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  • R0507N-E El Proposito Estrategico PDF

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    Harvard Business Review América Latina Propésito estratégico por Gary Hamel y C.K. Prahalad Julio 2005 ReimpresiGn RosO7N= Hace 16 afios, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron *Pro- pésitoestratégico’ el articulo sefalé la legada de una importante nueva fuerza al management. Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se enfocan en reducir sus ambiciones para adecuarse asus recursos y, como resultado, s6lo buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japone- sas potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional yy tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas fomen- ‘tan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la visi6n de un liderazgo global. As fue como Canon buscé “derrotar a Xerox" y Komatsu se propuso “rodear a Caterpillar”. Este propésito estratégico usualmente incorpora objetivas ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de maneras Innovadoras. En este articulo, ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnica uusadas por las empresas japonesas: la construccién de capas de ventaja, la bisqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia me- diante la colaboracién. Propésito estratégico por Gary Hamel y C.K. Prahalad La mayoria de las empresas lideres a nive! global comenzaron con ambiciones que superaban con creces sus recursos y capacidades. Pero creaton una obsesién por ganar en todos los niveles de la organizacion y mantuvieron esa obsesién por décadas A= Sccioresestn efor ats pes vn le ata inde porguahearveasjsetseie Demasndamens pee Competes ss nts conptdo.enomes ease ctrl sp inancestnsacasastnatine Sone hretcnd estes Sustcamnnero nba demons covey’ clad cm compere cctoerano de obaroytanto pois pose La mace pod timate poder pat capurse Se fom sss ese onmisdesclapamtyendo peo no candace «larval aus dceislyboiuciajenns. compete as xr aa crmoyadopands rts jpenss stn sone ao fe euros humans Chana atcompette ue es dona ‘Ssoapetthdad pscatar leads Mavaimincooysoscstann tes salam formunaimemearaigces,wr'sqvclanquctnrorloqte moe Shchas cesar isms de curr qe muchos estos 5 heater ctequenonpetne Sey atau n tha caer ine anemia ents gc eee ‘opi B2005 Harvard Basins School Publishing Corporation. Al hs sere Too os derechos ese 3 Props estrategico mente son sorprendides por los nuevos logros de sus rivales. Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la competitividad implicaré repeusar muchos de los conceptos bi sicos de estrategia A medida que la “estrategia” ha florecido, la competi- tividad de las empresas occidentales se ha marchitado. Esto podria ser una coincidencia, pero nosotros pensamos ue no. Creemos que la aplicacién de conceptos tales como “calce estrat& sco” (entre recursos y oportunidades), “estrategias genéricas” (bajo costo ver. sus diferenciacién versus focalizacién) y “Jerarquia estratégica”(objetivos, es- trategias y tieticas) ha precipitado a menudo el proceso de declinacign com- petitiva, Los nuevos competidores glo- bales abordan Ia estrategia desde una perspectiva fundamentalmente dis tinta de la que subyace al pensamiento ‘occidental de gestién. Ante tales com- petidores 1s ajustes marginales a las orlodoxias del presente no tlenen mas probabilidades de revitalizar la compe titividad que las mejoras marginalesen Ia eficiencia operacional (el recuadro “Rehacer la estrategia” describe nues tra investigacién y resume los dos en foques oputestos que observamos en las erandes multinacionales). Pocas empresas occidentales tienen an hisorial envidiable en cuanto a an- ticipar las movidas de los nuevos com- petidores globales, Por qué? La expli- cacign comienza con la forma en que la mayorfa de las empresas ha abordado cl andlisis de los competidores, Por lo general, éste se enfoea en los recursos existentes (humanos, técnieos y finan cieros) de los competidores actuals. Las Ximicas empresas que son vistas como tna amenaza son aquellas que cuentan com los recursos para erosionar los mar Gary Hamel es profesor vsitante en Lon ddon Business Schoo y presidente de Sta tego, una consultora internacional con sede en Chicago. CK. Prahalad es Harvey . Fruchauf Professor de Administracién de Empresas y profesor de estrateia cor- poratva y comercio internacional en Ste- hen M. Ross School of Business de Uni- versity of Michigan, en Ann Arbor. 4 genes y la participacin de mereado en €l siguiente periodo de planificacin Rara vez se toman en cuenta la ¢ cidad para generar recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas, competitvas. Eneste sentido, el andlsis tradicional de Ia competencia es como una foto- grafla de un autom6vil en movimiento: en sf misma, la fotografia entrega poca informacién acerca de la velocidad o di- reccin del autom6uil no dice siel con ductor esté dando un paseo dominical 0 siesté preparindose para el Grand Prix. Pero muchos ejecutivos han aprendido de penosas experiencias que la dotacion, de recursos inicial de una empresa (sea abundant o magra) noes un indicador confiable de su éxito global futuro, Recordemos: en 1970, pocas empresss Japonesas posefan la base de recursos, el volumen de fabricaciin o la habili- dad téeniea de os liceres industriales estadounidenses y europeos. Komatsu no legaba a 35% del tamaiio de Caterpi lar (medido en ventas), casino tenfa re- presentacion fuera de Japn yla mayor parte de sus ingresos dependia de una sola linea de productos: las excavado. ras pequefas. Honda era més pequetia ‘que American Motors y atin no habia comenzado a exportar autos a EE.UU {Los primeros pasos de Canon enel nego cio de la reproduceidn grifica parecian lastimosamente pequetios comparados con el poderfo de US$ 4.000 millones de Xerox. Silos ejecutivos oxcidentales hubie- sen amplindo su andlisis de Ia compe tencla para incluir a estas empresas, s6lo habrian subrayado cus radicales eran las diserepancias de recursos que las separaban. Sin embargo, para 1985, Komatsu era una empresa de US$ 2.800 millones con un Ambito de productos ‘que abarcaba tn amplio rango de equi- os ée movimiento de tierra, robots in- ddustriales y semiconductores. En 1987, Honda fabricaba casi tantos autos en todo e] mundo como Chrysler. Canon habia igualado la partiipacién de mer- cado global de Xerox. La leecign es clara: evaluar las venta jn tdcticas actuales de los competidores conocidos no ayudar a comprener Ia determinacion, energia & inventiva de los competidores potenciales. Sun-tzu, lun estratega militar chino, lo planted hace 3.000 alos: “Todos los hombres pueden verlas tetas de mi eonguist ceseribi6,*perolo que ninguno puede ver sla estrategia de la que nace una gran. victoria" Las empresas que han aleanzado el liderazgo global en los titimos 20 aiios comenzaron, invariablemente, con ambiciones que estaban fuera de toda proporcién respecto de sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesién, por ganar en todos los niveles dela oF ganizacién y luego mantuvieron esa ‘obsesidn durante ls 106 20 aos de su biisqueda de liderazgo global. Nosotros lamamos a esta obsesisn “propSsto es ‘ratégioo” Por unt lado, el propesto estratégicn imagina una posicin deseada de lide razgo y establec cl riterio que la orga nlzacin usaré para trazar su progreso, Komatsu se propuso *rodear a Caterpi lar”. Canon buseé “derrotar a Xerox’ Honda se esforz6 por convertirse en ‘una segunda Ford, una pionera del sec ‘torautomotor. Todas son expresiones de ropssito estratégic. Al mismo tiempo, el propssito stra ‘€gico es mas que simplemente una am Dicidn desbocada (muchas empresas tie nen tn ambicioso propssitoestratépico ‘pero no logran aleanzar sus metas). concepto tambign abarca un activo pro ceso de gestin que incluye enfocar la atencin de la organizaciGn en la cia de ganar, motivar aa gente com: «cando e valor de! objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y ‘de equipo, mantener el entusiasmo pro porcionando nuevas definiciones ope rasionales cuando las circunstancias cambian y emplear el propésito consis ‘tentemente para guia la asignaciones de recursos. EI propésito estratégico captura la cesencia de ganar. programa Apollo evar un hombre la Luna antes que los rusos- se mantuvo tan completamente enfocado como la campaiia de Komatsu. «contra Caterpillar. HI programa espacial se convirtié en el blero de control de la carrera tecnol6gica de EE.UU. contra Ja Uni6n Sovidtica. En elturbulento see: mejor posicién para explotar la conver’ comunicaciones” como su propésito. tor de las tecnologia de informacién, _gencia de la computacidn y las teleco- Para Coca-Cola, el propdsitoestratégico cra eiffel seleccionar a un solo compe- maunicaciones. Otros observadores del ha sido poner su producto “al alcance tidor como blanco, por lo que e! props sector previeroneestaconvergencia,pero de 1a mano” de cada consumidor en e! sito estratégico de NEC, establecido a s6lo NEC la convirtié en la gufa para mundo, comienz0s de los afi0s 70, fue adquirir sus decisiones estratégicas posteriores, El propésito estratégico es estable las tecnologias que la ubicaran en la adoptando el tema de “computacién y en el tiempo, Ex la batalla por el lide. Rehacer la estrategia En os thtimos diez aos, nuestra investigacién de a competencia global, dels alianzasinter- nacionales de la getién de multinacionales ‘nos permit acercarnos a altos ejecutives en EEUU, Europa yJapén.A medida que intentabarnos develar las razones de it y del racasoen los mercados clobales, crea nuestra sospecha de que las eecutivos de empre sas occidentalesy orientalessolian operar bajo concep- clones muy diferentes de fa estrtegia competiiva. Com prender estas diferencias podria ayudarnos a explicar el ‘comportamientoy resultado dels batallas competitvas, para el ascenso de Japén ya d CComenzamos trazando un mapa de los modelos est ‘gicos implitos de los ejecutivos que participaron en ‘nuestra Investigacion, Luego, elaborams una crénica etallada de una selecién de batallas cornpetitvas. Bus catnosevidencia de a exstencia de visones dvergentes Ge a estrategi, cela ventajacompetitivay petidores: el traslado de ls fabricacén al exterior, latercerizacién ola instauracin de programas ce calidad Rare ‘ver los ejecutives occidentale aprecaron la {otal magnitud dela amenaza competitva: las multiples apas de venta la expansion entre segmentos de productos relacionados, desarrollo de posiciones de marca globa- les La imitacion de las tctcesactualmente vsibles de sus rvaes leva las empresas ‘ccidentales a una trampa perpetua de alcanzar al rival. Una por ung, las empresas perdieronbatallasy empezaronaver que laderrota era inevitable La derota no era inevitable, por supuesto, pero el ataque ue forcuestado de manera tal que escondla las intencionesuimasy evitaba ls confronta- ciéndirecta, futuras. En los alos 70, varias empresas estadounidenses ereyeron que la elec- trénca de consumo se habfa vuelto una industria madura. Qué podria superar altelevisorcolor?,se preguntaban. RCA y GE, disraidas por oportunidades en sectores més atractivos" como el de las computadoras centrales, dejaron a los productores japoneses con un virtual monopolio de las videograbadoras, videocémaras y teproductores de CD. Irénicamente, el negocio de los tele- visores, que alguna vez se considers maduro, est en el umbral de un rena- cimiento espectacular. Un negocio de US$ 20.000 millones al aio se crear cuando la televisién de alta definicion, sea laneada en Estados Unidos. Pero ls pioneros de Ia televisién podtrian capturar slo una pequefa fraccién de esta bonanza, a mayorfa de las herramientas de analisis estratégco se enfocan en lo do- -méstco. Pocas obligan a los ejecutivos aconsiderar oportunidades y amenazas, flobales. Por ejemplo, la planifcacion e portafolio retrat las opciones de in- version de la alta direccién como una coleccign de negocios, més que como ana selecein de mercados geogréficos. El resultado es predecible: cuando los negocios son atacados por competidores extranjeros la empresa intenta abando: narlos y entrar a otras dreas donde las fuerzas de la competencia global ain no son tant grandes. Eu el corto plazo, sta podria ser una respuesta apropiada ante una competitividad menguada, pero cada vez existen menos negocios onde las empresas orientadas al mer- ado intemo pueden refugiarse, Rara ver ofmos a estas empresas pregun- tase:

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