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  • R0707M-E Usar El Balanced Scorecard Como Un Sistema de Gestion de La Estrategia PDF

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    Harvard Business Review América Latina Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestion estratégica por Robert S. Kaplan y David P. Norton Julio 2007 Reimpresidn RO7O7M-= Nota del editor: En 1992, el concepto de Balanced Scorecar, creado por Rober S Kalan y David P. Norton rvoluciané el ponsamion'o convencional sobre la medion {el desompar.Alir més allt de as mediciones vedicionales de desompere finan 10, elconcepte lo ha brindaco a una goreacién do sjecutives una moj eompren 60 Ge lo que sus empresas realmente estén haciendo, Estas mediciones no financierss son tan valosas porque principalmente predicen desempere financiro tuto mts que solo reportar lo que ya ccurrié. Est aticulo, 2 fez en 1996, descibe c6mo | Balanced Scorecard puede ayudar a que los ats ejecutivas vinculen sistemicamante las conlas metas futur, focaizancose en ese lugar donde, en pala “0d0 est en veremies ones presertes de los autores, Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestion estratégica por Robert S. Kaplan y David P. Norton dedor del mundo se transfor" pectivas adicionales:lasde los clientes, _cieras; era su complement, ‘man para una competencia los procesos internos de negocios y el Recientemente hemos visto a alg basadaenla nformacién,sucapacidad —aprendizaje y crecimiento (vea el re- nas empresas ir mds alld de nuestra para explotar actives intangibles se ha cuadro“Traducir a visién y laestrate- visi inicial del Balanced Scorecard ‘vuelto mucho més decisiva que su car _ gia: cuatro perspectivas"). Por lo tanto para descubrir su valor como la piedra pacidad para invertiren activos isicos permitfa a las empresas hacer un se- angular de un nueva sistema de gestin y administrarls. Hace varias afios,re- _guimiento ée sus resultados financie- _estatégica. Empleado de esta manera, conociendo este cambio, introdujimos 10s, monitoreando simulténeamente el Balanced Scorecard aborda una seria lun concepto que llamamos el Balan- os avances en desarvollar as capaci defiiencia en los sistemestradicionales ced Scorecard, F] Balanced Scorecard dadesy adquirirlos activos intangibles de gestin: su incapacidad para vincw- complementaba las mediciones finan- que necesitarian para el crecimiento lar laestrategia de una empresa a largo cleras tradicionales con criterios que futuro, El Balanced Scorecard no era plaza con sus acciones de corto plazo. A. isitesuslesmorssalemedlan el esto des sper un scemplato das medans nan Copyright 2007 Hara Busines School Publishing Corporatio. Aight reser Todos os derechos reserva 3 Usar ol Balanced Scorecard com un sistema de gestidn estratéoica Los sistemas de control operacional y administeativo de la mayoria de las, ‘empresas giran en torno a mediciones y objetivos financieros, que guardan ppoca relacién con el avance de la em- presa en lograr sus objetivasestratégi- 0s de largo plazo. Asfelénfasis que la mayoria de las empresas pone en los indicadores financieros de corto plazo deja una brecha entre el desarrollo de luna estrategia y su implementacién. Los ejecuitivos que usan el Balanced ‘Scorecard no tienen que apoyarse en ‘ediciones financieras de corto plazo ‘coma los nicos indicadores del des- tempetio de le compaiifa, Fl Balanced Scorecard les permite introducir cua- tuo nuevos procesos de gestién que, separadamente y en combinacién, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos 2 largo plazo con las ac- clones de corto plazo (vea el recua Gro "Gestionar la estrategia: cuatro procesos"), El primero de los nuevos procesos “traducir la vistin~ ayuda a Tos ejecu tivosa construir un consenso en torn ala vsidn y la estrategia de la organi- zaci6n. A pesar de las buenas intencio- res de quienes estan artiba, las nobles Geclaraciones acerca de convertirse en “el mejor de st clase “el prove dor mfimero uno" 9 en tna “organi- zacién empoderada’, no se traducen ‘Gcilmente en términos operacionales que entreguen gufas de acci6n dtiles «nivel local. Para que las personas ac- ‘wen segdn las palabras contenidas en declaraciones de visi6n y estrategia, tas deben ser expresades como tin Ret ot de Dessrola de Lidevanpo en Hatverd Business School, en Boston, y presidente del coneojo y cofundader de Balanced Seorecars Colaborative, en Lincoln, Mas sachussets, David P, Norton as! CEO y otuedador de Balanced Seorecaré Colabo- fatiun Son oe coavtores do cuatolitves so 1S. Kaplan os Marvin Bower rote bre ol Balances Scoracara, oi més recente 2s Alignment: Using the Balanced Scors- cad 0 Create Comorat Synergies\ervard Business School Pushing, 2008), conjunto integrado de objetivose indi- ‘adores, acordados por todos los altos ‘ejecutivos, ue describan los impulso- res de! éxito a largo plazo. El segundo proceso ~comunicar y vincular~ permite a los ejecutivos co- municar su estrategia hacia arriba 0 hacia abajo en la organizacién y vin- cularla a los objetivos departamenta- les ¢ individuales. Tradicionalmente, los departamentos son evaluados se tin sti desemperio financiero, y los incentivos individuales estén ligados a metas financieras de corto plazo. El Balanced Scorecard brinda als ejecu tivos tna forma de asegurar que todos los niveles de la organizaci6n entien- ddan la estrategia de largo plazo y que tanto los objetivos departamentales como los individuales estén alineadas conella. El tercer proceso ~planificacin de negocios~ permite a las empresas inte- igrar sus planes de negocios y financie- ros. Hoy casi todas las organizaciones cestdn implementando una variedad de programas de cambio, cada uno con ‘sus propios defensores, gurtis y con- sultores, cada uno compitiendo por «1 tiempo, la energia y los recursos de los altos ejecutivos. A éstos les resulta diffi integrar esas diversas inicativas para lograr sus metas estratégicas, una situaci6n que conduce a frecuentes decepciones eon los resultados de los programas. Pero cuando los ejecutives utiizan las ambiciosas metas estable- ‘ldas para mediciones en el Balanced Scorecard como la base para asignar recursos y fijar prioridades, pueden ‘emprender y coordinar s6lo aquellas Inilativas que signifiquen avanzar ha-

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