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    CAPITULO 5 » ESTRATEGIAS EN ACCION 159 Los abjerivos que se establecen y comunican con claridad son vicales para el éxito por mu= cas razones, En primer lugu, los objetivos ayudan a los grupos de incerés « entender su papel en cf futuro de una empresa; ademas, proporcionan una base para que ls gerentes, cuyos valores y sctitudes dferen, concuerden en la toma de decisiones. Una empresa reduce al minima los con- flictos potenciales durante la implantacién cuando aleanza un consenso en las objeivos durante las actividades de formulaci6n de la estratezia. Los objetivas establecen las prioridades de la em- presa; estimulan el desempefo y los logros;sirven como normas para cvaluar a los individuos, grupos, departamentos, dvisiones y empresas completas; proporcionan la base para el disefo de trabajos y as actividades de organizaci6n que se levarin a cabo en una empress; y, adem, offecen direecia y peemitea la sinengia en la empresa Sin los objeivos a largo plazo, una empresa se desvaeia hacia algGn lugar desconocido. Es Uificilimaginar a una empresa 0 individu exitao sin objetivos definides, ya que el éxito ocurre cn raras ocasiones por accdente; mas bien, es el resultado del trabajo intenso dirigico hacia el logeo de cites abjetivos. Gerencia sin el uso de objetives Un edueador desconocido dijo en ciegta ocasién: “Si cece que la educacién es costosa, pruebe la jgnorancia.” La idea cras este dicho se aplica también al establecimiento de objetivos. Los esteu- tegas dehen evitar las siguientes formas altenativas de “dicigi sin objtivos” “© Gerencia por extrapolaciéa. Se adhiese al principio “si no estd roto, no es necesario arce- slarlo”. La idea es mantenerse haciendo lo mismo y de la misma manera, porque atlas co- sis fancionan bien. “© Gerencia por crisis, Se basa en Ia ereencia de que la verdadera medida de un buen estrutega cla habilidad para esolver problemas. Puesto que existen una gran cantidad de crisis y problemas por resolver para cada persona y empresa ls estrategas deen dedicar su tiempo yy encrgia creativaa resolver los problemas mas urgentes. En realidad, la gerencia por crisis es una forma de reaccionar més que de actuar, permitiendo que scan los acontecimientos los que dicten las decisiones que debicean comat los gerentes asi como el momento de ¢o- sacl ‘+ Gerencia por ideas subjetivas. Se ftndamenta en la idea de que no existe un plan general ‘para decide el camino a seguir y lo que se debe hacer; s6lo baz lo mejor gue puedas paca logeat lo que creas que se debe hacer. En pocas palabras, “haz lo que quieras como mejor sepus hacerlo” (esta forma de gerencia se conoce en ocasiones como la efratega miteriaa bhava la toma de dciiones porque los subordinados tienen que imaginar lo que sucede y porque) “+ Gerencia por experanaa, Se basa en el hecho de que el futuro estécargado de gran incerti- dumbre y de que si tratamos y no tenemos éxito, entonces esperamos que miesteo segundo (o tercet) iatento sea exiteso. Las decisiones se toman con la esperanza de que las predic- ‘Toronto-Dominion (TD) Bank of Canada sigue la integracdn hacia delante al comenzar a ofrecer servicios bancatis en los 100 supercenceus de Wal-Matc a parti del 2002. Esta estraegia ‘permite al bunco, ubicado en Toronto crear una imagen de banca al detalle sin inverte en su peo- pia ced de distibucidn o de sueursales, Micntras Wal-Mart ya oficce servicios bancaris, ningtin Banco opera en tantas tiendas Wal-Mart como TD. Wal-Mart intent6 diversficarse en el nezo- cio de la banca en 1999 por medio de la adguisicidn de un pequeio baneo de ahoreos, pero dicha accién fue impedida por el Congreso. Wal-Mart no see propietaria ni se hari cargo de las ope- raciones de TD en sus tendas, pues el Congreso esti devidido a vigilar que la banca y el comercio cn Estados Unidos se mancengan separados Un medio eficaz para implanear Ia integracidn hacia delante es la franguicia, Alrededor de dos mil empresas en 50 industria distints en Estados Unidos utilizan la franguicia pura dis cribuie sus productos o servicios Las empresas se expanden con rapidez por medio de la franguicia ‘porque los costos y las oportunidades se diluyen entre muchos individuos. Las ventas totals por ‘ranquicias en Estados Unidos suman alrededor de un billén de dlaes al af, Seis indicadlores que ayudan a deteeminar cundo la ineegracin hacia delante podeia ser una estategia muy eficazson:* + Cuando los distibuidores actuals de una empresa son muy costosos, poco confables © capaces de satisfacer las necesdades de distribucidn de la empresa ‘+ Cuando la disponibilidad de distibuidores de calidad esté muy limitada en cuanto a offe- cer una ventajacompetciva alas empeesi que siguen nu integeaciGn hacia delance + Cuaneio una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que sta sigacre- ciendo con rpidey;éste es un factor a cooserar porque la integracién hacia delante reduce Incapacidad de una empresa para diversficarse si su industria bésica se cambalea + Cuando una empeesa cuenca con el capital y los recursos hummanos necesaros pura digi la ‘nacva empresa de disteibucién de sus propios products, CAPITULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCION 163 + Cuando las ventas de la produccidin estable son en particular altas; éste es un factor im- portance porque una empress aumenta la capacidad de prediccién de la demanda de st producto a través de a integracisn hacia delante. “+ Cuando los distribuidores o vendedores « minoristas actuales poscen altos mirgenes de rendimicaro, esta sieuacién sugiere que una empresa podeia distibuir de manera rentable sus propios productos y establecer precios mis competicives por medio de la integracién daca deluace Integracién hacia ateas ‘anco ls fabricantes como los vendedores @ minosistas adquieren los materiales necesaros de los provcedores, La aeracn hacia and s una estaregia que busca la obteacin de a propiedad al aumeaco del cocrol sobre los proveedores de una empresa. Esta estratega es apropiada cusndo los provecdoresacraale de una empees son poco canfiables, demasiado costar ano aatsficen las secesicaces de la empresa Cuando una persona compra una caja de pafales Pampers en Wal-Mart, uo aalizador en la caja dela cienda registra en forma instanténes un pedo a Procter & Gamble Company. Como contrast, en la mayoria de los hospitales, el reabastecimiento de provisions cs una pesadilalo- istic; sio embargo, la nefciencia ocasionada por la fale de control ce los provesdores en la in- dusteia del cuidado del salud cambia con apidez puesto que muchos compradores importantes de productos prs elcuidado de la salud, como el Defense Department y ColumbiavTICA Healeeare CCoxporaton,exigen cédigos de bares clecerénicos en cada articulo adquirido. Esto permite un se- EEuimiento y registro instantineos sin fctaras ni papeeo, Delos 83 mil millones de dares que se asta al alo en provisiones para hospitals, ls infurmes dela industea indican que LL mall mix lloncs de délaes se pueden climinae por medio dena ineegeaién hacia ates msec Algunasindustrias ea Estados Unidos (como la industia auromotsia y del aluminio)dis- sminuyen su uso cadiconal dela integeicin hacia aces, ya que, en lugar de see peopietaias de sus proveedors, las empresas negocian con varios proveedores extern. Ford y Daimler-Chsler adguieren mais de la mieul de sus relacciones de proncedores externas como TRW, Faton, General Electric y Johnson Conus La dsinegeacién cine sentido en industrias que poscen fuentes lobe desde provision, El ahastecimionta cero, ea el que ls empeess uilizan proveedores externos, van de compras, comparan aia vendedor co ott yaceptanel mejor tato se esl convictenda ea una bprictica muy extendids. Las pequcfias empresas del acero como Arrowhead Seeel Company y ‘Worthington Steel Company sien en Ia accalidad una incegeacion hacia aes a craves del 0 del Inceenee. Los propitarios de la mayoria de las empresas del acer ahora hacen clic en sitios ‘Web con MealSte LP, ubicado en Pitsburg, o «Stel Corporation, en Nueva York, para encon- teac al provecdor que ofrezcs los pocios més Bajos de los sobeantes de aceo que eequicren. Estos dos sitios dan a los compradoresy vendedores de aceeo la oportunidad de incecambiae, comprae y render metal en diversas empresas. Muchas empresas del acero cacntan con sitios Web para sprovechar las oportunidades de integra hacia seis ela industria 1a competencia global estimala alas empresas a reci su niimero de prowcedores ya exi- sit mayoresaiveles de servicio y calidad de aquellos que conserve. Aungue ls empresas esta- dounidenses sun por ceadicion muchos proveedores para gauncizar provisions iniacercumpidas y precios bajs, ahora siguen el ejemplo de las empress japonesss que ticnen muchos menos pro- ‘vedores¥, por oto lado, sus relaciones son mas estechas ¥ duraderas con los que conservan. Mark Shimelonis, de Xetox firma que “estar al pendiente de tantos proveedores es oneroso Siete indicadores que aconscjan cudado la integracion hacia ats podea ser unt estrategia fica en pactcula sons) “+ Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco conflables inca spaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a fefucciones, componeates, sarees de ensamblaje 0 materas prienas. “+ Cuando el nimero de provecdores cs eacusoy el de competidores es grande, ‘+ Cuando una empresa compice en una industria que erece con rapidez; éste es un factor a considerar porque las estrategias de integracicn (hacia delance, hacia ates y horizontal) dis- ‘minuyen la capacidad de una empresa para diversificarse en una industria en declinacién, VISITE LA RED ea sobre el proceso de direceién esratégica de inmigracin y rnaturalizacién, ‘www ins usdoj gov/toxt/ ‘cboutns/insmission/ sejplan him lod PARTE R= VISITE LA RED Offece el plan esratégico de ia Federal Emergency Management Agency (FEMA), won foma. gov library/ sph Z.hin FORMULACION DEA ESTRATEGIA ‘Cuando una empresa cucata con capital y recursos humanos paca dirigir Ia nueva empresa proveedora de sus propias materias prima. + Cuando el mantener precios stables jproporciona ventajas muy importantes; es factor que se debe tomar en cuenta porque una empresa puede estabilizar el costo de sus materias primas vel precio telacionado de sus productos a través de la incegricion hacia aes * Cuando las provisiones actuales obticnen mészenes de rendimiento clevads; lo que sugie- re que la empresa proveedora de productos o scevicies en esa industria representa una coperucin valiosa. + Cuando una empresa necesita adquirr un recurso indispensable con rapidez Integeacién horizontal La imtegracin bovizantal se ecfiere una esteategia que busca la propiedal 0 el aumento del con- trol sobre los competidores de una empresa. Una de las tendencias mis sigoificaivas en ba reccidn estatégica actual es el aumento del uso dela integracién horizontal como una esrarcia de crecimiento. Las fusiones as aiquisicione ¥ la toma de control entre competidorespermiten el jnceemento de las economias de escala y el mejoramiento de la cransferencia de recursos y capa clades. Kenneth Davidson hace la siguiente observacién sobre la integracn horizontal: La cendencia hacia la integeacin hocizoncal parece eefleja las duds de los esteategas sobre su capacidad para operar muchas empeesas no relacionadas, Ls fusiones entee competidores drectos tienen més probabilidades de crear eficiencias quc ls fusiones centre empresas no relacionadas, ranto pode exisce ua mayor potencial de eliminae |i duplicacisn de instalaciones como porque la gerencia de Is empresa compridors entiende mejor el negocio de a empresa adquirida [La integracién horizontal se ha convertido en la estategia de crecimiento mis favorecda en muchas induscrias; por ejemplo, el crecimiento explosivo del comercio clecteGaico Mat hecho que las empresas de telecomunicaciones nivel mundial se fusionen y ucilicen la inteteacin horizon- tal en forma desespersda para ganar compettividad; las fasiones en telecomunicaciones ocurren casi cada semana, Devon Eneegy, ubicado cn la ciudad de Oklahoma, adquirié recientemente Anderson Ex- ploration, situado en Calgary, Alberta, para converttse en el productor independiente de petrleo y gas mis importance de Norteamérica. Con la adquisici6n, Devon increment6 sus ceservas de pe- te6leo y gas en Canada del 11 al 32%. La compra de Anderson siguié después de que Devon adquirié Mitchell Energy & Development, ubicido en Woodlands, Texas. Orro ejemplo de inte- _gracién horizontal en el drea de la enengis es la reciente adquisicién que Santa Fe Tncernational hizo de Global Marine, Jo que la convierte en una de las empresas de perforacién petrolera bajo contrato mis grandes del mundo; la nueva empresa se denomina GlobalSantaFe Corporation, ‘Como Ia fusisn de iategracidn horizontal més grande nunca ances registeada en la indus- tria de la computacin, Hewlett-Packard (EHP) adquirié Compaq paca convertirse en la empresa de cémputo mds importante del mundo. Antes, HP era la empresa atimero tres y Compaq la niieneso dos, mieateas que Dell era la empeesa atimero uno. La empeesafasionada posee ahora 19% de ta paecicipaci6n en el negocio global de las computadonas personales, superando al lider Dell, {que conserva alrededor del 13% de la pacticipacién en el mercado. En uno de los mezcados de papel y productos frestales con mayor depresién en una déca- dla, Westvaco y Mead, dos empresas de tamaiio mediano, recuerieron a la integeacién horizontal cn fecha ceciente para formar MeadWestvaco, ubicada en Stamford, Connecticut. La empeesa fusionada es el segundo produccor mis importante de papel reeubiesto y una de las empeesas cempacadoras mis grandes, Westvaco era un productor importante de cartéa blangueado, que se lust en empaques, mientras que Mead era un productor importante de carton natural recubierto {que se uriliza en empaques. La empresa fusionads enajena activos no estatégicos (operaciones que no cienen relacin con el papel ni el empaque). El proveedoe canadiense de cinuata oculae ser, TLC Laser Eye Cencers,adquitis hace poco «su empresi rival, Laser Vision Centers, de St. Lous, por casi 100 millones de dares, creando asi li empresa operacona de clinicas de cirugia ocular liser més grande de Nocteamérica, La fasisn CAPITULO 5 ° ESTRATEGIAS EN ACCION setne la fortaleza de TLC en dscas urbanas y la fuerce presencia de Laser Vision en pueblos ppequdiosy res rurale de Estados Unidos Cinco indicadores esablecen cuéndo la integraciGn horizontal podria ser una estrategia sy efi” + Coando un empresa adquiete carscerstcas de monopolia nna dees region expeciica sin que el gobierno federal cuestione su “tendencia importante” a reduc la competeacia + Cando una empresa compte en una industria en crecimiento + Cuando el inccemento de ls economias de escala proporciona mayores ventsjas compe- + Cuando una empeesa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirgir con ito una empeest mis grande. + Cuando los competidores ccubean debido ala flea de hubilidad de la geene sidad de recursos partculares que un emprest pose; observe que Ia ineegracion horizontal ala nece- no seria adecuacla si el rendimiento de los comperidores fuera deficiente, porque, en ese caso, las ventas generales de Ia industria declinaran, ESTRATEGIAS INTENSIVAS La penetraciga en el meccada y el desaralla de mercados y de productos se denomina en ocasio- nes estrateiasintesinar porque exigen la realizacidn de esfuerzos intensivos para mejorar la posi- cin comperitiva de una empresa en relaci6n con los productos existences Penctracién en el mercado oa eae de pore enol mercado itenra aumencat la paticipacién de las productos 0 er- vicios preseces en los mexcados accules a ceavés de mayoresesfueraos de mereadocecnia, Esta csceategia se urea mucho sola o en combinaciéa con otras. La penetracién en el mercado inluye él aumenco en el adiero de vendedores, el incremento ea los gusts de publicidad, la ofera de urciculos de promocién de ventas en forma extensa y el aumento de ls esuerzos publicitarios. Canon, Ine, de Jpn, plas cado en aos recientes. Canon extablecié una excelente fuerza de ventas directa y una operscién de seeviio al cliene; al mismo tiempo, mantiene fueeces relaciones con sus distibuidores. Casi el 75% del negocio de Canon procede de pases discinos de Jap. Canon aumenté al dable su pue- Gcipacin en el mercado en a industea en eipid ceecimienco de lis cénars digials, 20% del sereado de Tstados Unidos, superando asf Kod Cinco indicadores determinan cadnda ls penetracin ea el mercado pri ser una estrate- ia muy efcaz® su rival, Xerox, con una estrategiaeficaz de penetracién en el mer- “+ Coanda loe mercados presentes no eatin muy sarucadas con un producto o seevicio en par- viculae ‘+ Cuando la tasa de uso de los clientes acrusles se podata incremeneae de mancea significativ, ‘+ Cuando la participacién en el mercado de los competidores principales hadisminuido mien- tras que las ventas rorales de Is industria han aumentadh, “Cuando la correlacidn entre las ventas en délaresy los gastos de mescadotecnia en délares ha sido alta por eeadiciin, “Cuando el incremento de las economias de escalaoftece mayores ventajas competcivas, Desarrollo de mereados EE duscrrllo de mercador implica ls introduccién de los productos o servicios presentes en auc- vas ccas gcogniicas. El ambiente para el desarrllo del mercado ineecnacional se vuelve mis favo- sable. En muchas industras, como la de proveedores de servicio de Inteenet, seri dificil mancener 165 166 PARTED * FORMULACION DE LA ESTRATEGIA ‘una ventaja compericiva peemaneciendo en los metcadas doméscicos; por ejemplo, AOL expand sus servicios en forma decidida « nivel mundial. En Latinoamérica y Sudamérica, AOL ain se ‘encuentra por detris de Terre Lycos y Universo Online, y es a atimero tres o cuatro en Brasil, M- sxicoy Argentina, Pero AOL es el proveedor de servicios de Internet de mayor crecimiento en Lati- noamérica y Sudaméica, y espera que sus operaciones ahi se vuelvan rentables para el 2003. AOL s¢ expande también en Chin, atin cuando s récnicamente ilezal paca los habitantes de este pals recibir programas extranjeros via satélite, AOL afiema que alcanza a més de 10 millones de ho- eares en China continental a través de su participacién mayoritaria en China Entertainment ‘Television Broadcast, AOL se encuenta en pliticas con Pekia para que le otorguen el permiso de cstablecer un canal de celevision independience en la provincia de Guangdong, en el suceste de China. ‘Wal-Mart ba urilizado una estrategia de desartollo del mercado global para convertrse en cl mayor vendor « minoristas no slo en Estados Unidos, sino también en Canad y México, Los Jngresos de Wal-Mart fuera de Estados Unidos comprenden ahora 17% de sa total de ingresos, con ras de 1 100 ciendas en neve passes. Wal-Mart abris otras 120 ciendas fuera de Estados Unidos enel 2001 Coca-Cola Company inauguré hace poco su nueva bebida deportiva, Powerade, en siete paises europes, desafiande al Gatorade de PepsiCo. Las bebidas depoctivas nimer tres y cuato fen Europa son Aquarius, producida por Coca-Cola, y Lucozade, elaborada por Isostar de Novartis AG. Coca-Cola cree que los europeos entre 13 y 29 aii de edad, el mercado meta para Powerade, ‘articipan con mayor frecuencia en deportes durante la mayor parte de sus vidas. Coca-Cola afiema «que Powerade aumenta la resistencia y la eneraia de la persona durante el ejrcicio, La importante cadena de ventas a minoristas de especialidades, Gap, ha usado una esteate- ‘gia de desarzollo del mercado global durance as, pezo la empresa edu el crecimiento de sus ‘uendas internacionales del 41% en el 2000 al 20% en el 2001, El mazgen de uciidades opecutivas aanivel corporacivo de Gap es alrededor del 16%, pero ef margen de utilidades de sus operaciones internacionales es menor al 10%. Sega Forbes, “el error de Gap poaiia estar en creer que puede aplicae tna estrategia de metcadotecnia uniforme en toda el mindo. En Japsin, las etiqueras de la ropa de Gap estin en inglés. Los empleacos de Gap saludan alegeemeate alos clientes con la ver- sin japonesa casual de ‘hols’, una informalidad no acoscubrida por las japoneses con buenos modales. A pesar de codo el estilo estadounidense, los japoneses parecen desear mas las ofertas ‘Uniqlo, una empeesa rival de Gap que cuenta con 480 tiendas en Japén, vende a peecios 50% mis bajos que Gap"? Seis indicadores que sefialan cuindo el desarolla del mercado podeia set una estrategia muy fice son: * Cuando existan ouevor canales de distribucién disponibles, coaflables, baravos y de buena calidad Cuando wna empresa tiene macho éxito con lo que eeaiza * Cuando existan nuevos mercados inexplorados 9 poco saturados. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansisa, Cuando una empresa posce un exceso de capacidad de produccisn, ‘Cuando la induscria bisica de una empresa adguiere con rapidee un aleance global, Desarrollo de productos EL esarale de products es una estrategia que intenta aumenta ls ventas por medio del meio- tamiento 0 la modificacin de los productos o servicios atuales. El desatollo de productos im- pica por lo general grands gastos en investigucia y desrollo, “Microsoft utiliza cn forma constante el destrollo de productos. La empresa incrodujo fechas recientes su Pocket PC 2002 pura compete contra Palm In., como el proveedo ide en software pura equipo de mano. Microsnft cuenta co varios soios clave ea hardware de eémpuco,

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