® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael E. Porter Noviembre 2008 Reimpresién RO811M-EéQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, os ejecutivos han estado apren diendo a desemperiarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reslas. Las empresas deben (ener la flexbilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios compettivosy del ‘mercado. Deben compararseincesantemente con un bench: mark para lograr una mejor préctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes mbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse 2 la cabeza de sus rivales. Elposicionamiento -antiguamente la parte més importante de a estratepia~ha sido descartado como demasiado estético para ls dindmicos mercados y las cambiantes tecnologias de la actualidad. Segtinel nuevo dogma, los ivales pueden copiat répidamente cualquier posicién de mercado, por lo que la ven: {aja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. ero esas creencias son peligrosas verdades a medias y estén levando a tun niimero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructva. Fs cierto que algunas barreres ala competencia se estén derrumbando @ ‘medida que disminuye la regulacin y los mercados se globa lizan. También es cierto que las empresas han invertido bien su energfa para hacerse ms ligeras y ms giles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompeten: cia es una herida autoinfigida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia, a raf del problema radica en wna incapacidad de distin euir entre eficacia operacional y estratepia. La busqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y téenicas de getidn: la ges tid de calidad total, el benchmarking, la competitividad bs sada en el tiempo, la tercerizacin, la colaboracién con socio, Ja reingenierfa y a gestin del cambio. Aungue las mejoras ‘operacionales resultantes a menudo han sido impresionan ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convert dichas ventajas en una rentablidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gest han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan més de las posiciones competitivas viables. La eficacia operacional necesaria pero no suficiente Tanto la eficacia operacional como la estratega son esencla les para un desempeno superior, el que, después de todo, es ta meta principal de todo negocio. No obstante, ambas Fun- cionan de manera muy distinta tna empresa puede desempenarse mejor que sus rivals sélo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor als clientes o bien crear ‘un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue escuestin dela aritmetica dela rentablidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efcen- cia da como resultado costosunitaris promedio mis bajo. En htimaintancia, todas las diferencias entre as empresas en términos de costo 0 precio Se origina en los cients de actividades necesaras para crear, producit, vender y ente- {ga sus productos o servicios, tales como visita aos lentes, ensamblar los productos Sales ycapactar a los empleaos. 1 osto se genera por la elizacin de actividades, mientras aque la ventjaen costo surge de la realiracién de actividades espectfcas de manera mis eficiemte que los competidres Del. rmismo modo, la difetenciacién se produce tanto por la elec cin de actividades ealizan.Por to tanto, las actividades son las unidadesbésicas dela venta clive a presentar estos casos especiales como evidencia ‘de que entramos a une nueva era de ls competencia en Ia que ninguns oe las antiguas regs os vids. Oe Necho, la vordad es exactamente la opuesta, Las empresas que buscan crecer amplidndose dentro de su sector pueden contener mejor los riesgos para la estate gia creando unidades independientes, cada una con su pro- pio nombre de marca y sus actividades especificas. Maytag. claramente luché contra esto, Por una parte, organiz6 sus ‘marcas premium y de mayor valor en unidades separadas| com diferentes posiciones estratégicas. Por la otra, creé una empresa general de electrodomésticos para todas sus mar- cas a fin de lograr una masa critica. Al compartir el diseno, la fabricacién, dsteibucidn y el servicio al cliente, seté di ficil evitar la homogenizacién. Si una determinada unidad «de negocios intenta competir con diferentes posiciones por diferentes productos o clientes, 2s casi imposible que evite El papel del liderazgo El desaffo de desarrollaro restablecer una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo organizacional y depende del lderazgo. Con tantasfuerzas actuando en contra de adop- tar decisiones y trade-off en las organizaciones, un marco de referencia intelectual definigo que gule la estrategia es un contrapeso necesario. Adems, es esencial contar con lideres| fuertesdispuestos a tomar decisiones. En muchas empresas! liderazgo se ha degenerado en laor- questacién de mejoras operacionales yen el logro de acuerdos, 20 Harvare Business Revew | Noviembre 2008 EL papel del lider, sin embargo, es ms amplio y mucho ms Importante. La gestién general es mucho mds que la super visin de funciones individsles. Su esencia es la estrategia: definir y communica I posicién exclusiva de la empresa, hacer trade-offs yforjar el calce entre las actividades, El Ider debe establecer la dsciplina para decidir a qué cambios del sector ¥y a cules necesidades de los clientes responder la emprest, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales {y mamtiene su diferenciaciin Los ejecutivos ce menor rango arecen dela perspectivaylaconfianza para mantener una es ‘rategia, Habré presiones constantes para transiir,relatvirar los trade-offs y emvular a los rivales. Una de ls tareas del lider esensefiar a otros en la organizacion acerca de laesrateria,y saber deci no. segia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre lo ue sfse va a hacer: De hecho, poner limites es otra funcién e los lideres. Decidir cudl es el grupo de clientes objetivo, variedades y necesidades que debe atender la empresa es fundamental para desarrollar una estrategia. También lo es la decisién de no atender a ottos clientes w otras neces dades y no ofrecer cierta caracterfsticas o cierto servicios. Fn consecuencia a estrategia requiere una constante disc plina y una comunicacin clara. Por cierto, una de las fun ciones mis importantes de una estrategia explicita y bien laescomunicada es gular a los empleados @ tomar que se originan en los trade-offs presentes en sus actividades individuales y en las decisiones cotiianas. Mejorar la efcaca operacional es una parte necesaria de la gesti6n, pero no es estrategia. Al confundilas, los ejecutivos| han retrocedido involuntariamente a una forma de pensar acerca de la competencia que est levando a muchos sectores| hacia la convergencia compattiva, lo que no es conveniente para nadie ytampoco es inevitable. os eecativos deben distnguirclaramente entre la efcacia ‘operacionaly la estrategia. Ambas son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes. {La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan los trade-offs. No hacerlo produce vulnerabilidad incluso para aquellas empresas que ‘uentan con una buena estrategia. La agenda operacional esl lugar adecuado para los cambios constantes, la fexbiidad y el trabajo arduo destinado a lograr la mejor prSetca. En cambio, ia agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una $n inica, hacer trade-offs bien definidos e intensifcar el re las actividades. Implica la busqueda eonstante de formas de fortalecer y ampliar la posicién de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemi- 05 om la distracciones y ls concestones. La continuldad estratgica no implica una visibn estética de la competencia. Una empresa debe mejorar su efica cia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer avanzar la frontera de la productividad; al mismo tiempo, se requlere un esfuerzo continuado para expandit su posicionamiento tnico y fortalecer el calce entre sus actividades. De hecho, la continuidad estraégica deberia aumentar la eficacia de! mejoramiento continuo en una organtzacién. Es probable que una empresa tenga que cambiar su estra tegia si se procucen cambios estructrales importantes en st sector. De hecho, a menuo la nuevas posiciones estatégicas| surgen debido a cambios en el sector, y los nuevos competido 1 ibres de las restricclones impuests por la historia, pueden explotarlas con mayor facilidad. Sin embargo, la eleccién de sna nueva posicién para una empresa debe estar guiada por la capacidad para encontrar nuevos tradeoffs y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que con ‘ituyan una ventajasustentable o {Des el encode aidadery coma wlinarle pra compensa Javentajecompedtva por primera ez en Compete Adanage (Nueva ‘ork The Foe Pres 1985)-Las dea contenidas en este arte deseo 2: Paul Milgrom y Jon Roberts comenearon a aves los aspetos ‘nconales Fa ete im ca madlan lo que durante largo tempo hs sido un principle fundamental de la esate Vea Pal Mite y ohn and Organization American Eamon Review 80 (90) 1-52; Pal Mit om, Yngy ian y John Roders,"Complementartis, Moment, nd olution of Modern Manufactring’amerca Fomor Review 8.91) ‘4-85 y Paul Milgrom yJohn Roberts, "Complementartes and Ft: Str 2. material sobre ls estates minora et toma en parted an nero 199. Nicol] igh prepa cestode as sobre Gap. Michael E, Porter es C. Roland Christensen Professor de Adi nistracfn de Empresas en Harvard Business Schoo en Boston, Massachussets. Rempresion ROSTINGE Noviembre 2008 | Havord Business Moviow 24