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  • 15 DAVID F. CAP 5 - Estrategias en Accion

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    15 DAVID F. CAP 5_Estrategias en accion

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    Estrategias en accién OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 5-1, Identificar y analizar ocho caracteristicas de objetivos y diez beneficios de tener objeti- vos dlaros. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios. Identificar y analizar los tres tipos de “estrategias de integracién”. Dar lineamientos sobre las condiciones en que aplicar la penetracién del mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto son estrategias especialmente eficaces, 5.5. Explicar el momento en que la diversficacion es una estrategia eficaz de negocios 5:6. Analizar las condiciones en que aplicar el recorte, la desinversiOn o la liquidacion resul- tan estrategias especialmente eficaces. Identificar y analizar las cinco estrategias genéricas de Porter. 2. Comparar a) la cooperacién entre competidores, b) la alianza estratégica y la aso- ciacién y o) la fusién/adquisicién como medios clave para alcanzar estrategias. 5-9, Analizar las técticas para facilitar estrategias, como a) ser pionero, b) outsourcing yo reshoring. 5-10. Explicar en qué difiere la planeacion estratégica en una empresa con fines de lucro, en una sin fines de lucro y en las pequeftas empresas. EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capitulo: evercicio sa Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company evercicio s8 La integracién horizontal en la préctica evercicio se {Qué estrategias deberia implementar Hershey en 2017? evercicio sp Analizar articulos sobre estrategias evercicio se Clasificar algunas estrategias recientes evercicio s Determinar el riesgo de diferentes estrategias alternativas evercicio s¢_ Desarrollar estrategias alternativas para su universidad PARTE 2 « FORMULACION DE ESTRATEGIAS su biisqueda por obtener mayores ingresos y utilidades. Kent Nelson, expresidente de UP‘ explica Ia razén de que en su empresa haya un nuevo departamento de planificaciGn esta ‘égica:“Hlemos apostado en grande a las inversiones en teenologi, por fo que no podemos darmos al lujo de, cinco afios después, pereatarnos de que nos hemos equivocado de rambo"! : En este capitulo se presenta la realidad de la administracign estratégica a través de varios ejemplos contemporiineos. Ademés, se definen y ejemplifican dieciséis tipos de estrategias, ente las que figuran las estrategias genéricas de Michael Porter: el liderazgo en costos, Ia diferencia. cin y el enfoque. También se presentan las directrices para determinar cuiindo es més adecuado, implementar diferentes tipos de estrategias. Asimismo se hace una revisin general de la admi nistracién estratégica en pequefias empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias uber: namentales. Como se presenta més adelante, Signet Jewelers es una empresa ejemplar que por muchos afios ha demostrado lo que es la administracion estratégica de excelencia, en especial en, cuanto su uso de una estrategias de integracién horizontal (definida en la tabla S-4), E: In actualidad cientos de empresas han adoptado plenamente la planificacién estratégica ¢ Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan obtener al implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las aceiones que se emprenden para lograr objetivos a largo plazo. El marco temporal para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser con- ‘gruente, y abarear un periodo de dos a cinco aos. Probablemente usted haya trabajado muy duro. durante los ltimos afios tratando de alcanzar el objetivo de graduarse con un titulo universitatio, EI éxito rara vez es accidental; més bien es el resultado del trabajo duro hacia el logro de ciertos. objetivos. 3 Los objetivos de largo plazo son necesarios a los niveles corporativos, divisionales y fun-_ cionales de una organizacién, ademis de ser un importante indicador del desempefio gerencial, ‘Muchos pructicantes y académicos culpan del declive competitivo de la industria estadouni- dense, en gran parte a la orientacién cortoplacista de los gerentes en este pais. Arthur D. Little afirma que los bonos o la remuneracién meritoria para los gerentes actuales debe basarse en los. objetivos y estrategias de largo plazo. Un ejemplo de modelo para relacionar los objetivos con Ia. Signet Jewelers Limited (SIG) Signet Jewelers, empresa matiiz dels tendas situadas en tiendas comer- ciales Kay Jewelets, Jared The Galleria of Jewelry y Zale Corporation, es cel vendedar al menudeo de joyas més grande en Estados Unidos, Reino Unido y Canada. La division Sterling Jewelers de Signet opera mas de 1,500 tiendas en los 80 estados, bajo las marcas Kay Jewelers y Jared The Galleria of Jewelry. La division briténica de Signet opera alrede- dor de 500 tienda, principalmente con las marcas H. Samuel y Ernest Jones. La dvisidn Zale de Signet opera casi 1,600 establecimientos en Estados Unidos y Canad, principalmente bajo las marcas Zales, Peo- ples y Piercing Pagoda, Recientemente Signet retird 10 por ciento de su inventario de las tiendas Zale, considerado como de baja rotacién, reemplazéndolo con inventarios de mayor rotacién como Vera Weng y Unstoppable Love Collections Con sede corporativa en Hamilton, Besrmudla, Signet realiza un ex ‘raordinario trabajo de planeacién estratégica,utiizando principalmen- ‘te laintegracion horizontal para crecer a nivel global. Las ventas decem- bongs en una misma tienda de Signet, durante el afo fiscal de 2015, ‘aummentaron 2.5, 3.5y 9.7 por ciento,respectivaente para las divisions Sterling Jewelers, Zale y Reina Unido de la empresa. Las ventas de la em- eel ppresa_twvieron tn aumento ge- = erat de 3.6 por om lento, Para el primer trimestre fiscal de 2016, ks Signet reports Un. crecimiento _general en las ventas en la misma tienda de 3.6 por ciento, que generd Cer eee ‘2 su ver un incremento de 6.2 por ciento en la divisién de Reino Unido de la empresa y un incremento de 5.6 por ciento en las ventas en la misma tienda en la division Zale. Durante el primer timestre de 2016, Signet recompré $21.9 millones de sus propias acciones, con la espe- ranza de que su precio bursatil aumentara. El primer trimestre de ventas de 2016 de Signet fue de $1,530.6 millones, un aumento de 44.9 por ! i largo plazo i 4 6 Capitulo S ee : Cepitulo 14: Temas alobales/intemacionales L Formulacién 1 Implementacién J t ‘de estrategias T de estrategias Te estrategi FIGURA 5-1 Modelo integral del proceso de administracién estratégica Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning Ratnaningsih, Anik y Nagjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Puta Artama Wiguns, "Balace Scorecard of David's Aiversificacién no relacionada, reduccién de costos, desinversi6n y liquidacién. Cada una de estas estrate- agias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetracién de mercado puede incluir Ja incorporacién de mas vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribucién de cupones y el uso de acciones similares para aumentar la participacién de mercado en un Srea geogeafica determinada. La mayoria de las organizaciones aplican al mismo tiempo una combinacidn de estrategias, que podria presentar riesgos si se lleva demasiado lejos; ninguna organizacién puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso, la decisin ser diffi y serd necesario establecer prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes altemativas y evita el endeudamiento excesivo. Hansen y Smith explican que la planificaciGn estratégica implica hacer “elecciones que ponen en riesgo los recursos" y “sactificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas”. En otras palabras, si st. cestrategia involucra la idea de establecer un negocio en el norte, deberdi comprar zapatos para nieve y abri- gos (con lo cual gastard recursos), y tendr que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que el crecimiento poblacional es mayor en las zonas meridionates, No se puede implementar la estrategia de establecer un negocio en el norte y luego dar un paso hacia el este, sur u oeste en un intento por evitar los riesgos, Cuando ponen una estrategia en accién, Jas empresas gastan recursos y se concentran en una can- tidad limitada de oportunidades con el propésito de lograr un resultado que por el momento es incierto, La nim. 3 (unio de 1988): 40. Vee también, Strategie Modeling at Industria! Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Joumal of Mathematics and Technology, nim. 4 (cuir de 2010): 20, 133 13a TABLA 5-4. Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes Estrategia racién hacia adelante Integraci6n hat ates Integracién horizontal Ponetracién de mercado Desarrollo de mercado Desatrolio de producto Diversificacién relacionada Diversificacién no relacionsda Recomte de gastos Desinversign Liquidaci6n ee TTT PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS Definicién "Apropiarse de los distsibuidores o vendedores al menudeo, 0 incrementar el control sobre ellos. Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o au- mentar el control sobre Los mismos, Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos Buscar una mayor participacién de mercado para los productos, co servicios presentes en los mercados actuales a través le ma- votes esfuerzos ce marketing. Introducir los productos 0 servicios presentes en una nueva ren geogr Buscar aumentar las ventas través de la mejora de los pr: ‘ductos o servicios presentes, o el desarrolio de nuevos. Agregar productos 0 servicios nuevos pero relacionados con los presente. ‘Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presents. ReorganizaciGn a través de a reduceién de costos y aetivos, con cl propésito de severtr la caf de ls ventas y las wtlidades. ‘Venta de una divisién o de una parte de Ia organizaci6n. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible. Ejemplo ‘Amazon iniei6 un servicio de entregssripidas en algunas ciudales de Estados Unidos Starbucks comprd una plantacién cafetlera. BRAT adquirié Susquehanna Baneshares, Under Armour firm6 un contrato por 4 aos, que ‘asciende a los $23 millones, con el camped de tenis Andy Murray, Gap abi sus primeras cinco tiendas en China, ‘Amazon ha empezado a ofrecer su propia lines de patiales y toallitas para bebe Facebook adquiri6 a Ia empresa de mensajes de texto WhatsApp por $19 mil millones. Kroger y Whole Foods Market estin cocinando sus alimentos y convirtigndose en restaurantes, Staples cereé 250 tiendas y redujo en un 50% el ‘amatio de otras tiendas. Sears Holdings se separé de su division Land's End, cuyas acciones reparis entre sus accionistas ‘The Trump Taj Mahal en Atlantic City, Nueva Jersey se enfrenta a su liquidacin, planificacién estratégica implica més que echar una moneda al aire: es una apuesta basada en predi ¢ hipétesis que el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje someten a prueba y perfeccionan continua mente. Con frecuencia, la supervivencia misma de la empresa depende del plan estratégico. : Si las organizaciones no pueden hacer muchas cosas bien, se debe a que sus recursos y talentos se dilu- yen, situacién de la que los competidores van sacando ventaja. La estrategia de combinaci6n suele aplicarse ‘en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes. ‘Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podrfan emplear simultneamente una com- binacién de varias estrategias defensivas, como la desinversi6n, Ia liquidacién y el recorte de gastos. Niveles de estrategias La taren de Ia formulaciGn de estrategias no es exclusiva de los altos ejecutivos; los gerentes de niveles basicos e intermedios también deben participar en ella, en la medida de lo posible. Como ta figura 5-2 lo ilustra, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional, funcional y operacional), mientras que en Jas pequefias hay tres (empresarial, funcional y operacional). Los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las éeas de la empresa son el CEO o el diiefo del negocio en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de Ia divisi6n, los gerentes de finanzas, marketing, investigaci6n y desarrollo, manufactura, sistemas de informa- ign, recursos hnumanos y demas divisiones en el nivel funcional; y en cl nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas regionales, etcétera. Es importante que todos los gerentes de cualquier nivel participen y ‘comprondanel planestratégicode lnempresa para ayudara garantizarlacoontinacién, lafacilitacién y elcom- promiso, al tiempo que evitan 1a inconsistencia, la ineficacia y la falta de comunicacién Estrategias de integraci6én La integracién hacia adelante, la integracién hacia atrés y la integraci6n horizontal también son conocidas como estrategias de integracién vertical. Las estrategias de integracién vertical permiten que la empresa ‘gane control sobre sus distribuidores, y/o proveedores, mientras que Ia integracién horizontal se refiere 1 ganar la propiedad y/o el control sobre los competidores. Las acciones verticales y horizontales de las _ empresas se coniocen de manera general como estrategias de integracién. CAPITULOS + ESTRATEGIAS EN ACCION 135 vl futconal erent “de fianss mareting niesigaiiny deseollo, nostra stems de informacion ytecunos humanos marketing fivesbgpcion yeaa manulicts sistemas de informacion recs human ‘Nivel operacional:gerentes de planta, gorentes de ventas, Nivel operacional: gerentes de planta, sgerentes de produccion y departamentales ‘ventas, producciOn y departamentales Empresa grande ‘Empresa pequena FIGURA 5-2 Niveles de estrategias y sus principales responsables Integracion hacia adelante La integraei6n hacia adelante implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores, 6 vendedores al menudeo. En la actualidad son cada vex més los fabricantes (proveedores) que estén apli- cando la estrategia de integracin hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden directamente sus productos a los consumidores. En una maniobra reciente que implica este tipo de integraci6n, Coca-Cola firms una sociedad de 10 ios con Green Mountain Coffee Roasters, el fabricante de la cafetera Keuring, para ofrecer por primera ver Coca-Cola hecha en casa a través de Ia cafetera Keuring K-Cup. Con esta sociedad, Coca-Cola estaré adquiriendo 10 por ciento de Green Mountain por alrededor de $1,250 millones. Green Mountain ahora tiene tuna sociedad similar con Campbell Soup pata producir ealdo de pollo en una K-Cup. Con sede en Cincinnati y con més de 2,600 tiendas, Kroger recientemente adquirié Viatcost.com para impulsar su avance en el érea de las tiendas de comestibles en Ifnea, en parte para no ceder el mercado de entregas de alimentos el mismo dfa a Amazon.com. FedEx y UPS estén utilizando la integraci6n hacia adelante, pagando al servicio postal estadounidense (USPS) por entregar sus paquetes. En la actualidad USPS entrega cerca de 2.5 millones de paquetes al dia para FedEx, o una tercera parte de los envios por correo exprés de FedEx hacia Estados Unidos. ‘Amazon esté aplicando esta estrategia de integraci6n al “negocio de la instalacién’. Cuando usted compra, por ejemplo, un ventilador de techo 0 un estéreo de automévil en Amazon, la empresa ahora desea instaldrselo a cambio de una tarifa, al menos en tres ciudades (Los Angeles, Nueva York y Seattle) EI nuevo programa de Amazon es llamando Amazon Local Services y es otro paso de la empresa para erosionar la participacién de mercado de tiendas fisicas en ventas al menudeo en Estados Unidos. Ademés, ‘Amazon esti desarrollando wna nueva aplicacién mSvil que recluta y paga a personas ordinarias para trans portar paguetes mientras viajan, minimizando la necesidad de FedEx, UPS ¢ incluso del servicio postal estadounidense. Esta nueva integracién hacia adelante de Amazon se conoce como “On My Way” y es un programa piloto que atin est tratando de resolver los problemas derivados de, por ejemplo, potenciales dafos 0 robos del paquete mientras se encuentre en poder del transportador. ‘Taco Bell tambien desea tocar a su puerta y entregarle sus productos. La entrega de comida répida ya cs una estrategia de algunas empresas rivales, como la tienda de sindwiches Jimmy John’s; Burger King ha estado ofteciendo el servicio de entrega en mercados selectos desde hace ya dos afios, mientras que Starbucks esté comenzando a hacer pruebas en este dmbito. ‘Un medio efieaz de implementar Ja integracién hacia adelante es el franquick aproximadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias utilizan el fr buir sus productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una répida expansion, pues los costos y Ins oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por Franquicias en Estados Unidos asciende a 1,000 billones anuales. Existen cerca de 800 mil franquicias en Estados Unidos. No obstante, se ha presentado entre los franquiciatarios —quienes, por ejemplo, podrfan operar 10 restaurantes, tiendas o cualquier otro negocio— una marcada tendencia a comprar al franquiciador 136 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS {(propietario corporativo) su parte del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre franquiciatarios y_ Franquiciadores, ya que muchas veces las operaciones de los primeros superan a las de los segundos. Q ‘Las cadenas restauranteras estin bajo Ja presién creciente de ser propietarias de menos establecimien, tos. Por ejemplo, TGI Fridays recientemente vendi6 250 de sus restaurantes en Estados Unidos a frangu ciatarios, asf como sus 63 restaurantes en Reino Unido. Applebee's también se est convirtiendo en uy. negocio propiedad de franquiciatarios, cuyos ingresos han ascendido de 30 por ciento de las ventas en 2011 1190 por ciento en 2015. De este cambio se ha derivado la cafda en los ingresos de Burger King, dado que. Jos franquiciatarios muestran los ingresos en sus propios estados de resultados personales. En cambio, el == rival Yum Brands es propietario de pricticamente todos sus restaurantes fuera de Estados Unidos, y afirmg que esa politica le da un mayor control y beneficios si las cosas marchan bien (0 mal). : Los siguientes seis indicadores sefialan en gué momento la integracién hacia adelante puede ser ung estrategia muy eficaz:* 1. Cuando los distribuidores actuales de Ia organizacién son muy costosos, poco confiables o incapaces, de satisfacer las necesidades de distribucién de la empresa 2, Cuando Ia disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integraci6n hacia adelante. puede representar una ventaja competitiva para la empresa, 3. Cuando la organizacién compite en una industria en crecimiento y se cree que continuard haciéndoto de forma notable. Esto es importante debido a que ta integraci6n hacia adelante reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria bisica llegara a flaquear ] 44. Cuando una organizaci6n tiene los recursos capitales y humanos necesarias para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. 5 5, Cuando las ventajes de contar con una producein estable son particularmente altas; esto es impor tante, pues la organizacién puede incrementar su capacidad para predecir Ia demanda de su produ: cin a través de la integracién hacia adelante, 6. Cunndo los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con mérgenes de utilidad muy altos; esta situacidn sugiere que la empresa podria aprovechar la integraci6n hacia delante para disti- ‘buir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio més competitivo. ] Integracion hacia atras g La integracién hacia atras es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de sus proveedo- res 0 aumente el control que tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser adecuada en especial cuando Ios proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos 0 son ineapaces de cubri las necesidades de una empresa, Recientemente, Starbucks compr6 su primer plantio cafetalero, una propiedad de 2.5 km? en Costa Rica. El objetivo de estrategia de integracién hacia atrés es principalmente desarrollat nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una enfermedad fingica conocida como raya del café que plaga a toda la industri Tanto los fabricantes como los vendedores al menudeo compran los _ materiales que necesitan a los proveedores. Recientemente el gigantesco productor de vino y cerveza, Constellation Brands, compré varias fli cas de envases de vidrio después de muchos problemas con otros proveedores de envases. Constellation ‘adquiri6 una participacién mayoritaria en la envasadora mexicana Anheuser-Busch, con To que ahora tiene tuna propiedad de més del 50 por ciento de los envases de eristal que utiliza. ‘Algunas industrias como la automottizy los productores de aluminio, estin reduciendo su antigua biisqueda de integracién hacia atris. En lugar de comprar a sus proveedores, las empresas negocian con varios proveedores externos. Por ejemplo, Ford y Chrysler compran mis de la mitad de sus componentes proveedores externos como TRW, Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegracién es und medida l6gica en industrias que cuentan con proveedores de insummos a nivel internacional. Hoy en dia las ‘empresas comparan los precios y las caracteristicas de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que Tes ofrece Ins mejores condiciones. Por otra parte, la competencia global también esta instando a Jas empresas. 3 a reducir su ntimero de proveedores y a exigirles un nivel més alto de servicio y calidad, Aunque tradicio: nalmente las empresas estadounidenses han dependido de muchos proveedores para garantizar un saminis {ro continuo y precios bajos, en Ia actualidad estn imitando a las organizaciones japonesas, que trabajan ‘con menos proveedores pero tienen relaciones més estrechas y perdurablescon ellos. Adems, “llevar el con- trol de muchos proveedores resulta muy caro”, afittma Mark Shimelonis, ex directivo de Xerox. ‘A continuacign se listan siete indicadores que permiten identificar cwéndo resulta efectiva la imple: — ‘mentaci6n de una estrategin de integracién hacia atras:* . 1, Cuando los proveedores de la organizacién son muy costosos, poco confiables 0 incapaces de cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas. 2. Cuando el ntimero de proveedores es pequefio y hay muchos competidores. CAPITULO 5 + ESTRATEGIAS EN ACCION 3. Cuando Ie organizacién compite en una industria que presenta un répido crecimiento; esto es impor- tante debido a que las estrategias de tipo imtegrador (hacia adelante, hacia ates y horizontal) reducen la capacidad de la organizacién para diversificarse en una industria en decadencia, 4, Cuando la organizacién cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas. 5, Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es im- portante pues wna organizacién puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de su(s) producto(s) a través de la integracién hacia at 6. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresa- rial rentable. 7. Cuando la organizacién necesita adquitir con rapidez un recurso necesario. Integracién horizontal La integracién horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener mayor contsol sobre ellos. Cientos de fusiones, adquisiciones y tomas hostiles se llevan a cabo todos los aiios entre los competidores. Casi todas estas transacciones posibilitan mayores economias de escala y mejoran Ia transferencia de recursos y habilidades. Kenneth Davidson hace Ia siguiente observacién en tomo a la integracién horizontal: La tendencia hacia la integracién horizontal parece reflejar la descontfianza de los estrategas en cuanto a su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Las fusiones entre competidores di rectos tienden a crear mas eficiencias que las fusiones entre empresas no relacionadas, debido a que existe un mayor potencial para eliminar la duplicidad de instalaciones y a que es mas probable que la En un mercado global unido por internet, las alianzas estratégicas, as sociedades y las alianzas estén ddemostrando ser una manera ms efectiva de mejorar el ofrecimiento corporativo que las fusiones y las aqui: siciones.”* Las asociaciones estratégicas pueden asumir muchas formas, como Ia subcontrataciéa, la coope- raciGn en materia de informacién, el marketing conjunto y las sociedades de investigacién y desarrollo. La exitosa alianza estratégica entre Walmart y Cifra de México ejemplifia c6mo una empresa nacional puede derivar inmensos beneficis al asociarse.con una organizacidn extranjera para lograr una presencia importante en ese nuevo pais, La tecnologia tambin es uno de los motivos findamentales para el desarollo de alianzas estratégicas mediante intemet, que esté acercando a socios dispersos por todo el mundo. Por ejemplo, IBM recientemente celebré convenios tanto con Twitter como con Facebook, lo que le permit explotar ta infor- macién de los 302 millones de usuarios mensuales activos de Twitter y de los 1.400 millones de usuarios de Facebook. IBM estéutilizando os datos derivados de esas sociedades para ofrecer servicios de analitica de mube y analitica de datos afin de ayudar alas empress a crear aplicaciones socials asistidas por datos. El liger en analitea de datos o analitca de negocios es Tableau Software, seguido por Qlik Technologies. 150 PARTE 2 * FORMULACION DE ESTRATEGIAS ‘Aunque la evidencia revela claramente que las empresas deben utilizar las asociaciones como medio para el logro de sus estrategias, muchas compaitias de toda clase de industrias, como las de servicios financieros, productos forestales, metales y ventas al menudeo, siguen llevando a cabo fusiones y adquisiciones con ef tinico fin de crecer, El tema de las asociaciones s6lo forma parte del curricuto de algunas escuelas de nego- ios, y suele verse dentro de las empresas como un tema financiero y no como uno estratégico, No obstante, las asociaciones se estén convirtiendo en una competencia central, un tema estratégico de importancia vital, ‘A continuaci6n se presentan seis indicadores que permiten identificar el momento en que la formacién de una alianza estratégica resultarta efectiva:™” 1, Cuando una organizaciGn de propiedad privada forma una alianza estratégica con una empresa de capital piblico: ser una empresa de capital privado conlleva ciertas ventajas, como tener la propiedad exclusiva del negocio: por su parte, ser una empresa de propiedad piblica implica la ventaja de poder emitir aeciones como fuente de capitalizaci6n. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de manera sinérgica en una alianza estratégica. 2. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera; la alianza estratégica puede dar ala empresa nacional la oportunidad de colocar directivos nacionales en un pats extranjero, con lo que se reduce el riesgo de expropiacidn y hostigamiento por parte de funcionarios el pais anfitrién. 3. Cuando las distintas competencias de dos o més empresas se complementan muy bien entre si. 4, Cuando algtin proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige recursos excesivos y pre- senta muchos riesgos, 5. Cuando dos 0 més empresas pequefa tienen problemas para competi con una empresa grande, 6. Cuando existe la necesicad de introducir répidamente una nueva tecnologia Fusiones y adquisiciones Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusién ocurre cuando dos empresas de mas o menos el mismo tamaiio se unen para formar una nueva. Una adquisicién se da cuando una empresa grande compra (adquiere) « una més pequefia, o viceversa. Cuando ninguna de las partes desea una fusisn ni una adquisiciGn, se presenta la toma hostil, que es lo contrario a una fusién amistosa. Casi todas las fusiones son amistosas, pero el nmero de tomas hostiles est en aumento, No todas las fusiones son eficaces ni exitosas. Por ejemplo, pronto después de que Halliburton adquiriera Baker Hughes, el precio bursitil de Halliburton present6 una cafda de I por ciento, Por tanto, una fusién centre dos empresas puede ser muy benéfica, pero el precio y los motivos deben ser los correctos. Algunas razones principales del fracaso de las fusiones y adquisiciones se presentan en la tabla 5-5. En 2014 se presentaron mucho més fusiones y adquisiciones glabales que en cualquier otro afio desde 2007, superando los $3,500 millones, Las tres razones que contribuyeron a esta tendencia son 1) el deseo de las empresas diversificadas de estindirse de otros segmentos y formar empresas separadas que después podtfan ser adquiridas por otras empresas, 2) el deseo de las empresas de adquirir empresas similares en paises con bajas tasas fiscales corporativas para desplazar ahi las utilidades estadounidenses y 3) el deseo de los accionistas de empresas que hagan crecer continuamente sus ingresos. Con frecuencia, el creci miento ¢s mas eficaz a través de las adquisiciones, a diferencia del crecimiento interno (orginico). En Estados Unidos, las fusiones y adquisiciones ascendieron a $1,520 billones en 2014, lo que com- prende el 45 por ciento de las transacciones globales, en comparacién con los $998 mil millones, 0 43 por Ciento, del afio previo. La empresa de datos Dealogic reporté a mediados de 2015 que las fusiones y adqui- siciones globales en 2015 probablemente alcancen el récord histrico de $4.58 billones. TABLA 5-5 Nueve razones del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones J. Difeutades de integracin 2, Bvalusei6n inadecuada del objetivo 3. Grandes devdas 4, Incapacidad de lograrsinergias 5, Demasiada diversificacién 6. Bnfoque excesivo de las diretivos en las adquisiciones 7. Una adguisicién demosiado grande 8. Dificultad para integra diferentes cultuas organizacionales 9. Baja moral de los empleades debido a despidos y reubicaciones CAPITULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCION No obstante, es probable que las nuevas reglas del Departamento del Tesoro estadounidense estén limitando las inversiones fiscales, en las que una empresa adquiere a otra extranjera con el fin de evitar el pago de impuestos federales, y estén frenando el avance de las fusiones y adquisiciones. Cada afio ocurren sis de 10 mil fusiones en Estados Unidos, predominantemente con combinaciones en la misma industria, En ‘general, €1 mercado se esté consolidando en muchas industrias, en especial en la energética, la bancaria, de seguros, la militar y la de los servicios de salud, pero también en la farmacéutica, alimentaria, aerondutica, contable, editorial, computacional, de ventas al menudeo, de servicios financieros y biotecnol6gica. La tabla 5-6 presenta los beneficios potenciales que conllevan la fusi6n y la adquisicin de otra empresa, La compra apalaneada (LBO) {por sus siglas en inglés) ocurre cuando la direccién de una empresa y otros inversionistas privados compran a Jos accionistas su participacidn en la misma, utilizando para ello fonds de deuda (de ahi el término apalancada). Ademés de servit como un intento por evitar que la ers- ptesa sea objeto de una toma hostil Ia decisién de llevar a cabo una compra apalancada podria estar mo- tivada por la falta de adecuacién de una divisién determinada en Ja estrategia corporativa general, o si Ia venta de una divisién podrfa ayudar para recaudar et efectivo necesario. Las compras apalancadas privati- zan Ia corporacisn. Adquisiciones de capital privado Casi a diario, las empresas de capital privado (CP) estin adquiriendo y apoderindose de varias empresas ‘en el mundo de los negocios. Por ejemplo, una de las empresas de capital privado més grandes del mundo, Apollo Global Management LLC, adquirié recientemente 577 tiendas Chuck E. Cheese, las pizzerias con salones de juegos, en 47 estados y en 10 paises y territorios extranjeros. Apollo pagé cerca de $950 millones por la empresa matriz, CEC Entertainment, o una prima de 12 por ciento sobre el precio accionario de |i empresa, Los ingresos y utilidades de Chuck E. Cheese habfan estado disminuyendo, al igual que el ntimero de fiestas de cumpleafios en el establecimiento. Otra empresa grande de CP, Carlyle Group LP, recientemente adquitis el negocio de pruebas de sangre de Johnson & Johnson por $4,150 millones. Las empresas de capital privado son parte integral del mundo de los negocios, en especial en Estados Unidos pero también en Europa, Asia y, mas recientemente, en América Latina, Las empresas de capital privado como Kohlberg Kravis Roberts (KKR) har vuelto a incursionar de manera agresiva al negocio de la compra y venta dle empresas, lanzando ofertas paiblicas iniciales (IPO). Recientemente una empresa ‘grande, Cerberus Capital Management, compré Ia segunda cadena de tiendas de comestibles més grande de Estados Unidos, Safeway Inc., con sede en Pleasanton, California, pot $9.400 millones. Cerberus ya cera propietaria de Albertsons, la quinta cadena de tiendas de alimentos més grande de Estados Unidos. Cerberus planea unir las operaciones de distribucién y compra de las dos empresas para ahorrar dinero y competir mejor con sus principales rivales, las tiendas Walmart y Kroger Con sede en Phoenix, Arizona, PetSmart fue adquirida en diciembre de 2014 por la empresa tondi- nense de capital privado, BC Partners, por $8,800 millones, en lo que fue la mayor transaceién de capital privado estadounidense del afio. Supuestamente PetSmart habja recibido una oferta conjunta por parte de KKR y Clayton Dubilier & Rice, y otra oferta de Apollo, todas empresas de CP. PetSmart opera 1,387 tiendas de ventas al menudeo de provisiones para mascoias en Estados Unidos, Canad y Puerto Rico. BC Partners pag6 $83 por accién por PetSmatt, una prima de 6.86 por ciento sobre el precio bursatil al cierre de Ia empresa les de fusionarse con otra empresa o adqui 1. Lograr un mejor aprovechamiento de Ia eopacidad instalada 2. Hacer un mejor uso deta fuerza de ventas existent. 4, Redutcir el personal administrativo. 4, Generar economfas de escala ‘5. Suavizar las tendencias estacionales de las ventas. 6, Objener acceso a nuevos proveedores, distibuidores, clientes, productos y acreedores 7, Lograr acceso a nueva tecnologia, 8, Ganar participacion de mercado. 9, Ingresara mercatos globales 10, Ganar poder de fijacién de precios I. Reduci Ins obligaciones fiscales. 151 152 PARTE 2 * FORMULACION DE ESTRATEGIAS El objetivo de pricticamente cualquier adquisicién de CP es comprar empresas a bajo precio y vende; las después a un precio alto; posiblemente un buen negocio. Las empresas de capital privado tambien estin. comprando empresas de otras empresas de CP, como la reciente compra de David's Bridal de Clayto Dublier & Rice por parte de Leonard Green & Partners LP por $1,050 millones. Tales adquisiciones de Cp ‘2 CP son Hlamadas compras secundarias. Adem, las empresas de CP en especial, pero tambign otras, suelen pedir prestado dinero simplemente para financiar su propio pago de dividendos, una prctica con- troversial conocida como recapitalizacién de dividendos. Los criticos afirman que la recapitalizacién de dividendos entrampa a la emprest en deudas, lo que entorpece sus operaciones. T&cticas que facilitan las estrategias Los estrategasutilizan varias ticticas para lograr sus estrategias; entre ellas estn el ser"primero en actuae outsourcing y el reshoring. Tales précticas suponen ventajes y desventajas, como se analiza a continuacién, Ventajas del primero en actuar en Ja tabla 5-7, entre las ventajas de ser el primero en actuar estin el acceso garantizado a recursos ratos, lt obtencin de nuevos conocimientos sobre factores y temas elave, la conquista de una mayor participaciGn de mercado y un posicionamiento facil de defender que, al mismo tiempo, para los rivales resulta dificil yy costoso de arrebatar, Las ventajas del primero en actuar son andlogas & las que supone ocupar antes que nadie un nivel superior, o cual implica tener una excelente posiciGn estratégica para lanzar campafias agre- sivas y defender el terrtorio, Serel primero en actuar es muy aconsejable, en especial cuando tal condici entre los compradores, 2) producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologins, huevos componentes, mievos canales de distribucidn, eteétera, 3) creat clientes leales y 4) dificultar 0 imposibilitar al rival Ia imitacién o duplicaci6n. ‘Si quiere conservar Ia ventaja competitiva obtenida por ser el primero en actuar, la empresa neck aprender répido y también debe ser consciente de los riesgos implicitos de tal posicién, como los proble- nuevo. Por lo tanto, Jas empresas lentas en responder (también llamadas seguidoras répidas o tilrimas en ‘actuar) pueden ser efeetivas cuando otra compaifa tiene la capacidad de copiar o imitar los productos 6 servicios de la empresa Ifder. Si la tecnologia avanza con rapidez, las empresas lentas en actuar suelen veniajar los productos o servicios del pionero con productos de segunda generacién mejorados. Samsung ‘es un ejemplo en el negocio de los teléfonos inteligentes. Apple siempre ha sido un ejemplo incuestionable de una empresa pionera o primera en actuar. < Las ventajas del primero en actuar tienden a ser mayores cuando los competidores son casi del mismo tamatio y poseen recursos similares. Silos competidores no son semejantes en cuanto a tamatio, los grandes — ‘competidores podrin esperar mientras otros hacen las inversiones iniciales y se equivocan, para luego res ponder con mayor efectividad y recursos. Lenovo tia hecho esto titimo, al igual que Volkswagen. Outsourcing y reshoring La segunda aerolinea estadounidense més grande por trifico, United Continental Holdings, recientemente: subcontrat6 sus servicios de registro, manejo de equipaje y servicio al cliente a proveedores que realizan estas tareas a un costo més bajo. El outsourcing, o subcontratacién, implica que una compaia externa tome el control de las operaciones furcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de infor maci6n, némina, contabilidad, servicio al cliente y hasta el marketing. TABLA 5-7 Cinco beneficios que obtiene una empresa de ser la primera en actuar 1. Asegurar su acceso a recursos escasos. 2. Ganar nuevos conocimientos de Factores y cuestiones eruciales para el éxito 3, Ganar participacidn de mereado y ocupat las mejores posiciones de mismo. 4. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores ¢ inversionists. 5. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes. CAPITULO 5 + ESTRATEGIAS EN ACCION TABLA 5-8 Trece beneficios potenciales del outsourcing |. Ahorno de costos: Acceso a salarios mis bajas en paises extranjeros, Enfoque en el negocio central: Concentrat los recursos en el desarrollo del negocio central, en lugar de distraerlos en otras funciones. 3. Reesiructura de costos: La subcontratacién modifica el equilibrio entre costo fijos y costos variables, pues- ‘to que la empresa se inelina mis hacia estos Gltimos. La subcontratacién también hace ms predecibles los costes variables, 4. Mejora de ta calidad: Esto se logra al subcontratar especiaistas para levara cabo diferentes funciones del negocio. 5. Conocimiento: Se obliene acceso a la propiedad intelectual, mis experiencia y conacimientos mis amplios. 6, Proteccidn legal: Se tiene acceso a los servicios mediante un conteato jurfdicamente vineulante, prote- gido con sanciones y compensaciones judiciales. Esto no sucede cuando los servicios se suministran internamente 7. Conocimientos operativos expertos: Se tiene acceso a las mejores pricticas operacionales, mientras que el desarrollo interno de las mismas seria lento y oneroso. 8, Acceso af talento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y habilidades, en especial en materia de clenciae ingenieria 9. Catalizador del cambio: Utilzar un contrato de subcontratacién como catalizador de un cambio relevante, que la empresa no posiria lograr por sf sola 10. Mejor capacidad de innovacién: Se apsovecha el conocimiento externo para superar las limitaciones de la ccapacidad interna para la innovacién de productos. Reduceién del tiempo de ta legada del producto al mercado: Se weel producto, gracias alas eapacidades adicionales del proveedor. 12, Administracién de riesgos: Los riesgos se manejan mejor mediante la asociacién con una empresa externa, 13. Beneficios fscales: Se da \a posibilidad de aprovechar los incentivos fiscales para Ia ubicacién de fabriens, con el fin de evita los impuestos altos de diferentes paises. 1 desarrollo y la produceién del Por mis de una década, las empresas estadounidenses y europeas han subcontratado sus tareas de manufactura, soporte téenico y servicios administrativos, pero la mayorfa ha insistido en mantener sus actividades de investigacién y desarrollo de manera interna. No obstante, un ntimero ereciente de ‘empresas estén subcontratando el diseiio de sus productos a desarrolladores asidticos. China e India se estin convirtiendo en importantes proveedores de propiedad intelectual. Los detalles de qué, a quign, dénde y por cuinto subcontratar pueden plantear un desaffo hasta para las empresas mas sofis- ticadas y grandes, Ademés, algunas transacciones de subcontratacién no funcionan, como la de J.P. Morgan Chase con IBM, y Dow Chemical con Electronic Data Systems. Ambas transacciones fueron abandonadas después de varios afios. India se ha convertido en un lugar en plena expansién para las subcontrataciones. La tabla 5-8 revela algunos de los beneficios potenciales que las empresas se esfuerzan por conseguir a través de la subcontratacién, Observe que el principal beneficio del outsourcing es el acceso a salarios més bbajos en patses extranjeros. El reshoring ¢s el nuevo término que se refiere a las empresas estadounidenses que plinean regresar parte de sus operaciones de manufactura a Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses planean hacer esto entre 2016 y 2017 por las siguientes razones: deseo de llevar los productos al mercado més pido y responder con mayor rapidez.a los pedidos de los clientes, horros en transporte y almacenamiento, mejores calidad y proteccién de la propiedad intelectual, presién por incrementar los empleos en Estados Unidos.” Por todas estas razones es probable que la leyenda “Made in USA” haga su reaparicién. Por ejemplo, Walmart gastaré $250 mil millones adicionales durante los préximos 10 alos en productos hechos «en Estados Unidos, En consecuencia, varios proveedores de Walmart, como Element Electronics, con sede en Eden Prairie, Minnesota, estén repatriando sus operaciones de manufactura y ensamblado. Element ahora censambla televisiones de pantalla plana en Winnsboro, Carolina del Sur. Whitlpool y General Electric tam bign han repatriado parte de sus operaciones de produccidn. No obstante, la empresa consultora en admi- nistracin A. T. Kearney reporta que el reshoving se ha estaneado y que las empresas estadonnidenses estin produciendo sus bienes en paises de costos mis bajos.”® La fortaleza del délar también ha tlevado a las empresas estadounidenses a buscar la produccién fuera de Estados Unidos. El alto valor del dar hace que los productos estadounidenses sean caros en el extranjero y abarata las importaciones a Estados Unidos. 153 454 PARTE 2 * FORMULACION DE ESTRATEGIAS No obstante, Ins organizaciones que subcontratan estén buscando los siguientes beneficios 0 resolver la problemsticas que se mencionan a continuacién: 1, Salarios estables 2, Menores eostos de gas y electricidad 3. Excelente seguridad para proteger los diseios de las imitaciones extranjeras 4. Controles mas estrechos sobre el control de calidad y cadenas de suministro 5, Excelente economfa con consumidores que compran mis 6. Menores costos de envio con consumidores cercanos yy oportunidad para los ciudadanos Administracion estratégica en organizaciones gubernamentales y no lucrativas Las organizaciones no Iuerativas son iguales que las empresas lucrativas, salvo por dos importantes dis- tinciones: 1) las empresas no lucrativas no pagan impuestos y 2) carecen de accionistas que suministren el capital. Fuera de esto, tanto unas como otras tienen competidores que desean sacarlas del negocio; también ccuentan con empleados, clientes, aereedores, proveedores y distribuidores, asf como presupuestos financie- 10s, estados de resultados, balances generales, estados de flujo de efectivo, etcétera, Las onganizaciones no lucrativas aplican la planificacién estratégica tal como lo hacen las empresas lucrativas, y quiza més, puesto gue el capital social esta vedado como fuente alternativa de financiamiento. Las empresas no luerativas también tienen competidores que desean sacarlas de! negocio. 2 Incontables empresas no lucrativas y organizaciones gubernamentales, como los grupos de nifias y nifios exploradores, Ia Cruz Roja, las cdmaras de comereio, las instituciones educativas, Ins instituciones médicas, los servicios pablicos, las bibliotecas, las agencias gubernamentales y las iglesias estén usando efectivamente el proceso de administracién estratégica. De hecho, muchas organizaciones gubernamenta- les y no lucrativas superan a las empresas privadas y corporaciones en materia de innovacién, motivacién, productividad y administracién estratégi En comparacién con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y no lucrativas pue- den depender al cien por ciento del financiamiento externo. La administracién estratégica ofrece, especial- mente a este tipo de organizaciones, un excelente medio para desarrollar y justificar la solicitud de apoyo financiero. Las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales tienen el deber de recabar y usar el dinero de forma sensata: para esto es necesaria una excelente formulacién, implementaci6n y evaluacién de estrategias Instituciones educativas EI mundo de la educacién superior estétransitando con rapide hacia Ia impartici6n de cursos en Ifnea y el ‘otorgamiento de grados por el mismo medio. El American Council on Education, una asociacién de presi- dentes de educacién superior, esté considerando permitir que los créditos de los cursos gratuites en Iinea sean clegibles para ser considerados para la transferencia y obtencidn de wn grado, Las insttuciones educativas es- {én utilizando cada vez més las técnicas y los eonceptos de la administracién estratégica. Richard Cyert, expresidente de Ia Camegie Mellon University, coment6: “Creo que hacemos un trabajo de administraciGn estratégica mucho mejor que cualquier empresa que conozca”. Los cambios demogréficos ocurridos en diver: sas regiones de su territorio constituyen sélo uno de los factores que afligen actualmente a las institucionales ‘educativas estadounidenses, las cuales no han planificado cémo manejar las modificaciones en materia de rmatricula, Por ejemplo, las escuelas de la Ivy League en el noreste han aumentado sus esfuerzos de promo- cin en las regiones del sudestey el oeste de Estados Unidos. Esta tendencia representa un cambio importante en el clima competitivo, pues se busca atraer a los mejores graduados de bachillerato cada affo. Los estudios niversitarios que se imparten en linea son cada vez més comunes y representan una amenaza para las univer- sidades y los colegios tradicionales, De acuerdo con Andrew Rosen, director operativo de Kaplan Education Centers, subsidiaria de Washington Post Company, este servicio “permite acostar a los nifios y luego estudiar la carrera de derecho”. Por oiro lado, Ia redueciGn en el financiamiento estatal y federal para la educacién superior ha generado una recaudacién de fondos més decidida por parte de colegios y universidades. La convocatoria del presidente Obama para una educacién gratuita en colegios comunitarios para todos también podria menoscabar la matriculaci6n a cursos de nivel 100 y 200 en carreras de cuatro affos. Todas las institu- ciones de ensefianza superior necesitan un plan estratégico excelente para sobrevivir y prosperar. CAPITULO 5 » ESTRATEGIAS EN ACCION Organizaciones médicas EI decremento en tasas de hospitalizacién, 1a destegulaci6n, el acelerado crecimiento de orgnnizaciones de mantenimiento de a salud, as orgnnizaciones de proveedores prefrids, los centros de urgencias médica, los ceniros de cirugfas ambulatorias, los centros de diagnéstico, las clinicas especializadas y las pricticas grupales son algunas de las prineipales amenazas que los hospitales modemos enfrentan. Muchas insituctones médica, privadas y estatales tienen problemas financieros como resultado de actuar reactiva y no proactivamente ante Jos problemas que aquejan a su industri Los hosptales, cuya finalidad original era la de captar y alojar personas enfermas de tuberculosis, viruela, cdncer, neumonia y otros padecimientos de indole terminal, estin creando ‘otras estrategias, ya que los avances en las téenicas de diagnéstico y tratamientos de enfermedades crénicas estin modificando dicha misi6n. Los hospitales no slo siguen alrayendo a los pacientes a sus instalaciones, sino {que ahora estén comenzando a llevar sus servicios al paciente; la atencién a la salud esté concentrindose cada ‘ez mds en el hogar del paciente y las comunidades residenciales mis que en los complejos hospitalarios. Las estrategias que actualmente aplican varios hospitales consisten en crear servicios médicos en el hogat, establecer hogares para ancianos y formar centros de rehabilitaciGn, Las estrategias de integracién hacia atrés que algunos hhosptales estin aplicando suponen adquirir servicios de ambulancias, servicios de deshecho de residuos y ser vicios de diagndstco, Cada afio millones de personas investigan pacecimientos en intemet, Io cual esté oeasio- nando un dristico cambio en el equilibrio de poder entre el paciente, el médico y los hospitales. Agencias y departamentos gubernamentales Las agencias y departamentos federales, estatales, regionales y municipales, como les departamentos de policfa, las cdimaras de comercio, Ins asociaciones forestales y los departamentos de sanidad son respon- sables de formular, implementar y evaluar las estrategins que utilicen el dinero de tos contribuyentes de la manera més rentable para ofrecer servicios y programas. Los conceptos de la administracién estratégica suelen ser necesarios en este ambito, y por tanto se aplican ampliamente con la finatidad de que las organi- zaciones gubernamentales sean mis eficaces y eficientes. Los estrategas que trabajan en organizaciones gubernamentales operan con menos autonomfa estra- tégica que sus contrapartes de la industria privada. Es comtin que las empresas piblicas no puedan diver- sificarse incursionando en negocios no relacionados o fusiondndose con otras compatifas. Los estrategas gubernamentales tienen poca libertar para alterar la misi6n de las organizaciones o redirigir sus objetivos. Los legisladores y politicos suelen tener un control directo 0 indirecto sobre las principales decisiones y recursos, Las cuestiones estratégicas se discuten y debaten en los medios de comunicacién y las legisla- turas, Los temas que Ilegan a politizarse generan menos alternativas estratégicus. Ahora exisie una mayor capacicad de pronéstico en la administracién de las empresas del sector piblico. Las ageneins y los departamentos gubernamentales se estiin dando cuenta de que a los empleados les emociona tener Ja oportunidad de participar en el proceso de administracién estratégica, y con ello influir en la determinacién de Ia misin, los objetivos, las estrategias y las politicas de la organizacién. Adems, Jas agencias gubernamentales estin utilizando un enfogue basado en la administraci6n estratégica para desarrollar y justificar solicitudes formales de financiamiento adicionsl. Pequefias empresas ““Volverse su propio jefe” es un suefio para millones de personas y una realidad para millones més. Casi todos descan tener su propio negocio: desde los adolescentes y estudiantes universitarios (quienes estén inscribiéndose como nunca antes a cursos de desarrollo emprendedor) hasta personas de mas de 65 af {quienes cada afto fundan ms empresas). No obstante, el 3 de junio de 2015, un articulo del Wall Street Journal (pigina Al) reports que el porceniaje de personas menores de 30 aiios propietarias de una empresa privada, habfa aleanzado su nivel més bajo en 24 atios en Estados Unidos —cerca de 3.6 por ciento— en comparacién con 10.6 por ciento de 1989. El estereotipo de que los veinteaferos eran emprendedores yy arriesgados simplemente es falso, pues millones de adultos j6venes tienen problemas para encontrar ‘emploos bien remunerados para mantener sus propios hogares y no vivir en casa de sus padres. Las razones. del dective varéan, pero los préstamos bancarios reducidos para arrancar pequciias empresas, mayor endeu- damiento entre los jévenes y una cantidad mayor de competidores debido a internet, todo contribuye a un grupo de menores de 30 afios mis renuente a correr riesgos para convertrse en estrategas empresariales. La administracién estratégica es vital tanto para el éxito de tuna empresa grande como para el de las pequefias empresas. Desde su origen, todas las organizaciones han contado con una estrategia, incluso si ésta comprende s6lo las operaciones cotidianas. Aunque se realice de manera informal a manos de un emprendedor 0 propietario individual, el proceso de administracidn estratégica puede mejorar en gran ‘medida el ctecimiento y In prosperidad de las pequefias empresas. No obstante, la falta de conocimientos estratégicos es un obsticulo serio para muchos duetios de pequeftas empresas, como To es la falta de capital 155 156 PARTE 2 © FORMULACION DE ESTRATEGIAS suficiemte para aprovechar las oportunidades externas y el marco eognitivo de referencia cotidiano, La investigacidn también indica que la administracién estratégica en las pequefias empresas es més informal que cen las grandes, pero que aquellas que aplican Ia administracién estratégica tienen mejor desempetio que las que no lo hacen, La Cépsula de investigacién académica 5-2 revela los principales atributos de los grandes emprende- dores, muchos de los cuales nunca asistieron a Ja universidad ni fueron expertos en su trabajo. CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 5-2 {Qué atributos poseen los grandes emprendedores? ‘Muchas personas sueftan con convertirse en jugadores profesioneles de futbol, misicos, doctores 0 emprendedares, pero muchos de no- solos no pensamos tener las habilidades especiales requeridas para tener un eto grandioso. La mayorla de los aspirantes a emprende- ddores creen erréneamente que contar con esas habilidades especiax les es necesario, a diferencia de otras habilidades que subestimamos, Baron y Henry examinaron cuidedosamente qué atributos poseen Io _mayoria de los grandes estrategas y encontraron que muchos de eos ‘comenzaron como grandes emprendedores, como Michael Dell, Steve Jobs, Milton Hershey, Walt Disney, Hengy Ford y Bill Gates. Baran y Henry reportaron que ni los “aftos de experiencia” ni "la habilidad natural dads por Dios” eran los principales atrioutos que explicaban el ‘ito de la mayor de los emprendedores. Aunque es necesara certa| ddosis de competencia “natural” especial, fo més importante es que la ‘mayoria de nosotros somos lo sufcientemente competentes para ser sorprendentemente extesos en cualquier tarea que eljamos, Baron y Henry encontraron que la mayoria de les asprantes a em prendedares podian obtener 0 ya contaban com la experiencia necesa Fia en un area particular, y que la experiencta adicional se obtenia solo a través de mejoras graduales; afirman que, de hecho, la experiencia podia convertrse en un obstculo, Este hallaago es sorprendente de- bido a que la expertencia es altamente valorada en la mayoria de las profesiones, y en especial lo es para las personas encargadas de tomar la decision de contratacidn. Por ejemplo, muchos estudiantes que sol- citan empleos escuchan: "No tienes la suficiente experiencia laboral” Asi que, sie talento innato (habildades especiales) y la experiencia no son las claves fundamentales para el éxito empresaral, qu ilo es? Barony Henry nos dan fa respuesta: el factor dominante y fundamental ‘que explica el éuto de los mis grandes empresaris es que poseen un alto nivel de practica deliberada, moor descrita como "una intensa concentracion en todos los aspectos relacionados con un tema o una | dea de negocio”. La préctica deliberada va mucho més all del trabajo arduo 0 la préctica rutinaria; tal grado que incluso los emprende- | dores mas exitosos no pueden dedicar a este tipo de préctica mas de lunas euantas horas al da, Esta carecterstca también comprende un | ‘examen de su persona, su competencia y de una amplia gama de fac- tores relacionados con la taree empreserial en cuestiin. Algunos an- tecedentes de la practice deliberada son: una fuerte motivacien, la eficaca personal, la autodscipina a postergacion della graificacion y el autocontro; otvos son: la determinacién, una solide étcalaboral, la ‘orientacién por metas, la dedicacin, la administracion del tempo y el ‘compromiso com la mision La préctica deliberada implica trabajar “intensa ¢ inteligente- ‘mente de manera simultanea; todo se refiere a deserrallary utilzar ‘un enfoque mental estrategico en la tarea en cuestion, més que con- tar con un talento innato especial u obtener 20 afios de experiencia, Disney, Ford, Dell, Gates, Hershey y Jobs utilizaron la practica delibe- Fada desde un arincipio, en lugar de esperar a obtener un talento in- | ato 0 experiencia labaral, Estos grandiosos empresarios (estrategas) | fen general carecian de talentos innatos de afios de experiencia laboral. Baron y Fenty aseguren que todos pueden ser grandiosos a través de la préctica deliberada, Ast que no se desanime por tener un ‘minimo de talento innato o experiencia laboral. En cambio, ulice el proceso de la préctica deliberada para triunfar en la tarea que ela, ‘Fuewie: Basado en R.A. Barony R, Henry, “How Enteepreneurs Acquire the ‘Capacity to Bxeet: Insights fom Reseach on Exper, Performance”, Siege Enureprencurship Jouraal, 4 2010} 39-5, (ot: Este es el anil desea ado mis veces en este davon fos sims einca ao). La figura 5-4 revela que para ganar y mantener ventajas competi vas, las empresas deben recabar, analizer y pricrizar grandes cant dades de informacion para tomar excelentes decisiones. Un “plan estratégico” es muy similar a un “plan de juego” de un equipo de- porto, en el sentido de que tanto uno como otro se desarrallan des- ‘ues de estudiar cuidadesamenta a las empresas (equivos) rivales el éxito de una empresa (equipo) depende en gran medida de que el plan supere al plan def rival. Cualquier estratega, al igual que cual- |quier entrendor, atriesga a su empresa si el estratega (entrenador) ‘oponente tiene un mejor plan estrategico Como se analizo en la Capsula de investigacion académica 5-2, la practica deliberada es necesaria para crear, identifica, alimentar y aprovechar las ventajas compatitivas que puedan ser conducentes al bxito. La paridad (y la estandarizacién} se esta conviriendo en una Practica comtin tanto en tos negocios como en el deporte, a me- ida que le paridad aumenta, el valor intinseco del plan estrategico IMPLICAGIONES PARA LOS ESTRATEGAS © general, 0 plan de juego, aumenta exponencialmente. Por ejemplo, en el futbol colegial, existe una gran paridad entre equipos como Auburn, Alabama, Ohio State, Florida State, Kansas State, Oregon, Arizona State, Michigan State y Michigan, por lo que el plan de Juego puede marcar la diferencia entre ganer y perder La mayoila de las estratogas descitas en este capitulo produci- ‘lan beneficios sustanciales separedos para las empresas, pero ninguna empresa tene fos recursos suficientes para perseguir mas que unas

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