivo? {De qué otra forma podria haber estructurado la entrevista para conseguir mejor mi objetivo?» + «jHe utilizado el tiempo de manera eficaz? ¢C6mo lo podria haber aprovechado mejor?» + «jEstoy satisfecho con el resultado de la entrevista? ;Qué po- dria haber hecho de otra manera?» + «Quiero hacer un seguimiento de esta entrevista? En caso afirmativo, ;c6mo? (Por ejemplo, puede enviar una carta de agradecimiento al entrevistado, o para pedirle que le aclare Puntos que no tiene del todo claros, para hacer hincapié en los puntos importantes o para comunicarle los resultados de la en- trevista.) La LSTA DE TAREAS DEL ENTREVISTADOR La entrevista informativa basica sirve no s6lo para recopilar in- formacién, sino también para transmitirla y para tomar una decisi6n, El entrevistador define el propésito de la entrevista, tanto si el obje- tivo es obtener informacion de una persona conocida para escribir un articulo como si se trata de presentar un nuevo producto a un cliente, decidir si contrata a alguien o si compra un determinado articulo, 0 llegar a un acuerdo con un vecino sobre quién va a arreglar la vieja valla que separa sus respectivos terrenos. En todos los casos puede seguir los mismos pasos basicos: 1. Especifique qué quiere. Qué es esencial? {Qué es op- cional? 2. Investigue lo que le interesa, 3. Decida a quién va a entrevistar y aprenda todo lo que pueda sobre el entrevistado. 4, Defina su propésito especifico al iniciar la entrevista. 5. Decida qué informacién desea transmitir y el modo mi caz de presentarla. 6. Redacte una lista con las preguntas que desea formular en la entrevista, (Recuerde que debe hacer preguntas cuyas res- puestas no pueda encontrar fiicilmente a través de otras fuentes.)10. WL 13. 14. 15 A Nick le result6 til seguir la lista de tarea cuando decidii Redacte las preguntas en el orden en que desea formu- larlas. Anticfpese a las preguntas que el entrevistador podrfa hacer- le, y prepdrese una respuesta para cada una, Decida cuanto durard la entrevista. Prepare la entrevista. Salude al entrevistado, establezca contacto y reitere el propé- sito y la duracién de la entrevista Intercambie informacién para conseguir su objetivo: ofrezca datos, plantee las preguntas que ha planificado, reaccione a las respuestas del entrevistado y responda a sus preguntas. Ponga fin a la entrevista resumiendo los puntos importantes que se han tocado, los posibles acuerdos a los que hayan Ile- gado y cual serd el siguiente paso. Corrija los posibles mal- entendidos que detecte. Agradezca al entrevistado su colabo- racién, Intercambien impresiones sobre la entrevista, Realice el seguimiento que considere oportuno. del entrevistador alquilar su apartamento, La siguiente lista describe cémo emples ese recurso: 1 Estableci6 quiénes serfan los arrendatarios ideales: una pare- ja de no fumadores, sin mascotas, que trabajasen a tiempo completo y que pudiesen pagar el alquiler sin problemas. Les pediria buenas referencias y tendrian que quedarse al menos unafio, Decidié que era esencial e innegociable que los arren- datarios fuesen no fumadores, que tuviesen trabajo y buenas referencias, que estuviesen dispuestos a quedarse un afio como minimo y que pudiesen pagar el alquiler puntualmente. La teneneia o no de mascotas y el trabajo a tiempo completo eran opcionales y estaban abiertos a una negociacién. Investig6 el mercado de alquiler en su zona y decidié una renta justa y atractiva. Descubrid que la manera mas habitual —— de alquilar un apartamento era poner un anuncio en Internet, en una pagina muy visitada. Dado que tendria que entrevistarse con los desconocidos que respondiesen a su anuncio, decidié utilizar el teléfono como primer medio de contacto para conocer la mayor cantidad posible de detalles de sus futuros inquilinos. El propésito especifico de la entrevista de cribado seria eli- minar a los candidatos inadecuados. Harfa hincapié en los datos. Invitarfa a los mejores solicitantes a reunirse con él en el apartamento y decidirfa si le gustaban como pers nas, . Escribié un parrafo para describir las caracteristicas del al- quiler y poder consultarlo cuando recibiese llamadas de telé- fono. y 7. Escribié una lista de preguntas para filtrar a las personas que le llamasen y distribuyé las preguntas en el orden que deseaba formularlas: «;Cual es su nombre completo y su ni- mero de contacto para poder Iamarle por las tardes?», «;Vi- vira solo 0 con mas personas?», Si la respuesta fuese «con mis personas», las siguientes preguntas también las formula- ria: «{Dénde vive actualmente y por qué se muda». «Si de cide que quiere alquilar mi apartamento, ,podria hablar con los tres tiltimos propietarios de los domicilios en los que ha Vivido?» «;Fuma?» A continuacién preguntaria: «;Tiene mascotas?», «;En qué trabaja y para quién?», «;Puedo con- tactar con su jefe para confirmar su sueldo y que tiene un buen puesto en la empresa», «,Cudnto tiempo tiene pen do alquilar el apartamento?», Nick se anticip6 a las preguntas que posiblemente Ie harian Jos arrendatarios, y buscé respuestas. Pregunta: «;Para cusin- to tiempo es el alquiler?»; ‘respuesta: «Minimo un afio, y des- pués por meses». Pregunta: «;Incluye plaza de aparcamien- to?»; respuesta: «No, pero en la calle siempre hay sition, Pregunta: «{La cocina funciona con gas 0 es eléctrica?»; res puesta: «La calefaccién, la cocina y la secadora funcionancon gas; lo demas es eléctrico». Pregunta: «Hay colegios cerca?»; respuesta: «Hay un colegio de primaria y uno de secundaria a pocos metros. El instituto esta a tos; el autobiis para en la esquina». \co kiléme- . Decidié limitar la entrevista telefénica a quince minutos. Organizé las entrevistas poniendo un anuncio en la Red y esperando a que sonase el teléfono, « Cuando recibié una llamada para preguntar por el anuncio, se present6, pregunté cémo se Ilamaba la persona interesada y le cexplicé que estaba realizando una pequefa criba por teléfono antes de ensefiar la vivienda. Se tomé su tiempo para estable- cer una buena comunicacién buscando algo en comiin con la otra persona, Mientras recopilaba informacién sobre las cit= cunstancias actuales del interesado y sus necesidades respec- to al alquiler, dio también algunos datos sobre sf mismo para favorecer una comunicacién més abierta y honesta. En oca- siones hablaba de cémo era la vida treinta afios atras, cuando cra nuevo en la zona y buscaba un alquiler por primera vez. Dio una breve descripcién de la casa y el vecindario. Formu- 16 las preguntas que tenia anotadas y respondié a las dudas de la persona interesada, Basandose en la informacién recopilada, tomaria la decisién de si la persona que llamaba reunfa las cualidades esenciales que buscaba en un arrendatario, Si pensaba que la persona parecfa adecuada y segufa interesada en el alquiler después de la criba, organizarfa un encuentro para reunirse con esa persona y ensefiarle el apartamento. Si crefa que la persona no era adecuada, dirfa: «Ya hay varias personas interesadas en el alquiler y he pensado en elegir a una de ellas. Gracias por su interés y buena suerte con la buisqueda». . En cuanto a las personas seleccionadas después de la conver- saci6n telefénica, rellen6 una ficha con informacién basica sobre ellas, la impresi6n que le habjan causado y el resultado de la entrevista, 382 15. Invit6 a una entrevista de seleccién de una hora a la pareja que mds se acercaba a sus criterios y que le habfa cafdo me- jor. Durante ese tiempo les hizo més preguntas para conocer- los mejor como personas, y no s6lo como arrendatarios: «Ex- ituacién han pliquenme més cosas de ustedes», «jEn qué s vivido hasta ahora?», «;Qué los ha llevado a decidir mudar- se?», «{Por qué quieren vivir en este barrio?». Ademés, res pondié a preguntas sobre 1 mismo, sobre el alquiler y sobre el barrio. Cuando la pareja mostr6 su conformidad con las condiciones y firms el contrato, Nick Ilam6 al resto de arren- datarios potenciales para informarles de su decisién. EJERCICIO. A fin de desarrollar sus habilidades como entrevistador, utilice la lista de tareas que se proporciona en este capitulo para pre- parar y conducir una entrevista. MoTvAk A LOS DEMAS PARA QUE CAMBIEN La vida resulta mucho més sencilla cuando las personas hacen lo que se espera de ellas. Los empleados deben comenzar a trabajar a su hora y realizar sus tareas, y los vecinos no deben dejar que sus perros ladren todo el dia y toda la noche. Por desgracia, de vez en cuando es necesario sentarse con las personas que no cumplen sus expectativas y animarlas para que cambien su conducta. Como en- trevistador puede favorecer la participacién de los entrevistados lle~ vando a cabo una entrevista motivadora siguiendo estos paré- metros: 1. Defina su objetivo. 2. Realice sus tareas. 3. Organice una reunién. 4, Establezca una buena comunicacién. 3835. Describa la conducta deseable y por qué es importante. 6. Describa objetivamente la conducta no deseable del entrevis- tado y por qué supone un problema. 7. Escuche la explicacién del entrevistado respecto a la conduc- ta no deseada. Resuma lo que usted interprete a partir de sus palabras. Revise ese resumen junto a la otra persona hasta que se sienta entendida. 8. Exprese la conducta deseable especitica y por qué es impor- tante que el entrevistador la adopte. Si lo considera oportuno, ofrezca alternativas que faciliten la puesta en prictica de la 6n por parte del entrevistado. 9. Siesnecesario, defina las consecuencias positivas y negativas. 10. Cuando el entrevistado se muestre de acuerdo en comportar- se como se espera, lo mejor es poner ese acuerdo por escrito ¥ que ambas partes lo firmen. conducta en cues Claire llega tarde al trabajo con mucha frecuencia. Jeff, su super- visor, ha recibido quejas de los compaiieros de Claire. Después de revisar la asistencia y las politicas disciplinarias, organiza una reunién con Claire para hablar sobre su impuntualidad. Después de unos minutos de charla sin trascendencia para que Claire se sienta cémoda, Jeff explica por qué la puntualidad previsible favorece la eficacia y la moral de todo el departamento. A continuacién describe el modo en que la impuntualidad de Claire ha influido negativamen- te en el departamento. Claire se apresura a defenderse y Jeff la escu- cha con actitud comprensiva; acto seguido, resume sus palabras: «(Asi que dices que tienes una enfermedad que hace que algunas majianas te sientas muy mal y, en lugar de perder todo un dia de tra- bajo, simplemente Hegas tarde algunas mailanas y recuperas el tiem- po perdido por las tardes?». Claire asiente. Jeff afirma que, aunque entiende el problema de Claire, no puede aceptar su patrén de asis- tencia imprevisible. Le ofrece tres alternativas que tienen en cuenta su enfermedad; todas requieren que tenga una asistencia regular y una nota de un médico que confirme la enfermedad. Claire se mues- 384 tia de acuerdo con la propuesta de que empiece a trabajar cada dia dos horas més tarde. Jeff sefiala que sus colegas, que tienen que saber cuando estaré ella disponible para ayudarlos, apreciardn su puntuali dad, y que su asistencia se reflejard en su siguiente evaluacién de rendimiento. La asistencia imprevisible provocard un aviso por escri- toy, si se prolonga en el tiempo, desembocara en despido. Jeff redac- ta su acuerdo y lo entrega a Claire para que lo revise y lo firme. Si es usted el entrevistado Si va a participar en una entrevista, le resultard més sencillo pre- pararse ahora que conoce mejor el proceso. Su punto de vista difiere del que mantiene el entrevistador, pero muchos de los pasos que hay que dar de cara a los preparativos son similare Ia lista de tareas del entrevistador. a los que conforman LSTA DE TAREAS DEL ENTREVISTADO Los ejemplos de la siguiente lista tienen que ver principalmente con entrevistas de trabajo, pero puede aplicar las ideas a cualquier tipo de entrevista. 1. Defina su objetivo como entrevistado. 2. Defina el propésito del entrevistador, 3. Sino es experto en el tema de la entrevista, preparese. Por ejemplo, si va a pedir trabajo, investigue a la persona o la empresa que le va a entrevistar. ,A qué se dedican sus jefes potenciales? {Cémo lo hacen? {Se les da bien? ;Quién es la competencia? {Qué factores contribuyen a su éxito? ¢Cémo contribuye al éxito el puesto que usted va a solicitar? 4. Basdndose en su investigacién, escriba varias preguntas para plantedrselas al entrevistador, 385. Prepare una lista con los puntos importantes que desea comu- nicar sobre si mismo. Por ejemplo, piense en al menos tres cosas que haya hecho que demuestren c6mo puede contribuir al éxito futuro de la empresa, Recurra a su formacién, su ex- periencia, sus logros mas destacados, sus habilidades, sus intereses, sus cualidades personales, sus planes y sus ideas innovadoras para convencer al entrevistador de su val . Anticfpese a las preguntas que posiblemente le hardn, y pre- pare respuestas estudiadas para cada una de ellas, . Si existe un proceso de cribado, anticipese a las objeciones que la persona encargada le hard, y tenga preparada una bue- na defensa. Por ejemplo, si tiene una mascota y responde a un anuncio para alquilar un piso, tendré que estar preparado con una respuesta por si el propietario le dice: «Lo siento, no acepto mascotas». Puede ser honesto al respecto y aun asf afiadir algo como lo siguiente: «Mi perro se comporta muy bien. Nunca ha ensuciado la moqueta y lo reviso periddi ‘mente para asegurarme de que no tiene pulgas. El propietario del piso donde vivia antes podra decirle que dejé la vivienda en perfectas condiciones. Estoy dispuesto a pagar un deposi- to extra en concepto de limpieza si lo cree oportuno». Es posible que el propietario relaje su postura, Prepdrese para causar una buena impresién al entrevistador (este punto se trata en el siguiente apartado). . Piense en las posibilidades de establecer una comunicacién fluida con el entrevistador antes de que empiece a hacerle preguntas. Comience con temas neutrales para entablar con- versacién; por ejemplo, el cuadro que adoma la pared y los objetos de la oficina: «Me gusta mucho ese cuadro. ;De quién es?», «Vaya, veo que a usted también le gusta el golf. {Cuil es su campo favorito?», «Ya puedo identificarme con el eslogan de esa taza de café. A mf también me gusta el java fuerte». Resulta recomendable prescindir de la politica, la re- ligidn y otros temas controvertidos. 386 10. Practique entrevistas delante de un espejo, con una grabado- rao con un amigo. Le ayudar a sentirse m&s cémodo en la entrevista real y tendré la oportunidad de introducir las me- Joras necesarias, 11. Prepérese para pedir aclaraciones sobre el resultado de la en- trevista, Si busca una decisidn positiva y el entrevistador se la niega de entrada, pidale su opinién. No tiene nada que perder ¥ podré contrarrestar sus objeciones. Si el entrevistador ‘muestra una actitud positiva hacia usted, pero no le explica cual es el siguiente paso del proceso, pregtintele. {Le citarsin para una entrevista de seleccién’? Cuando podra ver el piso que se alquila o el coche de segunda mano que se vende? 12, Si tiene claro que esta interesado en lo que le ofrece el entre vistador, expréselo con entusiasmo, Resuma lo que usted puede ofrecer. Si resulta oportuno, haga una oferta o brinde al entrevistador la oportunidad de que la haga él, Presidnele para que tome una decisién. Por ejemplo, si el entrevistador no puede tomar la decisién, pida hablar con la persona que si puede hacerlo. 13. Recopile informacién sobre la entrevista en cuanto termine: anote la fecha y los datos basicos sobre el entrevistador, la empresa, el puesto o el producto en el que esta interesado. {Qué ideas principales ha planteado usted y cual ha sido la respuesta del entrevistador? ;Cudles son los puntos por los {que se ha interesado mAs el entrevistador y cémo ha respon- dido usted a ellos? {Cudles son los siguientes pasos? De lo que ha dicho, jen qué le gustarfa haberse contenido? {Qué no ha dicho que le gustarfa haber dicho? ,Qué piensa hacer después de la entrevista? (Por ejemplo, enviar una carta agra- deciendo al entrevistador su atenci6n, Revise sus puntos cla- ve y cémo se relacionan con sus objetivos. Exprese cudles deberian ser los siguientes pasos segtn su opini6n. Haga que su carta resulte interesante y relevante. Tal vez desee afiadir algo nuevo o interesante.) 38714, Si lo considera oportuno, redacte una lista de razones para consultarla con el entrevistador en las semanas posteriores a Ja entrevista. Plantee una pregunta. Envie una nota en la que exprese sus ideas sobre una pregunta que qued6 abierta. E vie un articulo que refuerce su punto de vista, Pregunte al entrevistador si ha recibido el articulo y qué opina. CAUSAR UNA BUENA PRIMERA IMPRESION Para bien o para mal, las primeras impresiones son muy impor- tantes. Una impresién negativa de un candidato a un puesto de traba- jo se forma durante los cinco primeros minutos de la entrevista Cuando se establece esa impresién negativa, resulta muy dificil cambiarla, Si el entrevistador se forma una impresién positiva de un candidato, es mucho mas probable que el solicitante reciba la oferta de trabajo. Nunca se tiene una segunda oportunidad de causar una buena primera impresién. Aunque las siguientes diez maneras de impresionar a un entrevis- tador estan pensadas para una entrevista de seleccién de personal, sit- ven para cualquier entrevista en la que busque un resultado positivo: 1, Llegue puntual. Asegtirese de saber cudndo y dénde le van a entrevistar. Salga con tiempo suficiente por si se pierde-o se queda atrapado en un atasco. Llegue a la entrevista con unos minutos de antelacién. 2. Averigiie el nombre del entrevistador y utilicelo. A la gente le gusta escuchar su nombre. 3. Vistase adecuadamente para el puesto y para agradar al entre- vistador. Si no tiene claro qué resulta adecuado, una buena norma general consiste en vestirse de manera profesional y conservadora, No es el momento de probar una nueva tenden- . transmitir una ideologia politica o llevar un perfume in- tenso. Vistase con colores y con un estilo que le hagan sentir 388 comodo. Vaya perfectamente aseado, desde el corte de pelo hasta los zapatos impecables. Recuerde respirar y relajar los mtisculos. Supere su timidez proponiéndose que quiere conocer a su entrevistador. Digase que est preparado para el éxito, y recuerde que el entrevista- dor espera cierto nerviosismo y no lo tendré en cuenta. No olvide que si ccha a perder la entrevista, lo peor que podria ocurrirle es que siga como estaba; no perder nada de lo que ya tiene, Muéstrese educado, respetuoso y agradable. La comunicacién 1o verbal es tan importante como lo que se dice para transmi- tir educacién: salude con un apretén de manos célido y firme, ‘mantenga un contacto visual natural y directo, espere a que le muestren dénde puede sentarse, preste atencién a su postura, siéntese ligeramente hacia delante, ete, Sea flexible y demuestre tacto. Exprese su desacuerdo sélo si se considera obligado a ello, Cuando se muestre en des do, reeonozca el punto de vista del entrevistador y haga hinca- pié en su mérito antes de plantear su punto de vista. Mantenga una actitud abierta y piense que todo lo que le pregunte el en- trevistador tiene un objetivo. Sea honesto y consistente. Nada destruye con mas rapidez. la confianza en una relacién que una mentira descubierta. Los uer- engafios suelen ser insalvables. Admitir que no sabe algo es mucho mejor que inventarse una respuesta ficilmente des- acreditable, . Muestre verdadero interés en el entrevistador y sus preocupa- ciones. Escuche con atencién y deje ver su reaccién no verbal positiva. Preparese para escuchar las historias del entrevista- dor y para sacarle informacién. Preste atencién a las reaccio- nes no verbales que usted reciba, para poder ajustar su con- ducta, Por ejemplo, si el entrevistador esta inquieto, des ‘mirada 0 mira cl reloj mientras hablan, es una sefial de que usted debe parar 0 cambiar de tema. 3899, Haga que el entrevistador se interese por usted. Si se limita a esperar que le hagan preguntas, no hard nada para destacar por encima del resto de los entrevistados. Diga o haga algo que rompa la monotonia de la jornada del entrevistador. Comparta algo memorable sobre usted mismo. Explique una historia interesante, 10. Busque puentes entre ustedes. Aproveche Ja charla informal del principio de la entrevista para hablar de personas e inte- reses en comtin, Deje al entrevistador con buenas sensacio- nes sobre usted, Si el entrevistador llega a identificarse con usted de una manera significativa, se lo habré ganado. Cuan- do Ilegue el momento de seleccionar al candidato, la intui- cidn del entrevistador sobre usted sera mas importante que la recopilacién de datos especificos sobre su persona. Para el entrevistador también es importante causar una buena im- presi6n. Al fin y al cabo, el entrevistado también se forma opiniones mientras se somete a la entrevista, Encontrara mas informacién sobre este tema en el cuarto capitulo, dedicado al lenguaje corporal. ANTICIPARSE Y RESPONDER A PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA, DE TRABAJO Si bien una entrevista de trabajo puede contener elementos de un proceso de cribado y seleccién, el objetivo del entrevistador es dis- tinto en cada uno de los casos. Una entrevista de cribado obedece a una funcién de control; esté disefiada para climinar a los candidatos inadecuados basdndose en los datos que se presentan, Por tanto, con- viene estar preparado para responder a las preguntas con honestidad, consistencia y brevedad, pero evitando ofrecer informacién que po- dria predisponer al entrevistador contra usted. Las entrevistas de seleccién se utilizan habitualmente para explo- rar la personalidad de los solicitantes. Si el proceso de cribado se 390 centra principalmente en los datos, la entrevista de seleceién trata de descubrir a la persona, El entrevistador quiere percibir cémo se des- envolveria en el puesto que solicita. No importa lo que el entrevista- dor diga que busca; su decisi6n final se basard, muy probablemente, en sus intuiciones. Como entrevistado usted es principalmente un comercial de ven- tas. En una entrevista de trabajo, el producto es usted mismo: sus activos son su experiencia, sus habilidades y su personalidad. Si el curriculum comunica su formacién, su personalidad s6lo puede salir arelucir en la entrevista. En una entrevista de trabajo, el entrevistador tiene bésicamente una pregunta: «;Por qué deberfa contratarle?». La mejor respuesta que puede dar es que produciré mas activos de lo que costara. Puede demostrarlo con sus logros. A cada pregunta que le formulen intente enmarcar su respuesta para indicar que usted s puesto. Veamos algunos ejemplos: fa un valor en el + Seri productivo répidamente porque aprende con facilidad y no requiere mucha supervisién. + Seguird siendo productivo porque es versitil y flexible, se adapta bien a los cambios. + Es un trabajador entusiasta, comprometido y responsable, ca- paz de manejar los problemas y de cumplir con el trabajo. + Encajaré en la cultura de la empresa y seré un compafiero di- vertido y de trato ficil. * Si le contratan, piensa quedarse. Averigiie qué busca el entrevistador. Si es posible, antes de dar informacién sobre usted, pregtintele cémo ve el puesto que solicita. {Qué tareas quiere llevar a cabo el entrevistador? {Qué caracteristi- cas busca en la persona que ocupard el puesto? Dé forma a su des- cripcién de su experiencia y sus habilidades para encajarlas en los deseos que le transmita el entrevistador. Si empieza a describir su formacién antes de entender la perspectiva del entrevistador acerca del puesto, estaré en territorio desconocido. Hable de su formacién, 301de sus talentos especiales y de sus intereses y logros en términos de lo que quiere el entrevistador. Escuche cada pregunta con atencién, Asegtirese de entender la pregunta antes de responder. Si una pregunta le resulta especial- mente dificil, tsmese su tiempo antes de responder. Tal vez quiera ue el entrevistador la repita para poder pensar su respuesta y ase- gurarse de que ha entendido lo que le ha preguntado. Otra manera de ganar tiempo consiste en realizar un comentario sobre la pregun- ta; por ejemplo: «Esa es una pregunta interesante [inusual, impor- tante]. Nunca me lo habian preguntado antes. Déjeme pensar un minuto». Asegtirese de que el entrevistador entiende lo que quiere transmi- tir. Aproveche las preguntas abiertas para demostrar que serfa un valor si le contratasen, Responda las preguntas de cribado sin dudar. Si la respuesta es «no», continie con una afirmacién positiva: «No, 1no domino el Photoshop, pero conozco varios programas grificos y creo que aprenderia répidamente>. Si ha contestado fielmente todas, las preguntas y la entrevista no va por un camino que le permita ex- presar sus logros y por qué serfa un valor si le contratasen, busque el modo de redirigir la conversacién: «Le interesaré conocer mi, expe- riencia en este puesto, Antes de mi tiltimo trabajo hice...», «Me gu: taria explicarle un poco mas cuales son mis habilidades», «He olvi- dado mencionar que...». ESTABLECER LIMITES: GESTIONAR LAS PREGUNTAS INADECUADAS De vez en cuando, en una entrevista surge una pregunta incémo- da, inadecuada o claramente ilegal. Cuando esto ocurra, deténgase un momento para tomar aire y poner en orden sus pensamientos. Siempre puede negarse a responder a una pregunta, pero esa negat va puede ser interpretada por el entrevistador como una sefial de falta de colaboracién o, lo que es peor, de que oculta algo. Esa situa- cién no es buena para usted. ;Cémo puede responder a esas pregun- 302 tas sin tener que revelar algo que considera que no es asunto del entrevistador, y sin arruinar la entrevista? Si se trata de una entrevista informal en la que comparte sus ex- periencias, antes de empezarla tiene la opcin de redactar una lista de temas que desea tocar y otra de temas que estn fuera de lugar. Los personajes populares que acuden a entrevistas en la televisiGn y en la radio suclen hacerlo como condicién para participar. Imagine que un reportero de un periddico local contacta con usted para escri- bir un articulo sobre su vida como esposa, madre, artista y fundado- ra de la comunidad artistica de la ciudad. Podria decir que esté dis- puesta a hablar de su propio arte y del que se realiza en la comunidad, pero no de su vida familiar. Si surgen preguntas sobre un tema del que no quiere hablar, basta con que le recuerde los limites al entre- vistador. Recuerde que, cuando usted es el entrevistado en una entrevista informativa, ocupa una posicién ventajosa. Alguien acude a usted para sacarle informacién. Normalmente no tiene nada que perder si limita los temas o si se niega a responder a una pregunta, Sin embar- 20, Sino quiere llevar la atenci6n hasta determinados temas que un entrevistador hdbil podria investigar por su cuenta, inférmele de sus ites s6lo si surge una pregunta dificil: «Eso queda fuera del sm- bito que quiero tratar hoy». ;Qué puede hacer un entrevistador sino aceptarlo y pasar a la siguiente pregunta? Una opcién menos cortante para dar una respuesta del tipo «sin comentarios» cuando le hagan una pregunta sobre un tema espinoso consiste en recurrir a una afirmacién limitads o un cliché. Si le pregun- tan por qué se rompié su matrimonio, puede responder: «A las buenas personas les ocurren cosas malas», «No deberia haber sido asi» 0 «Ella queria vivir en Nueva York y yo no». Cuando le pregunten por qué no tiene hijos, puede decir: «Supongo que no sale en las cartas». La ma- yorfa de los entrevistadores captardn el mensaje de que es un tema del ue prefiere no hablar y pasarin a la siguiente pregunta. Si percibe que el entrevistador necesita una leve reprimenda por plantear una pregunta inadecuada, pruebe a hacer una pausa, mirarle 303un poco sorprendido y decir: «;De verdad me ha preguntado eso?» Si el entrevistador no capta la indirecta, siempre puede exponer abiertamente que considera que la pregunta es inadecuada, demasia- do personal, que no tiene nada que ver con el tema de la entrevista 0 {que no es asunto de la otra persona y que no le apetece responderla. Resulta més dificil, aunque no imposible, establecer limites con tanta claridad cuando se esté en una posicién de inferioridad en una entrevista. Por ejemplo, cuando quiere impresionar a un jefe o un Propietario potencial de que usted es el candidato adecuado para el Puesto para alquilar el piso, no desea molestarlos diciendo que determinados temas estan fuera de lugar o negandose a responder a determinadas preguntas. Por suerte, existen leyes para protegerle de la discriminaci6n a la hora de pedir trabajo, de contratar un alquiler © de pedir un préstamo. Las preguntas relacionadas con los siguien- tes temas deben limitarse o estén fuera de lugar en una entrevista de preseleccién de person: + Raza, procedencia étnica o nacionalidad. + Estado civil. + Estructura familiar, + Sexo y, en algunos estados y ciudades, orientacién sexual Edad, a menos que sea importante para el trabajo. + Peso o altura. + Pertenencia a clubes sociales u organizaciones, + Afiliacién religiosa. + Antecedentes penales. + Discapacidades, En una entrevista de trabajo, algunos de esos campos estén perfec- tamente definidos (cualquier pregunta sobre estado civil, orientacién sexual, origen étnico, planes familiares, estado de salud o religiGn es ilegal), pero otros son més complicados. Es legal preguntar si un can- didato ha sido condenado por un crimen. Sin embargo, es ilegal pre- guntar si alguna vez le han detenido, le han declarado culpable de un delito o «ha tenido problemas con la ley», a menos que sea relevante 304 para el trabajo (por ejemplo, a un candidato para un puesto en un banco si ha sido acusado alguna vez de desfalco). En general, los entrevistadores deben limitar sus preguntas al propésito de la entrevista. Lo habitual es que pregunten por las habi- lidades, las capacidades, la motivacién y la personalidad del solici- tante. Esas preguntas pueden referirse no s6lo a experiencias labora- les anteriores, sino también a intereses ajenos al trabajo. Por ejemplo, es legal preguntar si pertenece a alguna organizacién cuya membre- sfa sea relevante para el trabajo, pero es ilegal pedir una lista de to- das las organizaciones a las que pertenece. Es legal preguntar si pa- dece alguna discapacidad que pueda interferir en el desempeiio del trabajo, pero es ilegal preguntar si padece alguna discapacidad, si ha sido tratado de alguna enfermedad especifica o si le han compensado por dafios, como tampoco se puede preguntar cudntas jornadas labo- rales ha perdido en los tiltimos dos afios debido a problemas de sa- Jud. Es legal pedirle que se someta a una revisién médica de la em- presa 0 que aporte un certificado de salud después de la entrevista Es ilegal preguntar la edad o la fecha de nacimiento, o por qué busca trabajo a una edad determinada, pero es legal preguntar si tiene la edad suficiente para trabajar o si esté entre los 18 y los 65 afios, y,en caso negativo, tiene que informar de su edad. En caso de duda ante el posible cardcter discriminatorio de una pregunta concreta, pre- gunte al entrevistador hasta qué punto ¢s relevante para el propésito de la entrevista. Si el entrevistador no es capaz. de establecer una conexién razonable, es posible que no necesite nada més para pasar a otra pregunta. Recuerde, sin embargo, que si una pregunta parece discriminatoria, no significa necesariamente que el entrevistador pre- tenda discriminarle. Muchos entrevistadores tienen poco tacto y preguntan todo lo que se les ocurre. Un jefe potencial podria pregun- tarle si es usted polaco simplemente porque le recuerda a un conoci- do polaco; su respuesta no tendrd nada que ver con el hecho de si le va a contratar 0 no. Algunos entrevistadores apreciarén que les haga saber que ciertas preguntas son ilegales. Otros se sentiran amenazados y no le oftece- 305rn el trabajo. Puede limitarse a decir que cree que la pregunta es discriminatoria y que prefiere no responderla, Sin embargo, le inte resa tener mucho tacto si decide no responder. Por ejemplo, podria decir: «Estoy realmente dispuesto a colaborar con usted en cualquier pregunta legitima que me haga, pero entiendo que las preguntas que no guardan relacién con el trabajo no son adecuadas. Considero que esa pregunta no es relevante para el trabajo, ,no cree?». Si piensa que responder una pregunta ilegal no va a perjudicarle, puede optar por responderla en lugar de ofender 0 molestar al entre- vistador y echar a perder la entrevista. Recuerde que no conseguir un trabajo porque se ha negado a responder una pregunta ilegal y rellenar después un impreso para denunciar la discriminacién que tardard varios afios en llegar a los juzgados no es tan satisfactorio. como conseguir el trabajo. Si responde una pregunta ilegal, conside- re el interés subyacente del entrevistador y responda en funcién de eso. Por ejemplo, si el entrevistador se da cuenta de que no lleva alianza, usted puede optar por decir: «No estoy casada, pero mi no- Vio esté totalmente pendiente de si consigo el trabajo». Otra opcién consiste en responder una pregunta ilegal después de reformularla para que parezca adecuada, Por ejemplo, si le preguntan su naciona- lidad 0 su procedencia étnica, puede responder: «Si lo que me esta preguntando es si tengu pernisy legal para trabajar para usted, la respuesta es si. Si un entrevistador insiste en formular preguntas inadecuadas 0 ilegales, puede transmitirle una sefial respetuosa de aviso comentan- do el estilo de las preguntas: «No tengo inconveniente en responder a esta pregunta, pero si continda haciéndome preguntas personales sobre mi familia, algunas personas dirfan que entran en el terreno del fisgoneo o incluso que son discriminatorias, y sé que ésa no es st intencién». Tome nota mentalmente para decidir mas tarde si real- mente quiere trabajar para alguien que hace esas preguntas. Si cree que le han negado un trabajo por no responder a una pre- gunta discriminatoria 0 por su respuesta a una pregunta ilegal, tiene a opci6n de escribir una carta a un organismo competente para pedit 396 que se protejan sus derechos. Otra opcidn consiste en consultar sus derechos y sus opciones con un abogado. En lugar de entrar en una confrontacién, muchos entrevistados prefieren apartarse de una pregunta incémoda, inadecuada o ilegal. Puede hacerlo cambiando a un tema que capte la atencién del entre- vistador y, con un poco de suerte, transmita algo positivo sobre usted al mismo tiempo. Por ejemplo, cuando le pregunten la edad, puede decir: «La suficiente para tener mucha experiencia que ofrecerle. No le he explicado cémo utilicé ese nuevo programa informitico con el que su gente esté teniendo problemas para presentar una linea nueva de productos. Una vez subsanados los errores, nos ahorré un montén de tiempo y nos proporcioné un récord de ingresos». Otro buen modo de cambiar de tema consiste en plantear una pregunta al entrevistador: «Es interesante que me pregunte la edad. Me pregunto cudnto tiempo Ilevaba esta empresa en marcha cuando decidi6 hacerla publica. Visto con perspectiva, cree que fue una decisién acertada?». Esta respuesta utiliza la pregunta del entrevista- dor como una transicién sin interrupcién a un tema por el que el entrevistado siente curiosidad. Ademds, evita una confrontacién in- c6moda sobre la ilegalidad de la discriminacién por razén de edad, ademas de la propia incomodidad del entrevistado por tener que re- velar su edad. Es posible que el entrevistador se interese por la digre~ sin y que pase por alto, o al menos que no le importe, que no con- teste directamente la pregunta. Tiene que familiarizarse con las leyes sobre lo que se puede pre- guntar en el tipo de entrevista que vaya a realizar. Para practicar un poco, formule y responda preguntas poco adecuadas o ilegales. Adopte ambos papeles, el de entrevistador y el de entrevistado, en una entrevista imaginaria, Repase la lista de temas improcedentes en una entrevista de preseleccién. Formule preguntas inadecuadas 0 gales relacionadas con cada uno de esos puntos y respéndalas aplicando las sugerencias que acaba de leer. Por ejemplo, una de sus preguntas como entrevistador podria ser: «;Cudnto pesa y cudnto mide?», Puede responder de una de las siguientes maneras: 307Pregunte qué relacién tiene la pregunta con el propésito de la entrevista: «;Podria explicarme, por favor, qué tienen que ver mi peso y mi altura con mi capacidad para desempefiar este trabajo?» + Nigguese a responder con elegancia: «Estoy dispuesto a res- ponder todas las preguntas legftimas que me haga, pero no veo 4ué tienen que ver mi altura y mi peso con este trabajo». + Responda la pregunta: «Mido 1,52 metros y peso 77 kilos». + Reformule la pregunta de manera que resulte adecuada antes de contestarla: «Si me pregunta si estoy fisicamente capaci- tado para desempefiar este trabajo, le aseguro que sf. Corro en pista y hago pesas. Mi médico dice que estoy en plena forma. + Muéstrese de acuerdo en responder a la pregunta, pero avise de que no est dispuesto a seguir respondiendo preguntas inade- cuadas: «Puedo decirle mi altura y mi peso, pero si continia haciéndome preguntas personales que no guardan ninguna re- laci6n con el desempefio del trabajo, hay quien podria pensar que parecen discriminatorias». + Cambie el tema: «Es interesante que saque el tema del peso. Es luna cuestiGn de habitos, y yo soy un auténtico apasionado de la salud. Quiero que sepa que una de las razunes por las que me atrafa su empresa es que cuenta con gimnasio y una cafeteria que cuida sus productos. :Podria darme més detalles al res~ pecto?>. Los entrevistadores deben evitar las preguntas ilegales @ inadecuadas Los entrevistadores que no se toman la molestia de conocer las leyes sobre las preguntas que se pueden hacer en un entorno de ne- gocios (de trabajo, alquileres o préstamos bancarios) se exponen ellos mismos y exponen a las organizaciones que representan a cues- 398 tiones legales. Ademas, los entrevistados se inclinan a pensar que los entrevistadores que formulan preguntas ilegales o inadecuadas no estén en contacto con las pricticas de contratacién actuales 0 sen- cillamente no les importan, y ambas interpretaciones son preocu- antes. Como entrevistador tiene que ser consciente de que las preguntas personales que en un entomo social se considerarfan amistosas pue- den resultar embarazosas en una entrevista informativa y, posible: mente, ilegales en una entrevista de cardcter comercial. Por esta ra- z6n, es posible que quiera utilizar temas neutros para romper el hielo y establecer una comunicacién fluida; por ejemplo: «Llevo toda la jomada encerrado en este edificio. ;Cémo esta el dia [el trifico, la contaminacién] ahi fuera?». En lugar de plantear preguntas al azar, prepirese de antemano una lista que se centre en el propésito de la entrevista, y formule cada uno de los entrevistados las mit ‘mas preguntas para poder comparar facilmente las respuestas. El uso de preguntas preparadas reduce el riesgo de formular preguntas ile- gales 0 poco adecuadas, y le hard parecer mas competente, respetuo- so y organizado. Es muy probable que cause una impresién favora- ble a los entrevistados, que estarén valorando si quieren pertenecer 0 no a la organizacién que usted representa Conclusion En este capitulo ha aprendido que, para lograr una entrevista efi caz, tiene que empezar aclarando qué quiere. Cuando lo sepa, tiene que instruirse a si mismo sobre su objetivo. Cuando se siente para realizar la entrevista, tanto si es el entrevistador como el entrevista~ do, dispondré de una lista de preguntas y también de respuestas a las preguntas que crea que posiblemente le hardn. Sabe c6mo establecer ‘una comunicacién fluida y c6mo causar una buena impresién al en- trevistador. Conoce algunos datos sobre preguntas ilegales ¢ inade- cuadas. Como entrevistador hace lo que puede para no formular ese 399tipo de preguntas cuando las prepara con antelacién. Como entrevis- tado sabe cémo manejar esas cuestiones si se presentan. Esti listo para dedicar la parte final de la entrevista a resumir los puntos im- portantes de la sesi6n, corregir los malentendidos y aclarar el si guiente paso. 400 Lecturas recomendadas Alberti, RE. y M. Emmons, Your Perfect Right (92 edi Luis Obispo, California, Impact Press, 2008 (trad. cast.: Con todo tu derecho, Barcelona, Obelisco, 2006). Axelrod, R., The Evolution of Cooperation (edicién revisada), Nue- va York, Basic Books, 2006 (trad. cast.: La evolucién de la coo- peracién: el dilema del prisionero y la teorta de juegos, Madrid, Alianza, 1996). Bandler, R. y J. Grinder, Frogs into Princes, Palo Alto, Californi Science and Behavior Books, 1979 (trad. cast.: De sapos a prin- cipes, Madrid, Gaia, 2008), Bandler, R., J. Grinder y V. Satir, Changing with Famili California, Science and Behavior Books, 1976, Bower, S. A., Asserting Your Self, Reading, Massachusetts, Addi- son-Wesley, 1991. Crowell, A., 'd Rather Be Married: Finding Your Future Spouse, Oakland, California, New Harbinger, 1995. Faber, A. y E. Maylish, How to Talk So Kids Will Listen and Listen So Kids Will Talk (edicién del XX aniversario), Nueva York, Avon, 1999. Fisher, R., W. Ury y B. Patton, Getting to Yes: Negotiating Agree- ‘ment Without Giving In (2.* edicién), Nueva York, Viking Pen- guin, 1992 (trad. cast.: Obtenga el si: el arte de negociar sin ce- der, Barcelona, Gestién 2000, 2004). Palo Alto, 401