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    fe) ai =) E a < Oo y) BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Ahora suponga que, estando en su empleo, surge de pronto una crisis imprevisible. ¢Cémo responderian usted y sus companeros? A Malika Jagad, un joven de 24 afios que trabajaba como gerente de banquetes en e! hotel Taj Mahal Palace de Mumbai, le ocurrié precisamente eso el 26 de noviembre de 2008, una aterradora noche que jamas podré olvidar Jagad estaba a cargo de una cena en honor de un importante grupo de clientes de Unilever, entre los cuales se encontraban directores ejecutivos, ditectores de empresa y sus esposas. Al momento de servir el plato principal a los comensales, ocurrié fo inimagirable. De pronto se escucho una serie de estalidos que les presentes creyeron resultado de los fuegos artificiaies utilizados en una boda celebrade en un salén aledano; en realidad, aquel sonido fue provocado por Ja primera réfaga de disparos con que un grupo de terroristas estaba atacando el hotel. Jagad hizo que el personal cerrara las puertas y apagara las luces. Luego pidié a todos los invitados que se metieran debajo de las mesas, que guardaran silencio y no utilizaran sus teléfonos celulares. Ademés, sugirié que los matrimonios se separaran para evitar el riesgo de que ambos miembros de la pareja pudieran perecer. El grupo permaneci atrincherado bajo las ‘mesas toda la noche, escuchando cémo la violencia se apoderaba del hotel tras las puertas de los salones de banquetes, ubicados en el segundo piso del edificio. Tal como narraron los aterrorizados huéspedes més adelante, el personal de! Taj se mantuvo en calma y siguié atendiéndoos en todo momento, offeciéndoles agua y preguntando i necesitaban alguna otra cosa. Cuando amanecia, una nueva crisis los tomé por Font: nia Toy Sty naps sorpresa: empezaron a escuchar disparos ene vestibulo del saldn. El grupo tuvo que escapar por las ventanas; el personal hizo lo propio, no sin antes asegurarse de haber evacuado a todos los huéspedes. Afuera los esperaba un comando antimotines que logré ayudarios a escapar répidamente, sin que hubiera victimas inocentes que lamentar. Como Jagad coment6 més tarde, “Aquellas personas eran mi responsabilidad... Si, quizds era mas joven que todas ellas, Mientras tanto, uno de los recepcionistas alerts al personal del restaurante de lujo de! hote! respecto de la presencia de terroristas en el edificio, advirtiéndoles que se dirigian hacia allé, Al conocer la noticia, el capitan de meseros, un hombre de 48 aftos de edad llamado Thomas Varghese, urgié a los comensales @ que se metieran debajo de las mesas y ordend a los empleados que formaran una valla humane alrededor de ellas. Tianscurridas cuatro horas llenas de ansiedad, los agentes de seguridad se comunicaron con Varghese para pediite que coordinara la salida de los huéspedes del hotel. Utilizando na escalera de caracol ubicada al lado de! Fast: Tj Ma Palace nd Tower Hoel AFP/Got Images Newsom pero tenia que hacer mi trabajo.” restaurante, los clientes lograron evacuar el eaificio seguidos por los empleados. Varghese, quien entonces llevaba 30 arios trabajando en @ Taj, insistié en ser el tiltimo en salir, pero 1no sobrevivi6; los terroristas le dispararon en cuanto llegé al pie de la escalera Cuando se enteré del ataque terrorista, el gerente general del hotel, Karambir Singh Kang (en la fotografia), se encontraba en otra propiedad de! Taj participando en una conferencia. Tan pronto como escuché la noticia, Kang se dirigid a toda prisa al hotel Alllegar al cadtico lugar de los hechos, OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 2.1 | Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbélico. 2.2 | Deseribir las restricciones y los desafios que enfrentan los gerentes en el entomo externa actual. 2.3 | Analizar las caracteristicas y fa importancia de la cultura organizacional. 2.4 | Deseribir la situacién actual de la cultura organizacional. 44 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 2 ( Describir las restricciones y los, desatios que enfrentan os gerentes en el entorno externo actual. fentomo extemo Conjunto factors y fuerzas que ‘operan fuera dela organizacion y que sfoctan el desernpevio de Figura 2-2 Componentes del entorno externa EL ENTORNO EXTERNO: Restricciones y desafios La tecnologia digital ha sacudido las industrias de todo tipo, desde la de servicios financieros hasta In de misica grabada. Una industria en particular, la editorial, se ha visto impactada de forma signficativa, Cuando las ventas de libros electrénicos se dispararon, a competencia entre dispositivos para lectura se intensific6, Amazon presents el primer dispositive para lectura de ‘eBooks, llamado Kindle, en noviembre de 2007; como en el caso de cualquier otro producto huevo, los clientes tuvieron que ajustarse a fa innovacién tecnol6gica, pero una ver. que lo hicie~ ron, la venta del Kindle crecié como la espuma. Dos afios ms tarde, la ibrerfa minorista Bares ‘& Noble lanz6 al mercado el Nook, un lector més barato. Amazon respondié reduciendo el pre- cio de su versién més econémica del Kindle. Tres meses después, en enero de 2010, Apple intro- ddujo al mercado su tableta iPad. Aunque era mas cara, su funcionalidad y las opciones que ofre- ‘fa (ademés de la marca Apple) la convirtieron en un éxito instanténeo entre los compradores. La reaccién de Bames & Noble fue bajarel precio de su Nook; por su parte, Amazon disminuyé una ‘ver.més el precio del Kindle, Para septiembre de 2011, el precio del Kindle basico habia caido a 79 délares, y Amazon presents una nueva versin, el Kindle Fire. En noviembre del mismo alto, Bames & Noble se unié a la batalla de las tabletas con su Nook Tablet de 249 d6lares. Y, gracias 1 la empresa conjunta conformada con Microsoft (aprobada en octubre de 2012), BRN recibié tuna inyecci6n financiera de 300 millones de délares (algo por lo que la compaiifa librera habia estado luchando), en un intento por ser mas compettiva con Amazon, Entre otros lectores de libros electrnicos estin el Reader de Sony y la BeBook Neo de Endless Ideas. Debido a que el crecimiento de la popularidad de los ebooks esté acelerdndose, parece que la “guerra de lectores continuard.? Cualquiera que Ilegue a poner en duda el hecho de que el entomo extemo ejerce un impacto sobre Ia administracion, slo tiene que examinar lo que ha ocurrido en las industrias editorial y de lectores de libros electrénicos en los iltimos ais, El concepto entomne extemo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de Ia organizacidn y que afectan el desempeito de la misma. Como se muestra en la figura 2-2, dicho conjunto incluye varios componentes distintos. El componente econémico engloba factores como las tasas de interés, la inflacién, los cambios cn el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursitil y las etapas del ciclo econémico. El componente demografico tiene que ver ‘con las tendencias que se presentan en las caracteristicas demograficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicacién geografica, el ingreso y la composicisn familiar. El ‘componente politica/legal tiene relaci6n con las leyes federales,estataes y locales de cada pats, ‘as{ como con las legislaciones globales. Ademés, incluye las condiciones politicas y el nivel de estabilidad de las naciones. El componente sociocultural esté conformado por factores sociales ¥y culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, Tas creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. E! componente tecnolégico se cen- {ra en las innovaciones cientficas o industriales. Y el componente global abarca los temas re- lativos a la globalizacién y la economfa mundial. Aunque todos los Componentes mencionados organizacion 5 CAPITULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS pueden imponer restricciones a las decisiones y acciones gerenciales, por el momento nos ‘ocuparemos de analizar inicamente dos de ellos: el econsmico y el demogrifico, como un ‘ejemplo de emo actin los cambios que ocurren en ellos para imponer limites a los gerentes y sus organizaciones. Para cerrar Ia seccin, examinaremos la incertidumbre del entorno y las Telaciones con las instancias que tienen intereses en las empresas, El entorno econdémico ‘Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos cada vez més altos por los produc- tos bi icos.8 El fabricante de articulos tan diversos como las barras de chocolate Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, gasta més de 30 000 millones de d6tares al afio en materia prima. Para hace tuna idea més clara de la dimensién de esa cifra, piense tn esto: la empresa compra cada aiio mas 0 menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café, 12 millones de toneladas métricas de leche, y més de 300 000 toneladas de cacao. EI costo de los productos bisicos (Wlamados también commodities o materia prima) es tan s6lo uno de los muchos factores econsmicos volatiles que enfrentan las organizaciones. La recesidn econémica global, que sigue afectando a paises, empresas y buscadores de em- pleo, también ha sido un factor importante. Veamos cémo se gest6. LA RECESION ECONOMICA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONOMICO Cuando una ‘empresa de gran prestigio como General Motors se declara en quiebra, es fécil comprender que el contexto ecor Gmico se ha transformado; la Organizacién para la Cooperacién y el Desarrollo Econdmico predijo que habria aproximadamente 25 millones de personas des- cempleadas a nivel global; 8.4 millones de empleos desaparecicron en Estados Unidos y el ‘vocabulario econdmico se incrementé con términos como activas r6xicos, obligaciones de deuda colaterizada, TARP (siglas en inglés de Programa de Alivio de Activos en Problemas), rescate financiero, estabilizacién econémica, hipotecas subordinadas y pruebas de estrés La crisis econémica persistente, llamada la “gran recesién” por algunos analistas, comenz6 con des6rdenes en los mercados hipotecatios de Estados Unidos cuando algunos propietarios de inmuebles se vieron impos dos para cumplir el pago de sus deudas. En poco tiempo, el problema se extendié a las empresas debido a que los mercados crediticios se desplomaron, De pronto, los créditos para financiar las actividades comerciales dejaron de estar disponibles. Y no tardé mucho para que la debacle econémica se diseminara por todo el mundo, Dos de las transformaciones més grandes que veremos en la contormacién de la fuerza laboral estadounidense hacia 2025 son las siguientes: un incremento significative de la po- blacién de raza hispana y una mayor presencia de ciudadanos de la tercera edad, Los estadounidenses de origen hispano siguen consti- tuyendo el segmento poblacional de mas répido crecimiento en Estados Unidos. En la actualidad representan el 16 por ciento de la poblacién, pero se prevé que esa cifra se in- ‘cremente a 20 por ciento para 2025. En la region sur de EU estos porcentajes podrian ser més altos. En ciudades como Los Angeles, Phoenix, Tucson, El Paso y Miami, més de una tercera parte de le poblacién seré hispana. Estos porcenta- jes poblacionales de indole general se traducirén de forma equivalente a la fuerza laboral. Por lo tanto, la probabilidad de que en Estados Unidos haya cada vez més trabajadores cuyo primer idioma sea el esparicl es bastante elevada, También es previsible que la proporcién de personas ‘en edad madura que participen en la fuerza laboral se incre- mente. Para 2025 habré muchos empleados que estén traba- jando aun cuando hayan alcanzado ya la edad de retiro. Hoy PERSPECTIVA DEL FUTURO \ Mas ersidad que nunca la gente vive més y tiene buena salud incluso después de los 70 afios. Quienes disfrutan seguir activos en un empleo no tendrdn por qué renunciar a ello. Por otro lado, también habra personas de la tercera edad que sencilamente no pueden darse el lujo de retirarse, asi que seguirén trabajando pa tar las presiones econdmicas, De hecho, en la més rec ecesion hemos visto ocurrir precisamente eso. Fe: que antes hubieran estado encantadas de poder deja empleos de tiempo completo, shora estén felices d= trabajo y conservarlo.Trate de visualizar un lugar de trabajo 2n el que es muy probable que usted también termine lsborando ‘con un buen numero de compaferos de edad avanzads (de mas de 65 afas|. Al mismo tiempo, cuando esos incividuos decidan retirarse, podria ccurrir que muchas organi tengan problemas al perder el conocimiento institucional, as habilidades de comunicacién y el profesionalismo que desa- rrollaron a lo largo de afios de experiencia laboral Una vez més, estos cambios demogréficos presacian un entorno laboral en el que, ya sea como gerente o como compafiero de trabajo, tendré que interactuar con personas ue quiz no piensen ni actuen como usted. 5 46 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION {Qué provocé problemas de tal magnitud? Los expertos enumeran una larga lista de factores, incluyendo tasas de interés excesivamente bajas vigentes durante demasiado tiempo, ervores fun- ‘damentales en el mercado inmobiliario estadounidense y una enorme liquidez global. Las empre- sas y los consumidores Hlegaron a tener un alto apalancamiento, lo cual no representa un problema cuando hay erédito disponible. Sin embargo, a medida que la liquidez se fue agotando, el sis- {ema econsmico mundial emper6 a verse afectado y estuvo a punto de colapsarse. Enormes can- tidades de remates inmobiliarios, muchos paises abrumados por una gigantesea deuda piblica y crecientes conflagraciones sociales fueron sefial de que el entomo econsmico global estaba cani- biando, La lenta recuperacién de las economias de todo el mundo sigue imponiendo restricciones alas decisiones y acciones organizacionales. Por otro lado, el Foro Econdmico Mundial identifies dos importantes riesgos que enfrentarn los Iideres empresariales y los responsables de la formu- lain de politicas a lo largo de la década siguiente: “una severa disparidad en materia de ingresos, y un desequilibro fiscal erénico”.*" A continuacién comentaremios brevemente el primero ce es0s Fiesgos, la desigualdad econémica, toda vez que nos offece un ejemplo de emo no tinicamente las cifras econémicas, sino también la acttudes sociales, pueden restringir el trabajo gerencial LA DESIGUALDAD ECONOMICA Y EL CONTEXTO ECONOMICO Una reciente encuesta realizada por la empresa de investigacién de mercados Harris Interactive, encontré que sélo 10 por ciento de los adultos estadounidenses piensan que la desigualdad econémica “no constituye un problema”. En contraste, casi todos los encuestados consideraron que es un problema importante (57 por ciento) o un problema menor (23 por ciento).'? Quizé recuerde {que a finales de 2011 los noticieros transmitieron informacién sobre un movimiento de ac- cin de protesta (conocido como Ocupacién) que comenz6 en Wall Street y poco después se cextendi a otras ciudades estadounidenses y de varias partes det mundo. Los manifestantes ‘centraban sus protestas en la desigualdad social y econémica, en la codicia y la corrupcién de las empresas, y en la influencia excesiva que ejercen las corporaciones sobre les gobiernos, Su ema, “Somos el 99 por ciento”, hacfa referencia a la cada vez. més amplia brecha que existe entre el 1 por ciento mas rico de la poblacidn y el resto. :A qué se debe que este hecho adquiriera tal relevancia? Después de todo, durante mucho tiempo la gente haba mostrado admiracién por quienes trabajan duro y se ven recompensados por su afin 0 por sus inno- vaciones. Y, ciertamente, las divergencias en materia de ingresos siempre han existido. En Estados Unidos, por ejemplo, la brecha entre las personas més ricas y el resto de la poblacién hha sido mucho més amplia que en otras naciones desarrolladas durante décadas y Ja gente la hhabja aceptado como parte de los valores nacionales y del estilo de vida norteamericano, Sin embargo, segtin declaraciones de los especialistas, la “tolerancia [Jel pueblo estadounidense] hacia una mayor divergencia de ingresos podrfa estarse agotando”.'? En vista de que el cre- cimiento econémico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede aprovechar las oportunidades para generar una alternativa decente de prosperar se ha desva- necido, el descontento social por el desequilibrio econémico es mayor cada dia. Lo impor- tante es que los lideres empresariales necesitan reconocer que, en el cantexto econémico, las ‘actitudes sociales también son capaces de crear restricciones que determinan sus decisiones y la manera en que administran sus negocios." El entorno demografico “Es imposible comprender el futuro si se ignoran los cambios demogrificos. La composi- ci6n de una sociedad conforma cada uno de los aspectos de la vida civil, desde la politica, la economia y la cultura, hasta as probabilidades de que ciertos tipos de productos, servicios y empresas tengan éxito o fracasen. Demografia no es destino, pero casi"!S Esta cita tendria {que dejarnos muy claro por qué es importante analizar la demografia Baby-boomers, generacién Y, generaciGn Z. Tal vez, haya escuchado estos conceptos 0 leido acerca de ellos. Los investigadores de temas poblacionales los emplean para hacer refe- rencia a tes de los grupos més reconocibles de la poblacién estadounidense. Los baby-boo- mers son los individuos nacidos entre 1946 y 1964; se ha escrito mucho acerca de ellos porque son muy numerosos. Tan silo fa cantidad de personas que constituye esa coborte implica que han afectado de forma significativa todos los aspectos del entorno externo (desde el sistema ceducativo hasta las alternativas de entretenimiento/estilo de vida, pasando por el sistema de seguridad social y mucho mis), conforme avanzan por las distintas etapas del ciclo de vida Pr lo general, se considera que la generacin Y (o“generacin del milenio”)esté compuesta por Jos individuos nacidos entre 1978 y 1994. Siendo hijas de los baby-boomers, las personas que conforman este grupo de edad tambign son numerosas y, al igual que aquellos, han dejado su huellaen las condiciones del entomo extemo, La presencia de los miembros de la generacién CAPITULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS Y se deja sentir en el mbito laboral, en aspectos tan diversos como la tecnologia, os esilos de vestry las acttudes hacia el trabajo. Luego tenemos a la generacién Z. (o “generacién post-mile- nio”), el grupo de edad mas joven identificado, constituido bisica- mente por adolescentes y j6venes estudiantes." Algunos especia listas tambign lo han denominado iGeneracién, en raz6n de que sus integrantes han erecido rodeados de artilugios tecnolégicos que Io Personalizan todo en funcién del individduo. Los expertos en temas Poblacionales afirman que ain es muy pronto para determinar silos niftos y jovencitos de menor edad forman parte de este grupo de- ‘mografico o siel mundo en que viven seré tan diferente como para ‘meritar su inelusién en una cohorte demogrifica distinta.” Las cohortes demogrificas por edad son importantes para nues- {10 estudio de la administraci6n porque, como comentamos antes, srandes cantidades de personas que se ubican en determinads eta. pas del ciclo de vida pueden restringr las decisiones y las acciones dde empresas, gobiemos, insttuciones educativas y demés organizaciones. La demografia no se limita a examinar las estadsticas de un momento en particular, sino que también hace pro. yecciones a futuro. Por ejemplo, los andlisis recientes en tomo de las tasas de nacimiento nos indican que més de 80 por ciento de los bebés nacidos a nivel mundial proceden de Africa » Asia" He aqui un hecho interesante: India cuenta con una de las poblaciones mas jovenes el mundo y el mimero de indios de sexo masculino menores de 5 alos es mayor que toda la poblacién de Francia. Por otto lado, se ha pronosticado que para 2050 China contard con mis habitantes mayores de 65 afios que la totalidad del resto del mundo.” Considere el impacto {ue tendran esas tendencias demogrficas en las onganizaciones del futuro y sus gerentes. Como se ven afectados los gerentes por el entorno externo Saber cuudles son los distintos componentes que conforman el entomo extemo, y examinar ciertos aspectos del mismo, son actividades importantes para los gerentes. No obstante, comprender ciimo se ven alectados los gerentes por dicho entorno reviste igual importancia, ‘A continuacién comentaremos tres de las formas en que el entorno restringe y desaffa a los sgerentes: en primer lugar, a partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos: luego, Por la incertidumbre que siempre esta presente: y, por dtimo, por las diversas relaciones de interés que existen entre la organizacién y las instancias externas con las que interact, TRABAJO Y EMPLEOS Cuando cualquiera de las condiciones del entomo externo (eco- nomica, demogréfica, tecnolégica, relativa a la globalizacién, etc.) cambia, una de las res tricciones més poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformacion ejerce sobre el trabajo y los empleos, tanto para bien como para mal. El nivel de influencia de esta restricciGn result6 dotorosamente evidente durante la reciente recesién global, cuando millones de empleos desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron niveles ue no se habfan visto en muchos ais. Ahora los economists predicen que mas o menos luna cuarta parte de los 8.4 millones de empleos perdidos en Estados Unidos durante la més reciente crisis econsmica no se recuperarin, sino que serén reemplazados por otros tipos de trabajo en industrias que estén desarrollindose.”” Las empresas se han mostrado len. {as en la reinstauracién de empleos, lo cual fia generado verdaderos apuros para quienes buscan trabajo."! Otros paises estin enfrentando una situacién similar. Si bien tales reajustes ho son necesariamente negativos en si mismos, imponen retos a los geremtes, ya que Estos deben equilibrar las demandas laborales y, al mismo tiempo, contar con el personal apro~ Piado, con las habilidades comrectas y en cantidades suficientes para llevar a cabo el trabajo Fequerido por la organizacién, Las transformaciones que se presentan en las condiciones externas no afectan solamente el tipo de empleos disponibles, sino también emo se crean y se administran. Por ejemplo, ‘muchos patrones utilizan esquemas de trabajo flexibles para satisfacer a demanda de produc iG de empleos.** Por ejemplo, ciertas tareas son ejecutadas por trabajadores independientes coniratados de forma expresa para responder a una necesidad especifica, 0 por empleados {emporales que trabajan tiempo completo pero sin contar con un contrato de largo plazo, 0 por individuos que comparten un mismo puesto. Tenga en cuenta que tales condiciones laborales han surgido como una respuesta a las restricciones impuestas por el entomo extemo. Como gerente, usted necesitaré reconocer qué implicaciones tienen esquemas de trabajo como los recin descritos en su forma de planear, organizar,dirigir y controlar. El tema de los esquemas Dest tecnologia hast as at taboo grupo deeded qe conor seneren Ya dads le lsbora Le yneracitn Yeast forage inprante para mayora de ayes enplaos iene me aos. La eres val la pain © Pinnero de sus ves erpeases. << = = has. = = Culturas fuentes Cutturas débiles Cuturas fuert as débiles Los valores son compartidos por la vasta___Las valores son compartidos unicamente mayoria del personal por algunas personas, casi siempre integrantes de la alta direccién La cultura transmite mensajes consistentes La cultura transmite mensajes. sobre aquello que es importante contradictorios sobre aquello que es importante Casi todos los empleados pueden citar Los empleados tienen conocimientos muy anéedotas dela historia dela compania _limitados de la historia de la companiia y de sus personajes sobresalientes y de sus personajes sobreselientes Los empleados sienten una profunds Los empleados se identifican muy poco identificacién con la cultura organizacional con la cultura organizacional Existe una sélida conexién ent comportamientos y los valores comp: los Los comportamientos y los valores idos requerimientos del puesto, sino también de sus consideraciones respecto de qué tan bien podrfan ajustarse a la organizaci6n, Al mismo tiempo, casi siempre los candidatos registran informacién sobre la empresa para determinar si podrian sentirse cémodos trabajando en ella Las acciones de los zerentes de més alto nivel también tienen un impacto determinante en la cultura de la organizacién. Por ejemplo, en Best Buy es frecuente que el director de marketing de la empresa organice gupos de empleados y los Hleve a “visitar cada cierto tiempo to que la compaiia ha denomirado su hospital de minoristas”. Portando batas blancas de Laboratorio, los empleados recorren una habitacién amueblada con camas reales de hospi- tal, en cada una de las cuales hay un historial clinico en donde se describen las enfermedades que han afectado a los principales competidores de la empresa, Cuando los competidores en cuestign “sucumben como consecueneia de un padecimiento terminal”, la habitacién queda a oscuras. Piense en el poderoso mensaje que este escenario comunica a los empleados y las consecuencias que tiene para su trabajo.» través de lo que dicen y de cémo se comportan, los gerentes de més alto nivel establecen las normas que se filtran hacia el resto de la orga: nizacién y pueden ejercer un efecto positivo en la conducta de los trabajadores. Por ejemplo Sam Palmisano, ex director general de IBM, queria que sus empleados valoraran el trabajo «en equipo, asi que devidié tomar varies millones de délares de su bono anual para repartirlos entre sus ejecutivos de mayor rango como recompensa por sus esfuerzos de trabajo colabora- tivo, Segtn sus propias palabras: “Si uno afirma estar a favor del trabajo en equipo tiene que trabajar en equipo. Hay que predicar con el ejemplo, ;0 no?" No obstante, tal como eviden- Cian numerosos esciindalos corporativos en los que ha destacado la falta de ética, las acciones de los gerentes de mas alto nivel también pueden provocar resultados indeseados, Por itimo, las empresas contribuyen a la adaptacién de stis empleados a fa cultura oF- ¢ganizacional mediante Ia socializacién. que es un proceso a través del cual los trabajadores Fecién contratados aprenden emo se hacen las cosas en la compaiiia. Por ejemplo, quienes empiezan a trabajar en las cafeterias de Starbucks deben pasar por un entrenamiento inten- sivo de 24 horas que los ayuda a convertirse en asesores en infusiones (o baristas). A lo largo de la capacitacién los nuevos empleados aprenden la filosofia de la empresa, la terminologia que se usa en ella ¢ incluso cémo deben aconsejar a los clientes respecto de las cualiades de las distintas variedades de café. los niveles de molido y el uso de las eafeteras para preparar espressos. Uno de los beneficios de la socializacién estriba en que, gracias a ella, los emplea- dos comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren Figura 2-8 Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional Cee Crores ere Cry coe eee e2|PRACTICA Contexto: Peulo, gerente de una agencia de comunicacion en la Web, acaba de descubrir cudnfrustrante puade resultar la contratacién de empleados. Los tres dltimos que contrat han tenidodifcultades para adaptarse alas otras 12 personas que conforman su fuerza labora. Por ejemplo, tno de ellos, que ahora tiene ya seis meses trabajando en lo empress, se rohisa a colaborar con el resto de los miembros de su equipo de trabajo cuando se acerca una fecha limite. Ademds, seniaga 8 comunicer sus opiniones {an as juntas del equipo y deja que todos los demas tomen las dovisiones. Por otro lado, también han surgido problemas respecto del cédigo de vest. “No espero que Sarah Saracino 0 pongan elegantes’ nique usen corbata, pero venir al Gerente do Recursos trabajo en bermuda y sandalias es demasiado informal Humanos {Por qué no puedo lograr que esta gente entienda como debe comportarse?” CAPITULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS 55 Fuente: Sura Saracno {Qué conseja sobre cultura organizacional le daria a Paulo? Durante el proceso de entrevista, el gerente de contrataciones debe comunicar con toda clarded cudles son los valores de la compatiay qué se espera de las empleados en términas dela cultura organizacional. Ademés, as recomendable que otros miembros del ‘equipo entrevisten alos candidatos para determiner si pueden comulgar conta cultura, Ie étca y ls principios ya establecidos. Asimismo, cuando realice la camprobacién de ‘elerencias, el gerente de cantratacianes debe formular preguntas que se enfoquen en el comportamiente de! candidata, en sus formas de interacci6n con otras personas y en su capacided para comprometerse can el éxito de la compaia. Por iitimo, una vez que se haya contratado a un suave empleado, la organizacién debe asignarle un companero de trabajo que funja como su mentor y le ayude 2 realizar una adaptacién Aida ale cultura organizacianal ‘conocimientos valiosos para los clientes Otra de las ventajas es que la socializacién mini- miza Ia posibilidad de que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los em- pleados pudieran trastocar las ereencias y costumbres que ya estén en préctica, ‘Cémo aprenden los empleados Ia cultura organizacional Los empleados “aprenden” una cultura organizacional de distintas maneras, Entre las mas. Ccomunes estin las anécdotas, los rituales, los simbolos materiales y el lengua. ANECDOTAS Las “anéedotas” organizacionales suclen constar de la narracién de aconte- cimientos significativos 0 descripciones de personas relevantes, y su tema gira casi siempre en toro de los fundadores de la organizacién, algin momento en que se quebrantaron las reglas, cdmo se reaccion6 en el pasado cuando se cometieron errores, etc.” Los gerentes de Southwest Airlines cuentan anéedotas en honor de los empleados que realizaron una accién heroica a favor de los clientes.** Estas historias contribuyen a comunicar lo que es impor- tante para la empresa, y ofrecen ejemplos a partir de los cuales la gente puede obtener un aprendizaje. En 3M Company las anécdotas sobre innovacidn de productos son legendarias, ‘Una muy populares la de una cientifica de Ia compaitia que desarrollé la idea del limpiador para vestiduras Seotchgard cuando derramé accidentalmente un quimico sobre su Zapato deportivo. Otra es la de Art Fry, un investigador de 3M que queria encontrar una forma c6- ‘moda de marcar las paginas del himnario de su iglesia y termin6 inventando los papelillos Post-it. Estas anécdotas reflejan las caracterfsticas que han hecho de 3M una gran compatiia y dejan claro qué se necesita para que siga teniendo éxito.” Para ayudar a que los empleados prendan la cultura organizacional, las anéedotas anclan el presente en el pasado, explican las précticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organizacién y proporcionan imdgenes atractivas de sus objetivas.”” 56 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION los empieads dele automat tarara BW sesarclan una comprensin dea cfura tguizacon! al peta “anéta do 159° Los ues eles epenien qu 189 fue un aha funeral pra BNO, porque préccarente se allaba en bencanaray hab inxpretao my me las sais del marcad al produc un auto muy rande year que sl sigatasprsnas podin Comprar yo excuses gna dos pasae0sy ‘wnpequto qe resultataimpretin La dreon «seo un plan que cantiaa pr compete! turbo d a enpesa,enerndose an prod n rug tg de sedaes deportes yen etblecer tn yale enor enplodae pare monte 9 fatelaconpania La anécsra de 1985" rea le imporanis que tive a ure labora ene ‘resformacién de BMW y en ercaminaria aca ol ut. Eta fotolia musta on rum oe cegleads de BMW fmando un new moeo ‘ue cobueron a proturir sorta de un esto ‘epresenati dl paderoso paral ne aien Jugand enol desempet dee compa, Fut: Adoas Gebe/EP/Newscom RITUALES Cuando Facebook daba sus primeros pa- sos en la industria, su fundador, Mark Zuckerberg, pidi6 a un artista plistico que pintara un mural en la sede central de la empresa, representando un grupo de nifios con laptops apoderdndose del mundo, Ademés, impuso la costumbre de concluir las reuniones con los empleados sacudiendo el puto en el aire y ento- nando un céntico de “dominacién”. Si bien este ritual festivo pretendia Gnicamente ser algo divertido, otros ejecutivos de la compaiiia sugirieron dejarlo de lado porque los hacia ver muy bobos y. por otra parte, podria provocar que la competencia Io citara como evidencia de un objetivo monopolistico.t! Fse es el poder que los rituales pueden tener en la conformacién de lo que los empleados consideran importante. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de ac- ciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos ms relevantes de la organizacién. Uno de los rituales corporativos mas conocidos es la ceremonia de pre- miacién anual que Mary Kay Cosmetics leva a cabo para reconocer a sus representantes de ventas. La empresa gasta mas de 50 millones de dlares cada afto en recompensas y premios de incentivo. La ceremonia es una especie de mezcla entre el circo y un concurso de belleza, se celebra en un gran auditorio con un escenario ante el que se sienta un piiblico que derrocha entusiasmo, y todas las participantes suelen vestir glamorosos vestidos de noche. Las ven- dedoras son recompensadas por el logro de sus objetivos con toda una variedad de costosos regalos, incluyendo televisores ce gran formato, anillos de diamantes y autorndviles Cadillac pintados de rosa. Este “espectéculo” funciona como motivacién al reconocer piiblicamente un desempefio sobresaliente en materia de ventas. Por otro lado, el aspecto ritual refuerza la determinacién y el optimismo de Mary Kay, la difunta fundadora de la empresa, eas que le permitieron sobreponerse a sus dificuliades personales, iniciar su propia compai y alcanzar el éxito material. Parc las vendedoras, el mensaje es que lograr sus metas de venta 2s importante y que, a través desu dedicaci6n y valentia,ellas también pueden volverse exi- tosas. El entusiasmo contagioso y la emocin de las representantes de ventas de Mary Kay dejan en claro que este “ritual” anual juega un papel relevante en el establecimiento de los niveles de motivacién deseados y en los comportamientos esperados, y esto es, después de todo, lo que los gerentes desean conseguir a partir de ta cultura organizacional OBJETOS Y SIMBOLOS MATERIALES Seguramente le ha ocurrido que, al entrar a distintas empresas, “siente” qué tipo de entomo laboral existe en cada una de ellas: formal, casual, divertido, serio, etc. Estas reacciones demuestran el poder que tienen los objetos 0 simbolos materiales para crear la personalidad de una organizaci6n.* La distribuci6n de las instalaciones de una organizacién, cémo visten sus empleados, el tipo de automaviles que proporciona a sus ejecutivos de alto nivel y la disponibilidad de un avién corporativo son ejemplos de simbolos materiales. Lo mismo ocurre respecto del tamaiio de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos (como membresfas de lubes deportivos, el uso de inmuebles propiedad de la compaiia, etc), los gimnasios para empleados, los comedores para el personal y os espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la organizacién. En WorldNow, empresa que ayuda a firmas locales de medios de comunicacién a desarrollar nuevos canales de distribucién en Iinea y fuentes de ingresos adicionales, un importante simbolo material es una vieja perforadora dentada ue los fundadores adquirieron por 2 délares en un almacén de segunda mano. La perfora- dora simboliza la cultura de la compaiia, siempre dispuesta a “penetrar hasta el fondo de los problemas para solucionarlos”. Cuando algdn empleado realiza un trabajo sobresaliente, se {e entrega la perforadora para que la personalice de alguna manera y disefie una nueva regla para cuidar de ella. Un empleado le instal6 un botén de activacién con la imagen de Bart ‘Simpson, otro le aiiadi6 una antena para que funcionara de manera inaldmbrica. El “icono” de la empresa sigue representando la cultura de la organizacién al mismo tiempo que ésta cevoluciona y se transforma. Los simbolos materiales trensmiten a los empleados el mensaje de quién es importante xy de cules son los comportamientos (disposicién a asumir riesgos, conservador, autoritario, patticipativo, individualista, et.) esperados y que se consideran apropiados, CAPITULO 2 | EL.CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS 57 LENGUAJE Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas emplean el lenguaje como ‘una forma de identificar y aglutinar a sus miembros en torno de la cultura organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptacién de la cultura y su disposiciGn a contribuir a su conservacién. Por ejemplo, en Cranium, una com- paiifa fabricante de juegos de mesa, el vocablo “chiff” se utiliza para recordar a los emplea- dos la necesidad de ser permanentemente innovadores en todo lo que hacen. “Chiff” deriva de las siglas en inglés del lema “inteligente, de alta calidad, innovador, amigable, divertido” (lever, high-quality innovative, friendly, fun) # Por su parte, en las tiendas de Build-A-Bear ‘Workshop, empresa dedicada a la fabricacién y venta de muriecos de peluche personalizados, se anima a los empleados a utilizar una técnica de venta conocida como “Cinco con ahinco”, consistente en hacer todo lo posible por lograr que cada cliente compre cineo articulos. Este sencillo eslogan rimado es una poderosa herramienta para impulsar las ventas. Con el paso del tiempo las organizaciones suelen desarrollar términos tinicos para re- ferirse a la maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes, procesos 0 productos relacionados con su actividad. Muchas veces fos nuevos empleados se sienten abrumados por Jos acrénimos y la jerga que, transcurrido un poco de tiempo, se convertirin en parte integral dde su manera de hablar. Una vez aprendido, este lenguaje funciona eomo un denominador ‘comin que vincula a todos los miembros de Ia organizacién, Cémo se ven afectados los gerentes por la cultura ‘Apache Corp.,con sede en Houston, se ha convertido en una de las empresas con mejor desem- pefio en la industria independiente de perforacidn de ductos petroleros, gracias a que se carac- teriza por una cultura organizacional que valora el riesgo y la toma expedita de decisiones. Los candidatos a ocupar un puesto en Ia empresa son evaluuados con base en la capacidad de inci tiva que mostraron al ejecutar proyectos en otras compatifas. Por su parte los empleados de la Crganizacién son generosamente recompensados cuando alcantzan sus objetivos de produccién ¥y generacién de utilidades.*7 Ya que la cultura organizacional pone limites a lo que sus miem- bros pueden y no pueden hacer, asf como respecto de la manera en que deben hacerlo, ésta cconstituye una herramienta muy relevante para los gerentes. El problema es que esos limites, rara vez son explicitos; no estn consignados por esctto ¢ incluso es dificil que sean exprest- ddos de forma verbal. Pero estin ah, & partic de ellos todos los gerentes aprenden répidamente {qué hacer y qué no hacer en su organizacién. Por ejemplo, todas las reglas siguientes provienen de organizaciones reales, pero nunca las hallaré por eserito en sus manuales + Aparente que esté ocupado aunque no lo est. + Siusted asume un riesgo y fracasa, pagar las consecuencias, + Antes de tomar una decisién, consulte con su jefe para que no lo tome por sorpress. ‘+ Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la competencia nos fuerza a hacerlo. Lo que nos permitié tener éxito en el pasado también nos lo dari en el futuro. Si quiere llegar al nivel ms alto de la empresa, tendra que trabajar en equipo. La relacién entre valores como los anteriores y el comportamiento gerencial es bastante evi- dente. Piense por ejemplo en una cultura organizacional de tipo “investigar y luego actuar”. Si sa es la cultura que priva en la empresa, los gerentes examinarén y analizarin los proyectos propuestos tanto como puedan antes de comprometerse a llevarlos a cabo. Sin embargo, si Ta cultura dicta “actuar y luego averiguat”, los gerentes pondrin en marcha las aeciones y no serd sino hasta més adelante que analicen sus efectos. Por otro ado, digamos que la cultura de ka organizaciGn respalda la creencia de que las utlidades pueden incrementarse mediante la reduc- ci6n de los costos y que lo mejor para la empresa es lograr aumentos lentos pero estables de las tzananciastrimestrales. En este caso es poco probable que los gerentes implementen programas jnnovadores, que impliquen riesgos, de largo plazo, o que busquen la expansién. En una orga- nizacién cuya cultura transmita una desconfianza bisica en los empleados. los gerentes tendriin mayor propensidn a utilizar un estilo de liderazgo més autoritario que democritico. ;Por qué? Porque la cultura organizacional determina cudl es el comportamiento gerencial esperado y que se considera apropiado, Por ejemplo, Banco Santander, cuya sede se localiza a 20 kilmetros del ceniro de Madrid, ha sido descrito como “manistico del control de riesgos”. Los gerentes de Ia tempresa comulgan con las “virtuces més anquilosadas del sistema bancario: conservadurismo y paciencia”. Sin embargo, son precisamente esos valores los que lograron que Ia compaiia pasara de ser el sexto banco mis grande de Espaia a ocupar el liderazgo en la:zona del euro.** ‘Como se muestra en la figura 2-9, las decisiones del gerente se ven influenciadas por Ja cultura en la que opera. La cultura de la organizacién, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. En los numeros* ALB or cin ds empleates ‘encuestados no recomendarian '2 amigos o familiares trabajar en ‘el mismo lugar en donde ollos to hacen. 0 sorcieno see corpses {de gran tamafo muy probablemen- te comiencen a utilizar técticas ‘competitivas y de recompensa inspirades en los juegos digitales, ‘con el proposito de motivar el desempeho de los empleados y estimular la competencia amigable. 6.1 ex ciento ds moans Smadyen susnfee an gueslos ene use fel stbecerconact 8 0c canto dotos socuivos encvoiodos atone omer {ar no comprenson compete a [onlores des empresa const ye vo fabio porte BQ sor cir dele tat sdores encuestados admitieron que ‘aclimatarse a una nueva culture corparativa podria ropresentar el desafio més grande al cambir de empleo, 6.7 pes clo de tos tomtres ‘encuestados nunca utiliza ‘corbata en el trabajo. ES sr cents dos ompen dos encuestados afirmaron 3 la capacidad de innovacion de sus ‘companias era inferior al prome: dio cuando se trataba de pasar répidamente de la formulacion de ideas a la venta de productos. AS ox coms ds seentes ‘senior encuestados afirmaron que la cultura organizacional de sus ‘empresas es clara respecto de ‘qué motiva 2 los empleados. 3 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION igura 2-9 gos de decisiones gerenciales je se ven afectadas por la stura organizacional 4 | Deseribir la situacion actual de fa cultura arganizacianal Planeacion + Elnivel de riesgo que deben inclu los planes + Silos planes deben ser desarrollados por individuos 0 equipos + El grado de analisis del entorno que debe realizar la direccién Organizacion + Qué tanta autonomia debe otorgarse a los empleados + Silas tareas deben ser ejecutadas por individuos 0 equipos + El grado en que los gerentes departamentales interactiian entre si Direccion * El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccidn laboral de los ‘empleados + Cudles son los estilos de liderazgo apropiados + Sitodos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructivos, deben ser eliminados Control + Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones + En cuéles criterios se debe hacer hincapie al reolizar evaluaciones del desempeno de los empleados + Qué repercusiones habré cuando se exceda el presupuesto de un rea en particular TEMAS ACTUALES en cultura organizacional Nordstrom, la cadena estadounidense de tiendas de lujo, es teconocida por su atencién a los clientes. Las innovaciones de Nike en calzado deportivo y ropa de disefio tecnol6gico son legendarias. Tom's of Maine, productor de articulos naturistas para el cuidado personal, es famoso por su compromiso de operar cor bases éticas y espirituales. ;COmo se las arreglaron estas organizaciones para establecer tan s6lidas reputaciones? Sus culturas organizacionales hhan desempeitado un papel crucial en ello. Para comprobarlo, a continuacién nos centrare- ‘mos en tes temas actuales relacionados con la cultura organizacional: la creacién de una cul- tura innovadora, la creacién de una cultura sensible al cliente y Ia atenci6n a las expresiones espirituales en el entorno laboral Creacion de una cultura innovadora Es probable que nunca haya escuchado hablar de IDEO, pero quiz esté utilizando varios {de sus productos, IDEO es una empress dedicada al disefto de productos, asf que su labor ‘es convertir en realidad las ideas que Ie son presentadas por grandes corporaciones. Entre sus creaciones es posible citar el prime= mouse comercial (para Apple), ¢l primer tubo de dentifico eapaz de mantenerse en posicisn vertical (para Procter & Gamble), un organizador personal manual (para Palm) y un glucometro con conexién USB incorporada (para Bayer ‘AG). Como cabe suponer, es fundamental que la cultura organizacional de IDEO respalde la creatividad y la innovacién.*? También es posible que usted posea y utilice los productos de ‘otra organizacion muy conocida por su capacidad para innovar: Apple.® Desde su fundacidn en 1976, Apple ha estado a Ia vanguard en todo lo que se refiere a diseio y desarrollo de productos. Ha creado para nosotros la computadora Mac, el iPod, el servicio de iTunes, el iPhone y la iPad, que esta cambiando la manera en que leemos materiales como este text. ‘Aunque estas compaiifas operan en industrias donde la innovacidn es esencial para el éxito, cel hecho es que cualquier organizacién que quiera alcanzarlo necesita tener una cultura or- ‘ganizacional que sea favorable para la irnovaciGn. {Qué tan importante es este binomio? En tuna encuesta realizada recientemente enire ejecutivos de alto nivel, mas de la mitad afirma- ron que el principal motor de la innovacién es una cultura corporativa que le dé respaldo." {En qué consiste una cultura organizacional innovadora? De acuerdo con el investigador sueco Goran Ekvall, sus caracteristicas serfan las siguientes: + Desafio e involucramiento. ;.Los empleados estén involucrados en, motivados por y ‘comprometidos con objetivos de largo plazo y con el éxito de la organizacién? + Libertad. ;Los empleados tienen autenomia para definir por sf mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas? + Confianza y apertura. ;Los empleadas se apoyan unos a otros y son respetuosos entre si? CAPITULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS 59 ‘empo de reflexién. ;L0s individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de ponerse en accion? + Alegria/buen humor. ;E1 entorno labora es espontineo y divertido? + Resolucién de conflictos. ;Los individuos toman decisiones y resuelven problemas bbasindose en el bien de la organizacién y no en su interés personal? + Debates. Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideracién y revisi¢n? + Toma de riesgos. Los gerentes son (olerantes ante la incertidumbre y la ambigéedad? {Se recompensa a los empleados por asumir rieseos? Creaci6n de una cultura sensible al cliente Harrah's Entertainment, la compaiia de juegos de azar més grande del mundo, es fanitica del ser- Vicio al cliente, y tiene buenas razones para serlo, Las investigaciones que llevé a cabo indicaron ‘que los clientes satistechos con el servicio que se les brinda en los casinos de Haurah aumentaron 10 porciento su gastoen apuestas,y aquellos que reportaronniveles de satisfaccién extremadamente altos incrementaron 24 por ciento su gasto, Cuando el servicio al cliente se traduce en ese tipo de resultados, es l6gico que los gerentes deseen crear una cultura organizacional sensible al cliente.°> En qué consiste una cultura organizacional sensible al cliente? La figura 2-10 enumera cinco de sus caracteristicas principales y ofrece sugerencias respecto de qué pueden hacer los _gerentes para crear una cultura de ese tipo. sar tesa ate a Espettusliciad y cultura organizacional aaa -svcomera de {Que ete en comin empress com Southwest Anes, The Mens Were Chick- meses Ir, Fr, Neo, Tyson Foes y Henfet-Pacar? El hecho de qe forman pane del ce-_Nearanemer aah cientenimero de orgaizaciones que han adoptado el conccplo de espiritvalidad en el cenlto tem'teremaonares de trabajo. Pero, cau es la esplrtuaidad en el centro. de trabejo? Es una expresién _simeawdacindltommt yon cultural en la que os valores organizacionales promueven un sentido de propésito a ravés del siniobmecpon sso abajo sznifieavo eliza en el eontexo dela comunidad Las organiacones con una Meta eatnrc cultura espiritual reconocen que las personas estamos constituidas por una mente y un espiritu, Sonanuscories snc Que queremas encontrar un sentido de propdsito en nuesto taba, y qu descamos vincular. marvin aon nos con otros sees humanos y ser parte Je una comunidad. Ademds hoy sabemos que esos Vorwant serena deseos no se limitan al mbit labora; un estudio recientementc realizado ente etdiantesWouranstas span universiaros revels que ello ambien buscan un sentido de propésito en avid ‘mrs oa Hoy en dia la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser muy importante, y esto fete: Car CounvAFP/Getty puede deberse a varias razones. Los empleados estén buscando maneras de enfrentar el estrés y las presiones inherentes a una existencia turbulenta. Los estilos de vida contemporiineos (familias con un solo padre, movilidad geogrifica, empleos temporales, incertidumbre econd- mica, eenoogias que interponendistancias ene las personas) subrayan a falta de sentido de omtinidad que piece mucha gente, Como seres humane, imploramos une oportunidad de involueramos y conectarnos con los dems. Por oto lado, conform las personas van sels comnsas espiritualidad en el centro de trabajo Expre en Coracteristicas de Figura 2-10 ta cultus Creaci6n de una cultura alcliente 1S para los gerentes organizacional sensible Tipo de empleado Contrate individuos euya personalidad y acttudes sean al cliente congruentes con ol servicio al cliente: amigables, atentos, entusiastas, pacientes y con buenas habilidades de escucha Tipo de entorno _Disefie los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan laboral tanto control como sea posible en términos de satisfacer a los clientes; evite que haya reglas y procedimientos rigidos Empoderamiento Permita que los empleados de servicio que tengan contacto con «el cliente puedan ejercer su criterio en las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales Responsebilidades Minimice la incertidumbre de los empleados de servicio que tengan claras contacto con el cliente respecto de qué les esta permitido hacer: capacitelos de forma continua en lo relativo a conocimiento del producto, habilidades de escucha y otras aptitudes conductuales Deseo permanente Deje bien claro que el compromiso de la organizacién es hacer todo de satisfacery lo necesario por satisfacer al cliente, incluso si ello implica ir més complacer alos _allé de los requerimientos normales del puesto de trabajo clientes PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé significado asu vida, algo més alla del trabajo. También hay a quienes les interesa integrar os valores de su vida personal en st experiencia laboral. Otros no han encontrado respuestas en las religiones formales y quieren asirse a algo con que reemplazar su falta de fe y que diluya su sensacidn de vacfo. ; Qué tipo de cultura organizacional es capaz. de cumplir todo lo anterior? ;En qué se diferencian las organizaciones que integran la espiritualidad de aquellas que no lo hacen? La investigacion lca que las organizaciones expirituales tienden a presentar cinco caracteristicas culturales.°7 1. Un fuerte sentido de propésito. Las organizaciones espirtuales desarrollan su cultura en tomo de un propésito significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo mas valioso para la organizacién, Por ejemplo, el lema de Timberland es""Botas, marca, fe”, una frase que encarna su pretensién de utilizar sus “recursos, cenergia y utilidades como empresa de calzado y ropa deportiva que cotiza en la bolsa, para combatir los padecimientos sociales, ayudar al medio ambiente y mejorar las condiciones lnborales en todo el mundo... y crear una base de empleados mas productiva, eficiente, leal y comprometida” ** 2. Enfoque en el desarrollo individual, Las organizaciones espirituales reconocen el valor {y los méritos de los individuos. No son empresas que se limitan a proveer empleos; también les interesa crear culturas en las que los empleados puedan erecer y aprender de forma continua Confiancat y apertura, Las organizaciones espirituales se caracteizan por la confiana ‘mutua, por su honestidad y apertura. Los gerentes que trabajan en ells no temen admitir sus erores y tienden a ser extremadamente francos con empleados, cientes y proveedores, 4, Empoderamiento de los empleados. Los gerentes contian en que sus empleados tomarén decisiones reflexionadas y conscientes. Por ejemplo, los empleados de Southwest Airlines, incluyendo asistentes de vuelo, despachadores de equipaje, responsables de embarque y representantes de ventas, son alentados a hacer cualquier cosa que consideren nnecesaria para satisfacer las necesidades del cliente 0 ayudar a sus companeros de trabajo, aun cuando esto signfique iren contra de las politcas de la empresa 5. Tolerancia a las manifestaciones de los empleados. La sitima caracteristica que distingue a las organizaciones con base espiritual es que en ellas no se ahogan las éemociones de los empleados. Por el contrario, se permite que las personas sean ellas, mismas, y que expresen sus sentimientos y estados de dnimo sin sentirse culpables 0 temerosas de recibir una reprimenda, 3. Utilizando un enfoque distinto, un estudio reciente sugiere que el concepto de espiritua- lidad en el centro de trabajo queda mejor explicado a través de tres Factores: interconexién con el poder de més alto nivel, interconexién con los seres humanos e interconexién con todos los seres vivos.°? Los detractores del movimiento espiritual se han centrado en dos problemas potenciales: su legitimidad (las organizaciones tienen derecho a imponer-valores espirituales a sus em- pleados?) y la economia (la generacién de utilidades y la espiritualidad son compatibles?) Es evidente que hacer demasiado hincapié en la espiritualidad podria provocar que algu- nos empleadios se sientan ineémodos. Ademés, los eriticos de este modelo suelen argumentar ue las instituciones laicas, en particular las empresas, no tienen por qué imponer valores espirituales a sus empleados. Este razonamiento tal vez resultaria valido si definiéramos el concepto de espiritualidad como ei acto de trasladar las pricticas religiosas al émbito labo- ral. Sin embargo, no lo es cuando el objetivo es ayudar a que los empleacos encuentren sig- nificado a su trabajo. Si aceptamos que la preocupacién por las presiones y los estlos de vida actuales realmente es caracteristica de un creciente mimero de trabajacores, tendriamos que reconocer también que quizas es momento de que las organizaciones ayaden a sus empleados a encontrar un sentido de propésito a su trabajo y utilicen los centros de trabajo para crear tuna sensacidn de comunidad, Ciertamente, dilucidar sila espiritualidad y la generaci6n de utilidades son compatibles tam- bign es importante. Hay pocas evidencias para sostener que asf es. Sin embargo, un estudio en- Contré que las empresas que han introducido en su operacidn tSenicas basadas en la espiritualidad ‘obtuvieron mejoras en términos de productividad y redujeron la rotacién de forma signficativa.™ Oltra investigacién concluy6 que las organizaciones que brindaron oportunidades de desarrollo espirtual a sus empleados mostraron un desemperi superior que aquellas que no lo hicieron. Algunos estudios més determinaron que la presencia de pricticas espirituales en las organizacio- nes tiene una correlacién postiva con la creaividad, la ética, la satisfaccicn de los empleados, el involucramiento en el trabajo, el desempero de los equipos y el compromiso organizacional CAPITULO. 2.1 fosserivo DE APRENDIZAJE 2.2 | oBveTivo DE APRENDIZAJE 2.3 [ opsetivo DE APRENDIZAJE 2.4 [ oBJetivo DE APRENDIZAJE CAPITULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFIOS 61 PREPARACION PARA: Examenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO por abjetivos de aprendizaje Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbélico. De acuerdo con la visién omnipotente de la administracién, los gerentes son responsaibles directos del éxito 0 fracaso de la organizacién, En contraste, la visién simbdlica de la admi- nistracién afirma que buena parte del éxito o fracaso organizacional se debe @ factores exter- hos que estin fuera del control de los gerentes. Las dos condiciones que limitan el ejercicio del criterio gerencial son la cultura organizacional (restricein interna) y el entorno en el que opera la organizacidn (restriccisn externa). Sin embargo, los gerentes no estén totalmente Jimitados por esos factores, toda vez que pueden influr, ¢ influyen, en ellos. Describir las restricciones y los desafios que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. El entomo externo es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organizacién y que afectan el desempefio de la misma, Entre sus principales componentes estan las condi- ‘iones econsmicas, demogréficas, politico/legales, socioculturales, tecnolégicas y globales Los gerentes enfrentan restricciones y desafios derivados de los componentes mencionados

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