Richard, T. (1998). James Burke: una carrera en negocios americanos (A) Recuperado de la base de datos de Harvard Business School (9-305-S08) (027075) & HARVARD |BUSINESS|SCHOOL 9305-808 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) El perfodo de James Burke como director ejecutivo de Johnson & Johnson se acercaba 4 su fin en 1989, Su carrera en la empresa habfa comenzado en 1953 cuando fue nombrado Gerente de Producto de Band-Aids. Al principio albergaba dudas de que Johnson & Johnson fuera el lugar adecuado para él. Sin embargo, muy pronto desarrollé un compromiso incondicional hacia la compaiftia y fue promovido a importantes posiciones dentro de ella. En 1976 fue nombrado presidente y director ejecutivo (CEO). Con Burke a la cabeza la ‘compafiia crecié aceleradamente tanto en ventas como en ganancias. (Ver Cuadro 2) Una de las razones de este crecimiento fue un aumento en el niimero y variedad de productos mercadeados por la empresa, y el vigor con que estos productos fueron jos. Tylenol, por ejemplo, en 1976 era aun un producto especializado—poco lo fuera del ambiente hospitalario. Para 1981 se habia convertido en cl analgésico Ider en el pais por un amplio margen. (Ver Cuadro 8.) ‘Sin embargo, no a todos los productos de la empresa les fue tan bien. Los escandgrafos CAT, por ejemplo, fueron un fracaso. Los Primeros Atos de James Burke James Edward Burke nacié el 28 de febrero de 1925, en Ruthland, Vermont. Pasé sus afios de formacién en Slingerlands, Nueva York, un pueblo cercano a Albany. Su padre habia servido como oficial del cjército antes de convertirse en vendedor de seguros y bonos. “Mi padre ten{a una maravillosa visién del mundo,” decia Burke. ‘Naso Ciao se prover na aca dead les nie Gada ee cs Dy ewe a Astome de nvesign Wendy KS propa oto bj a upevsé del Profs Rihurd .Tedow, come bse pce scsi de yo par Unser el mango fetvo onlay de un ssn anti, Coprgh 1998 pore! Pen y Miembro et Haran Cobge Pr dear copie ela perniso de reproduc de utes aur aU 00506968 0 were 2 Haward Bases School Pablsheg, Boson MA 021% Ning porn de en pcan pee set ‘eprodid gurdada kee de dos usc ev hops de leuko transis prringin meto~larini einen ftcopla, pms ‘rosin penis de Harare Basen Sa. Lease de LACC mime 3505 vei en expat de che de HS ere $2080, Low casos de HBS desrelen dicen pss ‘= ducusn en dist. Noes bette de ls esc eve de aves, teres de dos prima, © eempoe dea admin Pueka © ‘Sette {Copyright 200 Present ad ews of Harvard Coleg No so pers a epoca us e pln de cl o wane, ‘ener guns decent, mec, ictacpindo, gata ho pods ss panied Harvard sins Schad5-08 James Burke: Una Camera en Negocios Americanos (A) Era optimista desde un principio. Sabia exactamente en qué crefa, y nunca dudé hablar con él acerca de lo que era correcto 0 incorrecto. Mi padre no tenia dudas en su manera de ver al mundo. Nunca dudé en actuar segun él lo veia porque de haberlo hecho me habria mostrado su disgusto y eso era algo que no me interesaba ver. Mi madre amaba las discusiones intelectuales. Nos ensefié a cuestionar todo. Discutfamos durante la cena de todo y por todo. Mi padre no disfrutaba mucho de estas discusiones—a veces se excusaba y se levantaba de la mesa—pero mi madre si, y a nosotros nos encantaba, Burke asistié al Colegio Central Bethlehem hasta el noveno grado. Durante su permanencia alli, la escuela habia estado experimentando con nuevos métodos educativos. “Eso enloquecié a mis padres,” dijo, “pero a mi me encanté.” Cuando el padre de Burke se dio cuenta de que su hijo estaba trabajando muy poco y obteniendo notas excelentes, decidié enviarlo al Vincentian Institute, una estticta escuela catélica. “Resulté ser el favor més grande que mi familia jamas me hiciera,” recordaba Burke. “Muchos de mis amigos de Bethlehem Central no lograron entrar a la universidad, y el Estado, eventualmente descontinué el experimento.” Los Estados Unidos habjan estado en guerra con Alemania y Japén durante nueve meses cuando Burke ingres6 al College of the Holy Cross, en Worcester, Massachusettes en septiembre de 1942. Holy Cross participé en el programa V-12 de la Marina, en el cual casi todos los estudiantes debian enlistarse en el servicio. Luego de finalizar el programa NROTC de la universidad, Burke fue comisionado como alférez. y pasé un aflo en el Pacifico Sur a bordo de una lancha de desembarque. “Eramos una especie de observadores de la guerra,” ecordaba Burke. “Llevabamos materiales y hombres desde el barco hacia la costa porque él Puerto de Naha (en Okinawa) habia sido destrozado por los bombardeos. La tinica manera de hhacer llegar cosas a tierra firme era mediante barcos como los nuestros. Algunas veces nos confundian con portaviones—nuestras naves, mucho mas pequefias que portaviones, poseian sus mismas lineas—pero en realidad no representébamos un blanco valioso para nadie. Cuando la guerra finaliz6, Burke regres6 a Holy Cross, y en 1947 obtuvo un B.S, en Economia. Después de su graduacién Burke no estaba seguro sobre qué direccién tomar, pero su cufiado lo convencié de que Harvard Business School le seria de gran valor para su futura carrera. “Ni siquiera estaba seguro de que queria estar en el tea de negocios,” recordaba. “Ingresé con calificaciones relativamente modestas. Con ellas seguramente no seria admitido hoy. En ese entonces te hacian tres entrevistas y podias ingresar por tus resultados en ellas. En cualquier caso ingresé, y fue la experiencia més liberadora de la que tenga memoria.”James Burce: Una Carers en Negocios Americanos (A) ss-s0s EI MBA en Harvard en los afios de post-guerra Durante la década de los aflos 40, la Harvard Business School vivié cambios importantes. Durante la guerra pasé a ser virtualmente una academia militar. En junio de 1943 la Escuela suspendié todos sus programas regulares de educacion para civiles. De 1942 @ 1945 se implementaron ocho programas de entrenamiento para oficiales del Ejército, Marina, y Aviacién, Los programas, que variaban en desde cinco semanas hasta un aflo eran: () Ia Escuela de Estadistica para las Fuerzas Aéreas del Ejército, (2) la Escuela de Entrenamiento para Oficiales de Suministros del Ejército, (3) la Escuela de Suministros de la Marina, (4) el curso de adaptacién a la guerra para las fuerzas armadas del Ejército y aviacién, (5) Ia Escuela de Oficiales de Guardiamarina, (6) dos cursos de Contabilidad Industrial para la Marina, y (7) un curso de adaptacién a la guerra para la Marina. Con la excepcién de la Escuela de Suministro para la Marina, la instruccién para los cursos de guerra era provista, al menos en parte por profesores de la Harvard Business School, quienes Uutilizaban el método de estudio de easos.! La Escuela de Negocios volvié a la ensefianza de ciudadanos civiles en febrero de 1946, Como estrategia para dar cabida a los aspirantes acumulados en los tres afios de servicio militar, la Escuela comenzé a operat sobre la base de tres periodos, con programas continuos y sin vacaciones. Las clases para los primeros afios comenzaron en junio de 1946 y febrero de 1947, asi como en el otofio de esos afios. En septiembre de 1948 se reanudaron los programas regulates de dos periodos de la preguerra, con admisiones de estudiantes para el primer affo en cada otofio. La suspensin de la ensefianza a civiles ocasionada por la guerra proveyé una singular oportunidad para revisar el programa del MBA. Se formé un comité en politica educativa para producir recomendaciones sobre cambios al programa. Como primer paso, un subcomité sobre objetivos desarrollé una declaracién relativa a “las habilidades y conocimientos que el programa de la Escuela debfa ayudar a los estudiantes a desarrollar.” Estos incluian: * Habilidad para analizar situaciones de negocio, reconocer problemas y asuntos de interés, procurar informacién y data pertinente, desarrollar alternativas, y alcanzar decisiones razonadas. ‘© Habilidad para organizar. ‘+ Habilidad para la comunicacién oral y escrita ‘¢ Habilidad para relacionarse tratar con personas. ‘* Habilidad para entrenar a los subordinados. " Melvin. Copeland, And Mart an En Tie Story af the Hareard Busts Schoo! (stan: Lite Brown and Company, 1958), ppiisin0.05-508, James Burke: Una Caeraen Negocios Americanos (A) + Habilidad para utilizar efectivamente cifras con propdsitos administrativos ‘+ Habilidad para establecer esténdares e indicadores que controlen y juzguen el desemperto. ‘* Habilidad para ejecutar ciertas tareas operativas, incluyendo aquellas que involueren severas presiones de tiempo. * Familiarizacién con las fuentes de informacién sobre negocios * Comprensién de las uitiles generalizaciones de la economia politica, y habilidad para desarrollar al menos los comienzos de una filosofia social y econémica integral. ‘+ Comprensién de la dimensién ética como una parte integral de la administracién de negocios, y contribuir a la habilidad para desarrollar conceptos éticos que sirvan como guia personal en asuntos de administracién. '* Un espiritu emprendedor valiente y vigoroso, 2 EI Comité también propuso un nuevo programa de ensefianza para todos los estudiantes de primer affo. Anteriormente, los estudiantes de primer afio tenian que tomar varios cursos comunes, permitiéndoseles seleccionar entre varias electivas, En el nuevo programa, sélo un curso—Elementos de Administracién (E.A.)—era obligatorio para todos los candidatos al MBA. Este curso estaba dividido en seis temas: Produccién, Mercadeo, Finanzas, Control, Précticas Administrativas, y Relaciones y Responsabilidades Piblicas. Adicionalmente, “E.A. General” era requisito para la instruccién en redaccién de informes.* Las innovaciones més notables en el programa del primer aflo se produjeron en los temas de: Pricticas Administrativas—que se concentraba en los problemas enfrentados pot los directivos que promovian el trabajo en equipo, asi como acciones probadamente efectivas en organizaciones 3 Control—en la cual se combinaban por primera vez Principios de Contabilidad, y Estadistica para Negocios; y Relaciones y Responsabilidades Piblicas—la cual tratabe de las relaciones entre el gerente con el gobierno e instituciones piiblicas. James Burke en Harvard Business School James Burke entré a Harvard Business School con la clase de 1949, la cual mas tarde se haria famosa por generar renombrados lideres en el mundo de los negocios.‘ Por ejemplo, el compafiero de cuarto de Burke en Harvard, Peter McColough, llegé a ser Presidente de Xerox. Otros compatieros conocidos fueron: Summer L. Feldberg, Presidente de Zayre; Vincent L. Gregory, Jr., Presidente de Rohm & Haas; Thomas Murphy, Presidente de Capital 2 Copeland, ra, pp.124125 SCopelan, Ere 26, 4 Mavtyn Wellemeyer, “Te Cas the Dally Fl On,” Fortne, ayo 1974, pp.224-22, 340-352, passim,James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-506 Cities/ABC, Ine.; y John Shad, antiguo Director de la Comisi Exchange Comisién). m de Valores (Securities “Eramos un grupo de jévenes veteranos de guerra exuberantes y ambiciosos,” recordé Burke, “tratando, como todo el mundo después de la guerra, de ponernos al dia con la vida en todos sus aspectos. Cuando fuimos a la Escuela éramos mayores que el estudiante convencional que atendia Harvard Business School, y claro habiamos visto més del mundo que la mayoria de los estudiantes de hoy en dia.” Burke disfruté sus affos en la Escuela de Negocios por varias razones: Primero, todas las personas que conoci me gustaron. Segundo, fae un verdadero estimulante intelectual. Nunca habia trabajado tan duro en mi vida y disfrutado tanto de ello cada minuto. Finalmente, una cosa inesperada para mi, y que llamé mucho mi atencién, fue que en todo lo que haciamos nos recordaban los valores morales—Ia importancia de éstos para nuestra toma de decisiones. Pasébamos mucho tiempo hablando de eso y muchos expresaban Jas mismas dudas. Supongo que en mi caso se debia en parte a la forma como fui educado, Yo tenia un conjunto de valores que me seria dificil conculcar. Y giistenos 0 no, en nuestro sistema educativo, incluso en un lugar como Holy Cross, subyacen dudas sobre el sistema empresarial. Tenia la impresion, por lo que leia en los periédicos y veia en los medios, de que hhabia algo un tanto turbio en los negocios. Pero la Escuela de Negocios represent una experiencia excepcional para mi, y estaba convencido, 0 casi ‘conveneido cuando conclu mis estudios, que aquello en lo que yo crefa iba a funcionar. Procter & Gamble Después de concluir sus estudios en Harvard Business School, Burke fue a trabajar para Procter & Gamble como representante de ventas. Luego de un afio de ser vendedor convirtié en asistente del gerente de marca de un producto llamado Lilt, un tratamiento casero para el cabello introducido en 1949. El presidente de Procter & Gamble era Neil McElroy. McElroy se habia hecho famoso al proponer los principios basicos de la gerencia de marca que llegé a ser ampliamente utilizada en el mercadeo de productos empacados. La introduceién por P&G del jabén Camay en los aftos 20, sugirié por primera vez a McElroy, que la responsabilidad por el mercadeo de cada una de las marcas de P&G debia descansar en las manos de un ejecutivo especifico, quién podria concentrarse exclusivamente fen esa marca y gerenciarla como un negocio independiente, Los primeros resultados de Camay fueron decepeionantes. No resulté ser el gran retador para el jabén Ivory que los gerentes de la compattia habfan previsto, Debido a que el producto lo manejaba la misma ‘compan publicitaria que manejaba a Ivory, McElroy pensaba que Camay estaba debilitado05.508 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) por el “pensar Ivory.” McElroy observé que la publicidad de Camay se debilitaba por evitar efectos negativos sobre Ivory.5 En mayo de 1931 McElroy escribié un memorando histérico al Presidente de P&G. El memorando definia claramente la visién de McElroy sobre los deberes y responsabilidades de un gerente de marca, asi como las del equipo de asistentes y de los observadores campo. Predijo que los gerentes de marca asumirian gran parte del trabajo suplementario de los gerentes de venta dejandolos libres para vender.‘ Fue tan convincente en su exposicién que el presidente de P&G acepté implementar el sistema, desmantelando asi una manera de hacer negocios de cien afios de antigtiedad. El concepto de gerencia de marca era nuevo en ese entonces, Ninguna compafiia norte- americana estimulaba tal competencia entre sus propias marcas. El concepto cambié necesariamente la definicién de las responsabilidades de los cargos en P&G. Marcas tales como Ivory, Camay, Crisco, Duz, y Oxydol se convirtieron en centros de ganancia con sus ropios presupuestos. Muchos fuera de la compaiifa pensaban que el nuevo sistema destruiria & P&G, Otros dentro de la empresa vieron amenazadas sus oportunidades de crecimiento debido a que la forma tradicional de promocién fue replanteada en la nueva organizacién,? Cuando Burke se uni a P&G en 1949, la gerencia de marca ya llevaba una década y media en uso, y estaba siendo adoptada por todas las principales empresas de mercadeo en el Pais; pero P&G aun conservaba el liderazgo en ese campo. Muchos altos gerentes y gjecutivos pasaron sus aflos de formacién en Procter & Gamble, incluyendo a Robert Beeby, Presidente y Director Ejecutivo (CEO) de PepsiCo Internacional; James McManus, fundador/Presidente de Marketing Corporation of America; Williams E. Phillips, Presidente del Ogilvy Group; y James Schadt, presidente de Cadbury Schweppes North America.* Burke permanecié en P&G durante tres affos y medio, pero eventualmente decidié darse la libertad para probar algunas de sus ideas propias en el mercadeo de productos de consumo. “Cuando dejé Procter & Gamble sali con muchas inguietudes,” recordaba, “pero sin una idea muy clara de lo que iba a hacer con mi vida. Decidi salir de la empresa sin tener lun trabajo porque habia varias cosas que deseaba hacer por mi cuenta. Luego de mi salida de P&G desarrollé tres empresas separadas, y aun me aferraba a dos de ellas en mi tiempo libre, incluso después de unirme a Johnson & Johnson en 1953.” Ninguno de esos productos tuvo éxito. 5 Oscar Seisgall, Eyes On Tomorrow: The Evelution af Procter % Gamble (Chicaga: JG, Ferguson Publishing, 1981), pp. 15 261. * Schisgall, Tomoroy, p16 ° Schigal, Tomer, p. 162 * Editores de Adhering Age The House Bat Iory Bul (Lineslnwood,Hinois: NTC Business Bocks, 1968) pp 91-99 6James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 05-506 Comienzos de la carrera de Burke en Johnson & Johnson A Burke le fue offecida una posicién en Johnson & Johnson en 1953 como director de producto para Band-Aids. Un amigo le habia prevenido acerca de unirse a una “compatiia familiar,” por lo que antes de aceptar el cargo Burke consideré varias posibilidades en agencias de publicidad. Los cargos en publicidad eran interesantes desde un punto de vista financiero—una de las ofertas, de ser aceptada, hubiera duplicado el salario anterior de Burke. También parecfan permitirle mayor control y decisién sobre su propio destino. Sin embargo presenta que habia algo malo en todas ellas: Recuerdo salir hacia New Brunswick en tren bastante confundido, Johnson & Johnson me offecia $10,000 al afio para comenzar, cifra que era menor a la que me ofrecta cualquiera de las agencias de publicidad, y no me centusiasmaba ingresar a J&J. Finalmente, me Ilene de coraje y les propuse a Johnson & Johnson que me dieran $12.000. Lo hicieron, y me fui con ellos. Tomé la decisién, no por entusiasmo, sino en parte porque sentia que era lo correcto; pero no puedo decir que lo hice con gran Iégica 0 incluso sentido comtin, Los comienzos de Johnson & Johnson Johnson & Johnson fue fundada en New Brunswick, New Jersey en 1886 como una empresa de productos médicos por dos hermanos, James y Edward Mead Johnson. Mas tarde se sumaria un tercer hermano, Robert Mead Johnson quien aporté no s6lo capital sino el fuerte liderazgo que la joven empresa necesitaba. Robert Johnson estaba muy impresionado con las teorias de Joseph Lister, el cirujano inglés fundador de la moderna cirugia antiséptica. Entre los primeros productos de Johnson & Johnson figuran vendajes médico-quirirgicos tra de las primeras especialidades de la empresa fue el yeso, precursor de uno de los productos mas famosos de Johnson & Johnson: la Band-Aid, lanzada al mercado por primera vez en 1920 Durante su primer aflo en Johnson & Johnson, Robert Johnson conocié a Fred Kilmer, un farmaceuta de New Brunswick. Los dos hombres compartian un interés por las ideas de Lister. En 1888 Kilmer compilé un folleto, publicado por Robert Johnson, titulado Métodos ‘modernos para el tratamiento antiséptico de heridas. “En muchos aspectos era un manual prictico que pronto fue proclamado como el tratado mas serio jamas presentado en la materia. A los pocos meses unas ochenta y cinco mil copias estaban en distribucién, ...y con el tiempo més de cuatro millones de copias circulaban en todo el mundo.”"® Ese mismo afio Kilmer ingres6 a Johnson & Johnson como director de asuntos cientificos. 9 Lawrence G, Foster, A Company That Cares: One Hunde Yer Tustated History of fokewon& Jon (Nev Jersey. Johnson & Johanson, New Brune, 1986} pp. 915 roster, Cares pts0s-sos James Burke: Una Carceraen Negocios Americanos (A) Johnson & Johnson adquirié répidamente reputacién como una de las principales compaitias de productos de salud. La empresa se encontraba constantemente en biisqueda de nuevos productos. Asi, con los afios introdujeron productos como suturas, ligaduras, famigadores de insectos, productos dentales, y equipos de maternidad y obstetricia. En 1890 se introdujo el Taleo Johnson para Nios. Este se utiliz6 originalmente para calmar las inritaciones en Ia piel producidas por el yeso medicado. Poco después la compatiia se expandié internacionalmente, colocando agentes en Canadd, Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. Kilmer profundiz6 su interés en técnicas quirurgicas y de primero auxilios, e hizo varias contribuciones académicas a la literatura médica, mientras Robert Johnson enfocaba su atencién hacia Ia publicidad. Poco después de haberse formado la empresa, Johnson contrat6 los servicios de un joven publicista de nombre J.Walter Thompson. Cada anuncio publicitario debia ser aprobado personalmente por Johnson, y aunque poseia un agudo instinto publicitario sus intromisiones en el trabajo ponfan a prueba y presionaban al personal.!! Johnson se involucré en todos los aspectos del negocio. Comenzaba el dia revisando la correspondencia, y muy a menudo respondia personalmente quejas de los clientes. Trabajaba largas horas y esperaba que los demds hicieran lo mismo. A pesar de sus costumbres dogmaticas era muy respetado por sus empleados y admiraban su gran entusiasmo.!2 La repentina muerte de Robert Johnson en 1910 dejé un gran vacio en la compafi Muchos de sus 2.500 empleados temian que la empresa no pudiera continuar siendo tan exitosa sin su liderazgo. El hermano menor de Johnson, James, se convirtié en el nuevo presidente; sin embargo, fue con el hijo mayor de Robert, Robert Il, que la empresa ‘encontraria de nuevo su rumbo. Robert Johnson I tenfa sélo 16 afios cuando su padre murié, pero ya habia mostrado interés en el negocio. Al graduarse de bachiller el joven Johnson ingresé a la empresa de tiempo completo. Comenz6 en la fabrica de taico, y se movid de departamento en deparamento permaneciendo s6l0 lo suficiente en cada uno como para conocer su funcionamiento. Johnson se especializé en ventas y mercadeo, areas hacia las cuales, al igual que su padre, tenia una afinidad natural Después de la primera Guerra Mundial, Johnson ejercié una reciente influencia sobre las politicas de la compatiia. Defendia firmemente el desarrollo de operaciones de manufactura internacionales. Le tomé varios afios de persuasién, pero finalmente su punto de MFoster,Cares p32 roger, Cars, pp. 3435James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-508 vista triunf6, La primera planta intemacional se abrié en 1924 en Inglaterra, en las afueras de Londres.8 Johnson se convirtié en vicepresidente y gerente general de Johnson & Johnson en 1930, y presidente en 1932. Répidamente gané reconocimiento nacional como un industrial creativo. En 1926, Johnson construyé “la textilera mas moderna del mundo,” una muestra de excelencia técnica y belleza, en una época en que la mayoria de los telares eran lugares inhdspitos y higubres con condiciones de trabajos opresivas e inseguras. En 1933 Johnson escribié una carta al recientemente elegido Presidente Franklin Delano Roosevelt exhorténdolo a crear una ley federal de aumento de salarios y reduccién de la semana laboral.* En la década de los 40, Johnson criticé a la Asociacién Nacional de Manufacturadores por defender una filosofia gerencial laboral que, segin él, significaba “un regreso a los Principios econémicos de no intervencién de la década de 1880, los cuales reducian el trabajo aun bien que puede ser vendido, comprado, y desechado como una méquina cualquiera.”!* Durante la segunda Guerra Mundial sirvié como brigadier general a cargo del Distrito de Antilleria de Nueva York. De alli en adelante en la compaiiia se lo llamaba a menudo “el General.” Como presidente, Johnson hizo énfasis en la publicidad y mercadeo de productos de consumo, asi como en la investigacién y desarrollo de nuevos productos. Durante sus 25 afios a la cabeza de Johnson & Johnson, se dio a conocer por creatives anuncios publicitarios como “Modess.....porgue” y una serie de dibujos infantiles contratados a la connotada artista Gladys Rockmore Davis para ser utilizados en una campafia publicitaria para productos de primeros auxilios.'6 En los afios 40 el General desarrollé un Credo para la compatia, que formalizaba la responsabilidad publica y social de la corporacién. Creia firmemente en la descentralizacién. La descentralizacién exige confianza, y ésta representa uno de los principios fundamentales del Credo. Asi como se debe confiar que los altos ejecutives mantengan un balance equitativo entre los intereses de los diferentes grupos de interés de la compaitia deben también confiar que la gerencia media tomard las decisiones correctas, tanto desde el punto de vista de los negocios, como desde el punto de vista ético.!” La ampliamente extendida “familia“de empresas de Johnson & Johnson crecié bajo esta filosofia gerencial. La descentralizacién ocurrié de varias maneras sin que hubiera una 19 Rowter, Cares pp. 885 Roster, Cares pp- 9097 25 Nes York Tima, jo 10,1987, ps °SFostr, Coes pp. 12-18. "7 Laura Nash, “Tohnson & Jorson's Cred," in Corporate Ethics A Prin Busnes Ass! (New York: The Business Roundtable, 1988, pacsassos James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) formula especifica para hacerlo. Las de la familia se administraban como entidades separadas, cada una con su propio presidente y junta directiva, y teniendo cada una sus propios departamentos de investigacién, mercadeo y produccién, Como ejemplo, Ethicon, Inc. resulté de una adquisicién en 1918, convirtiéndose a la postre en una compaiia afiliada, por la firme creeneia del General que los gerentes serian mis exitosos a medida que les fueran dadas responsabilidades y reconocimientos completos por todas las decisiones concernientes a sus compafiias. La Ortho Pharmaceutical Corporation nacié de la investigacién en los propios laboratorios de Johnson & Johnson en el ‘irea de planificacién familiar. También se independizé como afiliada, una vez que se establecié un s6lido equipo gerencial.!* Muchos de los ejecutivos de Johnson & Johnson recibieron su primer entrenamiento ascendiendo por la jerarquia de alguna de las numerosas unidades afiliadas de la corporacién, Philip B. Hofmann quién se convirtié en presidente de la corporacién en 1963! comenzé como un vendedor en Ortho, y fue responsable por el desarrollo de Ortho durante 10s aflos 30 ¥ 40, vendiendo gel anticonceptivo en una época en que muchos consideraban impropio tal negocio 2° Al General también le preocupaba el balance en la empresa entre manufactura y mercadeo, entre la gente de finanzas y la de operaciones, y especialmente entre productos de consumo y productos profesionales. Como resultado, durante su administracién ningin producto por si solo lleg6 a representar ni un 5% de las ventas totales.2t El Credo logro integrar la ercencia de Johnson en el trato equitative con los empleados, la descentralizacién, y la calidad de los productos; y subray6 lo que para él eran las responsabilidades de la compaftia con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las que operaba, y finalmente hacia sus accionistas. Con el tiempo los principios incluidos en el Credo, y particularmente el fuerte énfasis en la descentralizacién vino a representar los factores principales de la manera de hacer negocios de Johnson & Johnson. En las palabras de un consultor que ha estudiado este Credo El Credo es un documento extremadamente poderoso...porque guarda relacién constante con las preocupaciones vigentes de la gerencia de negocios: seleccién de productos, tiempos de entrega, costos, compensacién a empleados, impuestos corporativos, mantenimiento de la propiedad empresarial, investigacién e innovacién, nuevos equipos, y reservas 8 Foster, Cees p 3 Durante le presidenca de Robert Johnson, a divisin de Johnton & Johnson que mancfacuraba y vend productos con el ‘nombre Jlnasns en ells (prncipalmente productos para bebésy Band-Aid) era conoctla como la “Compatia Operstiva” A Jotison & Jfrson cama un ted ela refera coma it “"Corporacén ™ 2 Lee Smith, “ej Comes Long Way fom Baby,” Fortune, junio 1, 1981, p60 21 -Preeripton For Growth, “Fore, junio 26,1978, pS. 10James Burke: Una Carera en Negocios Americanos (A) 305-508 financieras. Igualmente importante: la palabra ganancia no es una palabra sucia. El Credo presenta una vision del mundo donde las ganancias se obtienen a través de comportamientos justos y éticos® (Ver Cuadro 3) Una Estrella Naciente En opinién de James Burke, su primer afio en Johnson & Johnson no fue muy productivo debido, en parte, a que atin trabajaba por las noches y fines de semana tratando de salvar sus propios productos en proceso de fracaso. Adicionalmente se sentia desalentado Porque nadie se interesaba por las marcas de consumo con las que estaba involucrado. “Nadie asistia a las reuniones con Nielsen,” decfa, “y estébamos perdiendo mercado en el 92% de nuestras categorias de productos. Era en realidad un negocio de productos de consumo muy pequefio que yo pensaba no Ilegaria a ninguna parte. También queria comenzar una Divisién de Productos Nuevos, pero no logré interesar a nadie. Estaba aburrido. Finalmente, luego de un aflo de frustraciones, renuncié.” A los pocos dias de su renuncia, Burke recibié una llamada de Ed Gerbic, el jefe de su Jefe. Gerbic le ofrecié a Burke la oportunidad de crear la Divisién de Productos Nuevos con lun aumento salarial de un 50%, A pesar de estar resuelto a dejar la compafiia, Burke no podia rechazar esta oportunidad. No fue sino después que se dio cuenta que habia sido atrapado en una batalla politica entre su jefe inmediato, John McLaughlin, y Ed Gerbic. Gerbie le habla offecido la posicién a Burke porque queria probarle a la gerencia que 1 podia retener a la gente buena, mientras que McLaughlin no. (Pocos afios después, McLaughlin y Gerbic habian dejado la compaftia y Burke fue promovido al puesto de Gerbic.) Burke regres6 a Johnson & Johnson y comenz6 a desarrollar un plan de desarrollo de nuevos productos. Pronto descubrié que existian pocos modelos en otras compafias. Recordaba que: En realidad, s{ encontré compatieros de clases de HBS (Sam Johnson en S.C. Johnson, y Conrad Jones en Booz Allen) quienes estaban interesados en hacer exactamente lo que yo intentaba. Nos divertimos mucho reuniéndonos y comparando ideas. También existia una agencia de publicidad—hoy cerrada—que habia efectuado un estudio sobre el lapso de vida de nuevos productos, al cual le agregue una investigacién sobre el mismo tema que yo hhabia hecho por mi cuenta El estudio demostraba que no existen muchos productos nuevos exitosos—habia que probar muchas veces antes de tener algiin éxito, Eso resulté ser muy importante para mi y para la compaftia, porque muchos pensaban que si una persona lo intentaba dos veces, y fracasaba con un nuevo producto, era un fracaso como gerente. Ahora ia gente es un tanto més sofisticada, y se da cuenta que solamente uno de cada diez de estos esfuerzos funciona. Sin embargo, fue itil conocer estas 2 Nash ip, 7305-508 Jones Burke: Una Carrera on Negocios Americanos (A) Investigaciones para animar a la organizacién a tomar los riesgos que yo pensaba debia tomar. ‘Uno de los éxitos més notables de Burke en esta época fue una linea de remedios para el tratamiento del pie de atleta, la cual inicié el trabajo de investigacién y desarrollo que cred el producto actualmente mercadeado bajo el nombre Micatin. También durante este periodo, Burke mejoré la linea de productos para bebés procurando incentivar su uso entre adultos. Un producto en esa categoria fracas por una razin inesperada. Como explicaba Burke: Un emprendedor amigo mio habia innovado con un producto liquido para nifios. Era un sustituto de la aspirina, pero en forma liquida. Pensé que el concepto era bueno, asi que compré el producto—por $15.000, jpiensen en eso!— y lo lamé Liquiprin. Para acompafiar este producto, disefiamos el primer envase de seguridad jamés construido, Habia un resorte de acero inoxidable dentro del envase, con un tapén pléstico en la parte superior. La mamé podia colocar el gotero en la boca del bebe y empujar el tapdn a un lado para suministrar la dosis al niffo, pero si el nifio se sacaba el gotero, el tapén bloqueaba el envase y el niflo no podia beber el liquido. El producto fue relativamente exitoso, y nos dio la idea de diseftar una linea de medicamentos para nifios més seguros y ficiles de usar. Agregamos unas gotas nasales, medicina para la tos y una pomada para el pecho, y mercadeamos la linea ‘entera bajo la marca Arrestin. Los tres productos fracasaron. En esencia el, concepto era pésimo pero ‘me tomé un largo tiempo comprender e1 por qué. Bésicamente, incluso con los nifios, mientras la seguridad y la facilidad de empleo son importantes, lo que el consumidor realmente busca son resultados. Y, al ver el nombre Johnson no importa que tan bien el producto actiie, mentalmente el consumidor esti pensando, “Esto probablemente no sea tan fuerte como lo que yo estoy acostumbrado a usar.” Asi que si el niffo esta tosiendo, y nadie puede dormir, el consumidor estard inclinado a pensar y decir “Estoy seguro de que Vick es seguro, y sé que es mas fuerte porque no lleva el nombre Johnson en su etiqueta,” Como resultado de este experimento, Burke tuvo su primer encuentro real con el General. Una mafiana Burke habia legado a la oficina a las 9:15 y se encontré con el mensaje de que el General lo habia llamado media hora antes. Burke supo inmediatamente que la reunién trataria acerca de la fallida linea de productos. Fue a la oficina del General convencido que seria despedido de la empresa. Para gran sorpresa de Burke, el General lo felicit6 por intentar erear una nueva linea de productos. Dijo, “Todo negocio se trata de tomar decisiones, y éstas no se toman sin cometer 2James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 05-508 errores. Ahora, no vuelvas a repetir ese mismo error pero, por favor, asegiirate de cometer ‘nuevos errores.” “Ese incidente fue sumamente importante para mi,” relaté Burke, “y el General volvié alguien importante para mi, -en primer lugar, era exigente como él solo-; egocéntrico, pero muy creativo. Le encantaba discutir casi, tanto como a mi sobre cualquier cosa. No digo que haya sido mi mentor, pero le gustaba la gente joven y estaba muy cerca de todo lo que ccurria en la compaiia.” Durante su perfodo como Director de Productos Nuevos, Burke tuvo como jefe a Robert “Bobby” Johnson III—hijo del General. Los dos jévenes se hicieron amigos. El entusiasmo de Burke, su habilidad para atraer gente de mercadeo brillante y joven, y su especial habilidad para conceptualizar productos de consumo exitosos impresionaba a Johnson. Luego de dos afios, Bobby recomendé a Burke para el cargo de vicepresidente de la gerencia de productos de la Compaitia Operativa. George Smith, para entonces Presidente de dicha compania tenia reservas sobre Burke y las expresaba vivamente, tanto a Bobby Johnson como a Burke mismo. Pensaba que Burke era demasiado joven y que no estaba preparado para asumir las responsabilidades inherentes al cargo. ‘Smith decidié concederle a Burke un perfodo de prueba de un afio para que demostrara que podia con el cargo. Burke fue nombrado director de publicidad y comercializacién, y Smith le sugirié que lo consultara siempre que tuviera preguntas o dificultades. “Siempre ‘estaba disponible,” recuerda Burke, “Durante ese aflo con él aprendi lo que jamds aprendi de nadie més.” Poco después, como resultado de sus anteriores iniciativas personales de mercadeo, Burke se encontré en dificultades financieras. “En esos dias,” recaleaba Burke, “No se te permitia vender acciones de Johnson & Johnson. Asi que fui donde Bobby Johnson y le conté todo. Le dije que no le habia estado prestando atencién a mis finanzas, que no podia pagar los intereses generados por los préstamos que habia hecho, y que realmente estaba metido en problemas, Bobby se dirigié a Gus Lienhard, presidente del Comité Ejecutivo, defendié mi caso y pidié que me ayudara.” Lienhard no solo ayudé a Burke a resolver sus problemas financieros, sino que hizo arreglos para que Burke vendiera sus acciones y le ofrecié un préstamo de $30,000 de la empresa, También dejé claro que si alguna vez Burke volvia a tener ese tipo de problema seria despedido. “En primer lugar fue asombroso que la compafiia hiciera eso,” dijo Burke, “pero en segundo lugar, me ensefié una leceién que nunca olvidé acerca de la importancia del manejo de los asuntos personales. Subsecuentemente me acerqué bastante a Gus Lienhard Tuvo una buena influencia en mi porque posefa una fuerte orientacién hacia lo esencial de las ‘cosas. Era auditor por experiencia y formacién, y més tarde se convirtié en presidente de la Corporacién, Fue un gran presidente. En 1965 llegué a ser el miembro mas joven del Comité Ejecutivo presidido por él, por lo que solia verlo casi todas las noches. Dedicé una gran cantidad de horas de su vida tratando de contribuir con mi desarrollo.”sms-sos James Burke: Una Carera en Negocios Asnesicanos (A) Al finalizar su primer afio de trabajo exitoso con George Smith, Burke fue promovido a Vicepresidente de Gerencia de Productos de la Compaiiia Operativa. Para ese entonces, ‘Smith estaba considerando evar la corporacién hacia los nego farmacéuticos. Queria mercadear una amplia gama de farmacos—en efecto, genéricos de marca—bajo el nombre Johnson & Johnson. Burke pensaba que no era una idea buena por dos razones. Primero la compafiia estaria vendiendo productos sin beneficios adicionales, y Burke se preocupaba de que eso pudiera causarle dafio al nombre Johnson & Johnson. Segundo, la experiencia de Burke con medicamentos para nifios le habia ensefiado que el nombre de Johnson se hallaba asociado a suavidad y delicadeza en lugar de Ppotencia, y que el nombre seria mas una limitacién que una ayuda, Bobby Johnson estuvo de acuerdo con las reservas de Burke, Después de dos afios de resultados mediocres en el érea de farmacéuticos, la corporacién Hleg6 a comprender su punto de vista, el cual también era compartido por otros en la compafiia. Johnson & Johnson decidié comprar una compafiia farmacéutica en EEUU y un laboratorio de investigacién en Europa. El proceso regulatorio en Europa permitia las drogas ganar aprobacién més rapidamente que en EEUU, por lo que un laboratorio de investigacién alli le podria prover a Ja corporacién un fiujo continuo de ingresos. Una empresa farmacéutica americana proveeria los canales de mereadeo en el pais, una vez fueran aprobados por la Food and Drug Administration (FDA). Johnson & Johnson adquirié a McNeil Pharmaceutical en los Estados Unidos y la Janssen Company en Bélgica. McNeil tenfa una buena reputacién. Era una compafia familiar dirigida por dos hermanos que se unieron a la Junta Direetiva de Johnson & Johnson. Janssen demostré ser un una gran ayuda para Johnson & Johnson. Durante 1988 habia creado mas productos exitosos que cualquier compafiia comparable en el mundo. Los farmacos fueron, entre los muchos productos, que se independizaron de la Compafiia Operativa durante los affos 50 y 60. Burke proponia dividir la funcién de mercadeo de la Compania Operativa en productos para Bebé y productos de primeros auxilios. Ambos continuarian compartiendo la ‘manufactura, pero Burke pensaba que las compaiiias crecerian mas rapido si las funciones de mercadeo ¢ investigacién fuesen independientes Ia una de la otra. En 1962 Burke fue nombrado presidente de la Compaftia de Productos de Bebé y Patentados, Poco después de esta reorganizacién, el General les hizo saber que los resultados eran tan débiles que estaba considerando regresar este negocio de nuevo a la Compaftia Operativa, y remover los gerentes a cargo, incluyendo a Burke. Burke pensaba que su equipo habia hecho un excelente trabajo y que ¢l General no entendia el potencial de las inversiones que la compafiia hacia en mercadeo y en el desarrollo de productos nuevos. “Yo estaba furioso,” recordaba Burke. “Fui donde Gus Lienhard y le solicité que mi gente tuviera la oportunidad de mostarle al General lo que habiamos estado haciendo. El 4James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-508 General estuvo de acuerdo y nos tomé unos dos meses preparar la presentacién. Yo estaba totalmente convencido que la historia que bamos a contar 10 tranquilizaria. Estaba muy confiado.” La presentacién era para el General y el Comité Ejecutivo completo. Comenzé a las 9:00 A.M. y duraria toda la maffana. A las 10:15 am. el General se levanté y salié del salon, “Casi fui tras de él de lo furioso que estaba,” recordaba Burke. Pero completé la presentacién y ésta fue bien recibida. Una vez que el Comité Ejecutivo comprendié la naturaleza de las inversiones, las cifras nimeros hablaron por si solas. Burke estaba demasiado enojado para hablar con el General, por lo que fue a ver a Gus Lienhard. Lienhard ya habja preguntado al General acerca de su stibita salida de la reunién. “Estaba perfectamente claro que el negocio esti completamente bajo control y muy bien Ilevado”, respondié el General. “Por qué perder més tiempo con eso? Ti sabes,” continuo el General con un guifio en el ojo, “No ereo que realmente haya herido a Burke, zy tu?” “Eso me hizo comenzar a pensar,” relataba Burke. “No solamente no nos hiri6, sino que el negocio estaba ahora siendo gerenciado mucho mejor como resultado del desafio del General. A medida que estudiébamos el negocio nos fbamos deshaciendo de algunas cosas. Rehicimos nuestra publicidad y cambiamos los precios. Hicimos una serie de cosas que ‘nunea hubiéramos hecho de no habemnos sentido desafiadas, y eso nunca lo olvidé.” En 1964, Burke fue promovido a vicepresidente ejecutivo para productos de consumo con varias divisiones reportindole a él; y en 1965 fue seleccionado para manejar la Compafifa Operativa Doméstica, una posicién previamente ocupada por George Smith. ‘También fue miembro del Comité Ejecutivo. Un suceso particularmente memorable durante estos afios fue e!intento de introducir un nuevo producto llamado Baby Liquid Cream—una locién de piel mercadeada tanto para bebés como para adultos. Burke lo recordaba como “un bello producto bellamente empacado.” El producto se convirtié en un proyecto especial para Bobby Johnson. Era su gerente y méximo defensor. Por la gran confianza que le tenia al producto queria introducirlo nacionalmente, incluso sin prueba de mercado. Poco antes de ser embarcado para distribucién, la compaiiia recibié los resultados de una prueba clinica efectuada en una cercana institucién universitaria femenina. Las pruebas revelaron un leve nivel de irritacién en aproximadamente el 5% de los sujetos. Las pruebas clinicas sugerian sin embargo, que a menos que la locién fuese usada muy intensamente por mujeres con problemas preexistentes de piel, la irritacién no ocurriria. Se discutis en la compailia acerca de qué hacer con el producto. Algunos miembros del Comité Ejecutivo consideraban que los problemas no eran tan severos. Pero Burke recordaba que Bobby Johnson ordend, “No vamos a continuar con esto, Arréjenlo en el rio Raritan si es necesario,” “Lo que quiso decir,” explicaba Burke “Era que nos deshiciéramos del producto. Y asi se hizo. Tomé la decisién as{ nada més, y le cost6 a la corporacién mucho dinero. En ese ofs0s-sos Somes Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) entonces, yo pensé que esa era la clase de cosas que hacian diferente a Johnson & Johnson, y ese pensamiento regres6 a mi muchas veces a lo largo de los afios.” Reuniones de desafio al Credo En 1975, Burke causé revuelo cuando decidid desafiar el Credo. En ese entonces era presidente de la Corporacién, y ya habia sido nombrado sucesor del Presidente Richard B, Sellars. A lo largo de los afios Burke habia trabajado muy de cerca con el General y habia heredado su fuerte creencia en el Credo. Pero el documento ya tenia més de treinta aiios y Burke se preguntaba si atin constituia una descripcién de responsabilidades significativo para Jos gerentes de Johnson & Johnson como habia sido la intencién del General. A Burke le molestaba pensar, que con los afios, el documento hubiera podido perder vigencia y significacién. Si el Credo no era significativo, pensaba Burke, era mejor “arranearlo de las paredes” en lugar de dejarlo alli para nada, Decidié convocar una serie de reuniones de discusién con la alta gerencia para conocer sus opiniones sobre la utilidad que el Credo tenia en los propios procesos de toma de decision. El Vicepresidente de Relaciones Pablicas, Lawrence G. Foster, queria filmar la primera de estas reuniones de desafio al Credo, pero Burke pensaba que las cémaras.arruinarian la atmésfera y desalentarian la apertura de los gerentes a revelar sus verdaderos sentimientos. Foster logré que Burke aceptara, prometiendo apagar las cdmaras después de media hora si cen efecto fueran un impedimento para la discusién. Sin embargo, como recordaba Burke, quince minutos entrada la reunién las cémaras fueron olvidadas a medida que la discusién se orientaba hacia el desafio de las creencias fundamentales de la corporacién, asi como las de cada uno de los ejecutivos. Cuando Richard Sellars se enteré de la reunién, se ofise6. Fue la nica vez que Burke recuerda a Sellars descontrolado. Sellars manifests, “Ti no vas a desafiar ¢1 Credo mientras yo esté aqui. Soy el Presidente y nadie tiene derecho a desafiar ese documento.” Sin embargo, después que vio la grabacién, y a medida que reflexionaba acerca de lo que estaba pasando, gradualmente se convirtié en un apoyo para la idea del desafio—particularmente Porque lo que salid de las reuniones fue una reformulacién y reafirmacién del Credo (Cuadro 4.) Burke y Sellars més tarde hicieron una grabacién juntos y promovieron otras reuniones a lo largo de 1979 donde participaron todos los empleados de la compaitia. El Presidente de la compafiia Cuando Burke Hlegé a Presidente (CEO) en noviembre de 1976, su visién del futuro de Johnson & Johnson incluia un fortalecimiento del compromiso de la compafiia con la ciencia, 4a tecnologia, y la ampliacién del campo del cuidado de la salud. Con el tiempo la Compania mercade6 productos y servicios en cada una de las 23 disc anestesiologia hasta urologia 16James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-508 Uno de los primeros desafios que Burke enfrent6, fire mover a Tylenol de un analgésico con prescripcién, a una medicina de anaquel. Para lograr esto, la compafia se vio involucrada en un encuentro frontal con Bristol-Myers y su producto Datril, del cual salié vietoriosa. En 1977 Burke logré incrementar las ventas de los pafiales desechables de Johnson & Johnson por encima de los $100 millones.®* Una fuerte competencia de Luvs de Procter & Gamble, y Huggies de Kimberly-Clark—ambos habfan adoptado los pafales estirables (stretch) ms répidamente que Johnson & Johnson—eventualmente sacé a Johnson & Johnson del mercado de los Estados Unidos; pero la compafia continué vendiendo pafiales en el extranjero. En 1977, en gran medida como resultado de esfuerzos anteriores de Burke con el producto, el champii para bebés de Johnson & Johnson se convirtié en el de mayor venta en el pais. En los afios ochenta se introdujo un nuevo analgésico llamado ZOMAX, considerado tan efectivo como la morfina inyectada, pero no adictivo. Fue inicialmente un éxito, pero MeNeil, quién mereadeaba el producto, descubrié que algunos pacientes suftieron reacciones aléngicas, algunas fatales, por lo que en 1983 ZOMAX fue retirado de! mercado. Burke también planed orientar a la compafiia hacia el area de salud de alta tecnologia, la que veia como la nueva tendencia del futuro. En 1978, Johnson & Johnson adquirié una fabriea de maquinas de didlisis por $35 millones y un laboratorio de valvulas cardiacas por $26 millones. En 1979 adquirié a Technicare, una compatifa con problemas financieros, fabricante de maquinas de tomografia axial computarizada (CAT), y escaneadores de ultrasonido por $75 millones en acciones y absorbiendo la deuda de $50 millones.* Esta tecnologia permitia la creacién de “una imagen tridimensional de un objeto mediante miltiples mediciones con rayos-X desde diferentes éngulos, y luego usando un computador para reconstruir la imagen con cientos de tomas de rayos-X superpuestas e inter seccionadas."* La imagen podia luego ser utilizada por un médico para efectuar diagnésticos sin la necesidad de citugfa exploratoria. Pero Technicare nunca alcanzé todo su potencial, y Johnson & Johnson tuvo dificultades para administrarla. En 1986 Johnson & Johnson se retirs del negocio y vendid todos sus activos a General Electric En 1981, Johnson & Johnson fue clasificada en el puesto 74 entre las $00 empresas industriales mas grandes de los Estados Unidos. Estaba constituida por 150 subsidiarias ‘manufacturando productos tan dispares como hilo dental, analizadores de sangre, drogas para controlar pardsitos en el ganado, y escaneadores CAT de $800,000. Cerca de la mitad de las ventas de la compafiia y mas de la mitad de sus ganancias después de impuestos se derivaban de sus mercados extranjeros.* La Corporacién era duefia de algunas de las marcas més 23 Fores, junio 26,1978, p97. 2 ore jan, 1981, p66 25 Chistopher A. Bartlet, “EM and the CT Seanner (A), “HS No. 9365-194 26 orang, juni, 1981, p58. 7sns-s0s James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) reconocidas en el mundo, y era considerada en Wall Street como una de las acciones de mayor prestigio (Blue chip). En las palabras de un antiguo colega de Johnson & Johnson, “Burke evolucioné de ser un vendedor de bienes empacados a ser un hombre con una misién en el érea del cuidado de la salud.” (Ver Cuadro 5) Los envenenamientos con Tylenol En la mafiana del miércoles 29 de septiembre de 1982, Mary Kellerman, una nitia de doce afios, y Adam Janus, un trabajador postal de 27 afios de edad, ambos habitantes de los suburbios de Chicago murieron por causas misteriosas. Mas tarde el mismo dia, el hermano de Janus murié por la misma causa misteriosa, y la esposa de su hermano cayé en un coma del cual nunca se recupers, Las autoridades médicas estaban contemplando una cuarentena en el rea, cuando dos paramédicos observaron una extra coincidencia. En todos los casos, Jas vietimas habjan tomado recientemente Extra-Strength Tylenol. Una répida inspeccién confirmé el peor temor de las autoridades. Cianuro, uno de los venenos més activos y morales, habia sido colocado en cépsulas de Extra-Strength Tylenol y la gente moria al tomar el producto. Historia del producto EI surgimiento de Tylenol fue una de las historias mds exitosas de mercadeo de los afios 70, y a James Burke se le daba crédito por ello. El producto fue desarrollado por los Laboratorios McNeil, una compafiia farmacéutica adquirida por Johnson & Johnson en 1959, Hasta 1960 Tylenol se habia vendido exclusivamente como una droga de prescripcién. Su \inico ingrediente activo -acetaminophen- era un compuesto que cualquier empresa de farmacos podia producir. Durante los aflos sesenta y principios de los setenta, Tylenol era anunciado sélo en revistas médicas, o en forma directa a los médicos y farmaceutas, como una alternativa “mis suave para el estémago” que la aspirina. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de los setenta que la droga comenzé realmente a ganarse el mercado. Aunque Tylenol cafa fuera del ambito de Burke, como gerente general de la Compatiia Operativa Doméstica él le hizo seguimiento muy de cerca al crecimiento de la marca durante los afios sesenta.2* “Lo que realmente queriamos hacer” recordaba Burke “era usar nuestro bagaje profesional para construir un negocio con el consumidor. La gente de farmacia nos decia que lo estaban haciendo bien por su cuenta, y era cierto. Tylenol crecia entte 20% y 30% 7 Fortune, juni 1,1981,p.61 % Tylenol era controlado por el brazo farmacttico de la corpontcin en MeNell. La Comptia Operativa Doméstin controlaba todos los productos en Ice FEU con el nombre Jansin's en ellos. Aunque Burke ne poses nemmeeebaice ae linea hacia Tylenol, debido a su posicén en al ect ecutiva pon nformacid elation anu progres, eJames Burke: Una Carer en Negocios Americanos (A) 05-508 anualmente, y se pronosticaba que para 1974 0 1975 serfa un negocio de unos $60 millones, tuna cifra muy sustancial para una especialidad farmacéutica que de hecho no era sino un compuesto genérico.” A comienzos de 1970 una serie de estudios muy publicitados cuestionaban la dependencia de los consumidores de la aspirina. Tylenol se encontraba posicionado idealmente para aprovechar esta coyuntura. Las ventas de acetaminophen aumentaron de un 5% del mercado de $550 millones de analgésicos de anaque! que tenia en 1972, a 13% de un mercado de $680 millones en 1974. Tylenol representaba aproximadamente el 90% de esas ventas.2* “Los hospitales confian en Tylenol” se convirtié en uno de los mensajes principales de la marca, Para 1975 a dos tercios de los consumidores de Tylenol les habia sido recomendada la droga por sus médicos, y al 25% de esos consumidores sus médicos les habian recomendado dejar de tomar aspirina debido a posibles efectos secundarios como malestar estomacal, hemorragia estomacal ¢ intestinal, y hasta tlceras. Esos sintomas eran especialmente probleméticos para personas con artrtis y otros que tomaban grandes dosis de aspirina diariamente.” Otra razén que explicaba la popularidad de Tylenol en la profesién médica, era la politica de distribucién a hospitales de McNeil. McNeil se aseguraba que los hospitales consistentemente recibieran sus productos en forma més econémica que los de la competencia. La combinacién de estos dos factores condujo a McNeil a anunciar a Tylenol como Ia droga més usada pot los médicos (y por ende la més confiable).** Mientras tanto, Bristol-Myers aspirando capturar parte del Iucrativo mercado de acetaminophen, silenciosamente hizo pruebas de mercado para su propia marea Datril, en Albany, Nueva York, y en Peoria, Illinois. Parte de esta prueba fue un comercial de television donde se proclamaba que Datril era tan efectivo como Tylenol pero costaba un dolar menos, Para el momento en que Datril comenzé su campaiia Tylenol tenia el 10.6% del total del mercado de analgésicos de anaquel por un valor de cerca dé $700 millones a precios al detal, Tylenol apenas aventajaba a Excedrin (8.5%) de BristoleMyers, pero ain continuaba por detrés de Anacin (15.3%) de American Home Product, Bayer (12.3%) de Sterleing, y Bufferin (12.39%) de Bristol-Myers. (Ver Cuadro 6) Burke se enteré por primera vez de las pruebas de mercado de Datril, no a través de MeNeil, sino de su hermano Dan quien era en ese entonces gerente de la estacién de Albany de la Capital Cities Broadcasting Corporation. Burke se apresurd a ir a Albany tan pronto como escuché la noticia, pero para ese momento la prueba de mercado de Datril estaba 29h Painful Headache fr Bristol Myers?” Busines Week octubre 6, 1978p. 78 % Dennis Kneal, "Remedy Ruckus: Tylenol, the Painkiller, Gives Rivals Headache in Store and in Cour,” Wall iret Journal, ‘septembre 2, 1682p. 2. 1 Wem Power, “A Judge Prescrbes a Dose of Truth to Eate the Pain of Armgesic Ads,” The Wall Sire Journal, mayo 13, 1967, p- 33. 79305-505 Janes Bure: Una Careraen Negocios Americanos (A) bastante avanzada y habia ya reducido las ventas de Tylenol en Albany més de una tercera parte. Burke regres6 convencido de que la compafifa tenia que actuar agresivamente. Le dijo a Richard Sellars, Presidente Ejecutivo, que Tylenol debia ser gerenciado como si fuera un producto de consumo masivo comenzando inmediatamente, y que el precio debia ser Teducido una tercera parte, Eso significaba una reduccién en las ganancias de $20 millones—un trago amargo para cualquier corporacién. Para sorpresa de Burke, Sellars inmediatamente estuvo de acuerdo, Atin antes que la campafia publicitaria de Datril fuese lanzada a nivel nacional, Johnson & Johnson habia organizado la “Operation Teamwork” que buscaba mitigar el efecto de aquella publicidad, Aunque ya un pequefio grupo de especialistas de venta de McNeil estaba trabajando con los. supermercados para expandir la distribucién, el producto fue répidamente puesto bajo control de la divisi6n para el cuidado de la salud de Johnson & Johnson, la cual mercadeaba las curas Band-Aid, el lavado bucal Micrin y el talco para el cuerpo “Shower-to-Shower” entre otros productos. Wayne Nelson, de McNeil, fue seleccionado para establecer una nueva Divisién de Productos de Consumo para manejar las ventas futuras de una linea expandida de Tylenol. ‘A las pocas semanas de Burke conocer el desafio de Datril, Tylenol tenia una Aistribueién cubriendo el 90% de los supermercados y el 98% de las tiendas farmacéuticas. Datril_como nuevo producto tenia una distribucién considerablemente menor. Adicionalmente presentaron un video de la nueva politica de precio de Tylenol simultineamente a 700 gerentes de venta y vendedores de territorio en 16 ciudades, Se les instruy6 informar a sus clientes inmediatamente acerca de los cambios en los precios y oftecerles reembolsos sobre sus inventarios.” El precio para el comerciante de una botella de 100 tabletas bajé de $1.69 a $1.19. Si el comercio aprovechaba las ventajas de las ofertas, el precio podria Hegar tan bajo como $0.69 comparado con el precio promocional de Datril de $0.70.8 El hecho de que los anuncios de Datril daban casi igual exposicién a Tylenol, junto con la existente familiarizacién de los médicos con la marca, le indicaba a Burke que Johnson & Johnson no tendria que invertir més que Bristol-Myers en publicidad. Sin embargo era aparente que los anuncios de Datril podrian hacerle mucho dafio al mereado de Tylenol si se les permitia continuar. E13 de junio de 1975, poco antes de que los anuncios de Datril fueran programados para ser lanzados a nivel nacional, Burke llam6 a Richard L Gelb, Presidente de Bristol- Myers para notificarle que el precio comercial de Tylenol habia sido reducido en un 30%, y que por lo tanto cualquier anuncio proclamando que Datril era mas barato podria ser 2 usiness Weck, octubre 6 1975p. 80 Nancy Giges, 4] Real fort o Protect Tylenol: New Datril Spot Ars,” dertishy Age julio 28 1975, pa. 2James Burke: Una Carera en Negocios Americanos (A) sas-s08 engafioso.* “Me agradecié la llamada”, relaté Burke, “colgé y aumenté el presupuesto de publicidad para Datril. El comercial salié al aire al dia siguiente.” Burke enfrent6 semanas muy dificiles tratando de convencer a las cadenas de television que descontinuaran los anuncios de comparacién de precios de Datril en vista de que, en opinién de Johnson & Johnson, eso ya no era cierto, Bristol-Myers tomé la posicidn de que si bien Johnson & Johnson pudo haber tomado la decisién de rebajar el precio de Tylenol, la decisién atin no habia sido implementada. Mientras continuara siendo asi, Bristol-Myers pensaba que sus anuncios se justificaban. Johnson & Johnson Ievé encuestas de comparacién de precios a la National Advertising Division (NAD) del Council of Better Business Bureau, demostrando que aquellas tiendas donde tanto Datril como Tylenol estaban siendo vendidos, los patrones de precios eran erréticos. Ni Datril ni Tylenol eran consistentemente més baratos. Bristol-Myers Por otra parte, encontré que para mediados de julio de 1975 el precio promedio nacional de Datril era $1.57 mientras que el precio promedio nacional de Tylenol era de $2.23.*5 En una queja oficial ante la NAD, el Consultor Juridico Asociado George S. Frazza escribié: Cuando Bristol-Myers concibié su plan publicitario, obviamente coneluyé que Johnson & Johnson no igualarfa sus precios. Es innegable que Jo ha hecho, pero Bristol-Myers se niega a abandonar su preconcebido plan de ‘mereadeo basado en que Datril “cuesta menos.” No hay duda que esta campafia no refleja las realidades del mercado, engafta al consumidor y le ‘causa un datto irreparable a nuestro negocio.2* Finalmente la CBS, decidié descontinuar la campafia por completo, mientras que los editores en la NBC y ABC obligaron una revisién de los anuncios que resultaron en la aseveracién un tanto més débil de que “Datril puede costar menos dependiendo de donde usted compre.”®” Un afio después que Bristol-Myers comenzara su campafia para entrar al mercado del acetaminophen, y después de una inversidn estimada de $20 millones, Datril tenfa el 1% del ‘mercado, mientras que Tylenol habia aumentado al 11.5%. Bufferin y Bayer mostraban leves descensos.** % Bavines Weck, octubre 61975, p80 357] Stashes Tyleno's Price, Objects toDatril Ad Approach “Advertising Ags, uo 14,1978, p. 1 8 Advertng Age julie 28,1975, p61 Busnes Wee, octubre 61975, p80 84 Pained Bayer Ciles Foul,” Bustess Week jullo25,1977,p.142.305-508 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) Cuando Burke asumié la presidencia de Johnson & Johnson en 1976, Tylenol tomé la ofensiva, con més de $4 millones ese afio en anuncios mostrandolo a Tylenol como una altemnativa—més segura—que la aspirina. Al affo siguiente la inversién se triplicd a més de $12 millones. (En 1975, antes de la ofensiva de Datril, Tylenol tenia un presupuesto de publicidad de $142,000.) Las ventas de Tylenol no cayeron de 60 millones a 40 millones como lo habian Pronosticado debido a la disminucién de su precio como la gente de McNeil temia. Burke explicé: La maravilla y belleza de todo esto es que describe cémo funciona la libre empresa. Nuestro negocio avanzé mientras nuestras unidades compensaban las pi en délares. Ahora, no estébamos ganando dinero, Estabamos gastando una gran cantidad de dinero, Pero se hizo obvio durante esos primeros dias que teniamos un producto ganador y que iba a permanecer siendo un ganador. Johnson & Johnson introdujo Extra Strength Tylenol después que los resultados de un sondeo efectuado en 1976 indicé que los consumidores no crefan que Tylenol fuera tan eficaz Como otras marcas porque no tenia efectos secundarios. Extra Strength Tylenol fue el primer calmante no recetado de anaquel en contener 500 miligramos de analgésico por tableta (la dosis regular para calmantes era de 325 miligramos de analgésico por tableta, mientras que “extra fuerte” se definia como 400 miligramos de analgésico por tableta.)® Johnson & Johnson tuvo que introducir solicitar una nueva licencia para la droga ante la Food and Drug Administration para poder incrementar la dosis a Extra Strength Tylenol. Extra Strength Tylenol fue intensamente anunciado como “el calmante de dolor mas potente que se puede comprar sin prescripcién,” y las ventas aumentaron. Auditorias de fin de atto en 1976 por A. C. Nielsen colocaban a Tylenol" en la primera posieién con 18.2% del mercado. Regular-Strength Tylenol apenas aventajaba a Bufferin como numero uno en el segmento del mercado de $300 millones de analgésicos de Potencia regular, mientras que Extra Strength Tylenol s6lo era sobrepasado por Anacin y Excedrin en ese segmento de mercado, estimado en $150 millones de analgésicos “extra fuerte." Para 1979 la marca Tylenol habia capturado el 25% del mercado de analgésicos de anaquel con la versién “extra fuerte,” representando el 70% de todas las ventas de Tylenol. A medida que el éxito de Extra Strength Tylenol se hizo evidente a sus competidores, varios “Advertsing Expenditures ofthe Top 200 American Brands.” Marleing 6 Mali Decisions, julio 1975, p. 16 Wat street journal, sepeobre 2, 1982 p12. “Vnctuye todas Ins formas de medicaments de anaguel levando el nombre “Tylenol taney Giges, “Long: Awaited Tylenal Ad Drive Highlights Ears Strength Table,” Advertising Age. mayo 17,1975, p2 2James Buske: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305.808 trataron de copiar el producto. American Home Produets y Bristol-Myers introdujeron con poco éxito sus propias versiones “extra fuerte” de Anacin y Excedrin, mientras que el intento de Sterling de introducir una versién de Bayer sin aspirina (Iéase acetaminophen) fracas6.! A comienzos de 1982, para Burke y el resto de los ejecutivos de Johnson & Johnson, Tylenol parecia imparable. Johnson & Johnson habia gastado mas de $155 millones en publicidad desde de 1976. En las palabras de un articulista del Wall Street Journal de septiembre de 1982, Johnson & Johnson habia “recurrido a fuertes demandas legales para derrotar Ios intentos de sus competidores por igualarla.” De 1976 a 1981 Johnson & Johnson habia ganado cuatro demandas contra Anacin de la American Home Products impidiéndole a Ja compaiia publicitar lo que ellos consideraban eran las ventajas de Anacin sobre Tylenol. También demand6 en 198] a Sterling Drug para impedirle anunciar que su aspirina Bayer regular era tan efectiva como Extra Strength Tylenol.“ Las técticas de Johnson & Johnson no eran inicas. Las compaiiias de analgésicos a indaban entre si, y la mayorfa de ellas hacia publicidad intensamente, Los dad de estas empresas en promedio ern un 20% de las ventas, y podian Iegar tan alto como el 66% cuando una nueva marca era introducida.** Sin embargo los resultados de Tylenol fueron asombrosos. McNeil triunfo donde otras compaiias habjan fracasado, y para hacerlo gasté menos dinero en publicidad (ver Cuadro 7). En 1981 Tylenol mantenia un 35% del mercado—tanto como las siguientes tres marcas combinadas (ver Cuadro 8). Las ganancias de Johnson & Johnson por las ventas de todas las variedades de Tylenol en 1981 se estimaban superiores a los $400 millones, y se esperaba que alcanzaran los $500 millones en 1983. En 1981 Tylenol fue nombrado por la Marketing & Media Decisions como uno de los quince mayores éxitos de mercadeo. En palabras de un planificador de un publicista de un producto de aspirina de la competencia: Entras en un supermercado y vas a los estantes de los firmacos y te ‘encuentras con lo que parecen ser un millén de marcas. Cada marca asegura aliviar el mismo dolor més répidamente que el producto que tiene al lado, el ‘cual esti hecho virtualmente con la misma sustancia quimica que el primero. Encima de esta multitud de productos hay que agregar las marcas “sin nombre” que estin ganando apoyo en el mercado, especialmente en las cadenas de supermercados. En un campo de competencia tan congestionado, Tylenol se las ha arreglado de alguna manera para establecerse como el término genérico para referirse a calmantes de dolor sin aspirina.*© ‘wastes Journal, septembre? 1982, p12 ya Sret Jura, septiembre 2, 3682p. Swi * Cong Reis, “How Tylenol Outsugsa Fierce Fl,” Marketing & Media Decisions, Primavers 198 Especial p.167s0s-s0s James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) La respuesta de J & Ja los envenenamientos Las noticias de los envenenamientos le llegaron a James Burke en la maana del jueves 30-de septiembre de 1982. Que una tragedia como esa hubiera podido ocurrir era impensable. Nada similar jams habia ocurrido en la industria. De inmediato Burke se dio cuenta que la Compafiia enftentaba un muy serio problema de salud piblica. Su mayor temor era que la contaminacién hubiera de alguna manera ocurrido en una de las plantas de McNeil Jueves, 30 de septiembre: crisis y confusion Los reportes provenientes de Chicago eran, en el mejor de los casos, incompletos. Las autoridades médicas del Condado de Cook se rehusaban a emitir informacién hasta no terminar las autopsias de todas las victimas, A las 11:30 A.M, lleg6 la noticia de que Mary Reiner, una ama de casa de 27 afios y madre de cuatro nifios habia muerto esa mafiana. Su cartera contenfa seis capsulas de Extra Strength Tylenol, cuatro de las cuales resultaron positivas en una prueba de cianuro. Burke decidié hacerse cargo de la crisis a nivel corporativo” Wayne Nelson, director corporativo y responsable en McNeil se encontraba en Australia cuando ocurrieron los envenenamientos. “Una de mis primeras reacciones” recordaba Burke, “fue hablar con él por teléfono y averiguar qué podia haber pasado. Recuerdo que dijo que apostaria su bono y un afio de salario @ que, por la calidad de controles que alli tenfan, la contaminacién no habia ccurrido en la planta. Eso me alivié un poco, pero segut preocupado porque en ese momento no sabiamos si los envenenamientos se limitaban al area de Chicago.” Al medio dia, las autoridades médicas del Condado de Cook sostuvieron una rueda de prensa en la que confirmaron que el cianuro habia sido la causa de muerte de todas las victimas. Observaron que el cianuro habia sido detectado en cépsulas aleatorias tomadas de los frascos de Extra-Strength Tylenol encontradas cerca de las victimas. Todos los frascos encontrados fueron codificados con el niimero de lote MC 2880. El lote habfa sido producido en la planta de McNeil en Fort Washington, Pennsylvania, y estaba compuesto por 93.000 frascos conteniendo 4.7 millones de cépsulas. David Collins de 48 afios y, el Presidente de 47 afios de McNeil Consumer Products, se encontraba en un helicéptero en direccién hacia Fort Washington media hora después de hhaberse enterado de la crisis. A su llegada encontré a los gerentes corriendo entre los teléfonos y la oficina del Presidente de McNeil, Joseph Chiesa. La primera misién de Collins en la planta McNeil, era determinar si se empleaba cianuro en la planta. La gerencia le 2 Thamas Moore, “The Fight to Save Tylenol, The ncde Story of Jtnson Johns’ Struggle to Revive ts Most Important Product" Fortune, noviembre 29,1989, EyJames Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-808 aseguré que no existia cianuro en ningin lugar de la planta, informacién que fue de inmediato transmitida a las oficinas corporativas. Para consternacién de Collins, sin embargo, més tarde le fue informado que pequefias cantidades de cianuro se encontraban presentes en Ja planta como parte de un programa de aseguramiento de calidad requerido por la FDA, el cual probaba la pureza de ciertas materias primas utilizadas en la elaboracién de Tylenol. La oficina de relaciones piblicas de Johnson y Johnson tuvo mas tarde que aclarar esto con los medios, debido a la aseveracién hecha un poco més temprano de que no existia cianuro en el lugar de mamufactura.** * Fortune novierbre 29,1982 4 Foren noviembre 29,1982s05-sas James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) Cuadro1___Gufa de los Individuos en el Caso Daniel B. Burke, Hermano de James Burke; estaba trabajando para Capital Cities Broadcasting Corporation en Nueva York cuando Datril comenzé sus anuncios comparativos contra Tylenol a mediados de los 70, Daniel Burke fue quién primero alerté a su hermano sobre esta situacién, Joseph R Chiesa. Presidente de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité Fstratégico de Tylenol en 1986. David R. Clare. Presidente de Johnson & Johnson, 1976-1989; miembro del Comité Estratégico de Tylenor en 1982 y 1986. David E. Collins. CEO de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento ‘con Tylenol en 1982 y1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986, Lawrence G. Foster. Vicepresidente Corporativo de Relaciones Piiblicas de Johnson & Johnson, 1973-1989. Ayudé a crear el primer Departamento de Relaciones Piiblicas de Johnson & Johnson. Miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986, George Frazza. Consultor Juridico Asociado de Johnson & Johnson en 1975, en el momento ‘en que Datril desafiaba a Tylenol por el mercado de acetaminophen; Consultor Juridico General durante los envenenamiento de Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986 Dr. Thomas N. Gates. Director Médico de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982; aparecié en el primer comercial en televisién de Tylenol después del envenenamiento, Richard L. Gelb. Presidente y CEO de Bristol-Myers, la compafifa que mercadeaba Datril Edward Gerbic. Vicepresidente de publicidad y comercializacién de la Compattia Operativa en 1953 cuando Burke por primera vez se unié a Johnson & Johnson. Gerbic convencié a Burke de regresar a Johnson & Johnson, después que Burke renunciara en 1954 Arthur Hayes. Director de 1a Food and Drug Administration en el momento del primer envenenamiento con Tylenol. Philip B. Hofmann, Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1973.James Burke: Una Camera on Negocios Americanos (A) sus-s08 Robert W. Johnson, I. (m. 1968), generalmente denominado el General. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1968, Chairman del Comité de Finanzas, 1963 — 1968, Robert W. “Bobby” Johnson, Ill. (m. 1970), hijo del General;. Presidente de Johnson & Johnson, 1961-1965, y miembro del Comité Ejecutive desde 1955 (aflo en que fue creado) hasta 1965. Gustav O. Lienhard. Mentor de Burke; Presidente de Johnson & Johnson, 1963-1970 y miembro del Comité Ejecutivo, 1955-1970. John MeLaughlin. Jefe directo de Burke cuando Burke se unié por primera vez a Johnson & Johnson en 1953; Burke, sin saberlo, estuvo atrapado en una batalla politica entre McLaughlin y Edward Gerbic. Wayne K. Nelson. Primer Presidente de McNeil Consumer Products, creada en 1976; Presidente de Grupo con responsabilidades corporativas para McNeil para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982; miembro del Comité Estratégico de Tylenol creado en octubre de 1982. Arthur M. Quilti. Miembro del Comité Ejecutivo de Johnson & Johnson, 1972- ; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982. Richard B. Sellars, Presidente de Johnson & Johnson 1970-1973; Director y CEO, 1973- 1976. George Smith, Presidente de la Compafiia Operativa en 1957 cuando Burke fue nombrado Director de Publicidad y Comercializacién de la Compatiia Operativa, Smith también toms la decisién de llevar la empresa hacia el area farmacéutica en 1958; esto results en la adquisicién de farmacos MeNeil—creadores de Tylenol—en 1959. William Webster. Director del Federal Bureau of Investigation (FBI) durante el primer envenenamiento de Tylenol. * La Compaffa Oprava ea Ta visa de lon y Johnson que manutactarabay Venda rOGGCIS con el nombre ce Johnson—fundametalmenteBand-Aids y prodictos para bebe. 2305-808, James Burke: Una Carera en Negocios Americanos (A) Cuadro2 Ventas y Ganancias de Johnson y Johnson, 1976-1981 (§ millones) eae veer Pere AN AAC flo Ventas Ganancias Post-Impuestos a — 1976 $2.522,5 $208.4 1977 29141 2473 1978 34973 299.1 1979 42116 3521 1980 400.7 1981 467.6 SS Cuadro 3 Credo de Johnson y Johnson (como fuera escrito originalmente por Robert W. Johnson) a Se ee a a eee Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, hospitales, madres u otros que utilizan nuestros productos. ‘Nuestros productos deberdn ser siempre de la mejor calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos de nuestros productos. ‘Nuestros pedidos deben ser cumplidos répidamente y con precisién. ‘Nuestros distribuidores deben poder obtener ganancias justas, Nuestra segunda responsabilidad es hacia aquellos que trabajan con nosottos—hombres y mujeres en nuestras plantas y oficinas. Ellos tener un sentido de seguridad en sus trabajos. Nuestros salarios deben ser justos y adecuados, la gerencia justa, los horarios razonables y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas. Los empleados deben tener un sistema organizado para sugerencias y reclamos. Los supervisores y jefes de departamentos deben ser calificados y justos. Debe haber oportunidad para el crecimiento—para aquellos calificados—y para cada persona se debe considerar un sitio individual con su propia dignidad y mérito. ‘Nuestra tercera responsabilidad es hacia la gerencia,James Burke: Una Carer en Negocios Americanos (A) 305-508, Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educadas, con experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido comin y buenos entendedores. Nuestra cuarta responsabilidad es hacia las comunidades en que vivimos. Debemos ser buenos ciudadanos—brindar apoyo a buenas obras y caridad, y cumplir honestamente con nuestros impuestos. Debemios mantener en buenas condiciones las propiedades que se nos permite usar. Debemos participar en la promocién de mejoras cfvicas, salud, educacién y buen gobiemo, y familiarizar a la comunidad con nuestras actividades. ‘Nuestra quinta y tltima responsabilidad es hacia nuestros accionistas. El negocio tiene que producir sélidas ganancias. Se deben crear reservas, conducir investigaciones, desarrollar programas navedosos, y pagar or los errores. Se deben tomar previsiones para tiempos adversos, pagar los impuestos adecuados, comprar nuevos equipos, construir nuevas plantas, lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de venta, Debemos experimentar con nuevas ideas. ‘Cuando estas cosas se hayan hecho nuestros accionistas debe recibir un justo retorno. Estamos determinados, con la ayuda de la gracia de Dios a cumplir con estas obligaciones lo mejor que podamos.05-808, James Burke: Una Carreraen Negocios Americanos (A) Cuadro 4 Credo de Johnson y Johnson (Version revisada) a Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, y pacientes, y con las madres y otros que utilizan nuestros productos y servicios, En la busqueda por satisfacer sus necesidades todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos para mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser llenados con prontitud y precisién. ‘Nuestros proveedores y distribuidores deben poder obtener ganancias justas. Somos responsables hacia nuestros empleados—los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todas partes del mundo. Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus meritos. Deben tener un sentido de seguridad en sus trabajos. ‘Nuestras compensaciones deben ser jusias y adecuadas, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Los empleados deben sentirse libres de expresar sugerencias y quejas. Debe existir igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y crecimiento para aquellos ‘que estén calificados. ‘Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, asi como hacia Ja comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos—apoyar buenas obras y caridades, y cumplir con nuestra Justa porcién de impuestos. Debemos promover el mejoramiento civico, y apoyar mejoras en la salud y edueacién, Debemos mantener en buen orden la propiedad en la que tenemos el privilegio de trabajar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales, Nuestra iltima responsabilidad es ante nuestros accionistas. 30Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) sas-sos El negocio tiene que producir una s6lida ganancia. Debemos experimentar con nuevas ideas Debemos conducir investigaciones, desarrollar programas innovadores, y pagar por nuestros errores. Debemos comprar nuevos equipos, prover nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Debemos crear reservas para en tiempos dificiles. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, nuestros accionistas deben obtener un {justo retorno. a5-08 ‘James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) Cuadro 5 Un resumen del Negocio: Johnson & Johnson en 1981 Ventas a Clientes, 1976 millones) Vemtas a Clientes, 1981 (millones) ‘Segmento de Consumo (a) ‘Segmento de Consumo (a) Doméstico sas Doméstico $1238 Internacional 4M Internacional L125 Total Consumidor 862 Total Consumidor 2363 Segmento Profesional (b) Segmento Profesional (b) Doméstico 491 Doméstico 1.128 Internacional 284 ‘ntemacional 607 Total Profesional 775 Total Profesional L735 ‘Segmento Farmacéutico (c) Segmento Farmacéutico (6) Doméstico 366 Doméstico sil Internacional 287 Internacional 497 Total Profesional 23 Total Profesional 1.008 Segmento Industrial (4) Segmento Industrial (€) Doméstico 188 Doméstico 19 Internacional 75 Internacional 145 Total Industial 263 Total Industrial 294 Ventas Totales Mundiales 92.523 ‘Ventas Totales Mundiles $5.40 Ganancias Post-Impuestos sos Ganancias Post-Impuestos sass, ‘Fuente: Reporte anal de Johnson y Johnson, 1976, (@) Products de tocaore higiéncas, incluyendo rovdoctos paral cuidado del bebe (6) Drogas oon y ain presrpcin, diagndsticos, routes terapéutens, contraconsepivos productos vetrinaros. (©) Vendajes quirurgicos, igndursy sutures, insirumentos qurirpieos, especialidades ‘uirigicasy producos relacionados, (@) “Adhesives imdustiates, textiles, productos de papel, y otros products relacionados Fuente: Reporte anual de Johnson y Jobason, 1976 @ o © @ Products de tocador ehigiénicos,ineiuyendo roductos para el cuidado del bebe, productos de brimeros avliosy dogs sin prescpeign, Drogas con prescripcida, ineluyendo contraconceptivosy productos veterinarios Ligadurasy suara, productos para la ccarizacion de heridas, productos de dagnéstica, productos dentate, equipos y aparaos médicns, vendajes ‘guirirgicos, vestimentasy aceesoros medicos insirumentos quriygoos y productos relacionados. Producos exiles, coligeno para envoltoria de salhichas, y quimicos selects, 2James Burke: ina Carer en Negocios Americanos (A) 05-508 Cuadro 6 Participacién por marcas y gastos de publicidad de las cinco principales marcas de analgésicos, 1975 ($000) ‘Bn un Mercado al Detal de $680 millones Panicipacién Gastosen Comptia Marca evel mereado (4) publicidad ‘Amerian Home Products Anasin 153% 327.688 seeing Bayer 123% vr291 Bristol-Myers Bufferin 123% 14.659 Johnson & Johnson Tylenol 106% a Bristol Myers Exeediin 85% 15576 ones Ow M0% NAJames Barke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) Anacin 15,3% Bayer 12,3% Bafterin | 12.3% Tylenol 10,6% Otros 41,0% Excedrin 8,5% Fuente “A Pained Bayer Cries “Foul,” Business Week, Julio, ‘Marketing and Media Decisions, julio, 1979, Directory 5, 1977; y “Top 200 Advertised BrandsJames Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-808 ‘Cuadro 7 Gastos de publicidad de las cinco mayores marcas de analgésicos, 1976-1981 (S000) anP Sterling Bristol-Myers Jes Marca: __Anacin Bayer Bufferin Excedrin __Tylenol 1975 $0988 SISS8l_ $14.23 Sissi $4204 1977 33.981 1795 nen 16.282 721 1978 34.290 22.510 14.183 16.196 16988 1978 39.671 25.072 14818 15989 23.670 1978 43.513 23519 14.430 1729726495 1981 44641 24.650, 20321 19.603 36.766 Total: $225.985 $129327 $90,907 sioLi4s — $120844 Fuente: “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 1979, julio 1982,305-508 James Burke: Una Camera en Negcioe Americanos (A) Cuadro 8 Participacién por Marcas y Gastos de Publicidad de las Cinco Mayores Marcas de Analgésicos, 1981 ($000) En un Mercado al Detal de $1.200 millones Participacién Gastos en Compania Marea enel Mercado (%) Publicidad ~ sess Johnson & Johnson Tylenol (a) 35% 836.766 American Home Products Anas) 14% 44.41 Steting Bayer 1% 24.650 BistokMyers Butterin 10% 20321 Bristol-Myers Excedrin 9% 19.603 = twos Os 21% NALJames Burke: ina Carer en Negocios Americanos (A) 5-508 Anaein nee 14% 21% Bayer 1% Excedrin Bufferin ‘% 10% Tylenol 35% Fuente: “The Race to Grab Up the Tylenol Market," Chemical Week, noviembre 3, 1982. p. 30; y “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 198.2 (a) Incluye todos os productos levando el nombre Tylenol. (6) Incluye Anacin-3