480 cAPITULONS —Fundamectos tin esforzando por hacera GM menos burocritica, més informal, y menos reactiva y adversaal iesgo. ‘Podrd recuperarse GIA? No es esta la primera transformaci6n que intenta. Irénicamente, el padre de Reuss fue desttuido como presidente de GM en una restruc turacién importante efectuada en 1992. “Esa es.una oportunidad que mi padre nunca ‘vo, asegura Reuss, "y no quiero desperdiciaria". ‘nies 8 Vase, “Cuure Shock’, The Now York Times (12.de noviembre de 2000) pp. BUI, 804 P Brown, “According t0 Bob How CM Cars Gor Better. Autolek [23.46 mayo de 2011). descarmade 11 30de junio de 2011 de wwrwauioweekoms y A Taybr, “GM vsFord: The Hundrec:Year War", Fonune 23 de marzode 011), desargado e128 de uni de 2011 de hap://meneyenn.com/ oitria decitse que decisiones estructurales como la reconfiguracién de GM ‘atin entre las mis importantes que debe tomar un Ider. Antes de estudiar ids a fondo los elementos de fa estructura de una organizacién y su posible efecto en ls conducta, responda la siguiente astoevaluacién pam aber cimo reac ‘Gonarfa usted ante un ipo de estructura organizacional: lt extrictira burocritien. 00) =u fn la Sef-Asessment Lary iaponibe en CD yen line) reakce a actividad V.F2 ssupasmneperumany —(Do[LikeBurenucrac?)y respond a siguientes pegunas. 1. Cousderando los resultados, qué tan dspueso estar a tabs en una orgni- racén burocrtca? 2. Gree uated que sean revanes las puntuaciones obenias en esta ealuacGn? feeclqea ve rsposta? 3. gConsidera que la gente que obtiene puntuaciones muy bajas (0 incluso muy Sas) en ert evauncin deberstatar Ge ajsta aun preerencias en funsisn delugar donde tabaja? éQué es la estructura organizacional? Reconocirlocssicelamertos Una eatractum organtenctonal define lt manera en que la actividades del puesta de la eztncturade uns de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que DE ‘considerar sei elementos fundamentales cuando diseiian la estructura de su orga et nizaci6n: especilizacién en el wabajo, departamentalizacién, cadena de mando, cexteasién del contol, centralizacién y descentralizacion, y fornalizacién.' Cac, ‘uno de exon elementos xe mucstm en la figura 15-1 como respuesta a una pregunta ‘structural relevante y re describe en bis siguientes vecriones Especializacién en el trabajo {A peineipin de siglo 2x, Henry Ford ve vohi6 scaudalado fibricands antamé- vilesen tna linea de ensamble. A cada trabaiador de Ford se le sigaaba sn fhtes expect y repedtie, conmo colocns dnenentica frontal derecho tatlar 1s puerta lateral inquerda, La divin de los puestos en pequefas tareas estan. ‘if izades —que pola realzarse de manera tepetiva-— hizo posible que Ford ‘Sbricara un fehl uo cad 10 segundos uzand a wabajadores con hades relatbamentelimitadas.Qubecinertmutuaomarizadant? At Preguntas y respuestas fundamentales parael diseFio ‘de la estructura organizacional adecusda a progunts fundamental a respuesta st proporionamadunte 1. dEngut media acids se a especialzactn ene wabaje Stbdhden en poets separagos? 2 geontae enue seagparan a deportamertateacion fexpustton 3. sAquiin mportan loins y 1a cadena de mando grin! 4 (Culrtos indi puede un gerente a extension del cnt ‘Stow ds are eteen yon? ‘eesienest me eussnows 6 eEnqub gadohatré rags y drectrins a formate fara arigr a emplead ye grerces? ron ent gu tap pete eat on yor ec epee «eta naan oes eee ens torre Prserere igeiap er plop pa ighgery aber Scoot eee Seer eee esas ee eee Bacesteeek ornate oom iecariare Sacco gear pe reer eee eo ae ae aes Bratt emp ye mereerp er epee eet Bee ee eee aa ee coed tons es ae eee fellas Sree eh cea iaty one Sok eee ee Be te eee eg ees eens pepeane toca eee repele obel nl e ferh glee ee nee ome Remi Dylan ee codes aa eee cemtee pepe opel geler rederrte me ayer cer Ponsa deo omen ee oom es ee eee Se eee ee he ene = Se ee rT cn nmranigann urge nee ee he ee een yeaa Gee cet ae eee ees ore Bete tao ore oe come ane S ne rn re ees eet ee ee cate oer Senne ce ene Solely eorapeec errr tee eeerine en Siac eee in ores gale ee ees Stipe pe elrepepibanperrey ote meron ee errant eb gen oe ee eee eee ee See re Ses ae i as ea a eee ene ee ao ‘structure eganizcional Forms en (be 1s reas ao puesto ov 3090, sedividen, agrupan y eoorcinan formaimente, ‘espociaizacon onal trabajs Grado en {giorue toss 09 ura organzacion se Subdviden en puestos separados.asa cavtrutons Ventajas y factores que elevan los costes en la especiaizacién en el trabajo Sani peri gene bp rl wae on alia rape de peeoe oh Sree ie scones fevers ve ae os eee eerie uae rt Set epee ha ee es ery ee ae Se ee eee ae eee eae ie Bs a eer eee chee ees ee eg es ee eee ee esr eae | so er eo ean a a es Screen, ee erence Oe every eee ee ees ee Sas sen a ie ees ore area ree ts ie eae ee acca eee re ee ee ea ce merit ean nt ee erent eee ee ere eel eceeneeecn emergente sugiere que todavia podrian encontrarse ventajas en la especializac Departamentalizaci6n ‘Una.ves que los puto de trabajo se han dviida mediante a epecitiacin en el tabajo, deben aprupane en areas communes que pucdan coardiae. La bate me- ave cual we agripanlos puedoa de taj conoce como departamentasadén. ‘Una delat fognae mds populares de agropar bn ciao onmierand la focina reali Un geo de predalie podria expan uma pln dpe tamentes de ngeneri,contabltad, marafscur, pomonaly eppecialut en sum nistros. Un hospital tendriadepartamentos dedicacdos a investigacion, cirugia, cuidado inten, contabiidad, ya sucesivanente. Una franguci de bol profesional po. tia tener departanenios encargador de os derecho de Tos ogadore, i vent Je toy bn nus. a rl wee eve to de pane tlimeidnfunonal In efilene quo oe eben al sgmaparacrpecallans dae, “amin me orgies eae em date late de bin o vide que produce a organist, Proce Catmbleatgns cada roduco importante lomo Tile, Pampers, Caran y Pringles) a un ejecivo fue tene a esponsaiidad general total del misrio. Agu in pencipal venta cs Weyer pepermebdioed dal emempetys qe fae be act Oder vinci ‘on un peedirta. werite especfice ett bala dlrecriin dain solo gerente ‘Cuando uma empresa xe organiza por departamentor con base en Is gorrafie coc eritoro, in funcin de ent, por ciemplo, tenia regionea en el occlente, aur lento y el oriente, cada ua de aa eules een efecto, un department ‘Sigua en Mucbn dea georaf aca forma walla cuando loa dents de wnt onganiscon se encima pence uta trea geografes grande y denen necesi similares basadas en su ubicaciéa. ae aoe[EnMicosoft, ls departamentallacin en funcon de bs clentes permite 3 IS companis entender mejor setae ‘yresponder asus necesdlas. La compas est crganizada en custo seprnetea de clentex consumitorey, dearrladores de software pequefas tmmpreaty grandes corperaciones 25 [Poductesysoructes que la empresa dsehapara sis eonsumidoresinchayen ‘ing, Windows, Windows Phone 7, bor 360 las tendas minorétas de Mesos que dan als empresa un contacto drecto cn ie consumidores, Quberlaertrutuaagarizadonl? — 48 1 proceso de departamentalizacién funciona para cl procemmiento de ls ien- ay E tos protucton Spiga yex basliciachs won bococh de mano on uo ofidna gubemameatal, es probable que haya pasado por varios departamentonan- fede ceca leene Ene sion ii, los lita alan te pon, cade uno de los canis ca manepde por un deparamcnin dlatiatc: 1. yaldacien ca ik dviiin de vehfcalor de motor, 2, procernmiento enel deparaimento de Heencat, y S:recepsia de payor en eldepartamento de fnanzas. ‘Una categoria final de la departamentalizacion ura el tipo particular de diene al quela organitacon bunca llegar. Por ejemplo, Microsoft ext organizada alede- dor de etatra mereados de clientes conmimicores, comporaciones grandes, dest rroladores de softrare y poqucfis empreats. Los dicntes de enda dcparamento Comparten un conjunto de problemas y necesidxdes comunes que se resuclven ielor teniendo expedalias para cada uno, Cadena de mando Si bien Ia cadena de mando fue alguna ve a pied angular en el disefio de Is Clones, a importancia aeal xe ha reducido signiicaivamente Sin [psn genet cocicupordven coiecen taarconeoas torah ‘cons La cidonn de mands uns lines icmereupida de ansuridad que sc ‘Silene dee la pane superior de In enpieaciin hata los nivale Interiors y shar quién debe reporiarte con quién, eparamenaliacén ise eon cual '9rupan los puestos de trabajo 20 ‘cadena de mande Lines innterrumpide ‘eauioridadque se axtonde desde Ia {arte supero’ de Taorpantacion hasta fs nivels ferores, yacara quién debe ‘mporara quien.ane cavtrutons No podemos analizar la cadena de mande sin hacer referencia ala aworidady 2 Ja urided del mardo, La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto ‘gereacial para dar Ordenes y esperar que se cumplan. Para facllitar la coordina- ‘dn, a cada puesto gerencial se le srigna un lugar en la cadena de mando y cad {gerente recibe cierto grado de autericud para cumplir con sue responeahilidades Hl principio de unidad del mando ayuda a conservar el concepto de una linea ‘continua de autoridad,estableciendo que cada persona deberia tenerun tinico su- perior ante el cual es directamente responsable, Sise rompela unidad del mando, ta trabajador podria tener que crfrentare con exigenciss o prioridadesincompa Sibles de varios muperiores, os tiempos cimbian y Jo mismo sucede con los principios hiss del disco ‘organizacional. En la actualidad, un empleado de bajo nivel puede tener, en se gundos acces a nformaciéa que hace una generacon sol estaba al alcance de alta gerencia. Los trabajadores de operaciones tienen el poder de tomar de- CGsioner que antes estaban rexervadas para la gercncia. Agregue la popularidad de Tox equipos linarios antodirigidos y la creacidn de nuevos disefio ‘estructurales que inchuyen a miltiples jefes, y entenderi el motivo por el cual la autoridad y la unidad de mando tienen menos televancia. Muchas organizaciones todavia consideran que pueden ser mis productiva si hacen cumplirla cadena de zanido, De hecho, una eneuesta aplicada a mas de mil gerentes encontré que 59 por ciento de ellos extaba de acuerdo con Is siguiente afirmadén: “En el organi gama de mi empresa existe una lines imaginaria, La estrategia ex ereada por Is ‘gente que estd arriba de esta linea yes llewada a la prictiea por quienes se localizan por debajo de ella" Sin embargo, la misma encuesta encontro que lt aceptacién ‘de lz estraegaa por parte de los trabajadores de menor nivel estaba inhiblda por tun execao de dependencia hacia lajeranqufa para la toma de decisiones. Extensién del control Fiala apna al arqcun pre eon arcu yaoricurus ecg spl carpogh eot pat emtepe roreer iope ees ean re eee re ees ee ee ees ee Se oo ar a FO aes He a ee tees en ie oe ee ere Sota rne ree fare eb ee ot are at Sore ee ee ‘atansion de 8: Operas = 4098 ‘Gorovies les 1 04) = 585 i \Qubernertmuctuaomanizidanl? — 488 ee ee sr ec se raiment ie ete cae ee ene aces eee eee cece cmp be ucts goal oe ee es Se ee en eee eee at eee eae Tan coer ee ag eee eee finns ns coos piecemeal heat a ee eae ee eee ee Bee cero v2 y ee ete aco cou ecaanTi oo ibahe Ratan mre i a een sree et te Enea oe sees mre ee are ae ees eee Seer aa ae eres geo Spee fee eet oes cere Seat eee eee oe ees ose anes es ae ee ee eee pa ee ae i ee Centralizacién y descentralizacién Ta eto etn a rc ea ten didi ceummir es oeopeang pene sy| na yukeneperietgecerneh npg Ci tomd ns a decblones cas decries om leas abo por ls gente Ae nivel infer Enea exit, de ls onpnizadones deeemcizaeea toma Ae uctcees octamer bach Is geetiat is eesanen sarc Tleonosprs de cenalacin neue nfexmene a sucrid onal ec, fnsleay enies ee pee ee eeee a mgs Bote cancarie pr aceptalballg = imc (alan co hae cage Bion actrees Boca eapieoctn cocoa sic con cae ‘aes pextociec police all cios estou aie dey eee usc Pareinieines cides anal eos mea eens ace ekiet i efterac snnrnvs por hacer lan onpsnuioncr mts fests yon ables han favorecdo una tendenca recente hack la descentalizcion dela toma tect a genes de bel bse, toes ae na cues bn Yayo convcimiSst de los protease ser mas eetaado ue ede af Perro ton oleae nota we peers ean Ocoee oe Ce a ieee oe eet, Carre ee pete coe nyo Shati conte on comer ost, De pal plod rocir Boccatte lege mueger oon Gilet ieee emus musi Lame fpr once anni is Botieae ¢ etiake pepe oe mcafee Veer port ite acer ek earl te tes protic selon w ninth conto cei area ott cae oe Se le oe ee ae gel an ee Eewtipetny demiteigcn ilps elecieon sqponian ta apresutice de prverocn «a cmos jue eoeaieinnen perme near ook inno: pany cane! uueldad Derechos inherortes au ‘esto gersncial parade: drdeneey eperar que estas so obodezcan. ‘mided del mando Nocién de que wn ubarterno sole deberia toner un superior ‘tee cu ee oirecamente resporsact, euensiéndetecomrol Numero de ‘envalzaclon Ne! en que a rome de ‘Stalirnosquepuede diiron gerante dackiones me aguinnen un slo puto tn efciancia yefccia. (ele orpantzodién,ta cAPITULOYS —Fundamectos ea eae en En Ja Self-Assessment Library (disponible en CD yen linea), realice a actividad 1.A.2 (ow Willing Am to Delegste?) Formalizacién La formalizadén se refiere al nivel de estandarizaciéin de los puestos de trabajo ‘en una orginizadén. Sun pueso esti alumente formalzado, el titwar ene muy ‘poss discrecionalidad acerca de lo que debe hacer, y de cuando y cimo hacerlo, Se ‘Speraria que los empleados manejen siempre la msina contibucion exactamente de la misma forma, lo cual genera un resultado coherente y uniforme. Las organi rciones con una elevida formalizacién euentan con descripeiones explicitas del puesto de trabajo, muchas reghs organizacionales y procedimientos defiaidos con ‘Garidad acerea de los procesos aborales, Donde ls formalizcion es baja, las con ‘ductas del puesto estin relatiamente no programadas y los individuos cuentan con ‘gan libernd pam vtiliarau criteria en cl unbyjo, La catundarieadén no tan sale ‘dlimina lt postilidad de que los tabajadores realicen conductas alternatives, sine ‘que climina incluso la necesidad de que ks consideren. 'H nivel de formalizacion varia mucho dentro de las organizaciones y entre es. tus, Los representantes editoriales que informan a los profesores universitasios so- ‘re bs nuevas publicaciones de su catdloge gozan de misca libertad en sus puestos de tmbajo. Solo tienen una hada promecionsl general que ajustan segin la ne- esis, yl rege los procedinienton que igen a eonduea pun ser poce ‘mis que el requisito de presentar un reporte semanal de ventas y sugerencias ue debe enfatizarse en los titulos venideros. En el atro extremo, es posible ‘que los empleados administrativos y editoriales de ls mismas ermptesas debat estar ‘cx au cscrtorio a las 8:00. seguir un conjunte preciso de procedimientos ext. Hedtine perkigemece. bree nn Disefios organizacionales comunes dericar las caracteisthcas de ura burocracia. ‘Veamosahora tres de los disetios organizaclonales mas comuness la esiructra simp, Lk buecraciay ls atrctara mabicial, La estructura simple {Qué tienen en comin una pequefia denda minorita, una emprem de clecinien ‘rigida por un empreario de gran dinamiame y el “cuarto de guerra” de una Ie ‘nea aérea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que las tres utiicen Ia ‘estructura simple, odemos pensar en la estructura simple en términos de aquello que no es, més ‘que de aquello que sex. La estructara simple no es muy elaborada. Se caracierizs Fun ninel bajo de divisiGn en deparamentos, amplias extensiones del control, EentraliaeiGn de la auiortiad en ato indiny acs formaizacion. Se rata de una organizaci6n “plana” regular, cuenta solamente con dos o tres ‘eset yeen un frupo hagas ese) de tabajaderes yun persona ea (quien se centraiza a antoridad para tomar decisiones. 1a estructura simple os Ia mids adeptada en pequeios negocios, donde el ge rente yl propiesario son {a misma persona. La figura 15-4 lustra el organigrama dde una tiends minorisa de articulos para hombre, cxyo propietario y gerente es Jack Gold. Aunque emplea a cinco vendedores de tiempo completo, un eajero y Personal adicional durante los fines de semana y ls festvidades, Jack es quien “di- Fige la orquesta™ En tempos de crisis, las grandes empresas sucen simplificar sus ‘ctrucurat como medio de enfocar sus feeurses. Cuando Ante Mulcaly extuvo 2 ‘argo de Xerox, su estructura gerencial ysu cartera de producios eran demasiado‘Una estructura simple (a tienda para caballeros de Jack Gold) Jack Gold toy grea) ai ain = es Ce aa | ag Gelmawet “The apatria” todas as aivsiones compa _verdaderamente ccsmopoitas que pro- Coxpoian Corporation”, Hanard Gunes ten une culture edmiiatrativa comin y dszoan y comercinicen Benes y 201v- euimaye de 2011) pp 92848 Bach Busideg Company Wanost Borcrs:, bee gperacones sa estandarzan pia to. car especifine pam edanacén donde a7lig0, Company Wanost Borcars ‘as las ubicaciones. Los goventes prove. oporan. Esta extatoga daa las cfcinas pp 108108 osu peodocte pete con depicts de nce dny cote: Lm tin te do ‘ener fortes de cl uneven al mismo tempo debiidaden Ti earcteriaica estructural mas exidente dela matriz x que rompe el concepto de snisiad del mando. En la matri, ls trabajedores tienen dos jefe: ls grenten deldeparaimento tinconaly los gerentes de produc. La gern 185 ll la forma matical en wna escuela de adminivrcin de senpornt Los spartan ardeica ds eoosabliond seaeesadie cin © informacin, marketing, cette, son uniades funcional. Sobre elise encucn- wan unas especifices (es decir, los luctos). De este modo, los intes Seta Serucues mciaal Gees tos Gees oe ence aoe enw dereree seito finconal y con am grupos de prods. Un prafewor de coniablidad uc ‘eeebn un cumo de Ikenciaturt puede reportar tnt al dimeoe dele progress de icencsturs como al responsable del departameno de contabiiad. Tit foralera de la mattress capacilad para falar ly coondinai6n cuando la ongunizicin ene una trie de atvidades comple interdependientes. Lox contatondrecionyiecuente ence diferentes eapeciaitaes en li matris pucden pr quels infermacince dwnds porls srgeiacin y legee mds phones an gente que lr nec La ratrs rece nt “patologa de a burocrcia” ts Tineat de autoritad dobles domimuyen la tendetcia de los indo » acupane ‘unto en i protecdn de wus pequetios mundos que lx metas de la onganizcion ‘structura matiolal cstrctra Bzginzaconal gus ea nas eararnatras funcional y por490 cavtruors Estructura matricial de una escuela de administracién de empresas sc ache secs Un as tin lg com dee y in i a ae re eee eee pipe pane a) pe a a Seca Ue se sures ene Sie ere re et oS pee oe ace eee Seana Peps ek epee ape pe oe ere reheat Se a ren ara eer ree pr ae ce bp fee eben bredan pre cen ea epee ahr ctr eS eee ee ees es Soe pede elon 2 mgt Toe esa ase ae soa 7s ena ie ee eke Nuevas opciones de disefio Identficar las caracteristicas de ura organizacién vital. En varias organizaciones, lv alka gerencia ha desarrollado nuevas opciones estructu- rales con menos estates jerdrquicos y me Enfasis en abrir ls fronteras de la orga. nizacin.I"En esta scccién, deseribiremos dos de exon dineitos: Is agamnizacén virtual {la mganizaciin in frntems, Tambien veremos la forma en que los esflerz0% por reducirla burocraca y aumentarel enfoque estratégico han favorecido la rutina de ‘a restructuracién. La organizaci6n virtual Para qué poscer exo oe pusse renin Esta pregunta capa a exenci deb on iganicacon vial (Iamad tambien la nponzaton medular 0 ev ef), la cual stele Fir una orgatizaion cenal paquets que miboontata wus principales Canciones ‘upremsties erminos xfvcunaes ix empiri iru se aarnee ‘entralzada con exasa o nul departamentalizaion.El prototipo de lx estructura virtuale ls rganizackin cinematogritcs actus. En ta fpoen dorads de Hollwood, las pecnln erin reslzadan por corporsciones slgantenas integrals verticimente. Bade como MGM, Warmer Brother y 200 Bot Fox prcian grandes eantdades de sabe de cine contrtaban x mile oe spcblieas Se den Donplcte nedacees de exenidon, mutate, tore, direcores¢induso acores) En la actaliad, Iu mayorta de lav peleula ‘on reais por un gro de indo agus empress qu sun pat taimje cl perona nade par sum nccesidade y noobs gente epoca for ested Dette cicero ges fien barter bay tw brganiacon permanente que fsnciay daminye ls reqgs de lingo pin ys Coxios porque no ex permanente, ya que ae forma un equipo durante un perioda Sinko y huge xe desintegra. lip Kosecale dig una empresa virtual Ramada LoveMachine que penite ae lo abmjacdores ac enven metnafsclecrdolcos breven ene a park reconocer Sn tiaje len hecho, lo cial puede uilisame Inego pars flit enmege de ‘onda en la empress. La compaba no exenia cot un equipo de Gemipe completa prt eldesarolo de software; en cambio, LveMachine subcontata ks trea ta tajedoreststanomos que preventan proper para proyectoscomo la depuracion de vofwareo eldseBie de nus huncones Lor programadore prvienen de de Sion pasos como Rosi Toda, Autrallay Estados Unido Anlamo, Newman (Ow, Eempress de produc alimenticvs funda por Paul Newnan, exda aa jee ccna & bene de dare en tenia fore Gaiaumcnte empieas 38 Indviduos. Estos posible porque subconta ca (ode: prodicelon, adquisicion, transporte ycontrl de cain Ta figs 1-6 prcacnia una orgenizncisn vena donde gerencasubenniran tnd ls finclones primordalee del negocio. Hl nlen de ts ongeniacin et Pesuco grupo de Secures, cays bor es wuperrsar divecamente he actridades ‘ealzadas ea empresa y coordinar las relaciones con lw otras onguniaci Que elboran, datibuyen realzan otras fucones crates para la srgunizacin Sioal La hem ponteadse represen bs reacties ue acter imatenere a ‘Una organizacién virtual fe otera de — ‘anni de ie nae seat bres aprons mGoee Svetiee ior ‘comonedos rgnizcicavieual_ foquonaorgantacién ‘overa que svocontreta as prinpsioe Funciones emprosaisos.‘om organizaciin ened, Boeing subcontratélapredurcion de cas! 70 por lato de le componente esunuevo avon de pasaeros 787 rearing, utizs cerca de 00 pre seedorenen mfade 100ubeaciones ‘en diferentes paises. como Alenia ‘erontutia de taliapara fabricar e fel trasero de! avon y MUD Motors lepén para confecionar las alas. Aunque la subcontatacion gobs agus boeing reduc bx Boeing en Eeret, Washington. emostrarporqutlos gerertesbuscan crear organizaciones sin ronteras. woes meni ha e diesnensneaseolili ney ssn ee et he per gees Me eee pk comma yee te See eee ee a nical pel elena eee wel wee ec eat eee Sr ays Sein es See eit ae eee eee Ferre eres negation een eee es rete ple pe ea eee eee ae ea SoM cre ore ee Sis ae sees Racer ah ea cee a ss ee ae ae ee ee ae asi ee ea ee eee ae sess ore ete prettnoes seaze to cee es rerepeer og een raat hermnentea peor eee eae eee ee Se eae ate coe eer ett Se ee La organizacién sin fronteras ex presidente de General Elect, Jack Welch, ac el ténnino orgatandn fin fontna pars desir aque on Toque quia que se convirra CB “une tienda de abarrote familar” ts deci a pest del pynmtesco tamafo de GE (en $010 low ingreson fueron de 180 millones), Welch deseaba elimina lx fronteras artaly en st intenor asl come derrbar ls barreras extras entre [a empresa ys clientes y proveedores, La organizacin sin fronters buses ekminar Tr celeud ae wonade er oneesares del oaseltcatudeny entation clepacae tear co ga ciated Acsopee CY ba gens 2p penalise ne slesnce nunc ae ea sin rontene, ha tenido un progress importante hacia ‘2c objetve, También lo ban eonsegudo atts enpesa me Hewet Packard, AT&T, Motorolay $M, Veamos cme hice hoy una onganizacén sn frontersy 1 {Qe ead haciendo alganas empresa pars convertrtocn realidad ™ "Aemtnar Tos nes verdcicy i gerencta opt a rarqutay minimize tansy el ange. Alganos ejemplos de logue ead NacendoGE para clear be for1 grupo BMW opera como orga rizacin sin Frontera ene seo, desarrollo ensamblado de sus auto. rmévlles BMW, Rel Royce y Mini. te fabricante usa Nerramentas iresloe como die atti por computador, medels de simulaclon yuna ree flexible de produeclon soba para respond con rapier ante las fluctuaciones en el mercado ‘Yas preferonciasindividuaes de fos dientes. ta esttucturasin fronteras ‘de BMW fovorace ideaeinnovado- ras elminardo barrers vertices y horizontales entre los trabaaderes,Y ‘reendo un anblents de aprendieje ‘yexperinentacin, Desde su primer dene puesto de vabsjo, se anima ‘los ndbidvos a conatrur ua red de relacones en tod la ear fur Sonatesy entre todas as dsiones, conta fnaldod ce scelera Ia nove ‘din y lasolcién de problema. ‘es vera oma formacn de oon con frets velo ye incaiyen altos cjecutvo, erenter medite,supervsoresytrabajadores operatives), rics pardclpatsas de toma de deciones yevaluacione dl desempedo de 300 Ervdos (corde cl cesempetio cx evalua por colegery otro eva cle rincles Sipesne« letsioral lompless) te Goon 40 Riroarea dente Se pa auditivas con ingresos anuales de 160 millones, desaparecié cualquier rastro de je- ‘Argus. Todos aboran en extaciones de trabajo moves unformes ys ates ‘on coordinadas por equlpor por proyecto yn por funcones i deparamenton. Len deparantcntor funcenaie eanblccen fnteras horizontal que rshicen ig tess ont femiiooes Kees de protects j eabloden: Lemceos Ge be ‘erlocomsne en templar lox deparamentos funcionalescon equipo inteniag- peoicoey ce agen repent te epee ee deer Shor nuevos productos usando equipes mulidkcplinaion que teabajan em tole proceso nls que en tareasfuntionlesimiadas, Agu unidades de ATT Gshoran stm presupucstonanules oo com base en funclnesodepmrtamenion io = proceae omar cl mantenimiento de una red munca de telacomunieaconcs (ira forma de wocavar la barteras horizontals ca rotar ala gente por datinia {teas fundonalsutlando tealados laterates Exe enfoque convict ls expe- hs ca genera dove ogra tn funclonamtento pleno de a organtnacén sla fronteraa samba deneecen ln tavern geogear En actaid, hs empresas a Sdounidemes mi grandexse ven como corporaciones gles; mucha, como Goa-Colsy MeDonai's, hacen negocios nto en el exaajro como en Estados Unidos, yalgunas batalla para incorporr regionesgeogriieas en sun extructiran. [a ongimiacion sin frontem ore una solicbn pose considers que ta Geogr 5 cots unm erin edn y lofi que eottcial. Ba resumen, a ssa scabarcon le barra colina roanizacién sin footers Azvetio que trata de eininar a cadena de mando, tone extensiones del contol imitadas)Foursquare converte susinsumes en pocctin eercovunepltafortes smovilbasadaen ubieai. Else ‘Web de res sociales ottecs unser. ‘eo paraconsumidoresy empress ‘mead por Denn Crvrnyy Nevo, ‘Sehadural elsercio perme que ls gente se cenecte con amigory atu Treas ubleacisn, 9 brnda herramicn ‘avactorin el trabape de os emplea ‘que adapta con rapier y ‘lecblidad ao camotos rapes. EX ‘ata fotografia aparece Sebadural cofundadorde founquare ofrecendo {in decurso en en foro anual de terno- Iogle digital en Seuy Coreedel Sur Una forma de lograsto es mediante alianzas estratégicas."! Organizaciones como NEC Corporation, Boeingy Apple tienen allanzas estratégicas osociedades conjun- tus con docemas de empresas, Tales allanzas hacen menos chia la distindén entre una organizacion y otra, a medida que los indviduor trabjan en proyeetor jonton Algaeas compeiidas permiten que los eliontes reallcen funebanes que fated ‘eran efectuadas por la gerencia. Ciertas unidades de AT&T reciben bonificaciones ssegin las evahiaciones que hacen los clientes sobre los equipos que los atienden, Por iltimo, las fronteras organizacionales también se desvanecen gracias al rabajo ‘distancia’ La analivta de seguridad de Merrill Lyach que hace su rabajo deade 3 rancho en Mentsna 0 el disefiador de roftware en Boulder, Colorda, que labors para tina empresi en San Franckco son sola dos ce lor millones de individuos que ‘operan fuera de los limites fisicos de has instalaciones de sus empleadores. La organizacién més eficiente: La restructuraci6n 1 fe ane bce recent org Leen ee ee ee a eae ayer eesueeaeae rise coat eereges ceiccsnaceaae Ter ceensh rac Ch yeni atc ti tn wn enna poe ae Se pede ea or Tacs yn cae Tea eb us aces Sot nes Unie gneatene cineca cots a an oS Oe eet a aoe e negra sins acs een coed ate siete Ware ahaa te Ue dah seis ds pees cepa a ie anes te rolesien cial er aint eciatnain oleae cain Ein igudmege bane Se sme canetyuapes on me renprayra ences at ae Cote eee eeMiowatopcionsede deo 408 GTI A CkSe) Restructurar significa reducir la plantilla laboral Su organizacisn ha hecho dospidos on ioe limos sole meses? ~ sm a a | [| il i : a 8 08 200 zo en ch hha tps re 8 23a pe sea | peses dl umaiio de la fuerza laboral ene un resulude positive inmediats en Ia forma ‘de menares costos porslarios. Las empresa que efectian reatructuraciones pars ejorarel enfoque estratégico a menudo ven efectos positivos en los precios de sus acciones después del anuncio. Por ot lado, las gananicas ye] precio de ls accio- hes suelen disminuir entre las empresas que tan solo despiden trabajadores pero ‘no se restructuran. Parte de) problema es el efecto de la reduccin de personal en Ja attitud de los individuos. Quiencs permanecen suelen quedar preocupados por fturos despidiosy tal ver se sientan menos comprometidos con la organizacién.® las reacciones de estrés pueden aumentar las ausencias por enfermedad, a la ver que disminuyen la creatwidad y la concentradén en el trabajo. En las empresas ue no invierten mucho en su fuerza labora, el recorte de personal tambien on- gina una mayor rotacion voluntaria, por lo que se perderia un eapital humane Stal, Hl resultado ser entonces una compaiifa mas anémica y menox eficiente Las empresas pueden disminuir elimpacto negatiro mediante una preparseidn anticipada que disminay el estes dealganos empleadosyfrtalezea el apeyo para nueva direccion "A continuacion se presentar fieaces para be mrrucaractlo, La mayors de dee ene una reecien eeuocia cou lar pormc de jutica organizacional que vimos antes: a peices atin deh peat geal a nena nr SS © Comunicacién, Cuando los empleadores se esfuerzan por discutir de ma- es eevtan is fel ntact ee ere eae pepe acted ns sername nnn coouoeieme i ag {4 ages Goce Gh cl gover Las ppedtns de jbl and Space iat lr pete enaiacn pede tara er + Ajuin landctniacon,promngacin dels bene de atendia ee ee Peppy iteration pelo nara En resumen, las empresas que se cestructucan pueden ser mids digits, eficlentes y producuvas; pero unicamente sf tucen los recortes con sensibilidad y ayudan ‘empleados en el proceso.498 caPIrULO¥s —Fundamector Dilema ético nceasones es posible que las of tambidn selaimporunta pom la conta ea individucs prefiven entorarse de inizaionas tangan que radicr st. cidn de niaves intagantas cuando mejp- este. mod ly no por carro elect pantila labor, sabre tedo cumde renias condones econdmicas. ‘nco) sobre i prcds del puesto de Get depresion econdmia, Los afectos A.contnuncién se presentan algunas tabap. regatves que es0 ere en quienes per- sugerencias para minimzar el impacto Explore formas de apoyo, como ctre- hnanecen en empresa estan bien dacu- rqato que lene elrecorte deporsonal cer eyuda para la bisqueda de un rrantados @ incluyen un aumento on lae sobre a fuerza labor rows emp 6 indarmizseonas ge ‘awoncias gor enfermedad, slojamiente ‘erosas por despido. Es posible que ls trees laborales,intonciones de 1. Los gerentes suslon mestarse retl- esto wo siempre sea narcieramente ‘ominds ala compas, ests, nsitis. _gantes a ofrecer infermacién acerea ‘face, pero existe fe responsabi- ‘econ y pica dt cornpromiso. ienon os amplendorss le response. no abstants, I inveatigacisa supers 10 1 panes Tuuros dela empresa; dud etca de hacer todo lo que este manos para ayudar i gente [ic do ayuda ameriguarios afectos claamente quo los avant artcipados que se va a quo asimia de mejor eta estrcturaciin? Aunque los 6tcos_avercadelrecortepodrian dsminuiria ferme lasituacién, ‘eteton qué tantodeberian las empresas _angusta de los empleados. La cornu. 2yudara os vatmadores Cospedios, por niacin ater facta mucho ls ‘genet conden an quo esias Son tes dereasaondalos tabapdoes._Foeriag Bh. Wehn, “Dowidg 101°, ‘=pacosfinncaramenta da hacer ige 2. Dé Ine noticias eaten de lor dos- Bison dushossaot (se Spt ‘yqu» deberian hacer. De hecto, esta _pidos do una forma sensible y per- 6, Se, 2008). www Businessweek com Seana, xumetng Layaway. Ne: ‘ayuch susie reverse en borefcio dels sonal. Permita que los trabajadores 5,/unl.,Bmetng Lavot vary ile, ‘Papa empress al aumentar sl compro. sean de manera inivdual que Se febrero de 200), wnnm worloren com, Figo do quienes perranecer, asl come _benen que Esto resula anci para 9. Oats, J. b ‘Gute, 9. Basel y {S daminuil etre yla orsénpars to. a gorontes que profeidan evi los A Pada, “Cayman ma iach of Eneloyer Bownaitng. A Renew and, Symmes cot. Manat lea epldeaporiendasten. carlton « encuentran molestos, SEO See ene ‘con en la reputacén de @ oganzacion aunque la investigacén sugere que jp 23148. éPor qué difieren las estructuras? 6 Demostraren qué dierenlas estructuas organizacionaes, ycomparar los modelos estructuales mecanicista yorginico. ‘Hemos descrto disefios organizacionales que van desde la burocracia altamente ‘etructurada hasta onganizacicn amorfa sin fronteras. Los otros disefios descritos se encuentran en algun punto intemedio. Ta figura 15-7 resume ex revision prescatando km dos modelos extremox del di- sfc crganizaeional. Une ea el denaminsda medale mecanisiata oe, por lo gene- nil, es sinénimo de burocracia, toda vez que se caracteriza por procesos altamente ‘standarizades para el trabajo, elevada formalizacion y mayor jerarquia adminis. trativa. El otro extreme, el modelo orginico se parece mucho ala organizacién sin fronteras, ya que es plano, tiene enon procedinicion fomates para toma de decisiones,s0n muchos quienes deciden y favorece las pricticasflexibles.” ‘Con esos dos modelos en mente, hagamos algunas preguntas: gPor qué algunas ‘organizaciones se estructuran sein lineas ms mecanicistas en tanto que otras pre- sentan caraeteristicas orggnicas? Qué fuerzas influyen en ba eleccién del disefio? En esta seccion, presentamos las principales causas o determinantes de la estruc- tura de una omganizacién.™ Estrategia organizacional ear cen ih wrens didi mshoeencen emanate sete Strom ree ac: Soe anaesMyManagementLab ‘onsuhe os divers auxlianes ‘nteracthos deaprendza, para ‘brtalecer su compensiondelos conceptos del cap en worm mymanagementiah com. Borqui diteran ae eaeucuae? — 407 LOS Be ‘Abo espcilzacién + qubos mulidsipinaros 2 Deporimenalzocin ido 1 qubos con devotes proqulas * Cotkne de mendo dare 1 ibe Bap de intormocien * Grados de contol euro * Gros do contol emplor SCeneoizocion 2 Desenniplzacon Akofomalzacion + econ Smolen ee ee ee ee ee SERS Sees ie ean ees ee se) ae nlc an sea ks cree ts ie es ee Sees ee rn oe er eaten Hey St tno need iropastan teas ias Ns Eee ay te sone comer Cea ea ee Ae Pose eae aes oe een eae ee see eee tg ee ce as eke Pisa pletion tone magierrget ores enamel ig pc aad uel ne op “agg cpr nc carrencge neat aoareasl pe oe ee ee be at as a eer cei ere reper Bec oberg eo rns Min tee esi Seen ee Se ee ee Soe agra sie haha eon i se ees re Ge ene gee eerie eee meres ies Sener ee snodelomecanicisa Estuctira areca por una exonss epartementatracis, alts formalizci, ‘ed de informcian Hnitada y ‘onraizacan. modelo orginico Esrucwraque os lara, emplea equips mutidiedplinarion bo divorsas jorarqutas, tena oscaca formateactin powe una ampli red ae nformaciinyeonta af torna de ‘ecisiones pariepatva ‘esratogia de inmovacién Estratogi que _—_etatagi deimitaciéaEsatopia que Seek eeeeere emcee, | (ese venieteersprices Sscsnearsalngesians bones) inves earn wa ms erage misniacn de costes Seapets de que Shaya cemostade st Exromgl qu be apo vabuana. tne tao deo coven paeaires mateteerrete Gieonerlateaate Innconton 7 oedec peateeaon cavtrutors Larelacién entre estrategia y estructura “Opin estructural — Innovaclée Orginiea Estucturefleable, expesalizacibny formaizcion cecosas,cescentraiznds. Miciminaciin de cotter Macanictta: Control rigida, arpa expaclaliacén Iaboral, fermalizacia ycentralleadbn atas Imitacion ‘Mecanicista orginica: Mezcal propiedadeslxasy rials, Centrolesestctos de lav actividades actalesy controles mt latos de os nuevos proyects ‘demostrado su viablidad. Los fabricantes de ropa de moda para el mercado masivo ‘que copian eatiles de dcdador siguen em extrategia, al igual que empremu come Hewlett-Packard y Caterpillar. Eetas empresas riguen a aia competidores mde pe- ‘quefios ¢ innovadores con mejores productos, pero tinicamente después de que los ales hayan demostrado ba existencia del mereado, La figura 15-8 describe la opcién estructural que mejor se adlecua a cada estra- tegla. Los innovadores necesisan la Mexibilidad de la estructura organiea, en tanto los minimizadores de corioe buscan Is eficienciay extahilclad de una cxtructurs mecanicists, Los imitadores combinan ambas estructuras, Usin una estructura me. ‘anicista para mantener controles rigidos y bajos costos en sus actividades actules, ‘pero crean subunidides orginicas donde siguen los nuevos proyectos. Tamafio de la organizacién Bi tamafio de una organiaci6n tiene un efeco sgnificaivo en su extrucura.® las organizacones que emplean 2 2,000 personar o mas suclen fener mas espe- Saline eats dopeitencaeloeceny a alles vei, y tle veer he oon a ange ctmonar peqeet: Se ecb ol merafo us ecb ioeaoe inporante a medida que una organizaciin se expinde. :Por qué? Con alrededor 12000 emplendos, ua onpiniaén ya es bastante mccanicat, por To que 500 ‘coplestos nts na Cadctan Mucho impsetn- Sin erabarg, es probable que hregat 300 indviuor a una onganizacien de asko 900 genere ut Camb signticave hala Tecnologia In tcmngta deserbie be form cn qu in orpnbarion cnvere Invemloics en produccién. Cada onganimelén tee al menor una tnnologis para convert lo Feeursosfinanciero,fumanceyfiskos en bienes oservicon. Ford Motor Company ti un proceso de linea de ensumble pars fabricar sus automdvles, Las univer ‘dudes emplean denn tecnologia instuconates: el cada er ts poput me tea de courencha l anda he cate, lon cerecion peetion ol nprendije ean atsn en nes cpr ads Ee calico arctnra onginzcionaes se adspiau aru echologa Diveruo estudio han examinado la telaion entre tenologg y extract. Lo que disingue fs tecaologis es 1 prado deratina Las actividades etinaras se caraccrizan por operaciones automatzadas y esundarzadas. Algunos cj Perak Rico ae pesos oe baievers cla as mpecien dl proto ‘Mento asiomatirada de tansarclonas de ventas, yl imprest yenciadernacion Se este libro, Las actividades no rutinarias son personalizadary requieren de re ‘Sidn'y acusllecn frecuentes, Ineluyen a resmuacion de! mobliao, abr ‘lon’ de zapatos a Ta medida, inveatigucién genética, y a redaccion y edicion Sie ce Iitros i general, Lan orguniatciones Comprowetidas et acvades ne Tdnastassucien preter tncuracuies orgenias ffenira que auton pe To Wan actividades funaras prefleren ls esttuctirs mecanicita,Estos enpleados de un rstaurante en ‘rua ching permanccen tormadas ‘mientae tanen una reunion antes de inicar ss laboresEriChina es Una prictca comin que los empleadores edna als tabejadores antes de ‘ue empiecen a labor, para dares ‘antouna pita motivaconal come inmrucclones pare sujornads labor terial dari es acptable para lox empleador chinos porque en su a a detanca del poder esata y los ‘wabojadores aceptan mucho ma os structs: mecaricbtas, que aquellos ‘de cltoras con menor distancia Gel oder ta investgacin sugiere ue fufura deuna naiony la preerencia de a estructura que bs empleados tendranisuyen en el desempeno ya tatefacsén dele tratajadore, Ambiente [El ambiente de una onpanizacién inchuye instituciones o fuerzas externas que puc- den afectar sa desemperio, como proveedores, clientes, competidores, organismos regulorios gubernamentales y grupos pablicos de presion. Les ambientes dinami- cos ean mucho mas inceridumbre para los gerentes que los estiticos. Los geren- tes pueden ampliar u estructura para detectar y responder a ls amenazas, como forma de minimizar la incertidumbre. Por ejemplo, la mayoria de las compaiias, induyendo a Pepsi y Southwest Airlines, han extablecida departamentos de redes sociales para responder a la informacién negativa expuesta en los blogs. O bien, has empresas pueden formarallanzas estratégicas, como cuando Microsotty Yahoo! unieron fuertas para competir mejor frenten Google Elambiente de cualquier empres tiene tres dimensiones: capacidad, volt dad y complejidad® La aapacidad se refiere al nivel en que el ambiente soporta el crecimiento. Los ambientes ricos y en crecimiento generan un exteso de recursos, Jo cual suele proteger a la erprest en tiempos de relativa escasez. La volutiddad describe el nivel de inestabilidud del ambiente. Un ambiente din mico con un alto nivel de cambios impredecibles hace diffel que la gerencia haga predicciones correctas. Por ejemplo, los ambientes de la mayoria de las empresas se esti volviendo voltiles debido a que la tecnologia de la informacién cambia de forma muy ripida, For tltimo, la complgidad es el nivel de heterogeneldad y concentracién entre Jos elementor ambientales. Los ambientes sencillos, como la industria del tabaco, son homogénees y extin concentrados. Los ambientea que se caraeterican por la heterogeneidady la dspersin (como la industria de la banda ancha) son comple- Josy dversos, con numeroses competidores. ‘me Lng eer. tecaologia Ls manera en que una ‘Srpanzacon conore sis versiones en preduecion ‘ambiente nsitucioneso uertas SJonsea une organzacon quotienen ot ‘ptoncial de afectar eu desompen,m0 cAPITULOYS —_Fundamentos dala actrecturn exginizacional GR teel ET Mito © ciencia? TR rete ett erprerdentomente, estaafimecién presas podian emprande as tos, todo ro encontvam sfactos negatvos de le parace sr fae [Beunitiona como resuiudo'a pardda da siboontataséa on axis sttudes Dos formas veletivamente re- fuentes de abajo enesa omanzacén. _Los autores especulan que los em- Gentes de restructuracén de las or Sinerrbargo, un estudio recent rea-_pleados pueden tener una vision menos {@nizaciones son la subcentratacion izado con 13,683 enpleacos estados- nogatve de l@ subcontratacdn porg TWansteir acivdades 2 ova empresa o- nidenses tows 10s cuss corservaren le Consideran menos amenazante para a) yl eselado de puesto do vabsjo sue omplens)cugere que los Fabajade. sue puestoz jo. Se teque: ‘tropa. Por eerrolo, una empresacon re rescconan de manem dferente anto mas Investgasién para demostrar tal ‘de on Denver que offece un servicio los tres esfuerms de ‘estructuracion. explcacén. ‘ch vents po teafono an Cleveland ests Como se esperaria, cuanco ee haclan ‘siiconvatinde esas operaciones. $i la rwoortes de personal o se tasladabsn rica emprom decide cantata el or los pussies de trabajo a lugsros en el Fugnias GP Mette J. W. Wiley. ¢. ‘elo talatbrico an Bangalore, Inia, extéoxrarjare, los emplaados tanian una Leauge y M. A Campion, “Downaeing ‘tsladando el tabeo ¢ oto pats. reecoiin pegatvs,reportatan significs- An ‘Agua! que ol scote de persona atvamente menoves satstaccién lboral G01 pp 275205 yf Nah, Lepok ‘uboontataidny el taiado de punstos y compromizo ofgenizacional que en YB. Schenede’, “emgioyae. Atwoutens ‘i tabao # ots patos son esluw'z0s Organizaciones similares donde no $8 ‘oh rastratiracin cuym mda principal tomaban azar maddae. Sn embargo, Zassilees, Sttvenswnd Behaviors. ane (© la roducién de costos: auras ‘tsi. 30081 po OSS. Ia figura 159 resume nvestra definicién del ambiente en sus tres dimensio- nes. Las flechas indican el movimiento hacia una mayor ineertidumbre. Por consi- ‘uiente, las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos, indmicos y complejos enfrentat el mayor grado de incertidumbre porque son ‘sumamente impredecibles, tienen poco margen pars cl error y deben supervinar ‘onstintemente un conjunto diversa de elementos en el ambiente, Dada esta definicién tridimensional del ambient, podemos ofreceralgunas con- ‘dusiones generales acerca de la incertidumbre ambiental y los arreglos estructura. les. Guanto mis eseaso, dindmico y complejo sea elambiente, mis orginica deberd ser una estructum. Cuanto mis abandante, extable y sencilio xca el ambiente, xe preferint lk extructucs mix meeaicata. Modelo tridimensional del ambienteDisefios organizacionales y conducta de los empleados ‘Analzarlasimplicaciones ‘conductuakes de diferentes ‘sefosorganizacionales ee Hrs coh oe ere eae eae Sa eee eee eee Pee epee aeerpy er peep agers a me teen hog ete sens eh ae eee SS ee ee es pale nase Fees masons a ee SH le cree ee es ea pl he laa ne SS peat pge er ep eres ee ee eae eee ee es ee Sr eee oe aan se elope pee remrepiorereatreny Se a ee eyes ieee eee peer oe reeper oberg lcening gee meray eae ees coon pee eee nomen rene Been es ee eee ee Sc ee eee piste are ne ee ae ears ‘Te os bey un jpmientede Lc Rieeea abort que preteen Bi rpetcia. ac ae eee is potter doeriarsbpmmerepie greet eyed eee oe ee eee So ee ees See De ee gees ees trae es ae ee Bek Dee eae aman an rae cori eine ee ns ee ees eo So eae eet sc re re ge a see ere oer ae ee i pent or ieee ri peep ear Ses reer nie elec ese eae Sere ees 2 oe Se ee ree Welbectpenee ue nies peered re pepe peter eieminmenelaerpon tects ee epee ne aoe at ore tet ee ree pean npr tewa ninyniangel nenpnpier pe See ee oe ee ees tisfacci6n labora Sin embargo, certa evidencia indica que la satisfuccién laboral del eens ere a eats on eer ee a seamen ees tememe ess see be eee roe oe Rees ere nies coe ce See ee ee es caumpasy mane ec rei ge ee ec eee Yee Series es ree es eaten es oermon cavtrutors De ly anterior se deriva una idea indeutbe: en igualda de condones, los indivdiuonno eigen a mm eniplesdoresal soar Son atraidos, seleeionadony pera: necen er crgunicones que convenen asus earacerstas penotales™*Es proba. ‘le que lon eanldaon san puesto re price Yo preseibe humquen y necpten fea foen reeeana eteiceme fesse BeaBie ir quienes con whan terminen en una exrucuraonginica. Por consiguiente, ex indiwable que el efecta Ses eatructurasobce conduc de los empleadeacminaye cusndo el proceso Se acleccin feta a conreaponvdenci adecuaa des caractersicaindabuaes ‘on as carseat eb ongenencion “Aung I invenigacia er moder, sugiore que a caltura nacional inGiye om 1s preerencia por a estructura?” Las organizactones que operan con indvicn Selcltrat co! ata dancin del poder, como Greda, Franch y mayor pate de ‘Aérea Latina, encuentran mayor seeptacion de ln extract mnecanicaas entre su empleadon ue entre les empleadon de naciones con casa dans del poder. De modo quel predecir como rs infu lacxructun en el desempeii y feckin de los emplendon, deen catlerame lx diferencisscaltanies junto con 1s iferencia individuals, MyManagementLab ‘Avon que teind de estudiar este capt Viste usamente worsanymanagementiabcom para ‘amu precnando y panos concepts que haya sprendio. Resumen e implicaciones para los gerentes En este capitulo se entablece que la estructura intema de una onganizacin contr- Intye a explication y prediction de la conduct. #s deat, ademas de los fetares individealeayde grupo las riacinesetructurles en el rabajason elevates para iedinnden) bicoadocts de as passa’ in gut ce mmsntin ole gemente Le crtrictra dé una onpanizacin da forma a las acttndes de los empleados a a vet {que facia y motia niveles ms altos de desempeto, en la medida que disminuye Wan clara preocupaciones del tipo aque te apne que ebo hacer, “eémo se supone que lo estoy haciendo”, "ga quién debo report” yz quien tinge que cchtiral eects Gn peoblemay Ln gue 1610 romime fo que bomos reviade, Hay algunos otros mensaje importantes que vale la pena considera ‘© Aunque la especializaciin suele favorecer la eficiencia, ka especalizacion ex: cers también genem insatifueeién y reduce la motivacién Estructura de la organtzacion: Sus determinantes y sus resultados: sas diana, efoammcwnhe| Oy | pampte Sore Eda