‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫إن التطور التكنولوجي والعلمي جعل المؤسسات في أزمة من حيث المنافسة فكل مؤسسة تبحث‬
‫عن تعزيز تموضعها في المحيط الذي تمارس فيه مهامها وتحقق الغاية من وجودها مما جعل المؤسسات‬
‫تكثف اهتماماتها في تنمية كفاءات المورد البشري‪ ،‬حيث يعتبر حجز الزاوية في تحقيق أهدافها إذ أصبح‬
‫يقينا لديها أن المورد البشري ال يمكن االستغناء عنه أو تكون الوسائل واألدوات المتطورة بديال عنه‪ ،‬بل‬
‫هو المحرك األساسي في نشاط المؤسسة ويعتبر جزء ال يتجزأ من العملية اإلدارية‪.‬‬

‫وللعنصر البشري دورا حاسما في قيام المؤسسة وبقائها ونموها والمساهمة في تطويرها‪ ،‬كما أنه‬
‫محدد أساسي لموقع المؤسسة ومكانتها في محيطها الذي يتميز بالحركية وعدم االستقرار‪ ،‬والذي سيمكن‬
‫المؤسسة من مواجهة التحديات المختلفة االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬المعرفية‪....‬‬

‫ومن أجل التسيير األحسن للمؤسسة عموما والمؤسسة اإلدارية العمومية خصوصا‪ ،‬والتكييف مع‬
‫التحوالت الحالية والمستقبلية وخاصة مع التقدم التكنولوجي في شتى المجاالت وتطور تقنيات التسيير‬
‫أصبح لزاما على المؤسسة التفكير الجدي في تنمية وترقية موظفيها‪ ،‬وتجديد وتحديث معلوماتهم‬
‫ومعارفهم وتعديل اتجاهاتهم وتغيير سلوكهم وتطوير مهاراتهم وذلك عن طريق تكوينهم‪ ،‬سواء داخل‬
‫المؤسسة أو خارجها‪.‬‬

‫كون التكوين سمة المؤسسة الناجحة في هذا العصر الذي يشكل تطورا سريعا ومتالحقا في‬
‫مختلف الميادين‪ ،‬وال يمكن تصور جهاز متقدم يعمل بكفاءة عالية ما لم يكن قد اهتم بتكوين موظفيه‬
‫وتحسين وزيادة كفاءتهم وذلك للقناعة بأن التكوين هو أحد المقومات األساسية التي تساعد على تزويد‬
‫الموظفين بالمعارف والمهارات والمسلوكات المختلفة التي تساهم في رفع مستوى أدائهم الوظيفي وهو ما‬
‫يعني قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها بأقل التكاليف والجهد معا وعلى هذا األساس شهدت السنوات‬
‫األخيرة اهتماما كبيرا بالتكوين من قبل مختلف المؤسسات‪ ،‬وأقر المسؤولون فيها بأهمية وفائدة التكوين‬
‫في رفع كفاءة أداة وإنتاجية الموظفين وبالتالي التأثير اإليجابي على أداء المؤسسة ومن هنا زادت ميزانية‬
‫المؤسسة المخصصة للتكوين والبرامج التكوينية حتى أصبحت تشكل جزءا رئيسيا في ميزانية المؤسسة‪.‬‬

‫كما تعتبر عملية التكوين ذات تأثير فعال على مردودية الموظف‪ ،‬وهي ضرورية المحافظة على‬
‫عمل بكفاءة عالية حيث ترفع من مستوى المهارات وتساعد على غرس الثقة في نفوس الموظفين وتحسين‬
‫نوعية العمل وجودته كما يساعد االدارة في عملية اإلشراف على موظفيها وفقا لظروفهم وقدراتهم‪،‬‬

‫‪1‬‬
 ‫باإلضافة إلى ذلك يؤدي استقرارهم في أعمالهم وتوطيد العالقة بين الموظفين وبين رؤسائهم وزيادة‬
‫انتمائهم ووالئهم للمؤسسة‪.‬‬

‫بما يمثل التكوين مجال واسع في المؤسسات باعتباره ضرورة أساسية لبناء كفاءات األفراد ومن‬
‫هنا حاولت إدماج برامج تكوينية في سياستها عن طريق المخطط التكويني وهو عبارة عن وثيقة معدة من‬
‫قبل مديرية المؤسسة بغرض تقدير‪ ،‬تنفيذ وتقييم تكوين المستخدمين خالل فترة محددة فتكون فعالية‬
‫لمخطط التكوين ومدى كفاءته في تحقيق األهداف التي صمم من أجلها ومن هذا المنطلق نطرح اإلشكالية‬
‫التالية‪ :‬ما مدى فعالية مخطط التكوين في تحسين اداء العاملين في المؤسسة؟‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‪!.‬‬

‫تمهيد الفصل‪:‬‬

‫لقد اعتمدت المؤسسة على مجموعة من العوامل لتحقيق أهدافها مادية أو مالية أو تكنولوجية‬
‫فالعنصر البشري من أهم العناصر األساسية والمحرك الذي يقود تلك العوامل فبدأ االهتمام بالعنصر‬
‫البشري في منتصف القرن العشرين تقريبا‪.‬‬

‫كما اعترف األكاديميون بأن كفاءة أداء المؤسسات تتوقف على كفاءة تسيير العنصر البشري بل‬
‫ذهب البعض إلى اعتبار أن المهمة الرئيسية لإلدارة على كافة مستوياتها في المؤسسة هي مهمة تكوين‬
‫فريق من األفراد العاملين في مختلف الميادين‪.‬‬

‫ومن خالل هذا قمنا بتقييم هذا الفصل إلى ثالثة مباحث تعتبر كمدخل لإلدارة الموارد البشرية‬
‫تتضمن‪ :‬التعريف‪ ،‬النشأة‪ ،‬المسار التاريخي‪ ،‬بيان أهميتها ومبادئها ثم العوامل المؤثرة ووظائفها وتحديات‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫المبحث األول‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫لقد تعددت تعاريف إدارة الموارد البشرية تبعا الختالف وجهات نظر المفكرين والمؤلفين‪ ،‬وفي ما‬
‫يلي البعض من هذه التعاريف‪:‬‬

‫عرف وليام سيكوال " ‪ "W-SIKULA‬إدارة األفراد بأنها استخدام القوى العاملة داخل المؤسسة‬
‫أو بواسطة المؤسسة‪ ،‬ويشمل ذلك عمليات تخطيط القوى العاملة للمؤسسة‪ ،‬االختيار والتعيين‪ ،‬تقييم‬
‫األداء‪ ،‬التدريب والتنمية‪ ،‬التعويض والمرتبات‪ ،‬العالقات الصناعية‪ ،‬تقديم الخدمات االجتماعية والصحية‬
‫للعاملين‪.1‬‬

‫كما تعرف مارتين ‪.‬ج "‪ "MARTIN. J‬إدارة األفراد بأنها تلك الجانب من اإلدارة الذي يهتم‬
‫بالناس كأفراد أو مجموعات‪ ،‬وعالقتهم داخل التنظيم وكذلك الطرق التي يستطيع بها األفراد المساهمة في‬
‫كفاءة التنظيم‪ .‬وهي تشمل الوظائف التالية‪ :‬تحليل التنظيم‪ ،‬تخطيط القوى العاملة‪ ،‬التدريب والتنمية‬

‫‪ 1‬صالح الدين عبد الباقي‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة االسكندرية‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2001‬ص ‪.16‬‬
‫‪3‬‬
 ‫اإلدارية‪ ،‬العالقات الصناعية‪ ،‬مكافئة وتعويض العاملين وتقديم الخدمات االجتماعية والصحية ثم أخيرا‬
‫المعلومات والسجالت الخاصة بالعاملين‪.‬‬

‫فيما يرى بيق روس "‪ "BIGROS‬ومريس "‪ "MYRES‬بأن إدارة أفراد هي عبارة عن القانون‬
‫أو النظام الذي يحدد طرق وتنظيم معاملة األفراد العاملين بالمؤسسة بحيث يمكنهم تحقيق دواتهم‪،‬‬
‫واالستخدام األمثل لقدراتهم وإمكانيتهم لتحقيق أعلى انتاجية‪.2‬‬

‫وكمفهوم حديث إلدارة الموارد البشرية هناك أربع نقاط جوهرية يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫البحث عن الرجل أو الشخص المناسب (المواصفات العلمية‪.)...‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يجب أن تكون عملية التوظيف تبعا لالحتياجات (التناسب مع الحجم العددي والعملي)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يجب أن يكون عملية التوظيف في الوقت المناسب (االهتمام بعنصر الوقت)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضع األشخاص في أماكنهم المناسبة (تحديد االختصاصات)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫أما بعض المؤلفين العرب فيحددون إدارة الموارد البشرية بأنها‪:‬‬

‫مجموعة الفعاليات التخطيطية والتنظيمية والرقابية المتعلقة بتهيئة العاملين للجهاز الحكومي‬ ‫‪‬‬
‫(الدولة)‪ ،‬واستخدامهم‪ ،‬ورفع كفاءتهم‪ ،‬وتحديد حقوقهم وواجباتهم‪ ،‬وفقا للنظم والتشريعات‬
‫واللوائح المعدة باقتراح منها لهذا الغرض‪.‬‬
‫ذلك النشاط الذي يقوم به مجموعة العاملين في كافة األجهزة والوحدات التي يتكون منها الجهاز‬ ‫‪‬‬
‫اإلداري للدولة ذات الصفة المدنية‪ ،‬سواء كانوا من موظفي للخدمة المدنية التقليدية من وزارات‬
‫ومصالح وهيئات عامة أو كانوا من مؤسساته العامة وشركت القطاع العام‪.‬‬
‫هي ذلك النشاط اإلداري المتعلق بتحديد احتياجات المشروع من الموارد العامة‪ ،‬والعمل على‬ ‫‪‬‬
‫توفير تلك الموارد البشرية باألعداد والكفايات التي تتناسب مع احتياجات المشروع والعمل على‬
‫استخدام تلك الموارد استخداما فعاال في تحقيق أهداف الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫هي ذلك النشاط اإلداري المتمثل في وضع تخطيط القطاع البشري الذي يضمن دائميه في وجود‬ ‫‪‬‬
‫الموارد العاملة التي تحتاج إليها المنظمة‪ ،‬ودائميه إمدادها بالعناصر البشرية المطلوبة كما يتمثل‬
‫في تنمية قدرات العاملين‪ ،‬وتحسين أدائهم‪ ،‬ورفع كفاءتهم الفنية والعلمية والعملية‪ ،‬ثم إيجاد‬
‫الوسائل الالزمة لرفع معنوياتهم‪ ،‬وترقيتهم في العمل واالستمرار فيه‪ ،‬وحثهم على المشاركة في‬
‫والئهم لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع السابق ص ‪.17‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ويدخل في هذا كله توفير المزايا والحوافز المادية واألدبية والمعنوية‪ ،‬إلشباع حاجاتهم أو‬
‫رغباتهم الفردية أو الجماعية‪.3‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية‬

‫يعتبر علم إدارة الموارد البشرية من العلوم الحديثة إذا ما قورن مع بقية العلوم البشرية األخرى‪،‬‬
‫فقد بدأ االهتمام بهذا الميدان مع بداية القرن التاسع عشر من خالل ظهور إيديولوجية جديدة تخص عنصر‬
‫األفراد كعامل أساسي في تحريك العجلة االقتصادية وصمود المؤسسات أمام العراقيل‪ ،‬وكانت الدراسات‬
‫بريادة "فريديريك تايلور" في ‪ 1911‬وبعده "فيول"‪.‬‬

‫لقد أضحى من الضرورة الملحة على الدول المساهمة في وضع برنامج ينظم العالقة الموجودة‬
‫بين المؤسسة والعمال وذلك بإصدار قوانين واضحة في هذا المجال‪ ،‬ضف إلى ذلك فقد عمد أخصائيو علم‬
‫االجتماع الصناعي إلى القيام بتجارب وأبحاث لدراسة الجانب النفسي للعامل كان البد من إنشاء إدارة‬
‫تسهر على تسيير شؤون العاملين والهدف منها تحقيق االندماج بين األفراد واإلدارة‪.‬‬

‫ويرجع الفضل إلى ميالد وتواجد إدارة متخصصة إلى اندالع الحرب العالمية األولى‪ ،‬حيث كان‬
‫على المصانع أن تنتج أكبر قدر ممكن من السالح ولذلك فإن الوصول إلى حد أقصى من اإلنتاج ال يتحقق‬
‫إال بوجود إدارة تسير هذه المصانع وتقوم باالستغالل العقالني لمواردها البشرية‪ .‬وفي عام ‪ 1936‬لم تكن‬
‫هناك مساهمة في اتخاذ القرارات غير أن ظهور النزاعات واالضطرابات ظهر جليا أنه ال بديل يطرح إال‬
‫العودة إلى األفكار التي جاء بها "تايلور" و "فيول"‪ ،‬وقد عملت الدول المتقدمة سيما الواليات المتحدة‬
‫األمريكية وبريطانيا إلى توفير المعلومات وكشف الحقائق التي تؤثر على انتاجية العمال والرفع من‬
‫روحهم المعنوية خصوصا أثناء الحرب التي كانت السبب األساسي في إنشاء لجنة تهتم بتلك المشاكل‪،‬‬
‫إضافة إلى ذلك فقد تشكلت اإلدارة العلمية بهدف مواجهة الصعوبات والعراقيل الحاصلة‪ :‬ارتفاع نسبة‬
‫الغيابات وسرعة تغيير المناصب‪.4‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المسار التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬

‫عبد الباري إبراهيم ذرة‪ ،‬زهير نعيم الصباغ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر الطبعة األولى‪ ،2008 ،‬ص ‪.19-18‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪Werther.J.R . la gestion des ressources humaines, canada, 1990,P57‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫لقد ظهر االحتياج إلى علم وممارسات مستقلة للموارد البشرية‪ ،‬وذلك عندما بدأت عالقات العمل‬
‫بين األصحاب األعمال والعاملين في التعاقد‪ ،‬وظهر ذلك واضحا منذ الثورة الصناعية وظهور اآلالت في‬
‫مجتمعات العمل‪ ،‬وسنعطي فيما يلي لمحة عن التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪.5‬‬

‫الفرع األول‪ :‬الثورة الصناعية‬

‫أهم ما كان يميز هذه الفترة ظهور اآلالت والمصانع الكبيرة واستغنائها أحيانا على العمال‪،‬‬
‫واحتياجها أحيانا إلى عمالة متخصصة‪ ،‬كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل مثال (ساعات عمل‬
‫طويلة‪ ،)...‬إضافة إلى ذلك ظهور فئة مالحظين ومشرفين أساءوا إلى العاملين‪ ،‬األمر الذي أدى إلى‬
‫ضرورة تحسين ظروفهم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬ظهور الحركات العمالية‬

‫نظرا للمساوئ التي ظهرت في المرحلة األولى‪ ،‬كان على العمال مواجهة أصحاب األعمال‪،‬‬
‫وتجلى ذلك في شكل انتفاضات عشوائية‪ ،‬ثم اضطرابات منظمة‪ ،‬ثم انقلبت إلى تكوين اتحاديات ونقابات‬
‫عمالية تطالب بحقوقهم‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اإلدارة العلمية‬

‫حول "فريديريك تايلور ‪ "Frederick Taylor‬أن ينظم العالقة بين االدارة والعمال وذلك من‬
‫خالل عدة مبادئ أهمها‪ :‬تصميم العمل وفق قواعد دراسات الحركة والوقت واالختيار المناسب للعاملين‪،‬‬
‫تدريبهم‪ ،‬وإعطائهم أجورا حافزة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬ظهور علم النفس الصناعي‬

‫تال هذه المرحلة اهتمام من طرف علماء النفس بدراسة ظواهر معينة مثل اإلجهاد‪ ،‬واإلصابات‪،‬‬
‫وأهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمل بغرض معرفة المتطلبات الذهنية والجسمية للقيام بها‪ ،‬ولقد أظهرت‬
‫هذه الحركة نجاحا كبيرا في الشركات التي استخدمت أساليب تحليل العمل واالختبارات النفسية‪.‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬ظهور حركة العالقات اإلنسانية‬

‫ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ال تتأثر فقط بتحسين ظروف العمل‪ ،‬بل وأيضا‬
‫باالهتمام بالعاملين‪ ،‬والنمط اإلشرافي عليهم‪ ،‬والخدمات المقدمة إليهم‪.‬‬

‫‪ 5‬أحمد ماهر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ 1999‬ص ‪.36-35‬‬
‫‪6‬‬
 ‫الفرع السادس‪ :‬البدء في ظهور بعض ممارسات إدارة األفراد‪.‬‬

‫وكانت أولى المنظمات أخذا بمفاهيم اإلدارة العلمية‪ ،‬وعلم النفس الصناعي‪ ،‬والعالقات اإلنسانية‬
‫هي منظمات الجيش والحكومة (الخدمة المدنية)‪ ،‬وكان من أهم الممارسات ‪ :‬وضع شروط للتعيين‪،‬‬
‫استخدام االختبارات النفسية‪ ،‬االهتمام بأنظمة األجور‪.‬‬

‫الفرع السابع‪ :‬البدء في ظهور بعض المتخصصين في إدارة اإلفراد‬

‫قامت بعض الشركات الكبيرة واألجهزة الحكومية بتوظيف عاملين متخصصين في األنشطة‬
‫المختلفة‪ ،‬مثل المتخصصين في مجاالت التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬األجور‪ ،‬الخدمات العاملين‪....‬‬

‫الفرع الثامن‪ :‬ظهور حركة العلوم السلوكية‬

‫ظهرت هذه الحركة في النصف الثاني من القرن العشرين والتي كان تأثيرها على تطوير‬
‫ممارسات األفراد لمواكبة التطور في العلوم السلوكية ومن أمثلتها تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬إثراء‬
‫الوظائف‪ ،‬ومراكز التقييم اإلداري‪.‬‬

‫الفرع التاسع‪ :‬تدخل الدولة بالقوانين والتشريعات‬

‫قامت الكثير من الدول مع نهاية القرن العشرين بإصدار تشريعات تقنن بها العالقة بين أصحاب‬
‫األعمال والعاملين‪ .‬ولقد ركزت هذه التشريعات على موضوعات أهمها‪ :‬الحد األدنى لألجور‪ ،‬التأمينات‪،‬‬
‫المعاشات وصحة العاملين‪.6‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات إدارة الموارد البشرية!‬

‫المطلب األول‪ :‬مبادئ إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 6‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37 - 36‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ّ‬
‫إن محاولة دراسة كيفية إدارة القوى العاملة بكفاءة أصبحت ضرورية وحيوية‪ ،‬وهذا يحتم تواجد‬
‫إدارات أو أجهزة أو أفراد متخصصة بمختلف المنشآت إلعداد سياسات وبرامج أفراد جيدة تمكن من‬
‫زيادة الكفاءة اإلنتاجية للعاملين‪ ،‬ومن هذا المنطلق تأتي أهمية تقديم أهم األسس والمبادئ األساسية والتي‬
‫تعتبر المرشد والموجه للعالم‪ ،‬الطريق الصائب من القرارات‪ ،‬ألن هذه المبادئ عبارة عن أداة تربط‬
‫القرارات باألهداف وتقوم هذه المبادئ على األعمال التي يجب على العاملين في المؤسسة إنجازها‪.‬‬

‫وكيفية أدائها وكيف تحققت رغبات مسيري المنظمات والعاملين في آن واحد‪ ،‬كما يجب أن توفر‬
‫في هذه المبادئ صفات أهمها‪:‬‬

‫الوضوح‪ :‬يجب على المعنى أن يكون واضحا حتى يسهل الفهم واالستيعاب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العدالة‪ :‬تعني االنصاف بين العاملين‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بالنواحي المادية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المرونة‪ :‬أي إعادة النظر من حين آلخر كلما حدثت أي تغيرات تستوجب التعديل أو التغيير في‬ ‫‪‬‬
‫المبادئ الموضوعية‪.‬‬
‫سهولة الصياغة‪ :‬أي التبليغ لجميع العاملين بالممؤسسة مع توحيد تفسير هام لهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعميم‪ :‬تطبيقها في جميع أنحاء المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المالئمة‪ :‬مالئمة هذه المبادئ لكافة ظروف المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إن المبادئ المتبعة في تسيير الموارد البشرية هي المقياس الذي يقيس به تسير المؤسسة مختلف‬
‫النتائج التي ينتج عنها تطبيق برامجها العمالية‪ ،‬وتتمثل أهميتها في االفصاح عن أغراض البرامج العمالي‬
‫الذي يجب أن ترتبط به كل التغييرات في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية إدارة الموارد البشرية‬

‫تكتسب إدارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المؤسسة العصرية أهمية كبيرة فهي إدارة ألهم‬
‫وأغلى أصول المنظمة‪ ،‬إذ أن ما يميزها عن باقي هذه األصول أنها أصول مفكرة‪ .‬هذا بافتراض أن‬
‫اإلدارة تعمد لإلفادة المثلى من مواردها البشرية من خالل تشجيعهم ودفعهم لالجتهاد واالبتكار‪.‬‬

‫وفيما يلي يمكننا إجمال أهمية إدارة الموارد البشرية‪.7‬‬

‫‪ 7‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬علي حسين علي – مرجع سابق – ص ‪.24‬‬

‫‪8‬‬
‫أوال‪ :‬تقديم النصح واإلرشاد للمديرين التنفيذيين (‪ )Line_managers‬في جميع الجوانب المتعلقة‬
‫باألفراد العاملين‪ ،‬فذلك يساعد هؤالء المديرين في صياغة وإدارة وتنفيذ السياسات وحل المشاكل المتعلقة‬
‫باألفراد العاملين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تساعد على تشخيص الفاعلية والكفاية التنظيمية من خالل بعض الوسائل المتعلقة‬
‫باإلجراءات المتعاملين‪ ،‬وكذلك المؤشرات القياسية كقياس كفاية األداء‪ ،‬ومعدل الغيابات والتأخيرات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تساعد المديرين في الكشف الصعوبات والمشاكل األساسية المتعلقة باألفراد العاملين‬
‫والمؤثرة على فاعلية المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬توفير جميع اإلجراءات المتعلقة باألفراد العاملين لضمان اإلنتاجية األفضل واألداء‬
‫األعلى‪ ،‬ومن هذه اإلجراءات والخدمات توصيف العمل وإعداد وتهيئة األفراد العاملين‪ ،‬وإعداد البرامج‬
‫التدريبية وإدارة األجور والمرتبات‪...‬‬

‫خامسا‪ :‬ضمان التنسيق بين جميع النشاطات المتعلقة باألفراد العاملين والوحدات اإلدارية في‬
‫المؤسسة من خالل مناقشة اإلدارات التنفيذية حول هذه النشاطات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫إن إدارة الموارد البشرية ومن خالل وظائفها تهدف إلى وضع استراتيجية تتفق مع متطلبات‬
‫المنظمة ككل سواء في الوقت الحاضر أو في المستقبل ومن أهم األهداف التي تسعى إدارة الموارد‬
‫البشرية لتحقيقها نذكر‪:‬‬

‫العمل على تحقيق الكفاءة اإلنتاجية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إن تحقيق الكفاءة االنتاجية من خالل دمج الموارد البشرية مع الموارد المادية التي تملكها المنظمة‬
‫لتحقيق االستخدام األمثل‪ .‬فالموارد المادية المتمثلة في المواد الخام والمعدات واآلالت والتكنولوجيا كلها‬
‫مدخالت للعملية اإلنتاجية‪ ،‬إما تحقيق الكفاءة االنتاجية من خالل السلع ذات العملية اإلنتاجية‪ ،‬إما تحقيق‬
‫الكفاءة االنتاجية‪ ،‬من خالل السلع ذات العملية اإلنتاجية‪ ،‬إما تحقيق الكفاءة اإلنتاجية من خالل السلع ذات‬
‫المواصفات المطلوبة وبأقل تكلفة ممكنة فهي مسؤولية العنصر البشري‪.‬‬

‫العمل على تحقيق الفعالية في األداء التنظيمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إن الكفاءة اإلنتاجية ذات المواصفات الممتازة والتي تحقق بأقل التكاليف تساعد على بقاء‬
‫واستمرار المنظمة‪ ،‬لكن ال تكفي وحدها لتحقيق النجاح والتميز ومن ثم القدرة على المنافسة‪ ،‬إذ البد‬
‫بجانب الكفاءة اإلنتاجية من تحقيق الفاعلية في األداء التنظيمي‪.‬‬

‫يحدد "محمد علي عبد الوهاب" وآخرون أهداف النظام الموارد البشرية كالتالي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫استقطاب وجذب الموارد البشرية المالئمة والالزمة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تنمية وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحفيز وتنشيط دافعية العاملين‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحسين اإلنتاجية وتطويرها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تطوير سياسة الموارد البشرية بما يتالءم مع الظروف واستراتيجية المنظمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫بينما يقسم "مهدي حسن" أهداف إدارة الموارد البشرية إلى ثالث وهي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الهدف األول‪ :‬وهي عن طريق المحافظة على التوازن بين األعمال وشاغلها أو التوازن بين الفرص‬ ‫‪o‬‬
‫المتاحة والطاقة البشرية التي يمكنها التقدم للحصول عليها‪.‬‬
‫الهدف الثاني‪ :‬فهو نحو العاملين عن طريق إتاحة فرص التقدم لهم عندما يصبحون مؤهلين لذلك‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الهدف الثالث‪ :‬نحو المنظمة بالحصول على األفراد ذات الكفاءات عن طريق تحديد مواصفاتهم‬ ‫‪o‬‬
‫وأعمالهم وعلى ضوء ما سبق ممكن تحديد األهداف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية كما يلي‪:‬‬
‫توفير موارد وطاقات بشرية مناسبة بالمواصفات المطلوبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تهيئة ظروف عمل مناسبة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تدعيم العاملين وتحقيق درجة عالية من الرضا الوظيفي لديهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحفيز العاملين على زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االهتمام بمقترحات العاملين وتطبيق المناسب منها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يمكن القول ان إدارة الموارد البشرية تسعى إلى تحديد وتوفير اليد العاملة سواء من حيث الكم‬
‫‪8‬‬
‫والعمل على استقطابها وحمايتها وخلق الرغبة لديها في العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحديات‪ ،‬العوامل المؤثرة ووظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 8‬نعيم إبراهيم صاهر‪ ،‬إدارة وتنمية الموارد البشرية مجموعة ‪ ،‬نيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ 2007 ،‬ص ‪.25 – 24‬‬
‫‪10‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬تحديات إدارة الموارد البشرية‬

‫لقد حدثت الكثير من التغيرات في مجال العمل المختلفة وفي وقتنا الحاضر صاحبت هذه التغيرات‬
‫الكثير من التحديات أمام إدارة الموارد البشرية لتحقيق أهدافها اتجاه العاملين من ناحية واتجاه المنشأة من‬
‫ناحية أخرى وسوف نذكر فيما يلي بعض األمثلة لهذه التحديات‪:‬‬

‫زيادة االعتماد على التكنولوجيا الحديثة‪!:‬‬ ‫‪.‬‬

‫ال شك أن التطورات التكنولوجية واستخدام الحسابات االلية تشكل قيدا على إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬فسوف تؤدي إلى التغيرات الملحوظة في التكنولوجيات اإللكترونية إلى‬
‫تغيرات جذرية في أنواع األعمال و المهارات التي تحتاج إليها المنشآت‪ ،‬وسوف تزداد أهمية‬
‫بعض األنشطة مثل التكوين و التنمية‪ ،‬و التخطيط للمستقبل الوظيفي بما يتناسب مع تلبية‬
‫احتياجات هذه التغيرات كما ينتج عن التوسع في استخدام التكنولوجيا‪ ،‬االستغناء عن بعض‬
‫العاملين والبحث عن فرص عمل أخرى‪ ،‬إذ يبغي على إدارة الموارد البشرية أن تعدل من‬
‫سياستها اتجاه العمالة للتكيف مع التغيرات التكنولوجية‪.‬‬

‫التغيرات في تركيب القوى العاملة‪:‬‬

‫إن هناك تغير في تركيب القوى العاملة الحالية بمختلف المنشآت وخاصة الحكومية‪،‬‬
‫ومن هذه التغيرات زيادة نسبة النساء العامالت‪ ،‬حيث أصبحت المرأة تتنافس مع الرجل في‬
‫العديد من الوظائف‪ ،‬وقد يلقى هذا عبء جديد على إدارات الموارد البشرية فتزداد معدالت‬
‫النساء العامالت والمشاركات في قوة العمل سوف يخلق متطلبات جديدة لزيادة المساواة في‬
‫الدفع وفرص الترقي الوظيفي‪.‬‬

‫____________________________________________________‬

‫الدكتور صالح عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية الناحة العلمية والعملية سنة ‪1995‬ـ‪ 2000‬ص‪103‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪11‬‬
 ‫نظم المعلومات في إدارة الموارد البشرية‪!:‬‬ ‫‪.‬‬
‫لكي تساهم الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنشآت بطريقة أفضل‪ ،‬فإنها‬
‫تحتاج إلى نظم معلومات حديثة تشمل على شكل بيانات وخطط إدارة الموارد‬
‫البشرية شكل قسم متخصص يقدم النصح لإلدارات‪ ،‬ولذلك ينبغي أن توفر اإلدارة‬
‫قاعدة من المعلومات األساسية اعتمادا على خدمات الحاسب اآللي وحتى المنشآت‬
‫المتوسطة الحجم فالتحدي الذي يواجه معظم المنشآت الكبيرة في الوقت الحاضر‬
‫هو مقدرتها على التقدم بمعلومات ذات قيمة لإلدارة تساعدها على اتخاذ‬
‫قرارات رشيدة اتجاه الموارد البشرية‪.‬‬

‫تغير القيم واالتجاهات‪:‬‬ ‫‪.‬‬

‫لوحظ أن اتجاهات واضحة بين القوى العاملة – خاصة األجهزة الحكومية ‪--‬‬
‫لها تأثير سلبي على األداء و اإلنتاجية ‪ ,‬ومن أمثلة هذه االتجاهات الميل إلى‬
‫التحدي من المسؤولية‪ ,‬النظرة المضادة للتغيير و التجديد انخفاض دافع إلنجاز‬
‫االفتقار إلى األسلوب العلمي في التفكير و حل المشكالت‪ ,‬تفشي ظاهرة‬
‫الالمباالة و عدم االلتزام بمواعيد الحضور و االنصراف و قوة تأثير العالقات‬
‫االجتماعية و الصالت الشخصية كل هذه التغيرات في قيم العمل تعتبر تحديا‬
‫دارة الموارد البشرية حيث يقع على عائق اإلدارة مسؤولية مواجهة هذه‬
‫المعوقات و التخلص منها أو على األقل التقليل من حدثها و يتطلب ذلك إعداد‬
‫سياسات عمالة قادرة االستفادة الكاملة من القوى العاملة بالمنشآت‪.‬‬

‫‪ .‬العائد والتعويض المادي للعاملين‪:‬‬

‫يؤدي التضخم االقتصادي إلى طلب العاملين أجورا على قدرة الكثير من‬
‫المنشآت على دفع أجور على العاملين تتناسب مع مستوى هذا التضخيم‪ ,‬و‬
‫‪12‬‬
 ‫ضعف مستوى األجور و عدم توافر الحوافز اإليجابية يعتبر عامال مؤثرا على‬
‫مستوى األداء في الكثير من األجهزة الحكومية‪ ,‬فقد يؤدي ذلك إلى االنتظام في‬
‫العمل و البحث عن األعمال اإلضافية خارج العمل الرسمي و تقارير أداء‬
‫التسوية عن العاملين‪ ,‬و أيضا عدم فعالية الحوافز السلبية‪ ,‬هذا يلقي عبء جديد‬
‫على إدارة الموارد البشرية من حيث عدم قدرتها على دفع العاملين و حقوقهم‬
‫لبذل مجهود أكبر للملل‪.‬‬

‫زيادة حجم القوى العاملة‪:‬‬ ‫‪.‬‬

‫لوحظ في الوقت الحاضر مشكلة تزايد عدد السكان ما سيتبعه من زيادة عدد‬
‫الموارد البشرية الراغبين والباحثين عن العمل‪ ،‬فاصطدمت نسبة كبيرة هؤالء‬
‫الباحثين عن عمل ذوي المؤهالت والمتخصصات غير المطلوبة مما أدى إلى‬
‫تكديس األجهزة الحكومية بإعداد غفيرة من الموظفين حتى ضاقت بهم أماكن‬
‫العمل‪ ،‬ولكن هذه العمالة الزائدة لم تقتصر مساوئها على األجور والمرتبات‬
‫المدفوعة لها دون مجهود في المقابل‪ ،‬وإنما تعدت ذلك إلى نقص اإلنتاجية في‬
‫األجهزة الحكومية بصفة عامة‪.‬‬
‫ال يمكن تلخيص السبب في اتساع رقعة التعليم الجامعي‪ ،‬حيث أصبح‬
‫العاملون اليوم يختلفون عن العاملين منذ فترات سابقة في درجة تعليمهم وثقافتهم‬
‫ومهارتهم‪ ،‬وإلدارة الموارد البشرية مسؤوليتين‪:‬‬
‫األولى‪ :‬هي إدارة عاملين متعلمين‪ ،‬ولهذا يجب أن يكون العاملون بإدارة الموارد‬
‫البشرية على قدر من المهارات والقدرات حتى يتمكنوا من هؤالء المتخصصين‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬مسؤولية إدارة الموارد البشرية عن إعداد برامج لتنمية معارف وقدراتهم‬
‫اإلدارية وتنمية الكفاءات التي تطلبها مجاالت العمل المختلفة عن طريق البرامج‬
‫التكوينية‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫التشريعات واللوائح الحكومية‪:‬‬
‫ال شك ان هذه اللوائح تشكل إطار الذي يجب ان تعمل إدارة الموارد البشرية من‬
‫خالله وتطبيق نصوصه في سياسيات العمالة المختلفة مثل االختيار والتعين‪،‬‬
‫األجور‪ ،‬الترقية‪ ،‬تنظيم التأديب والحفز‪ ،‬التأمينات االجتماعية‪ ،‬وتقيم األداء‬
‫وأخيرا التقاعد واالستغناء عن العاملين‪...‬إلخ ومن ناحية أخرى نجد أن كثيرة‬
‫التغيرات والتعديالت الحكومية وتشريعات العمل بسب التضارب والمشاكل في‬
‫تطبيقها‪ ،‬ولذلك فإن معيار الكفاءة لمديري الموارد البشرية هو درجة مهارتهم‬
‫على اإللمام بهذه التشريعات واالجتهاد في تفسيرها‪.‬‬
‫ولذلك فإن مديري الموارد البشرية سوف يحتاجون للمزيد من المعرفة التقفية‬
‫والعملية من أجل أن يقوموا بالعمل بفعالية أكثر وهناك أسباب متعددة أحرى‬
‫تؤدي وجهة نظرنا ومنها‪:‬‬
‫‪-‬تزايد و نمو أعداد الموظفين المتخصصين‪.‬‬
‫_تزايد مسؤولية إدارة الموارد اإلنتاجية و الربحية‪.‬‬
‫_زيادة حجم المنشآت و تعقد عالقات العمل‪.‬‬
‫‪-‬تزايد عدد الوظائف الذهنية مع تناقص في األعمال اليدوية‪.‬‬
‫‪-‬الحاجة المتزايدة إلى تنمية و تطوير قدرات العاملين و يتطلب ذلك تعديل برامج‬
‫التنمية الحالية حتى تصبح أكثر ديناميكية و استمرارية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة على الموارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬العوامل التعليمية‪:‬‬

‫تعتبر العوامل التعليمية من أهم المؤثرات الخارجية بالنسبة إلدارة الموارد البشرية فالنظام التعليمي هو‬
‫الذي يمد المؤسسات باحتياجاتها من القوى العاملة من حيث أنواع التخصصات واألعداد المطلوبة من‬
‫كل تخصص‪ ،‬وعجز النظام التعليمي عن أداء هذه المهمة ينعكس على كفاءة الموارد البشرية في تحقيق‬
‫أهدافها وفي هذه الحالة تعتبر العوامل من معوقات إدارة الموارد البشرية نجد‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ـ ارتفاع نسبة األمية بين المواطنين‪.‬‬

‫ـ قصور نظام التعليم عن توفير بعض التخصصات الفنية والمهنية‪.‬‬

‫ـ قصور في برامج التدريب والتنمية اإلدارية التي تقوم بها أجهزة التدريب الحكومية ومؤسسات األعمال‬
‫وتقع على إدارة الموار البشرية بالمؤسسة تنمية الكفاءات التي تطلبها مجاالت العمل‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫برامج تكوينية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل االجتماعية‬

‫ويقصد بها مجموعة من العوامل بالقيم والعادات والتقاليد‪ ،‬وتأثيراتها على السلوكيات العامة للناس‪،‬‬
‫وهناك من الجوانب التي تؤثر على أداء المؤسسة اإلدارية وهذه الجوانب تعود للعوامل االجتماعية‪،‬‬
‫ويمكن حصر هذه الجوانب فيما يلي‪:‬‬

‫ـ المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫تقوم هيئات األعمال بضم األفراد والجماعات ذات المصالح المختلفة لذا على اإلدارة ضرورة مراعاة‬
‫هذه األمور‪ ،‬وخاصة أنها تستطيع خلق وممارسة ضغوطات كبيرة على التنظيم وبالتالي قد يؤثر على‬
‫أداء المنظمات‪.‬‬

‫ـ الجوانب األخالقية‪:‬‬

‫وهذه الجوانب تشير إلى مجموعة من القواعد واألعراف التي تشكل دليال لألفراد لبيان ما هو خاطئ وما‬
‫هو صحيح‪ ،‬حيث تؤدي هذه القواعد إلى تبني أنماط سلوكية معينة إضافة إلى اتجاهات إيجابية‪.‬‬

‫ـ الزيادة السكانية‪:‬‬

‫يشير هذا الجانب على أن الزيادة السكانية سوف يترتب عليها زيادة في الطلب على السلع والخدمات‬
‫األمر الذي يتطلب ضرورة وضع استراتيجيات معينة تساعد التنظيم على تجاوز ما قد يظهر من‬
‫معوقات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل السياسية والقانونية‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫إن النظام السياسي للدولة وما يفرضه من قيود والتزامات وآراء سياسية يمثل عامال هاما مؤثر على‬
‫إدارة الموارد البشرية وعلى كفاءتها‪ ،‬وتلعب أجهزة األداء العامة دورا مهما في التأثيرات اإليجابية على‬
‫التنظيمات‪ ،‬فأنظمة الرقابة وإجراءاتها على األجور يساعد في تخفيف االستقرار واألمن الوظيفي‪ ،‬إضافة‬
‫إلى وجود األنظمة والقوانين التي تنظم عمليات التصنيع والتسويق والمحافظة على البيئة‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى أصبحت العوامل القانونية ذات تأثير قوي على سياسات الموارد البشرية من خالله‬
‫وتلزم بتطبيق التشريعات والقوانين التي تهم العاملين‪.‬‬

‫للظروف االقتصادية دور كبير في التأثير على التنظيمات اإلدارية وعلى كفاءات هذه التنظيمات‪ ،‬إال ان‬
‫العالقة بين الوحدات التنظيمية والظروف االقتصادية هي عالقة قوية االمر الذي يتطلب ضرورة القيام‬
‫بدراسة الظروف واألوضاع االقتصادية والعمل على تطوير استراتيجيات تساعد اإلدارة على التصرف‬
‫وعلى مواجهة هذه الظروف فإذا كانت األوضاع االقتصادية مزدهرة فإن ذلك يؤثر إيجابيا على التنظيم‬
‫أما إذا كانت الظروف واألوضاع في حالة ركود فإن ذلك يؤثر سلبيا على التنظيم ففي وقت االزدهار‬
‫والنمو االقتصادي يكون حجم المال المتداول كبير وهذا يتطلب وضع استراتيجيات للتعامل مع هذه‬
‫األوضاع‪ ،‬أما إذا كانت الظروف في حالة تراجع أو ركود فإن ذلك يتطلب من اإلدارة ضرورة اتخاذ‬
‫إجراءات وتدابير معينة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التكنولوجيا والعولمة‪:‬‬

‫ـ تأثير التكنولوجيا على إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تواجه الدول النامية تحديات ناتجة من التقدم التكنولوجي الهائل الذي يصعب من القدر التنافسية لها في‬
‫مواجهة المنافسة الشديدة في األسواق سواء المحلية أو العالمية‪.‬‬

‫فتقدم األساليب التكنولوجية الحديثة له عدة مضامين تطبيقية بالنسبة للموارد البشرية ويرجع هذا لعدة‬
‫أسباب‪:‬‬

‫أـافتقار الدول النامية إلى األعراف والتقاليد الصناعية والتكنولوجية التي تؤثر على االستخدام والحفاظ‬
‫على التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ب ـ تتطلب التكنلوجيا الحديثة لعدة متغيرات داخل المنظمة مثل طرق العمل ونماذج عالقات العمل‬
‫وتغيير اإلجراءات وإعادة هيكلة وبناء المنظمة في بعض األحيان‪.‬‬

‫ج ـ الكيفية التي يرى بها األفراد التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬فعلى سبيل المثال تطبيق التكنولوجيا الجديدة يعني‬
‫فقدان الوظائف والمراكز االجتماعية أو قد تعني بالنسبة لألفراد اهتمام المديرين بدرجة أكبر باآلالت‬
‫على حساب اهتمامهم باألفراد‪.‬‬

‫وفي كل األحوال فإن هناك عديد من العوامل التي يجب أخذها بعين االعتبار وكثير من القرارات التي‬
‫يجب أن تؤخذ عند التقدم التكنولوجي الجديد أو حتى تقدم الطرق والوسائل لضمان أقصى إنتاج‬
‫للتكنولوجيا الموجودة فعال‪ ،‬وبصفة عامة يمكن القول أن إحداث التغيرات التكنولوجيا تميل إلى خلق‬
‫طلب على تنمية المهارات الجديدة او إعادة التكوين لصقل المهارات وترقية بعض االفراد وتنمية برامج‬
‫لتشجيع وتدعيم قبول وتعاون االفراد الذين يتوقع استخدامهم للتكنولوجيا الجديدة‪.‬‬

‫ويتم تحقيق هذه األنشطة‪ ،‬إما من خالل مراجعة البرامج الموجودة فعال أو تصميم برامج جديدة لضمان‬
‫االستجابات السلوكية من قبل االفراد‪.‬‬

‫ـ العولمة وأثرها على إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يعني مصطلح العولمة في مجال األعمال‪ ،‬عدم وجود حواجز إقليمية أو دولية بين دول العالم المختلفة‪،‬‬
‫مما يسمح بحرية التبادل التجاري والثقافي وحرية االستيراد والتصدير لتسويق المنتجات على مستوى‬
‫أنحاء العالم ويزيد من حدة المنافسة من ناحية أخرى‪.‬‬

‫وإذا لم تستطيع أن تواجه المؤسسات بصفة عامة وإدارة الموارد البشرية بصفة خاصة أن تستوعب‬
‫التغيرات المطلوبة نتيجة العولمة لن تستطيع أن تواجه المنافسة فتفشل في تحقيق أهدافها‪ ،‬بل قد ينتهي‬
‫وجودها في مجال األعمال‪ ،‬لذلك يجب عليها االهتمام بتنمية مواردها البشرية خاصة إذا ما كانت تعمل‬
‫في ظل منظمات متعددة الجنسيات‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫بدأ إعادة االعتبار للمورد البشري والعمل على تحفيزه وإشراكه في تحقيق أهداف منظمته وأهداف‬
‫مجتمعه‪ ،‬فالفرد عنصر من عناصر اإلنتاج هو عامل إيجابي إذا ما أحسن االستغالل لهذا العنصر‪ ،‬وإذا‬
‫وفرنا له الشروط الضرورية لذلك‪ ،‬فالتغيرات المفاجئة التي تحدث في المجتمع في مختلف المجاالت‬
‫تخلف صراعات وتناقضات داخل مختلف المؤسسات‪ ،‬لذا يجب على التنظيمات االجتماعية أن تكون‬
‫‪17‬‬
‫على استعداد دائم لمواجهة كل ما يتعرض له من ضغوطات وتغيرات قد تؤثر في مواردها البشرية‪،‬‬
‫وذلك عن طريق التعاون والتكامل بين مختلف المؤسسات والقطاعات االجتماعية وعن طريق تطبيق‬
‫مناهج علمية مدروسة من أجل النهوض بالعنصر البشري‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل‬
‫الثاني‬

‫‪19‬‬
 ‫‪:‬تمهيد الفصل‬
‫يلقى التكوين اهتمام متزايد من المؤسسات العصرية باعتباره الوسيلة األفضل إلعداد وتنمية الموارد‬
‫البشرية وتحسين أدائه‪ ،‬وينطلق هذا االهتمام المتزايد بالتكوين من االعتراف بأهمية الدور الذي تلعبه‬
‫الموارد البشرية في خلق وتنمية القدرات التنافسية للمؤسسات‪ ،‬وفي تطوير وابتكار السلع والخدمات‪،‬‬
‫‪.‬وتفعيل االستخدام الكفء للتقنيات والموارد المتاحة للمؤسسات‬

‫ومما يعزز االهتمام بعملية التكوين أيضا نجده في المنظور الذي أصبح يرى به‪ ،‬إذ تغيرت النظرة‬
‫لموضوع التكوين من مجرد وظيفة ثانوية في إدارة الموارد البشرية إلى نظام قائم بحد ذاته متفرغ عن‬
‫نظام تنمية الموارد البشرية‪ ،‬وهذا ما سمح له بأن يكون مقوما رئيسيا التي تعتمد عليها المؤسسات في بناء‬
‫جهاز قادر في الحاضر والمستقبل على مواجهة الضغوطات والتحديات‪ ،‬التقنية منها واإلدارية التي ترتبط‬
‫‪.‬مباشرة بالفرد كونه المحرك األساسي لكافة عناصر اإلنتاج‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التكوين‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول التكوين‬
‫لقد تعددت التعاريف واختلفت حول مفهوم التكوين لكن كلها تصب في معنى واحد‪ ،‬ولقد انتقينا مجموعة‬
‫‪:‬من التعاريف كان مضمونها ما يلي‬

‫‪:‬التعريف األول‬
‫تعتبر عملية التكوين في جوهرها نوعا من التعلم‪ ،‬بغية اكتساب المهارات والمعارف والخبرات‬
‫والمعلومات والحقائق المرتبطة بمهنة معينة‪ ،‬فالتكوين ال يقتصر على العمال الجدد‪ ،‬وإنما يتناول من‬
‫‪.‬يرشح لوظائف القيادة واإلشراف واإلدارة في مجاالت العمل‬

‫‪:‬التعريف الثاني‬
‫فيعرفه عقيد محمد برعي جمال بقوله "التكوين إجراء منظم يتزود األفراد من خالله بالمعرفة والمهارة‬
‫"‪.‬المتعلقة بأداء مهمة أو مهام محددة‬

‫‪:‬التعريف الثالث‬
‫يعرفه الدكتور أحمد وصفي عقيلي على انه‪" :‬برامج متخصصة‪ ،‬تعد وتصمم من أجل إكساب عمال‬
‫"‪.‬المنظمة في كافة مستوياتها معارف ومهارات وأنماط سلوكية جديدة وتطوير المهارات والمعارف‬

‫التكوين عملية إعداد وتحضير الفرد لمنصب تسيير وإشراف‪ ،‬حيث يكتسب رصيدا معرفيا جديدا يؤهله‬
‫إلبراز قدراته‪ ،‬وكذا تكييفه مع الوضع الجديد في ظروف جديدة وذلك قصد النهوض بالطاقات وتحسين‬
‫"‪.‬األداء وزيادة الفاعلية واالستمرارية‬

‫________________________________________________________________‬
‫أحمد وصفي عقيلي‪2005،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وما نالحظه من التعاريف السابقة‪ ،‬هو تركيزها على نشاط التكوين هو عملية منظمة ومستقرة داخل‬
‫المنظمة تهدف إلى إحداث تغيير إيجابي في سلوك العاملين بما يمكنهم من التصدي لمشكالت العمل‬
‫وتطوير أساليب األداء‪ .‬غير أنهم لم يتطرقوا إلى جوانب تطرق إليها " عبد الرحمان عيسوي " في تعريفه‬
‫‪:‬للتكوين المهني والذي أعطى فيه توضيحات أكثر‪ ،‬والتي تجعل منه األكثر قبوال حيث يقول‬

‫يقصد بالتكوين المهني نوع من التعلم واكتساب المهارات والخبرات والمعارف المتعلقة بمهنة معينة‪ ،‬وال‬
‫يقتصر التدرب على العمال الجدد ولكنه أيضا يشمل تدريب المالحظين والمشرفين وقادة العمال‪ ،‬حيث‬
‫يتلقون برامج تدريبية معينة تؤهلهم للوظائف القيادية التي سوف يشغلونها‪ ،‬فالتدريب المهني ال يستفيد منه‬
‫العمال فحسب وإنما الرؤساء أيضا‪ .‬كذلك يتناول التدريب العمال الحاليين عندما تريد المنظمة التي يعملون‬
‫"‪.‬بها زيادة كفاءاتهم اإلنتاجية أو إلمامهم بنوع جديد من اآلالت او بطريقة جديدة من طرق العمل‬

‫ما يالحظ على التعريف‪ ،‬هو أنه إلى جانب اإلشارة إلى أن التدريب هم تلك العملية التي تهدف إلى الزيادة‬
‫من استيعاب المورد البشري للمعارف والمهارات لكي يؤدي األداء الصحيح للواجب أو العمل الذي أسند‬
‫إليه‪ ،‬فهو يشير إلى أنه إجراء من شأنه زيادة معارف وإمكانيات العاملين الجدد وكذا الحاليين‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك فإن التدريب ضروري إلكساب األفراد المرونة واإلمكانيات الالزمة سوآءا كانوا عمال عاديين‬
‫‪.‬أو مسؤولين‪ ،‬ألن التغييرات المتسارعة تفرض ذلك‬

‫‪:‬المطلب الثاني‪ :‬أهمية التكوين‬

‫يستهدف التدريب إلى رفع القدرات الفردية والوصول إلى المعايير المطلوبة لتحقيق األداء المتميز‪ ،‬ومن‬
‫هذا المنطق يعتبر التدريب نشاطا حيويا في تحديد مستوى الكفاءة والفعالية في أية منظمة‪ ،‬ومن أبرز‬
‫‪:‬مزايا التدريب‬

‫تحسين أداء الموارد البشرية؛ حيث يساعد التدريب المستمر لألفراد العاملين على زيادة أدائهم _أ‬

‫لألعمال المسندة إليهم‪ ،‬بما يؤدي في النهاية إلى زيادة اإلنتاج سواء في شكل كمي أو نوعي بسبب زيادة‬
‫‪.‬المهارة والمعرفة عن العمل‬

‫ب_ تكوين االتجاهات؛ إذ إنه من األهداف العامة لبرامج تدريب المنظمة هو تكوين اتجاه معين لدى‬
‫الموارد البشرية عن المنظمة لتحقيق تأييد ألنشطتها وسياساتها والحصول على تعاون أوسع ووالء حقيقي‬
‫‪.‬تجاهها‬

‫ج_ المساعدة في حل المشاكل الناتجة عن عمليات التشغيل؛ فالتدريب سواء بالنسبة للمشرفين أو عمال‬
‫اإلنتاج يمكن أن يساعد على تخفيض معدل دوران العمل‪ ،‬الغياب‪ ،‬عدم الرضا عن العمل‪ ،‬الحوادث‬
‫والشكاوى‪ ،‬ومن بين المشاكل التشغيلية التي يساهم التدريب في حلها؛ انخفاض الروح المعنوية‪ ،‬تقادم‬
‫‪.‬طرق العمل‪...‬إلخ‬

‫د_ توفير االحتياجات من العمال؛ فقد تواجه إحدى المنظمات مشكلة صعوبة توفير عاملين على درجة‬
‫معينة من المهارة‪ ،‬لذلك من السهولة ان تحل مشكلة العمالة هذه عن طريق التدريب خاصة في األجل‬
‫‪.‬الطويل‪ ،‬وذلك عن طريق إنشاء برنامج تدريب مهني خاص بها‬
‫‪21‬‬
 ‫ه_ يساهم التدريب في زيادة المرونة التنظيمية و تحقيق االستقرار في العمل‪ ,‬و من ثم تحقيق الترابط‬
‫بين المصالح األفراد من جهة و مصالح أصحاب األعمال من جهة أخرى‪ ,‬و استبعاد وجود تضارب‬
‫‪.‬بينهما لما يحققه التدريب من وجود مصلحة مشتركة بين الطرفين في مجال األعمال‬

‫و_ تحقيق مزايا للعاملين أنفسهم؛ إذ ان استيعاب الفرد للمعرفة الجديدة وللمهارات الوظيفة الحديثة من‬
‫شأنها أن تزيد من قيمته سوآءا داخل أو خارج التنظيم‪ .‬فاكتساب مثل هذه المهارة الجديدة يزيد من قيمة‬
‫العامل لدى صاحب العمل‪ ،‬وبهذا تزيد فرص األمان الوظيفي له‪ ،‬كما أن التدريب أيضا يؤهله للترقية إلى‬
‫‪.‬وظائف أعلى وهو ما يزيد من الرصيد المادي والثقافي له‬

‫‪:‬المطلب الثالث‪ :‬مبادئ التكوين‬

‫يعتمد التكوين على عدد من المبادئ الهامة التي تزيد من الفعالية في إكساب الفرد المعرفة والمهارة‬
‫المرتبطة بوظيفته‪ ،‬ويجب على المشرفين واإلداريين معرفتها ومراعاتها في كل مرحلة من مراحل‬
‫‪:‬التكوين ومن أهم هذه المبادئ‬

‫‪:‬الهدف _‪1‬‬
‫يجب أن يكون الهدف من التكوين محددا وواضحا وطبقا لالحتياجات الفعلية للمتكونين مع مراعاة أن‬
‫يكون الهدف موضوعيا وواقعيا وقابال للتطبيق‪ ،‬ويرى «لوغال " في هذا الصدد أن العامل المشترك في‬
‫‪ ".‬التكوين مبدأ جوهري ويجب التقيد به عند الشروع في عملية التكوين‬

‫‪:‬اإلرشاد والتوجيه _‪2‬‬

‫اإلرشاد يساعد المتعلم على سرعة التعلم ودقته‪ ،‬فالتكوين المقترن باإلرشاد أفضل من وحده‪ ،‬فإرشاد‬
‫‪.‬المتعلم إلى الطريق الصحيح فيه اقتصاد للجهد والوقت‬

‫‪:‬الطريقة الكلية أو الجزئية _‪3‬‬

‫الطريقة الكلية هي التي تقضي أن يتعلم المتعلم أداء العمل كله دفعة واحدة أما الطريقة الجزئية فهي تقضي‬
‫‪.‬بتقسيم المادة إلى وحدات جزئية ثم حفظها أو تعلمها على مراحل متتالية‬

‫‪:‬متابعة تقدم المتكون _‪4‬‬

‫إن كثرة المعلومات ال تكفي في حد ذاتها الكتساب المهارة وإنما الفهم لما تعنيه هذه المعلومات واستيعابها‪.‬‬
‫‪.‬فهذه مهمة المكون في متابعة درجة تقدم المتكون والتحقق من االستيعاب‬

‫‪ _5‬االستمرارية‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫يقصد به أن التكوين مع بداية الحياة الوظيفية ويستمر معه لتطويره وتنميته لما يتماشى ومتطلبات‬
‫التطور الوظيفي ألن ميزة العصر الحديث التغير المستمر الذي يحمل معه التجديد والتطور في كافة‬
‫المستويات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول التكوين‬

‫المطلب األول‪ :‬أهداف التكوين‪:‬‬

‫يعتبر التكوين أداة فعالة من أدوات اإلدارة لتحقيق التنمية اإلدارية للمنظمة و لمواردها البشرية ‪ ,‬باإلضافة‬
‫إلى انه يمثل المواجهة لمشكالت المنظمة و أفرادها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬بالنسبة! للمنظمة‪:‬‬

‫يؤدي التكوين إلى تحقيق عدد من الفوائد لمنظمات من أهمها‪:‬‬

‫*زيادة اإلنتاجية‪:‬‬

‫حيث تعكس زيادة مهارة الفرد إلى حجم اإلنتاج وجودته باإلضافة إلى تحسين أدائه في المنظمة‪.‬‬

‫*تخفيض حوادث العمل‪:‬‬

‫تكثر الحوادث نتيجة للخطأ من جانب األفراد عن تلك التي تحدث نتيجة لعيوب في األجهزة والمعدات أو‬
‫ظروف العمل‪ ،‬ومنه فالتكوين الجيد على األسلوب في العمل على كيفية أدائه يؤدي بال شك إلى تخفيض‬
‫معدل تكرار الحادث‪.‬‬

‫*يؤدي إلى استمرارية! التنظيم واستقراره‪:‬‬

‫استقراره التنظيم وثباته بمعنى قدرة التنظيم الحفاظ على فاعليته رغم فقدانه ألحد المديرين الرئيسين‪ ،‬أما‬
‫المرونة فتعني قدرة التنظيم على التكيف مع أي تغيرات من حجم العمل ويتطلب هذا توافر األفراد ذوي‬
‫المهارات المتعددة للتنقل إلى األعمال التي تحتاج إليهم‪.‬‬

‫فاألفراد المكونين والذين يملكون الحافز أو الدافع للعمل هم أصل استثمار فعال في التنظيم‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬بالنسبة! لألفراد‪:‬‬

‫يحقق التكوين فوائد عديدة لألفراد العاملين بالمؤسسة منها‪:‬‬

‫ـ يساعد األفراد على اتخاذ القرار األحسن‪ ،‬كما يزيد من قابليتهم ومهارتهم في حل المشاكل التي تواجههم‬
‫في بيئة العمل‪.‬‬

‫ـ يساعد العاملين التغلب على حاالت القلق والتوتر واالغتراب والصراع داخل المنظمة‪.‬‬

‫ـ يقدم لألفراد معلومات جديدة عن كيفية تحسين مهارتهم القيادية واالتصاالت واالتجاهات‪.‬‬

‫ـ يفتح المجال للفرد نحو الترقية والتقدم الوظيفي‪.‬‬

‫ـ يقلل من أخطاء العاملين ومن حوادث العمل‪.‬‬

‫ـ يتيح للفرد تكوين مهارات جديدة في مجاالت العمل والحديث واالستماع‪.‬‬

‫ـ يعمق اإلحساس بالرضا الوظيفي واالنجاز‪.‬‬

‫ـ يقلل من دوران العمل نتيجة الزدياد االستمرار والثبات في حياة العاملين وزيادة رغبتهم في خدمة‬
‫المنظمة واإلخالص لها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التكوين‪:‬‬

‫يختلف نوع التكوين ومحتواه باختالف الغاية والهدف من هو حسب مقدرة المؤسسة أو الجهة المسؤولة‬
‫عن التكوين وعدد األفراد الذين يوجهون إلى التكوين‪ ،‬ومن هذه األنواع من ما يتم حسب مرحلة التوظيف‬
‫ومنها ما تيم حسب الوظيفة ومنها ما يختلف من حيث المدة الزمنية‪.‬‬

‫‪/1‬التكوين حسب مرحلة التوظيف‪:‬‬

‫أ‪ /‬تكوين العامل الجديد‪:‬‬

‫مهما كان المستوى التعليمي أو نوع الوظيفة للعامل الجديد الذي يلتحق بمنصبه ألول مرة يحتاج إلى‬
‫تعريف بالمهام المسندة إليه وكيفية أداء لهذه الوظيفة‪ .‬كما يحتاج إلى معرفة أنشطة وأهداف وسياسة‬
‫المؤسسة التي عين فيها‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ب‪/‬التكوين اثناء العمل‪:‬‬

‫هو من أوسع طرق التكوين انتشارا وشيوعا‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى بساطته واالعتقاد بأنه قليل‬
‫التكلفة‪ .‬ويأخذ التكوين في أثناء العمل اشكاال مختلفة نذكر منها باختصار في النقاط التالية‪:‬‬

‫ـ التكوين عن طريق الرئيس مباشرة‪.‬‬

‫ـ التكوين عن طريق العامل القديم‪.‬‬

‫ـ التكوين تحت التوجيهات ومالحظة المشرف‪.‬‬

‫ج‪/‬التكوين بغرض الترقية‪:‬‬

‫يعني هنا يكون احتمال كبير الختالف المهارات للفرد عن تلك المطلوبة في الوظيفة التي سيرقى إليها‪،‬‬
‫وهذا االختالف يستوجب التكوين لسد هذه الثغرة‪ .‬ويمكن تصور المر حينما تكون هناك رغبة للمؤسسة‬
‫في ترقية أحد من عمال اإلنتاج إلى وظيفة مشرف ويكمل بالتحاق العامل ببرنامج تكويني عن طريق‬
‫تزويد الفرد بالمعارف واالستعدادات اإلدارية واإلشراقية الالزمة‪.‬‬

‫د‪/‬التكوين بغرض التهيئة للتقاعد‪:‬‬

‫يتم هذا النوع تهيئة العاملين من كبار السن إلى اإلحالة إلى التقاعد وهذا لكي ال يشعر العامل فجأة انه‬
‫اصبح عضو غير فعال في المؤسسة بحيث يتم تكوينه للبحث عن طرق جديدة للعمل والسيطرة على‬
‫الضغوطات والتوترات الخاصة باإلحالة إلى التقاعد (لكنها غير شائعة كثيرا في الوطن العربي)‪.‬‬

‫‪/2‬ـ التكوين حسب نوع التوظيف‪:‬‬

‫أ‪ /‬التكوين المهني والمهني‪:‬‬

‫يهتم بالمهارات اليدوية والميكانيكية وكذا أعمال الكهرباء‪ ،‬التجارة‪ ،‬الصيانة‪...‬وفيه تقوم بعض الشركات‬
‫أو نقابات العمال بإنشاء مدارس التعليم فيها عادة صغار السن ويحصلون على شهادة تقنية وفنية‪.‬‬

‫ب‪ /‬التكوين المتخصص‪:‬‬

‫يتمثل في تلقي مهارات تخص مناصب تتمثل عادة في المحاسبة والهندسة والصيانة‪...‬‬

‫‪25‬‬
 ‫وبحيث ال تركز المعارف على اإلجراءات الروتينية‪ ،‬بل على سرعة في حل المشاكل والتخطيط لألنظمة‬
‫الفعالة ومتابعتها واتخاذ القرار فيها‪.‬‬

‫ج‪ /‬التكوين اإلداري‪:‬‬

‫يتمثل في اكتساب المعارف اإلدارية واإلشراقية‪ ،‬وكذلك اكتساب مهارات في العمليات اإلدارية من‬
‫تخطيط وتنظيم رقابة واتخاذ القرارات‪ .‬وهذا ما يعرف في وظيفة الموارد البشرية ب " التنمية اإلدارية "‪.‬‬

‫‪/3‬ـ التكوين حسب المكان التوظيف‪:‬‬

‫أ‪ /‬التكوين داخل المؤسسة‪:‬‬

‫قد ترغب المؤسسة في عقد برامجها داخل المؤسسة سواء بمديرين داخل أو خارج المؤسسة او مكونين‪،‬‬
‫وبالتالي يكون عليها تصميم البرامج ودعوة مكونين للمساهمة في تصميم البرامج ثم اإلشراف على‬
‫تنفيذها‪ ،‬وهناك نوع آخر من التكوين الداخلي وهو ما يسمى بالتكوين في موقع العمل وفي هذا النوع يقوم‬
‫الرؤساء المباشرون للعاملين بتزويدهم بالمعارف والمهارات الالزمة ألداء العامل "ويمتاز هذا النوع‬
‫بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل وبالتالي سهولة نقل ما يمكن تعلمه إلى حيز الواقع‬
‫والعمل"‪.‬‬

‫ب‪/‬التكوين خارج المؤسسة‪:‬‬

‫تفضل بعض المؤسسات أن تنقل كل أو جزء من نشاطها التكويني خارج المؤسسة وذلك إذا كانت الخبرة‬
‫واألدوات متاحة بشكل أفضل خارجها ويمكن االستعانة بمؤسسات أو االلتحاق بالبرامج الحكومية‪.‬‬

‫ج‪/‬مؤسسات التكوين الخاصة‪:‬‬

‫على أي مؤسسة أن تسعى إلى التكوين الخارجي بواسطة مكاتب او مؤسسات خاصة ان تطمئن على جدية‬
‫التكوين فيها وان تفحص سوق التكوين‪.‬‬

‫د‪/‬البرامج الحكومية‪:‬‬

‫تقوم الدولة أحيانا بدعم برامج التكوين‪ ،‬وذلك من خالل منظمات أو مؤسسات الدولة وهي عادة تركز على‬
‫رفع المهارات والمعارف في مجاالت تهتم بها الدولة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب التكوين‪:‬‬

‫يعتبر أسلوب التكوين أداة تمنح الحياة للبرنامج التكويني أو تؤدي إلى تجميده وفشله‪ ،‬فأسلوب التكوين‬
‫المتميز يؤدي إلى تفاعل العمال ويحفزهم على اإليجابي في البرنامج‪ ،‬ويتوقف اختيار هذا األسلوب على‬
‫طبيعة العمل والمستوى الوظيفي‪ ،‬وتهدف جميع االساليب إلى تنمية قدرات العمال من أجل القيام بعملهم‬
‫على أحسن وجه ومن ضمن هذه األساليب‪:‬‬

‫‪/1‬ـ المحاضرات‪:‬‬

‫هي عملية اكتساب المعارف انطالقا من االستماع إلى فرد يدعى المكون‪ ،‬هذا األخير الذي يقوم بإلقاء‬
‫المادة التكوينية يشكل رسمي ومباشر في مواجهة المتكونين دون أن يتوقع معارضة من أحد الحاضرين‪،‬‬
‫ولقد ما يعاب على من التكوين أنه يفشل في تحقيق مجال الممارسة الميدانية‪ ،‬وانعدام المنافسة كما ال‬
‫يضمن متابعة وفهم الحاضرين لمحتوى الموضوع‪.‬‬

‫‪/2‬ـ المؤتمرات‪:‬‬

‫إنها اجتماع لمجموعة من األفراد حول موضوع معين وتعتمد المؤتمرات على استخدام المعلومات‬
‫وتصحيح أي نوع من سوء الفهم‪ ،‬فهي مجموعة من األفراد يدرسون األفكار ويفحصون الحقائق‬
‫ويختبرونها ويستنتجون النتائج‪ ،‬فهذه الطريقة تساعد على تطوير األداء كما يتميز بسرعة ردود الفعل‬
‫االستجابات وانتقال األثر التدريسي عن طريق تبادل المعلومات واألفكار والخبرات‪.‬‬

‫‪/4‬ـ الندوات‪:‬‬

‫تختلف الندوات عن حلقات النقاش بمحدودية أعداد المتحدثين حيث ال يزيد عن ثالث اشخاص في الغالب‪،‬‬
‫إن للندوة أسلوب تكوين ناجح لتحديد مصادر الخبرة في المشاركين فيها‪ ،‬ويشترك في الندوة خبراء من‬
‫خارج المجتمع المحلي إال أن درجة نجاحها يعتمد على اإلعداد الجيد لها والمناقشة وفق أسلوب يتيح‬
‫لغالبية الحضور المشاركة وأخيرا صياغة النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫"يعتمد هذا األسلوب على ضرورة وجود مشكلة أو حالة عملية والمطلوب إيجاد حل لها من خالل‬
‫مناقشتها مع المتكونين‪ ،‬ومن مزايا هذا األسلوب في التكوين أنه يعتبر من األساليب الفعالة وذلك لتوفر‬
‫قدر عال من المشاركة‪ .‬وهو يعمل على تنشيط األفكار وينمي على تخيل المشاكل ووضع الحلول المختلفة‪.‬‬

‫‪/6‬ـ أسلوب التطبيق العلمي‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫في هذا األسلوب يقوم المكون بأداء عمل ما تحت أنظار مجموعة األفراد المترشحين للتكوين‪ ،‬ويقوم‬
‫المدرب خالل مراحل اداء العمل بتقديم شرح نظري وعملي في نفس مشاركة المتكونين في أداء العمل‪،‬‬
‫فيتميز هذا األسلوب بسهولته وقلة تكاليفه‪ ،‬وهو يصلح في العملية التكوينية التي تتعلق بالصناعيين‬
‫والحرفيين الذين يحتاجون إلى مهارات يدوية أو استخدام معدات معينة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬إجراءات مخطط التكوين‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم مخطط التكوين‬

‫البرنامج التكويني هو الوثيقة يتم بناؤها من طرف المؤسسة لضمان تكوين العمال لمدة زمنية معينة‪ ،‬وهو‬
‫ينظم ويبرمج دورات التكوين بناءا على األهداف التي يتم اعتمادها لذلك يمكن اعتباره على أنه قائمة‬
‫األدوات والوسائل والمناهج والتقنيات التي تعتمد لتحقيق األهداف المحددة‪.‬‬

‫‪1‬ـ تصميم البرنامج التكويني‬

‫بعد تحديد االحتياجات التكوينية‪ ،‬أصبح من الواجب وضع أهداف لهذه االحتياجات وكذلك اختيار الزمان‬
‫والمكان المناسب لتلك العملية ومنه اختيار من سيكون لهم الفضل في التكوين وكذلك اختيار المكونين‪ ،‬مع‬
‫تحديد ميزانية تلك العملية‪.‬‬

‫‪1‬ـ تحديد أهداف البرنامج التكويني‪:‬‬

‫إن هدف التكوين في المؤسسة هو ضمان حاجات المؤسسة من اليد العاملة ذات كفاءة مهنية مطلوبة‬
‫إضافة الى تكييف العمال مع مناصب عملهم‪.‬‬

‫ومن أهداف التكوين في المؤسسة‪:‬‬

‫ـ تغيير سلوك األفراد وترشيد تصرفاتهم في مجال العمل‪.‬‬

‫ـ المحافظة على الموارد البشرية‪.‬‬

‫ـ يساهم في تقليل المشاكل المتعلقة بالعمال‪.‬‬

‫ـ كما تهدف برامج التكوين الى‪:‬‬

‫ـ تنمية المهارات والمعرفة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ـ نقل المعلومات‪.‬‬

‫ـ تعديل االتجاهات‪.‬‬

‫½ وضع محتوى البرنامج التكويني واعداد المواد التكوينية‪:‬‬

‫لكل برنامج تكوين محتوى التي تحدد األهداف التي سبق صياغتها في ضوء االحتياجات التكوينية الدقيقة‬
‫للبرامج‪ ،‬ويختلف محتوى هذا األخير من برنامج ألخر حيث يدور محتوى البرنامج التكويني حول‬
‫موضوعات معينة وهي‪:‬‬

‫ـ المعلومات والمعارف المتعلقة بالعمل وظروف التنظيم‪.‬‬

‫ـ المهارات والطرق واألساليب التي يمكن استخدامها لتطوير األداء وتحسينه‪.‬‬

‫‪-‬أنماط السلوك واالتجاهات التي تؤمل تنميها‪.‬‬

‫‪ 1/3‬تحديد نوع المهارات التي ستدرب عليها‪:‬‬

‫أي تقدير نوع المهارة أو المهارات المالئمة لهذه االحتياجات والبرنامج التكويني هو الذي يعمل على‬
‫اكسابها لدى المكونّين‪ ،‬هذه المهارات يمكن أن تكون مهارات أساسية ذات عالقة بالطبيعة الفنية المالئمة‬
‫ألداء عمل معين أو مهارات إقامة عالقة مع اآلخرين كاالتصال أو المهارات الفنية‪ ،‬مثل التخطيط‬
‫والتنظيم إلى آخره وهذا النوع من المهارات يحتاج اليه كافة المديرين في جميع المستويات اإلدارية‬
‫وبشكل خاص مستوى اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ 1/4‬وضع منهجية التكوين‪:‬‬

‫" يقصد به الموضوعات أو المواد ومفرداتها التي ستدرس أو يتكون عليها المتكونين تحديدها على ضوء‬
‫متطلبات التكوين‪ ،‬حتى يكون المناهج متبعا جيدا ويحقق األهداف المطلوبة البد أن يكون نابعا من البيئة‬
‫الواقعية‪ ،‬ومن الضروري ان يكون توافق بين المادة العلمية والقدرات الفنية للمتكوّن‪.‬‬

‫‪ 1/5‬اختيار األساليب التكوينية والتقنيات المناسبة‪:‬‬

‫إن أسلوب التكوين هو طريقة تستخدم في ظرف مالئم إليجاد موقف تكويني يتم فيه اكتساب أو تمنية أو‬
‫نبادل معلومات أو مهارات أو اتجاهات بين المشاركين وبين الكوّن او بين المشاركين أنفسهم‪ ،‬وصوال‬
‫لتحقيق أهداف البرنامج التكويني‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ 1/6‬تهيئة التسهيالت الالزمة‪:‬‬

‫على مصمم البرنامج التكويني أن يختار ويعد المواد والتسهيالت التكوينية ومنها‪:‬‬

‫‪-‬قاعة التكوين المناسبة‪.‬‬

‫‪-‬وسائل النقل والمواصالت المناسبة للمشاركين‪.‬‬

‫‪-‬الخدمات المساعدة مثل‪ :‬الهاتف‪ ،‬األكل‪...‬‬

‫‪ 1/7‬تحديد المكان والزمان‪:‬‬

‫يعتبر المكان والزمان عنصرين مهمين بالنسبة للبرنامج التكويني‪:‬‬

‫أ‪-‬الوقت‪:‬‬

‫يعتبر الوقت من بين العوامل الهامة في تصميم البرنامج التكويني‪ ،‬لذا يجب تحديد الوقت المخصص على‬
‫مدار السنة للتكوين‪ ،‬ومصمم التكويني هو الذي يحدد الفترة التي يستغرقها التكوين‪.‬‬

‫ب‪-‬المكان‪:‬‬

‫على مصمم برنامج التكوين أن يختار ويحدد المكان الذي تجرى فيه العملية التكوينية من اجل تسهيل‬
‫عملية تنقل العمال من مراكز تكوينهم إلى مقرات عملهم واألمثلة احتيار من طرف مصمم البرنامج‬
‫التكويني هي أن تكون هناك مراكز للدراسة والتكوين‪.‬‬

‫‪ 1/8‬استقطاب المكونين‪:‬‬

‫يعتبر المكونين اهم عنصر من عناصر تنظيم التكوين‪ ،‬حيث يقدمون االرشاد والمساعدة للمتكونين‪ ،‬كما‬
‫أنهم يلعبون دورا مهما في تقديم نظام التكوين‪ .‬كذلك فإن وجود نظام التكوين ككل يعتمد إلى حد كبير على‬
‫كفاءة المكونين وكذلك فإن مهمة اختيارهم تعتبر مرحلة مهمة في تصميم البرنامج التكويني‪.‬‬

‫‪ 1/9‬استقطاب المشاركين (المتكونين)‪:‬‬

‫يعتبر الفرد محور العملية التكوينية‪ ،‬واختياره يتم في خطوات تحديد االحتياجات التكوينية ولكي يكون‬
‫للتكوين فعاال فإنه يجب مراعاة عند اختيار المتكونين ما يلي‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫_ مستوى الوظيفة اإلدارية‪.‬‬

‫_ المؤهالت العلمية‪.‬‬

‫_ المشكالت التي تواجه المتكونين وواقع أعمالهم‪.‬‬

‫_ حجم المشاركين وأعمارهم‪.‬‬

‫‪ 1/10‬ميزانية التكوين‪:‬‬

‫يعتبر الجانب المادي عنصر أساسي عند تصميم البرنامج‪ ،‬حيث تبين الميزانية الموارد والنفقات التي يتم‬
‫استعمالها خالل فترة التكوين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحيد االحتياجات‪:‬‬

‫‪1‬ـ مفهوم الحاجة إلى التكوين‪ :‬نعني به وجود قصور معين في أداء الموظف‪ ،‬وهذا يعني الفرق بين‬
‫األداء المطلوب واألداء الفعلي‪.‬‬

‫‪2‬ـ مفهوم االحتياجات التكوينية‪:‬‬

‫تحتل عملية تحديد االحتياجات التكوينية موقعا هاما ورئيسيا داخل منظومة التكوين وتطور الموارد‬
‫البشرية فهي تعتبر حجر الزاوية في النشاط التكويني ألنها تسعى إلى تحقيق التوازن بين أداء الفرد‬
‫وأهداف المنظمة‪ ،‬فضال على أنه ال معنى ألي نشاط تكويني مالم تكن هناك احتياجات تكوينية ويتم‬
‫تحديدها من خالل تحليل ثالث مستويات أساسية المتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ /‬تحليل التنظيم‬

‫ب‪ /‬تحليل العمل‬

‫ج‪ /‬تحليل الفرد‬

‫أوال‪ :‬تحليل التنظيم‪:‬‬

‫تتمثل هذه العملية في تحديد اإلدارات واالقسام التي تبدو فيها الحاجة إلى التكوين وتتضمن ما يلي‪:‬‬

‫‪ /1‬تحليل الهيكل التنظيمي‪ :‬أي دراسة الهيكل التنظيمي الحالي والتعرف على أي تغييرات يتحمل حدوثها‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ـ استحداث وظائف جديدة‬

‫ـ تعديل واجبات ومسؤوليات بعض الوظائف‬

‫ـ خلق وحدات تنظيمية جديدة وإنشاء فروع أخرى‬

‫‪ /2‬تحليل المناخ التنظيمي‪ :‬يتضمن هذا الجانب ما يلي‪:‬‬

‫ـ قياس معدالت شكاوى العمالء‬

‫ـ قياس معدالت دوران العمل‬

‫ـ قياس معدالت الحوادث وإصابات العمل‬

‫ـ قياس الحالة المعنوية من خالل استقصائيات االتجاهات‬

‫ويجب أن يتم هذا التحليل بحيث يشمل جميع الوحدات التنظيمية وعلى جميع المستويات في اإلدارة وهي‬
‫عملية مستمرة‪ ،‬أي أنها ال تتم مرة واحدة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل العمل‪:‬‬

‫أي أن تحديد مهام الوظيفة وواجباتها التي يتم في ضوئها تحديد أنواع البرامج التكوينية المطلوبة لها‪،‬‬
‫وعادة ما يتم الحصول على هذه المعلومات من قوائم وصف الوظيفة التي تشمل عامة مهام وواجبات‬
‫الوظيفة‪ ،‬والمواصفات الواجب توفرها في شغل الوظيفة‪.‬‬

‫ومن خالل الدراسة يمكن الخروج ببعض المؤشرات التكوينية وهي‪:‬‬

‫ـ اختالف مهارات وقدرات العاملين عن واجبات ومسؤوليات الوظائف‪.‬‬

‫ـ عدم تناسب التأهيل العلمي أو الخبرة العلمية لبعض األفراد عن متطلبات الوظائف‪.‬‬

‫ـ اختالف أنماط السلوك الفعلي عن األنماط المرغوب فيها‪.‬‬

‫والهدف من تحليل الوظائف وتحديد المتطلبات النموذجية ألداء الوظائف وذلك في اإلدارات التي برز فيها‬
‫الحاجة إلى التكوين من خالل التنظيم وهذا يتطلب بالضرورة تحديد معايير األداء وتحديد واجبات‬
‫الوظيفة‪ ،‬المهارات والمعارف الضرورية ألداء العمل‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬تحليل األفراد‪:‬‬

‫تتعلق هذه العملية بتحديد األفراد الذين هم في حاجة إلى التكوين أو األفراد الذين لديهم نقص في األداء‬
‫المطلوب والذي يجب سده‪ ،‬ويمكن الوصول إلى هذا عن طريق األدوات التالية‪:‬‬

‫ـ نتائج تقييم األداء‪.‬‬

‫ـ مالحظة الرؤساء المباشرين‪.‬‬

‫ـ أراء العاملين أنفسهم‪ ،‬حول الضعف والقصور في األداء‪.‬‬

‫كما يشمل تحليل الفرد عدة جوانب نذكر منها‪:‬‬

‫‪ /1‬مواصفات الوظيفة‪:‬‬

‫تشمل الحقائق والبيانات التي تتعلق بالمؤهالت العلمية والخبرات العملية والقدرات والمهارات الخاصة‬
‫لشاغل الوظيفة‪ ،‬وغيرها من متطلبات تقتضيها طبيعة العمل وظروفه ومسؤولياته التي تمثل وصفا دقيقا‬
‫للوظيفة‪.‬‬

‫‪ /2‬الخصائص الشخصية للفرد‪:‬‬

‫تكون الخصائص الفردية حسب الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬القدرات واالستعدادات للتعلم والتكوين‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫الدوافع واالتجاهات واألفكار التي تؤثر على اتجاه الفرد نحو عمله ورغبته في اإلنجاز ومما ال شك فيه أن‬
‫تحليل الفرد يعتبر من أصعب التحليالت قياسا بتحليل التنظيم والوظيفة‪ ،‬خاصة أننا نتناول بالتحليل قياس‬
‫مهارات العنصر البشري‪ ،‬ويصبح أكثر تعقيدا عند تحديد نوع السلوك المطلوب للفرد أداؤه والمدى الذي‬
‫يجب الوقوف عنده لتغيير السلوك لتأدية مكونات الوظيفة‪.‬‬

‫‪ /3‬تقييم األداء‪:‬‬

‫يؤدي إلى اكتشاف الفرق الموجود بين األداء المطلوب واألداء الفعلي وفقا لمعايير التقويم‪.‬‬

‫‪ /4‬الرقابة على الجودة‪:‬‬

‫تساعد الرقابة على الجودة إلى معرفة ما مدى التزام العاملين بالشروط الموضوعة سلفا لتنفيذ العمل‬
‫المطلوب منهم‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ /5‬حوادث العمل‪:‬‬

‫إذا كانت الحوادث راجعة إلى قصور في معلومات األفراد حول األمن واألجهزة المستعملة‪ ،‬فيجب تكوين‬
‫هؤالء األفراد‪.‬‬

‫‪ /6‬برامج تخطيط المستقبل الوظيفي‪:‬‬

‫عندما يتم التعرف بواسطة هذه البرامج على الوظائف المحتملة في المستقبل الوظيفي للفرد‪ ،‬يمكن التعرف‬
‫على ما إذا كان هناك قصور في المعلومات‪.‬‬

‫‪ /7‬العمل الجيد‪:‬‬

‫يحتاج هذا الموظف للتكوين وذلك عند استالمه للعمل ألول مرة‪.‬‬

‫‪ /3‬مؤشرات احتياج الفرد للمتكونين‪:‬‬

‫ـ تعتبر هذه العملية من أدق عمليات تحديد الحاجة إلى التكوين ففيها يحدد الفرد الذي يحتاج إلى التكوين‬
‫من أجل تنمية قدراته‪ ،‬وبالمقارنة مع مستويات األداء الحالي مع القدرات واالستعدادات في مختلف مهام‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬القصور في األداء مع امتالك القدرات والمهارات الالزمة‪.‬‬

‫إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور‪ ،‬والفرد يمتلك القدرات الالزمة التي تسمح له بتجاوز هذا القصور‪،‬‬
‫أي أن القصور ال يرجع إلى ضعف مستوى الفرد بل إلى أسباب أحرى يجب البحث عنها‪ ،‬من أجل تحقيق‬
‫التوافق بين الفرد والوظيفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬القصور في األداء مع امتالك القدرات واالستعدادات‪:‬‬

‫إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور وال يمتلك الفرد القدرات والمعلومات الالزمة‪ ،‬كما أنه ال يمتلك‬
‫االستعدادات التي تمكنه من اكتساب هذه القدرات‪ ،‬في هذه الحالة ال يمكن عالج القصور الموجود بالتكوين‬
‫ألن الفرد ال يمتلك االستعداد الالزم‪ ،‬إذن فعلى المنظمة التخلي عن هذا الفرد أو تنزيله لمنصب أدنى‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬القصور في األداء مع امتالك االستعداد الالزم‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور وال يمتلك الفرد القدرات الالزمة‪ ،‬لكنه يمتلك االستعدادات التي‬
‫تمكنه من اكتساب هذه القدرات‪ ،‬عندئذ هناك جدوى من التكوين‪ ،‬حيث ان االستعداد يمكن الفرد من‬
‫اكتساب المهارات الالزمة ألداء مهامه‪.‬‬

‫على المنظم التأكد من أمرين قبل وضع الفرد فعال في البرامج التكويني هما‪:‬‬

‫ـ مدى رغبة الموظف في تحسين أدائه وتنمية قدراته‪ ،‬فهذه الرغبة ال يجب أن تتوفر في كل الموظفين‪،‬‬
‫وقياس هذه الرغبة يفيد في معرفة إمكانية إثارة دوافع التكوين وأيضا نوع الحوافز الواجب توفرها في‬
‫البرنامج التكويني‪.‬‬

‫ـ مقارنة العدد المحقق من الزيادة في إنتاجية الموظف التي يمكن ارجاعها إلى التكوين ألن الرغبة في‬
‫تحسين المستوى ال يجب النظر إليها في فراغ‪ ،‬فالتكوين يحقق مكاسب وفوائد تفوق التكاليف التي تتحملها‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تنفيذ وتقييم مخطط التكوين‪:‬‬

‫مرحلة تنفيذ البرنامج التكويني‪:‬‬

‫تنفيذ البرنامج التكويني يعني جعل كل ما خطط نظريا للعملية التكوينية حيز التطبيق في الميدان وينطلق‬
‫فعليا تكوين األفراد‪ ،‬فاألمر يبدو سهال إذا كان التكوين يتم داخل المنظمة‪ ،‬أما إذا كان تنفيذ العملية‬
‫التكوينية خارج المنظمة فذلك يكون وفق دفتر شروط تم االتفاق عليه بين المؤسسة والهيأة المكلفة بإجراء‬
‫العملية التكوينية‪.‬‬

‫فتنفيذ العملية التكوينية يحظى بالمتابعة من طرف المكلف بالتكوين‪ ،‬وذلك حتى يسمح له بالتأكد من كيفية‬
‫سير العملية التكوينية من أجل مطابقتها وفق الشروط واألهداف المسطرة لها‪.‬‬

‫كما تسلط المتابعة على األفراد المشاركين في العملية التكوينية‪ ،‬فهم مجبرون على احترام سير العملية‬
‫التكوينية ومحاولة االستفادة بأكبر قدر ممكن من البرنامج التكويني‪.‬‬

‫مرحلة تقييم البرنامج التكويني‪!:‬‬

‫يعرف كيربتريك "التقييم بأنه تحديد ما مدى فعالية برنامج التكوين" وقد طور هذا األخير أربع مراحل‬
‫يمكن أن يبنى على أساسها برنامج التكوين وهذه المراحل المدعمة لعملية التقييم هي‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫المرحلة األولى‪ :‬رد الفعل أي هل كان المتكون راضيا عن البرنامج التكويني بشكل عام؟‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬ماهي المبادئ والحقائق واألساليب التي قد يكون تعلمها؟‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬ما هي التغيرات التي طرأت على سلوك العامل؟‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬ما هي النتائج الملموسة للبرنامج التكويني في مجال تخفيض التكلفة‪ ،‬زيادة إنتاجية‪،‬‬
‫وتحسين شمولية على أنه تجميع للبيانات بصورة منظمة تتناسب مع عملية اختيار وإقرار نشاطات التعلم‬
‫بمحيط العمل وتقدير قيمتها وتحديد هذه األنشطة‪.‬‬

‫إن تقييم البرنامج التكويني وما حققه من نتائج يعتبر جزءا أساسيا من نشاط التكوين ويمكن تعريف "‬
‫التقييم" على أنه‪ " :‬مجموعة اإلجراءات التي تناقش بها البرامج التكوينية كما تناقش بها كفاءة المتكونين‬
‫وكذلك كفاءة المتدربين الذين قاموا بتنفيذ البرنامج"‪.‬‬

‫فتقيم البرنامج التكويني يكمن في معرفة الثغرات عند تنفيذه والوقوف على أسبابها للعمل على تجنبها‬
‫وتفاديها مستقبال‪.‬‬

‫وهناك مؤشرات يعتمد عليها من أجل عملية التقييم وتتمثل في‪:‬‬

‫التوافق بين األهداف التكوين‪ :‬ويقصد به التوافق بين األهداف والحاجة وهو يعتبر معايير فعالية‬ ‫‪-1‬‬
‫التكوين‪.‬‬
‫تكلفة التكوين‪ :‬يقصد به األخذ بالموازنة بيت التكاليف والعوائد‪ ،‬فالبرنامج الفاعل هو البرنامج‬ ‫‪-2‬‬
‫الذي تزداد فيه تكلفة أو تساوي كل تكلفته والعائد منه‪.‬‬
‫هناك مستويات أو جوانب من أجل تقييم البرنامج التكويني والمتمثلة في‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أ_ رد الفعل‪:‬‬

‫يقدر بفعل المشاركين عامال مهما في االستمرارية البرامج التكوينية‪ ،‬ومعرفة ردود فعلهم‪ .‬يتم توزيع‬
‫استمارات ويطلب مألها من خالل البرامج مباشرة أو بعد انتهائهم‪ ،‬والهدف منه تحسين التكوين‬
‫وتطويره‪.‬‬

‫ب_ التّعلم‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ُ‬
‫حيث يقيس مدى تزويد البرنامج المتكونين بالمهارات والمعارف والقدرات التي يحتاجون اليها‪ ,‬حيث‬
‫يقوم المكون بإعطاء المتكون تمرينات أو اختبارات‪.‬‬

‫قبل التكوين ويعيد اعطاءها له بعد التكوين وذلك لقياس الفرق وبالتالي معرفة األثر الذي أحدثَه‬
‫التكوين‪.‬‬

‫ج_ السلوك‪:‬‬

‫إن تقوم سلوك المتكون بعد انتهاء التكوين أمر صعب ولكي يتم قياسه بشك موضوعي وبدرجة كبيرة‬
‫من ال ّدقة‪ ،‬فمن الواجب التعرف على سلوك المتكون قبل بداية البرنامج وبعده مقارنته في كلتا‬
‫الحالتين‪.‬‬

‫د_ النتائج‪:‬‬

‫ويتم في هذا المستوى الربط بين نتائج البرنامج وتطوير المؤسسة‪ ،‬حيث أن النتائج التي يمكن فحصها‬
‫ودراستها تتضمن أداء متكون وعمله وقدرته على تحقيق أهدافه ورفع كفاءة الجودة اإلدارية‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬

‫_ خطوات تقييم عملية التكوين‪:‬‬

‫يمكن تقييم عملية التكوين من خالل اإلجابة على أي أسئلة التالية‪:‬‬

‫‪-‬هل المتكون قادر على تطبيق ما تعلمه في عمله؟‬

‫‪-‬هل المتكون تعلم شيء وهل هو زمني؟‬

‫‪-‬هل كفاءة المتكون تسمح له بالمساهمة في تطوير المنظمة؟‬

‫‪-‬إلى أي حد قد حققت المؤسسة أهدافها؟‬

‫من هنا تظهر كليا ان إلعداد عملية التقييم البد من المرور بعدة مراحل وخطوات إلتمام العملية ويمكن‬
‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫_ تحديد طريقة التقييم‪.‬‬

‫_ تحديد الفلسفة المنهجية للتقييم‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫_ تحديد أسلوب جمع البيانات‪.‬‬

‫_ جمع البيانات (تسجيل المهارات والمعارف)‪.‬‬

‫_ استخالص النتائج‪.‬‬

‫________________________________________________________________‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬مركز التنمية اإلدارية‪ .‬كلية التجارة جامعة اإلسكندرية‪ .‬ط‪ 1995 .2‬ص ‪356‬‬

‫محمد مسلم مدخل إلى علم النفس‪ ،‬دار قرطبة للنشر المحمدية الجزائر ‪ 2007‬ص ‪111‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫زاد االهتمام بموضوع التكوين في السنوات األخيرة بالدول المصنعة نتيجة التغير التكنولوجي‬
‫السريع وتطور المهارات المطلوبة في تقنيات اإلنتاج‪ ،‬أما في الدول النامية الجزائر فأهمية التكوين في‬
‫تزايد نتيجة الرغبة في التصنيع السريع واالنتقال من اقتصاد راكد إلى اقتصاد صناعي متطور خالل مدة‬
‫زمنية محدودة وما يتطلب ذلك من يد عاملة مؤهلة‪ ،‬قادرة على استيعاب التقنيات المتطورة المستوردة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل حول األداء وتقييم األداء‪.‬‬

‫تمهيد الفصل‪:‬‬

‫يعتبر‬

‫‪39‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية األداء الوظيفي‬

‫يعد األداء الوظيفي من بين أكثر المجاالت التي القت اهتمام الباحثين في مختلف التخصصات‬
‫وكان لتعقد طبيعة العنصر البشري انعكاس كبير على اختالف النتائج المتوصل إليها‪ ،‬خاصة فيما‬
‫يتعلق بتصنيف مختلف العوامل المحددة ألدائه ودرجة تأثير كل منها على مستواه‪.‬‬

‫‪ /1‬التعريف والجوانب المتداخلة مع األداء‬

‫أ‪ -‬تعريف األداء‪:‬‬

‫ظهر مصطلح "األداء" في القرن التاسع عشر إذ تعود جذوره األصلية إلى اللغة الفرنسية (‬
‫‪ )Performance‬وكان يعرف آنذاك على أنه‪" :‬النتيجة المحصلة من قبل حصان السباقات والنجاح‬
‫الذي يحصده في ذلك السباق"‪ ،‬ثم أصبح يستعمل مصطلح األداء للداللة على نتائج سباق العدو للرجال‬
‫ليتطور بعدها على مدى القرن العشرين ليكون مؤشرا رقميا الستطاعة اآللة القصوى لإلنتاج‪.9‬‬

‫هناك العديد من التعاريف التي تناولت مفهوم األداء‪ ،‬حيث يشير التعريف األول إلى أن األداء‬
‫هو‪" :‬نشاط يؤدي إلى نتيجة وخاصة السلوك الذي يفيد المحيط بأي األشكال" فاألداء سلوك يحدث‬
‫نتيجة‪ ،‬أو بعبارة أخرى‪" :‬ما يفعله الفرد استجابة لمهمة معينة سواء فرضها عليه اآلخرون أو قام بها‬
‫من ذاته"‪ ،10‬وعليه فإن األداء يعتبر حسب هذا التعريف كل سلوك يقوم به الفرد استجابة إلنجاز المهمة‬
‫المكلف بها من طرف إدارته ورؤسائه‪ ،‬أو القيام بسلوك بإرادته الشخصية وفي كال الحالتين يؤدي إلى‬
‫نتيجة‪.‬‬

‫‪ -‬أما أندرو سيزالقي ومارك جي واالس فاألداء ‪" :‬يمثل المقياس األساسي للحكم على فعالية‬
‫األفراد والجماعات والمنظمات‪ ...‬ويستخدم إلبراز نقاط القوة والضعف في األفراد والجماعات‬
‫والمنظمات‪ ،‬زيادة على ذلك يمكن أن تصلح تقييمات األداء كأساس للحوافز والعقاب والتغيير‬
‫والتطوير‪ ،‬وإلجراء تغيرات في تركيبة المنظمة و لتصميم الوظائف"‪ ،11‬ما يستشف من خالل تعريف‬
‫"أندرو سيزالقي ومارك جي واالس" أن األداء عبارة عن أداة يمكن من خاللها الحكم على فعالية‬
‫األفراد والجماعات والمنظمات‪ ،‬ويمكن من خالل اعتماده كوسيلة للتقييم وتقديم اإلجازات والعقوبات‬

‫‪ 9‬شادلي شوقي‪ ،‬أثر استخدام المعلومات واالتصال على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬كلية‬
‫الحقوق والعلوم االقتصادية‪ ،2007/2008 ،‬ص‪.79‬‬
‫‪ 10‬عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين‪ ،‬الجزء األول‪ :‬تقييم األداء‪ ،‬سلسلة اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مكتبة ابن سينا للنشر‬
‫والتوزيع والتصدير‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 11‬صالح بن نوار‪ ،‬فعالية التنظيم في المؤسسات الصناعية‪ ،‬مخبر علم االجتماع االتصال للبحث والترجمة‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬ط‪ ،2010 ،2‬ص‬
‫‪.91‬‬

‫‪40‬‬
 ‫باإلضافة إلى تغيير وتطوير المنظمة عموما‪ .‬والمالحظ هنا أن األداء الوظيفي يتميز بالشمولية فيما‬
‫يتعلق بالجهات الخاضعة للتقييم‪ ،‬ففي التعريف السابق نجده يركز فقط على الفرد بينما في هذا األخير‬
‫يركز على األفراد والجماعات والمنظمة في حد ذاتها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فعملية تقييم األداء تعتبر نقطة‬
‫انطالق جديدة لتغيير وتطوير المنظمة‪.‬‬

‫وأما األداء في قاموس الموسوعة العالمية فهو‪" :‬إنجاز األعمال كما يجب أن تنجز" أي أن‬
‫إسهامات الفرد في تحقيق أهداف المنظمة مرتبط بدرجة تحقيق وإ لمام مهام وظيفته"‪ ،‬إذن األداء هو‬
‫سلوك يسهم فيه الفرد في التعبير عن إسهاماته في تحقيق أهداف المنظمة على أن يدعم هذا السلوك‬
‫ويعزز من قبل إدارة المنظمة بما يضمن النوعية والجودة من خالل التدريب‪ ،12‬في هذا التعريف يشير‬
‫األداء ضمنيا بأنه هناك معايير توضع مسبقا إلنجاز األعمال‪ ،‬وكلما ساهم الفرد في إنجاز مهامه وفق‬
‫المعايير الموضوعة مسبقا يكون قد ساهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬ويعرف حسن راوية األداء بأنه‪ :‬يشير إلى درجة تحقيق وإ تمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪،‬‬
‫وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين‬
‫األداء والجهد‪ ،‬فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة‪ ،‬أما األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها‬
‫الفرد‪ .13‬من خالل هذا التعريف يالحظ أن األداء الوظيفي يمثل الوسيلة التي من خاللها يشبع الفرد‬
‫متطلبات وظيفته‪.‬‬

‫‪ -‬أما أحمد صقر عاشور يعرف األداء على أنه‪" :‬قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي‬
‫يتكون منها عمله‪ ،‬ويمكننا أن نميز بين ثالثة أبعاد جزئية يمكن أن يقاس أداء الفرد عليها‪ ،‬وهذه األبعاد‬
‫هي كمية الجهد المبذول‪ ،‬نوعية الجهد ونمط األداء"‪ ،14‬لقد ركز هذا التعريف على كيفية قياس األداء‪،‬‬
‫حيث تعبر كمية الجهد عن الطاقة المبذولة من الفرد في عمله خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬أما نوعية‬
‫الجهد فتعني درجة تطابق ذلك الجهد لمواصفات تتسم بالدقة والجودة‪ ،‬أما نمط األداء هو الطريقة التي‬
‫يؤدي بها الفرد عمله‪ ،‬كما نالحظ من خالل هذا التعريف أن األداء يرتبط بطبيعة العمل الذي يقوم به‬
‫الفرد‪ ،‬وهو محصلة تفاعل بين كل من كمية الجهد المبذول‪ ،‬نوعية الجهد ونمط األداء‪.‬‬

‫‪ -‬أما توماس جيلبرت (‪ )Thomas Gilbert‬فيتكلم عن األداء ويؤكد بأنه ال يجوز الخلط بين‬
‫السلوك وبين اإلنجاز واألداء‪ ،‬ذلك الن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أنشطة في المنظمة التي‬
‫يعملون بها‪ ،‬أما اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل‪ ،‬أي أنه مخرج‬

‫‪ 12‬حمداوي عمر‪ ،‬احمد بخوش‪ ،‬انعكاس األداء التنظيمي في جودة البحث العلمي من منظور بعض األساتذة بجامعة ورقلة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،08‬جوان ‪ ،2012‬ص ‪.150‬‬
‫‪ 13‬حسن راوية محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪ 14‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفةالجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص ‪.26-25‬‬

‫‪41‬‬
 ‫أو نتاج أو النتائج‪ ،‬أما األداء فهو التفاعل بين السلوك واإلنجاز‪ ،‬إنه مجموع السلوك والنتائج التي‬
‫تحققت معا‪.15‬‬

‫‪ -‬واألداء يتمثل في‪" :‬النتائج النهائية من حيث الكم والنوع والتكلفة التي أسفرت عنها الممارسة‬
‫الفعلية ألوجه النشاط المختلفة خالل فترة زمنية محددة"‪ ،16‬وحسب هذا التعريف‪ :‬األداء عبارة عن‬
‫النتائج النهائية المحققة ولكن مع مراعاة شروط األربعة والمتمثلة في‪ :‬الكمية‪ ،‬النوعية‪ ،‬التكلفة‪ ،‬والمدة‬
‫الزمنية المحددة‪ ،‬حيث ركز "توماس جيلبرت" في كالمه عن األداء على توضيح الفرق بين السلوك‬
‫واإلنجاز واألداء‪ ،‬واعتبر أن هذا األخير (األداء) ما هو إال تفاعل بين السلوك واإلنجاز‪.‬‬

‫‪ -‬كما عرف بدوي ومصطفى األداء بأنه‪" :‬نتاج جهد معين قام ببذله فرد أو مجموعة إلنجاز‬
‫عمل معين"‪ ،17‬كما عرف األداء بأنه‪" :‬الناتج الذي يحققه الموظف عند قيامه بأي عمل من األعمال"‪.18‬‬

‫مع أن مفهوم األداء من الموضوعات الرئيسية بل واألساسية في نظريات التنظيم والسلوك‬

‫اإلداري‪ ،‬إال أن هذا الموضوع ال يزال من أكثر المواضيع غموضا وإ ثارة للجدل سواء فيما يتعلق‬
‫بالتعريف أو العناصر التي يتضمنها مفهوم األداء‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد يرى غربي وآخرون أن من أهم المفاهيم المرتبطة باألداء وتقييمه هي‪:‬‬

‫الفعالية = األهداف المتوقعة ‪ /‬األهداف المتحققة‬

‫الكفاءة = المخرجات أو النتيجة المحققة ‪ /‬المدخالت‬

‫‪19‬‬
‫المالئمة = الهدف ‪ /‬مستوى الرضا المتوقع‬

‫وفي هذا الشأن يرى "مارتوري برنار و دانيال كروزي" بأن الفعالية هي‪ :‬درجة تحقيق األهداف مهما‬
‫كانت الوسائل المستعملة في ذلك"‪ .20‬أما الكفاءة فتعرف على أنها‪" :‬العالقة بين الجهد‪ ،‬الموارد‬
‫المستخدمة والمنفعة التي يحصل عليها أعوان المنظمة"‪.21‬‬

‫‪ 15‬عبد الباري ابراهيم درة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪ 16‬محمد بن عبد هللا العثمان‪ ،‬تفويض السلطة وأثره على كفاءة األداء‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.73‬‬
‫‪ 17‬حاتم علي رضا‪ ،‬اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2009 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪ 18‬سالم بن بركة براك الفايدي‪ ،‬فرق العمل وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫كلية الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪ ،2008 ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪ 19‬علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬ص ‪.129‬‬
‫‪20‬‬
‫‪Martory Bernard, Daniel Crozel, gestion des ressoures humaines, pilotage sociale et performances, 6 éme‬‬
‫‪edition dunod, Paris, 2005, p 164.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪J-Barraux, entreprise et performance globale, évaluation et pilotage, édition économica, 2000, p 33.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫وعليه فالتعريف اإلجرائي لألداء يتمثل في‪ :‬المخرجات أو النتائج التي يحققها الموظف خالل تأدية‬
‫مهامه‪ ،‬والقيام بواجباته بفعالية وبمواصفات محددة مسبقا من أجل تحقيق األهداف المسطرة من طرف‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ /‬الجوانب المتداخلة في مفهوم األداء‬

‫هناك العديد من الجوانب المتداخلة في بلورة مفهوم األداء منها ما يتعلق بالعمل ومنها ما يتعلق بالعامل‬
‫‪22‬‬
‫نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اإللمام بالعمل‪:‬‬

‫يعد اإللمام بالعمل ركنا أساسيا من أركان األداء‪ ،‬فهو يعبر عن معرفة العامل بالعمل الذي يؤديه ومدى‬
‫فهمه لدوره ومهمته وإ دراكه للتوقعات المطلوبة منه ومدى إتباعه لطريقة العمل التي تحددها له‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬ناتج العمل‪:‬‬

‫يعبر ناتج العمل عن مستوى اإلنجازات التي يحققها العامل‪ ،‬ومدى مقابلتها للمعايير النموذجية الكمية‬
‫والنوعية والزمنية وضغط التكاليف وكل ما يميز عمله من قيمة مضافة تعبر عن ناتج العمل ويعبر‬
‫عنه ببصمات العامل في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬سلوك العامل‪:‬‬

‫يشير سلوك العامل في أداء وظيفته من مدى محافظته وحرصه على معدات وأدوات وتجهيزات اإلنتاج‬
‫المستخدمة في العمل من حيث االعتناء بها وصيانتها وتجنب اإلتالف ومدى تفعيلها بالشكل الذي‬
‫يضمن عائدا معتبرا‪.‬‬

‫‪ -‬السلوك االجتماعي‪:‬‬

‫يتمثل السلوك االجتماعي في العمل في مدى تعاون العامل مع زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيه ومدى‬
‫مساهمته في إنجاز أعمال الجماعة وتنفيذه لألوامر ومشاركته في حل المشكالت أثناء العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الحالة النفسية للعامل‪:‬‬

‫‪ 22‬الياس بن سالم‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على أداء الموارد البشرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة‬
‫المسيلة‪ ،2006 ،‬ص ‪.47-46‬‬

‫‪43‬‬
 ‫إن الحالة النفسية للعامل والتي تمكنه من التصرف بمزاج معين يكون من خاللها متحمسا وراغبا في‬
‫العمل ومستعدا إلتقانه أو قد يكون في حالة نفسية ال تسمح له بالتجاوب مع العمل‪.‬‬

‫‪ -‬فرص التقدم‪:‬‬

‫يسلك العامل طريق التحسين والتقدم من خالل اكتساب مهارات ومعلومات عن طريق البرامج التدريبية‬
‫أو الممارسة الميدانية بغية زيادة كفاءة انتاجيته وفعالية أدائه‪.‬‬

‫‪ /2‬أهمية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يحظى موضوع األداء باهتمام متزايد في كل المجتمعات المتقدمة والنامية على السواء‪ ،‬فالجميع يعمل‬
‫على تحسين األداء ورفع معدالته لدرجة أنه أصبح معيارا ومؤثرا ألي تقدم في مختلف المجاالت‪ ،‬كما‬
‫يحظى األداء على اهتمام بالغ من جميع المستويات ابتدءا من مستوى الفرد العامل أيا كان موقعه داخل‬
‫المؤسسة وبعدها إلى المستوى العام للمحيط الخارجي للمؤسسة وصوال إلى الدولة‪ ،‬وذلك ألن أداء‬
‫الدولة ما هو إال تعبير عن أداء المؤسسات العاملة بها‪ ،‬وفيما يلي نستعرض أهمية األداء بالنسبة‬
‫للعاملين والمنظمة‪.‬‬

‫أ‪ /‬بالنسبة للعاملين‬

‫يعد أداء الفرد على مختلف المستويات والتنظيمات انعكاسا ألداء المنظمة التي يتبعها‪ ،‬كما أن العاملين‬
‫ودرجة أدائهم الجيدة هو تعبير عن درجة فاعلية المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬حيث أن اهتمام الفرد‬
‫بمستوى أدائه ينعكس عليه ايجابيا على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬يعد األداء مقياسا لقدرة الفرد على أداء عمله في الحاضر وكذلك أداء أعمال أخرى مختلفة نسبيا في‬
‫المستقبل‪ ،‬فإذا ما ارتبط ذلك بوجود أنظمة موضوعية سليمة لقياس كفاءة أداء العاملين فإن األداء‬
‫الفردي يصبح احد العوامل األساسية التي تبنى عليه الكثير من القرارات اإلدارية‪ ،‬والتي تتعلق ببعض‬
‫األمور المهمة في حياة كل فرد‪ ،‬مثل النقل والترقية والتكوين واالنتداب لمناصب عليا‪ ،...‬ومن خالل‬
‫ذلك المنطلق يجب على كل فرد أن يوجه اهتماما خاصا ألدائه في العمل الرتباطه بمستقبله الوظيفي‪.‬‬
‫‪23‬‬

‫‪ -‬يجب على كل فرد االهتمام بأدائه لعمله نظرا الرتباط ذلك بما يتقاضاه من أجور ومرتبات مقابل‬
‫هذا األداء‪ ،‬وذلك بشرط أن تتوافر المقومات الالزمة إليجاد العالقة اإليجابية بين الحوافز واألداء‪.‬‬

‫‪ -‬يرتبط األداء من وجهة نظر الفرد بإحدى الحاجات األساسية له‪ ،‬وهي الحاجة إلى االستقرار في‬
‫‪24‬‬
‫عمله وإ ثبات ذاته‪.‬‬
‫‪ 23‬منصور أحمد منصور‪ ،‬القوى العاملة – تخطيط وظائفها وتقييم أدائها‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،1986 ،‬ص ‪.135‬‬
‫‪ 24‬حنفي محمود سليمان‪ ،‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1975 ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪44‬‬
 ‫من خالل ما تم التطرق إليه نتوصل إلى أن اهتمام الفرد بأدائه‪ ،‬والعمل على رفعه وتنميته‪ ،‬سوف‬
‫يمكنه من تحقيق عدد من األهداف المرتبطة به‪ ،‬وتتمثل في األهداف االقتصادية واالجتماعية والنفسية‪.‬‬

‫ب‪ /‬بالنسبة للمنظمة‬

‫يحتل موضوع األداء المقام األول من حيث أهميته لدى كل مسؤول‪ ،‬حيث يمثل األداء أحد العوامل‬
‫المهمة التي تستخدم في تقييم المنظمة التي يديرها أو يرأسها أو يشرف عليها‪.‬‬

‫لذلك نجد أن جميع المسؤولين عن التنظيمات المختلفة يهتمون اهتماما كبيرا بأداء العاملين في هذه‬
‫التنظيمات‪ ،‬ذلك ألن األداء ال يعد انعكاسا لقدرات كل فرد ودافعيته فحسب‪ ،‬وإ نما هو انعكاس ألداء‬
‫هذه التنظيمات ودرجة فاعليتها أيضا‪.25‬‬

‫‪ -‬كما يحتل األداء أهمية كبيرة داخل أي منظمة تحاول تحقيق النجاح والتقدم باعتباره الناتج النهائي‬
‫لمحصلة جميع األنشطة التي يقوم بها الفرد أو المنظمة‪ ،‬فإذا كان هذا الناتج مرتفعا فإن ذلك يعد مؤشرا‬
‫واضحا لنجاح المنظمة واستقرارها وفعاليتها‪ ،‬فالمنظمة تكون أكثر استقرارا وأطول بقاءا حين يكون‬
‫أداء العاملين متميزا‪ ،‬ومن ثم يمكن القول بشكل عام أن اهتمام إدارة المنظمة وقيادتها بمستوى األداء‬
‫يفوق عادة اهتمام العاملين بها‪ ،‬ومن ثم فإن األداء في أي مستوى تنظيمي داخل المنظمة وفي أي جزء‬
‫منها ال يعد انعكاسا لقدرات ودوافع المرؤوسين فحسب‪ ،‬بل هو انعكاس لقدرات ودوافع الرؤساء والقادة‬
‫أيضا‪.‬‬

‫‪ -‬كما ترجع أهمية األداء بالنسبة للمنظمة إلى ارتباطه بدورة حياتها في مراحلها المختلفة المتمثلة في‬
‫(مرحلة الظهور‪ ،‬مرحلة البقاء واالستمرارية‪ ،‬مرحلة االستقرار‪ ،‬مرحلة السمعة والفخر‪ ،‬مرحلة‬
‫التميز‪ ،‬مرحلة الريادة) إذ أن قدرة المنظمة على تخطي مرحلة ما من مراحل النمو والدخول في‬
‫مرحلة أكثر تقدما إنما يعتمد على مستوى األداء بها‪.‬‬

‫‪ -‬كما ال تتوقف أهمية األداء على مستوى المنظمة فقط‪ ،‬بل تتعدى ذلك إلى أهمية األداء في نجاح‬
‫خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية في الدولة‪.‬‬
‫‪26‬‬

‫‪ /3‬عناصر األداء الوظيفي‬

‫لألداء عناصر أو مكونات أساسية بدونها ال يمكن التحدث عن وجود أداء فعال‪ ،‬وذلك يعود ألهميتها‬
‫في قياس وتحديد مستوى األداء للموظفين في المؤسسات‪ ،‬وقد اتجه الباحثون للتعرف على عناصر أو‬

‫‪ 25‬علي يونس ميا وآخرون‪ ،‬قياس أثر التدريب في أداء العاملين (دراسة ميدانية على مديرية التربية بمحافظة البريمي في سلطنة عمان)‪ ،‬مجلة‬
‫جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬سوريا‪ ،‬المجلد ‪ ،31‬العدد ‪ ،2009 ،1‬ص ‪.9‬‬
‫‪ 26‬شامي صليحة‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،2009/2010 ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪45‬‬
 ‫مكونات األداء من اجل الخروج بمزيد من المساهمات لدعم وتنمية فاعلية األداء الوظيفي للموظفين‬
‫وقد تعددت تصنيفات هذه العناصر حسب اختالف اهتمام الباحثين يمكن حصر تلك العناصر في اآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الموظف وكفاءاته‪ :‬وهو ما يمتلكه الموظف من معرفة ومهارات واهتمامات وقيم واتجاهات‬
‫ودوافع‪ ،27‬أما كفاءاته فتعني ما لدى الموظف من معلومات ومهارات واتجاهات وقيم‪ ،‬وهي تمثل‬
‫خصائصه األساسية التي تنتج أداء فعال يقوم به ذلك الموظف‪ ،‬باإلضافة إلى التفاني والجدية في العمل‬
‫والقدرة على تحمل المسؤولية وإ نجاز األعمال في مواعيدها ومدى الحاجة لإلشراف والتوجيه‪ .‬وفي‬
‫حقيقة األمر أن البنية المعرفية للموظف في حالة تغيير دائمة نتيجة لتأثير عمليات تعليمية عديدة‬
‫كالتكوين‪.‬‬

‫ب‪ -‬العمل ومتطلباته‪ :‬وتشمل المهام والمسؤوليات أو األدوار والمهارات والخبرات التي يتطلبها عمل‬
‫من األعمال أو وظيفة من الوظائف‪ ،‬وما تتصف به الوظيفة من متطلبات وتحديات وما تقدمه من‬
‫فرص عمل مميز فيه تحد‪ ،‬ويحتوي على عناصر التغذية االسترجاعية كجزء منه‪ ،‬وتشمل أيضا الدقة‬
‫والنظام واإلتقان والبراعة والتمكن الفني والقدرة على تنظيم وتنفيذ العمل وسرعة اإلنجاز والتحرر من‬
‫‪28‬‬
‫األخطاء‪.‬‬

‫ج‪ -‬البيئة التنظيمية ومركباتها‪ :‬وهي تتكون من عوامل داخلية وعوامل خارجية‪ ،‬وتتضمن العوامل‬
‫الداخلية التي تؤثر في األداء الفعال مثل التنظيم وهيكله وأهدافه وموارده ومركزه االستراتيجي‬
‫واإلجراءات المستخدمة‪ ،‬أما العوامل الخارجية التي تشكل بيئة التنظيم والتي تؤثر في األداء الفعال‬
‫‪29‬‬
‫هي‪ :‬العوامل االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الحضارية‪ ،‬السياسية‪ ،‬القانونية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬معايير‪ -‬األداء الوظيفي‬

‫أ‪ /‬معايير األداء الوظيفي‬

‫يتطلب تحديد مستوى األداء الفردي المرغوب فيه معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى وماهية‬
‫التفاعل بينهما‪ ،‬وهذا أمر ليس بالسهل وذلك لتعدد هذه العوامل من جهة‪ ،‬إضافة إلى أن دور كل عامل‬
‫من هذه العوامل في عالقته بمستوى األداء غير معروف‪ ،‬وليس هذا كل ما باألمر‪ ،‬بل إن ظاهرة‬
‫األداء تزداد تعقيدا نظرا لتضارب النتائج التي توصل إليها الباحثون في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ 27‬سالم بن بركة الفايدي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.86-85‬‬

‫‪ 28‬محمد بن عبد هللا العثمان‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.75-74‬‬
‫‪ 29‬عبد الباري ابراهيم درة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪46‬‬
 ‫وفي هذا الجانب يرى "علي غربي" وآخرون أن أداء الفرد يقرن بالجهد الذي يبذله‪ ،‬سواء تعلق األمر‬
‫باإلنتاجية أو الحركية أو القدرة التنافسية‪ ،‬أو إنجاز المهام المطلوبة‪ ،‬ويمكن الحكم على أداء الفرد من‬
‫خالل ثالثة معايير‪ :‬المالئمة‪ ،‬الفعالية‪ ،‬الكفاية‪ ،‬ويعبر عن ذلك بالشكل التالي‪:‬‬

‫يوضح معايير األداء‬ ‫الشكل رقم (‪)1‬‬

‫الشكل رقم (‪ )1‬يوضح معايير األداء‬

‫الفائدة (المنفعة)‬
‫المالئمة‬

‫األهداف‬

‫الفعل‬ ‫الفعالية‬
‫النتيجة‬
‫الكفاية (الكفاءة )‬

‫الوسائل‬

‫المصدر‪ :‬علي غربي وآخرون‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.132‬‬

‫‪30‬‬
‫بينما يحصر البعض اآلخر من الباحثين أهم معايير األداء فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬الجودة ‪ :‬هي المؤشر الخاص بكيفية الحكم على جودة األداء من حيث درجة اإلتقان‪ ،‬وجودة المنتج‪،‬‬
‫لذلك يجب أن يتناسب مستوى الجودة مع اإلمكانيات المتاحة‪ ،‬وهذا يستدعي وجود معيار لدى الرؤساء‬
‫والمرؤوسين لالحتكام إليه إذا دعت الضرورة فضال عن اإلتقان على مستوى الجودة المطلوب في أداء‬
‫العمل في ضوء التصميمات السابقة لإلنتاج واألهداف والتوقعات‪.‬‬

‫‪ -‬الكمية ‪ :‬هي حجم العمل المنجز في ضوء قدرات وإ مكانات األفراد وال يتعداها وفي الوقت ذاته ال‬
‫يقل عن قدراتهم وإ مكاناتهم ألن ذلك يعني بطء األداء‪ ،‬مما يصيب العاملين بالتراخي والالمباالة‪ ،‬لذلك‬
‫يفضل االتفاق على حجم وكمية العمل المنجز كدافع لتحقيق معدل مقبول من النمو في معدل األداء بما‬
‫يتناسب مع ما يكتسبه الفرد من خبرات‪ ،‬تدريب وتسهيالت‪.‬‬

‫‪ 30‬شامي صليحة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ -‬الوقت ‪ :‬ترجع أهمية الوقت إلى كونه مورد غير قابل للتجديد أو التعويض فهو رأسمال وليس دخل‪،‬‬
‫مما يحتم أهمية استغالله االستغالل األمثل في كل لحظة‪ ،‬ألنه يتضاءل على الدوام ويمضي إلى غير‬
‫رجعة‪ ،‬فهو ال يقدر بثمن‪ ،‬ويعد أحد خمسة موارد أساسية في مجال إدارة األعمال وهي المواد‪،‬‬
‫المعلومات‪ ،‬األفراد‪ ،‬الموارد المادية والوقت الذي يعد من أهم المؤشرات التي يستند عليها في أداء‬
‫العمل‪ ،‬فهو بيان توقعي يحدد متى يتم تنفيذ مسؤوليات العمل‪ ،‬لذلك يراعى اإلنفاق على الوقت المناسب‬
‫إلنجاز العمل على أن يراعى ‪:‬‬

‫‪ -‬كمية العمل المطلوب القيام به‪.‬‬

‫‪ -‬عدد العمال الالزمين إلنجاز العمل‪.‬‬

‫‪ -‬اإلجراءات ‪ :‬عبارة عن خطوات مرتبة للتطبيق العملي للمهارات الواجب القيام بها‪ ،‬لذلك يجب‬
‫االتفاق على الطرق واألساليب المسموح بها والمصرح باستخدامها لتحقيق األهداف‪ ،‬فبالرغم من كون‬
‫اإلجراءات والخطوات المتبعة في إنجاز العمل متوقعة ومدونة في مستندات المنظمة وفق قواعد‬
‫وقوانين ونظم وتعليمات‪ ،‬إال أنه بفضل االتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على اإلجراءات المتبعة في‬
‫إنجاز العمل سواء ما يتعلق بإنجاز المعامالت أو تسلمها أو تسليمها حتى تكون الصورة واضحة لجميع‬
‫األطراف وحتى ال يتأثر األداء بغياب أحد العاملين‪ ،‬وهذا ال يعني قتل عمليات االبتكار واإلبداع لدى‬
‫العاملين‪ ،‬ولكن االتفاق والتفاهم على ما يريد المرؤوس تنفيذه مع رئيسه قبل اعتماده كأسلوب مفضل‬
‫في إنجاز العمل ولضمان اتفاقه وعدم مخالفته للنظام والتعليمات واللوائح والقوانين‪.31‬‬

‫ويعود عدم االتفاق بين الباحثين حول معايير األداء إلى اختالف درجة األهمية التي ينظر إليها‬
‫الباحثون إلى هذه المعايير‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬

‫إن األداء الوظيفي ال يتحدد نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية‬
‫التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به‪ ،‬حيث يرى البعض أن السلوك‬
‫اإلنساني هو المحدد ألداء الفرد وهو محصلة التفاعل بين الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه‪،‬‬
‫واألداء ال يظهر نتيجة قوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط ولكن نتيجة لعملية التفاعل‬
‫والتوافق بين القوى الداخلية والقوى الخارجية به‪.‬‬

‫‪ 31‬شامي صليحة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪48‬‬
 ‫أما البعض اآلخر فيرى أن أداء األفراد ال يعتمد فقط على قدراتهم‪ ،‬وإ نما يعتمد أيضا على دافعيتهم‪،‬‬
‫ودافعية األفراد ال تعتمد بصفة عامة إال بنسبة قليلة على ظروف العمل المادية‪ ،‬وإ نما تعتمد على‬
‫‪32‬‬
‫الظروف االجتماعية في التفاعل مع حاجات األفراد‪ ،‬فالحاجات المشبعة ال تدفع السلوك‪.‬‬

‫أما "علي السلمي" فيرى بأن المقدرة والرغبة في العمل يتفاعالن معا في تحديد مستوى األداء‪ ،‬أي‬
‫تأثير المقدرة في العمل على مستوى األداء يتوقف على درجة رغبة الشخص في العمل‪ ،‬وبالعكس فإن‬
‫تأثير الرغبة في العمل على مستوى األداء يتوقف على مقدرة الشخص على القيام بالعمل من خالل‬
‫المعادلة التالية ‪ :‬مستوى األداء = المقدرة على العمل × الرغبة في العمل‪.33‬‬

‫وهناك من يشير إلى أن األداء يتحدد نتيجة تفاعل بين محددات ثالثة رئيسية هي ‪ :‬الدافعية الفردية‪،‬‬
‫بيئة العمل‪ ،‬والقدرة على أداء العمل‪.‬‬

‫يوضح محددات األداء‬ ‫الشكل رقم (‪)2‬‬

‫القدرة‬ ‫الرغبة أو الدافعية‬ ‫بيئة العمل‬

‫األداء‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى أحمد سيد‪ ،‬إدراة السلوك التنظيمي – رؤية معاصرة‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬بدون بلد‬
‫نشر‪ ،2000 ،‬ص ‪.146‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل أعاله بأن محددات األداء تتمثل في قدرة الموظف على إنجاز المهام المنوطة‬
‫به ورغبته أو دافعيته نحو تلك المهام‪ ،‬باإلضافة إلى بيئة أو محيط العمل المادية منها والمعنوية‪.‬‬
‫ويمكن أن نتطرق إلى ذلك بنوع من التفصيل ‪:‬‬

‫‪ 32‬سالم بن بركة الفايدي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪ 33‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،1975 ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الدافعية الفردية ‪ :‬يتوقف مدى نجاح المؤسسة وفعاليتها على مدى دافعية وحماس أفرادها‪ ،‬لذلك فالبد‬
‫على الرؤساء والمشرفين أن يتفهموا معنى وطبيعة دافعية الفرد وخاصة في مواقف العمل‪ ،‬وحسب‬

‫"روبنز" فالدافعية هي ‪" :‬الرغبة في ممارسة مستوى عال من الجهد لتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬شريطة‬
‫أن يؤدي هذا الجهد إلى إشباع بعض الحاجات الفردية"‪.‬‬

‫ولإلشارة فالبدايات األولى لدراسة السلوك التنظيمي والدافعية هي تلك التي تمت من قبل التون مايو‬
‫وزمالئه في مصنع وسترن اليكترك منذ عام ‪ ،1929‬والتي كشفت عن وجود الدوافع المعنوية لدى‬
‫العاملين‪ ،‬وال تزال نتائجها ذات عالقة مباشرة بالمفاهيم المعاصرة للدافعية‪ ،‬فعندما منح العاملون‬
‫الفرصة للمساهمة بأفكارهم ومعارفهم في العمل تحسن مستوى أدائهم‪ .‬لقد تحفز األفراد للعمل لمجرد‬
‫شعورهم بأن اإلدارة مهتمة بهم‪ .‬وهذا شجعهم على التفاعل اجتماعيا والمساهمة في إعطاء األفكار‪.‬‬
‫وبذلك تمت مالحظة حاجاتهم االجتماعية التي لها أثر كبير على سلوكهم في العمل‪ .‬ومنذ ذلك الحين‬
‫ركز الباحثون جهودهم على رأس المال البشري لمحاولة فهم النفس البشرية أكثر من تركيزهم على‬
‫أي مجال آخر‪ .‬فالمديرين يجب أن يهتموا بمستخدميهم ويحترمون طبيعتهم البشرية‪ ،‬ويراعون‬
‫االختالفات الفردية بينهم‪ .‬ولغاية الحصول على فهم أفضل لألفراد ومزاياهم وقيمهم المختلفة فإن على‬
‫اإلدارات فهم خصائص هؤالء األفراد (صنوفهم‪ ،‬أنماط شخصياتهم‪ ،‬تنوع أدائهم‪ ،‬ميولهم‪ ،‬خلفياتهم‬
‫‪34‬‬
‫البيئية‪ ،‬واهتماماتهم‪...‬الخ) لكي تتمكن من الوصول إلى فهم سليم لدوافعهم‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على األداء ‪ :‬وتعني استطاعة العامل أداء العمل الموكل إليه بالدرجة المطلوبة من اإلتقان‬
‫مقابال في ذلك المعايير الموضوعة مسبقا‪ ،‬وتعتبر القدرة بدرجاتها المختلفة حصيلة التفاعل بين‬
‫متغيرين هامين هما ‪ :‬المعرفة والمهارة‪ .‬حيث تعبر المعرفة عن حصيلة المعلومات التي توجد عند‬
‫الفرد اتجاه شيء معين‪ ،‬في حين يقصد بالمهارة تطبيق ما يعرفه اإلنسان واكتساب خبرة من هذا‬
‫‪35‬‬
‫التطبيق تساعده على صقل قدرته على ما يقوم به من أعمال‪.‬‬

‫‪ -‬بيئة العمل ‪ :‬وهي البيئة الداخلية التي توجد داخل المنظمة وتؤثر فيها من الداخل‪ ،‬وتتمثل في‬
‫النواحي الفنية واإلجرائية ألداء األعمال داخل المنظمة كطرق أداء العمل والتقنية المستخدمة والنظم‬
‫والقوانين الخاصة بالمنظمة بما فيها الهيكل الرسمي وغير الرسمي‪ ،‬ومجموعات العمل الرسمية وغير‬
‫الرسمية وأنماط االتصاالت وأسلوب القيادة ونظام األجور والحوافز والمهارات المتوفرة والفلسفة‬
‫‪36‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫‪ 34‬محمد أحمد الحرارشة‪ ،‬سامر عبد المجيد البشابشة‪ ،‬أثر حاجات ماكلالند على االلتزام التنظيمي لدى العاملين في األجهزة الحكومية في محافظة‬
‫الكرك‪ ،‬مجلة جامعة الشارقة للعلوم البحتة والتطبيقية‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،2006 ،2‬ص ‪.6‬‬
‫‪ 35‬الموقع اإللكتروني ‪( www.hrdiscussion.com :‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية)‪ ،‬مفهوم األداء‪.14/02/2013 ،‬‬
‫‪ 36‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2004 ،2‬ص ‪.325‬‬

‫‪50‬‬
 ‫أما بعض الباحثين فقد حدد األداء عن طريق العوامل المؤثرة فيه والتي تتمثل في ثالثة متغيرات‬
‫رئيسية هي‪: 37‬‬

‫‪ -‬الجهد المبذول‪.‬‬

‫‪ -‬القدرات والخصائص الفردية‪.‬‬

‫‪ -‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي‪.‬‬

‫مما سبق يتضح عدم وجود اتفاق بين الباحثين حول محددات األداء ويعود ذلك إلى عدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪ -1‬إن محددات أداء فئة معينة من األفراد ليست هي محددات فئة أخرى‬

‫‪ -2‬إن محددات أداء األفراد في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفسها محددات أداء األفراد في‬
‫منظمة أخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬إن العوامل البيئية الخارجية لها تأثير في محددات األداء‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية تقييم األداء‬

‫أ‪ /‬تعريف تقييم األداء‬

‫يعتبر تقييم األداء أحد الوظائف المتعارف عليها في إدارة األفراد والموارد البشرية في المنظمات‬
‫الحديثة‪ ،‬وهذه الوظيفة ذات مبادئ وممارسات علمية مستقرة‪ ،‬وتقييم األداء هو نظام يتم من خالله‬
‫تحديد مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم‪ ،‬ويحتاج األمر‪ ،‬إذن أن يكون العاملون قد قضوا فترة زمنية‬
‫في أعمالهم وبشكل يمكن من القيام بتقييم أدائهم خاللها‪ ،38‬ومن ثمة يمكن تعريف تقييم األداء بأنه ‪:‬‬
‫"عملية إصدار حكم عن أداء وسلوك العاملين في العمل‪ ،‬ويترتب عن إصدار الحكم قرارات تتعلق‬
‫باالحتفاظ بالعاملين أو ترقيتهم أو نقلهم إلى عمل آخر داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬أو تنزيل درجتهم‬
‫المالية‪ ،‬أو تدريبهم وتنميتهم أو تأديبهم أو فصلهم واالستغناء عنهم"‪ ،39‬ويعرف تقييم األداء أيضا بأنه ‪:‬‬
‫"بأنها العملية التي يتم‪ ،‬من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما يترتب على ذلك من وضع‬

‫‪ 37‬خالد حمدي‪ ،‬الحربي‪ ،‬أثر العالقات اإلنسانية على أداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2003 ،‬ص‬
‫‪.51‬‬
‫‪ 38‬أحمد ماهر‪ ،‬إدراة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪ ،2001 ،5‬ص ‪.284‬‬
‫‪ 39‬عبد الباري ابراهيم درة وزهير نعيم الصباغ‪ ،‬إدراة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين – منحى نظمي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط ‪ ،2008 ،1‬ص ‪.259‬‬

‫‪51‬‬
‫خطة لتحسين األداء"‪ ،40‬وحسب هذا التعريف فإن عملية تقييم األداء ال تركز على المجهودات المطلوبة‬
‫ألداء الوظائف فقط‪ ،‬ولكن أيضا على النتائج التي تتبع عملية التقييم‪ ،‬والتي قد تتضمنها خطة لتحسين‬
‫األداء مثل الحاجة إلى تكوين وتوجيه العاملين‪ ،‬وتغيير أنظمة األجور والحوافز‪.‬‬

‫كما يعرف تقييم األداء بأنه ‪" :‬قياس األداء الفعلي ومقارنة النتائج المطلوب تحقيقها‪ ،‬أو الممكن‬
‫الوصول إليها حتى تكون صورة حية لما حدث ويحدث فعال‪ ،‬ومدى النجاح في تحقيق األهداف وتنفيذ‬
‫الخطط الموضوعة بما يكفل اتخاذ اإلجراءات المالئمة لتحسين األداء"‪.41‬‬

‫ويعرف أيضا بأنه ‪" :‬دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل‬
‫وذلك للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمل لمسؤوليات اكبر وترقيته لوظيفة‬
‫أخرى"‪.42‬‬

‫كما يعرف أيضا بأنه ‪" :‬رصد وتحليل وتقييم مستويات اإلنجاز لدى الموظفين ونوعية األداء والعالقات‬
‫الوظيفية والخصائص الشخصية للفرد ويتم ذلك من خالل التعامل اليومي بيم الرئيس والمرؤوسين فيما‬
‫يتعلق باإلشراف عليهم وتوجيههم ألداء أعمالهم المختلفة"‪.43‬‬

‫ومن خالل استعراضنا للتعاريف السابقة والمتعلقة بتقييم األداء يمكن وضع التعريف اإلجرائي اآلتي ‪:‬‬
‫"تعتبر عملية تقييم األداء عملية مستمرة وشاملة وهادفة‪ ،‬الغاية منها تحديد وقياس وإ دارة أداء الموظفين‬
‫في المؤسسة بقصد التعرف على قدراتهم الحالية والمستقبلية في تحقيق مستوى األداء المطلوب منهم‬
‫في العمل"‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫تتباين طرق التقييم من منظمة إلى أخرى‪ ،‬تبعا ألنشطتها اإلنتاجية أو الخدماتية ووفقا الختالف المهام‬
‫التي يقوم بأدائها العاملين‪ ،‬كما أنها تختلف أيضا في إطار المنظمات المتماثلة فضال عن عدم وجود‬
‫مقاييس ومعايير موحدة لتقييم أداء العاملين في إطار المنظمة الواحدة والتي يمكن أن ينطبق على كافة‬
‫األفراد العاملين بموضوعية وعدالة‪ ،‬ولذا فإن هناك العديد من الطرق المستخدمة في مختلف المنظمات‬
‫منها التقليدية و منها الحديثة‪.‬‬

‫أ‪ /‬الطرق التقليدية‪:‬‬

‫‪ 40‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدراة الموارد البشرية – مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪.509‬‬
‫‪ 41‬عبد المالك مزهوده‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية (مفهوم وتقييم)‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬العدد األول‪ ،‬نوفمبر ‪ ،2001‬ص ‪.95‬‬
‫‪ 42‬عبد الناصر موسي‪ ،‬تقييم أداء األفراد كأداة لرفع أداء المنظمات‪ ،‬الموقع اإللكتروني ‪ ، www.webreview.dz‬تاريخ اإلطالع‪:‬‬
‫‪.10/01/2013‬‬
‫‪ 43‬طاهر‪ ،‬محمود الكاللده‪ ،‬تنمية وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2008 ،1‬ص ‪.185‬‬

‫‪52‬‬
 ‫أ‪ /1-‬طريقة الصفات أو السمات‪:44‬‬

‫ويتم وفقا لهذه الطريقة عدد من الصفات التي يمكن مالحظتها من قبل المدير في أداء العاملين‪ ،‬إذ‬
‫يتعذر في أداء بعض األعمال الخدمية اعتماد المقاييس الكمية‪ ،‬لذا تلجأ بعض المنظمات العتماد هذه‬
‫الطريقة في قياس األداء من خالل تطبيق الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الصفات التي يمكن اعتمادها في تقييم أداء األفراد مثل مستوى األداء‪ ،‬عالقة الموظف‬
‫برؤسائه‪ ،‬عالقته مع زمالئه‪ ،‬المحافظة على الدوام الرسمي‪ ...‬وهكذا يتم اعتماد الصفات التي تراها‬
‫اإلدارة العليا ضرورة في إنجاز األداء للعامل‪.‬‬

‫‪ -‬إعطاء كل عنصر من العناصر التي وضعتها اإلدارة العليا درجة معيارية لتمييزها عن الدرجة التي‬
‫تليها مثال ممتاز‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبول‪ ،‬ضعيف وهكذا‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد نقاط معيارية لكل مستوى من المستويات التي تم وضعها‪.‬‬

‫‪ -‬يتم وضع عناصر األداء والدرجات داخل نموذج يتم إعداده لتقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -‬يطلب من المقيم عادة تدوين المالحظات التي يشعر بضرورة تدوينها أمام كل عنصر من العناصر‬
‫التي اعتمدت في التقييم في المكان المخصص لها أسفل النموذج‪.‬‬

‫‪ -‬يتم بعد ذلك جمع النقاط التي حصل عليها الفرد في نموذج التقييم النهائي لكي يقوم من خاللها‬
‫بتحديد المستوى التقييمي للموظف كأن تكون المعايير التقييمية كاآلتي‪:‬‬

‫‪ 100 - 90‬ممتاز‪.‬‬

‫‪ 89 – 80‬جيد جدا‪.‬‬

‫‪ 79 – 70‬جيد‪.‬‬

‫‪ 69 – 60‬متوسط‪.‬‬

‫‪ 59 – 50‬مقبول‪.‬‬

‫‪ 49‬فأقل ضعيف‬

‫‪ -‬يقوم الفرد المقيم بكتابة اسمه وتوقيعه وتاريخ التقييم في أسفل النموذج للتوثيق والمقارنة الحقا‪.‬‬

‫‪ 44‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪،‬إدراة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2011 ،4‬ص ‪-154‬‬
‫‪.155‬‬

‫‪53‬‬
 ‫بالرغم من السهولة التي تنطوي عليها طريقة الصفات من حيث إعداد النموذج الموحد لكافة العاملين‬
‫وسهولة التطبيق له إال أن يتميز بالعديد من العيوب كتمييز المقيم إلحدى الصفات تدعوه إلعطاء نفس‬
‫التقييمات للصفات األخرى زيادة أو نقصان‪ ،‬وكذلك نقص الموضوعية والعدالة إذ أنها تتأثر بسلوكية‬
‫المقيم من حيث التشدد والليونة في التعامل فضال عن استخدامها لجميع الوظائف ال يحقق العدالة التامة‬
‫بهذا الخصوص‪ ،‬سيما وأن الوظائف اإلدارية والمحاسبية والتنظيمية والفنية لكل منها سمات مختلفة‬
‫‪45‬‬
‫عن غيرها مما يجعل التقييم غير موضوعي وعادل في كثير من األحيان‪.‬‬

‫أ‪ /2-‬طريقة مقياس المعيار المختلط‪:‬‬

‫وهي طريقة من طرق تقييم أداء العاملين في إطار السمات والصفات والخصائص المتوافرة لدى‬
‫العاملين‪ ،‬إال أنها تعتمد على مقارنة هذه الصفات بمعيار محدد‪ ،‬حيث يعطي المقيم ثالثة جوانب يتم‬
‫على أساسها تقييم الصفة المعينة‪ ،‬ثم يقوم المشرف بالتعرف على كل جانب ودمجها معا ومقارنتها‬
‫بالمعيار المحدد في إطار المقارنة التالية (أفضل من)‪( ،‬مساوية ل)‪( ،‬أقل من)‪ ،‬وفيما يلي مثاال لهذه‬
‫الطريقة ‪:‬‬

‫المطلوب توضيح عما إذا كان أداء الموظف أكبر من أو مساويا أو أقل من كل معيار من المعايير‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬يستخدم الموظف التقدير والحكم الجيد عند تحديد المشكالت وتقديم بدائل الحل‪ ،‬باإلضافة على أنه قد‬
‫ال يتخذ األفعال المناسبة لمنع وقوع المشكالت (متوسط المقدرة)‪.‬‬

‫‪ -‬يفتقر الموظف إلى المهارات اإلشرافية وكثيرا ما تكون معالجاته وتصرفاته ضعيفة‪ ،‬كما أنه يميل‬
‫إلى الجدل (ضعيف القيادة)‪.‬‬

‫‪ -‬الموظف سريع التعاون مع زمالئه‪ ،‬ومن المتوقع أن يقود زمام التطوير التنظيمي مع زمالئه‬
‫وتتكامل مهام وظيفته مع اتجاهاته وميوله اإليجابية (درجة عالية من التعاون)‪.‬‬

‫‪ -‬الموظف ذو مهارة عالية في التوجيه وديناميكي في قيادة ودفع الموظفين نحو األداء المرتفع‬
‫(مستوى عالي من القيادة)‪.46‬‬

‫من أهم المزايا التي يتصف بها مقياس المعيار المختلط أنها تعتمد على العوامل الموضوعية في التقييم‬
‫ولكي يكون المدخل أكثر عدال بالتطبيق فإنه ينبغي أن تؤخذ آراء األفراد الذين يتأثرون باستخدام هذا‬
‫النمط من تقييم األداء‪ ،‬أما االنتقاد الذي يمكن أن يوجه بوضوح لهذا األسلوب فهو نقص القدرة على‬

‫‪ 45‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪،‬إدراة الموارد البشرية‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.157‬‬
‫‪ 46‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.351-350‬‬

‫‪54‬‬
 ‫استخدام هذه المعايير لقياس مختلف الوظائف أو األعمال إذ ال يمكن استخدامه للوظائف أو األعمال‬
‫‪47‬‬
‫غير المتماثلة أو المتشابهة‪.‬‬

‫أ‪ /3-‬طريقة الترتيب‪:‬‬

‫وتتمثل هذه الطريقة في قيام الرئيس بترتيب مرؤوسيه حسب كفاءة كل منهم‪ ،‬ويبدو تطبيق هذه‬
‫الطريقة سهال وميسورا إذا كان عدد الموظفين المطلوب تقييم أدائهم قليال ويصعب إذا كان عددهم‬
‫كبيرا‪ ،‬وفي هذه الحالة يتم التقييم بعمل قائمة تتضمن أسماء الموظفين وعناصر التقييم‪ ،‬فيختار الرئيس‬
‫أفضل موظف لديه ويعطيه رقم "‪ "1‬ويختار أضعف موظف لديه ويعطيه الرقم األخير وتتابع العملية‬
‫إلى أن يتم ترتيب كل الموظفين في القائمة‪.‬‬

‫وتتميز هذه الطريقة بالبساطة وسهولة التطبيق‪ ،‬إال أن طريقة الترتيب يصعب تطبيقها كلما زاد عدد‬
‫الموظفين‪ ،‬ونجد من الناحية العملية أن الترتيب يتم وفقا لكفاءة الموظف في عمله‪ ،‬كما أن هذا الترتيب‬
‫‪48‬‬
‫يتم وفقا لألداء الشامل للموظف‪ ،‬ويالحظ أن أفضل الموظفين هو الذي يحصل على أقل مجموع‪.‬‬

‫ويوجد ثالث طرق للترتيب وهي‪ :‬الترتيب التبادلي‪ ،‬المقارنة الزوجية‪ ،‬التوزيع اإلجباري‪.‬‬

‫‪ -‬الترتيب التبادلي‪ :‬يتم الترتيب وفقا لهذه الطريقة بأن يقوم الرئيس المباشر بتحديد أكثر األفراد في‬
‫المجموعة كفاءة وكذلك أدناهم‪ ،‬وبافتراض أن عدد المجموعة ‪ 12‬فردا فإنه يسجل األكثر كفاءة في‬
‫رقم ‪ 1‬واألدنى كفاءة في رقم ‪ ،12‬ويستبعد اإلسمين ثم تتكرر نفس العملية في المجموعة المتبقية‬
‫لتحديد األحسن واألسوأ‪ ،‬يسجل األحسن في القائمة أمام رقم ‪ 2‬واألسوأ في القائمة أمام رقم ‪.11‬‬

‫ثم يتم تكرار العملية للمرة الثالثة الستيفاء االسم أمام الرقم ‪ 3‬والرقم ‪ ،10‬ثم تتوالى هذه العملية إلى أن‬
‫يتم ترتيب جميع أفراد المجموعة‪.‬‬

‫والصعوبة التي تواجه القائم بالتقييم هي في منطقة الوسط في القائمة حيث تصبح الفروق في األداء‬
‫طفيفة جدا‪ ،‬ولذلك قد يتم االستعانة بأكثر من شخص يقوم بالتقييم ممن لهم دراية بطبيعة عمل‬
‫المجموعة ثم تؤخذ المتوسطات‪ ،‬أو يتم مناقشة االختالفات واالتفاق على قائمة نهائية تعتمد من جميع‬
‫أعضاء اللجنة المذكورة‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.158‬‬
‫‪48‬‬
‫أحمد أبو السعود محمد‪ ،‬االتجاهات الحديثة لقياس وتقييم أداء الموظفين‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،2004 ،‬ص ‪.59-58‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ومما يعيب هذه الطريقة أنها ال تحدد بدقة الفروق بين المرؤوسين الذين تم تقييمهم‪ ،‬فقد يكون الفرق‬
‫بين األول والثاني أقل أو أكبر كثيرا من الفرق بين الخامس والسادس‪ ،‬كذلك يعاب على هذه الطريقة‬
‫‪49‬‬
‫أنها تركز على التقييم اإلجمالي وليس التفصيلي ألداء الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬الترتيب وفق المقارنة الثنائية‪:‬‬

‫ويتم التقييم وفق هذه الطريقة بالمقارنة الثنائية بين األفراد المراد تقييم أدائهم ولنأخذ المثال التالي‪ :‬فلو‬
‫فرضنا أن هناك ثمانية عاملين يراد تقييمهم‪ ،‬إذ توضع أسماء هؤالء األفراد في استمارة التقييم في‬
‫الجانب األيمن منها ثم يقوم المقيم بمقارنة كل فرد بالفرد الذي يليه استنادا لمعايير التقييم المعتمدة‬
‫كاألداء العام لإلنجاز أو االلتزام بالدوام مثال‪ ،‬فإذا كانت إنتاجية الفرد األول أكثر من الثاني‪ ،‬فتوضع‬
‫عالمة أمام الفرد األول ثم يقارن بالفرد الثالث في القائمة فالرابع حتى الثامن وفي نفس المعيار‬
‫المستخدم وهو اإلنتاجية حيث توضع عالمة واضحة أمام الفرد الذي يبدو أنه أكثر إنتاجا من غيره‪،‬‬
‫وهكذا تستمر المقارنة لجميع األفراد ثم يصبح الفرد الذي حصل على أكثر العالمات أفضل الموجودين‬
‫أداءا للعمل ومن أكثر العيوب على هذه الطريقة أن المقارنات فيها تصبح غير متناهية سيما إذا كان‬
‫‪50‬‬
‫عدد العاملين المراد تقييم أدائهم كبيرا ويستنزف جهدا واسعا في إنجاز تلك المقارنات‪.‬‬

‫‪ -‬التوزيع اإلجباري واالختياري ‪ :‬وهي إحدى الطرق المتفرعة من منهج السمات في تقييم األداء‪،‬‬
‫حيث تتطلب هذه الطريقة قيام المشرف أو المالحظ باختيار البنود من القائمة المصممة والتي تميز بين‬
‫األداء الناجح وغير الناجح للفرد‪ ،‬والبنود الواردة في القائمة غالبا ما تكون في شكل ثنائي (زوج من‬
‫البنود)‪ ،‬فالمقيم يقوم باختيار إحدى العبارات من كل زوج بدون أن يعرف عما إذا كان هذا البند يصف‬
‫بصحيح السلوك الناجح للوظيفة‪ ،‬وعلى سبيل المثال قد تشمل هذه األزواج (الثنائيات) ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -1‬العمل صعب‬

‫الواردة محددة = التوزيع اإلجباري‬

‫البنودسريع‬
‫أ‪-2‬أ‪-‬العمل‬

‫ب‪ -1‬يستجيب للعمالء‬

‫ب‪ -2‬يوضح المبادأة‬

‫ب‪ -‬المشرف يختار منها = التوزيع‬
‫المنتجات منخفضة الجودة‬ ‫ج ‪-1‬‬
‫اإلختياري‬

‫ج‪ -2‬يفتقر للعمل الجيد‬

‫‪49‬‬
‫عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.109‬‬
‫‪50‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.159-158‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ومن القيود التي تقلل من نجاح هذه الطرق‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع التكاليف‬

‫‪ -‬تحتاج إلى قدرات عالية لكي تكون صادقة‬

‫‪ -‬تعتبر مصدرا إلحباط المقيمين ألنها قد تتسبب في إلغاء أو التخلص من تقييم األداء برمته‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ -‬ال يمكن استخدامها بكفاءة في األغراض التطويرية‪.‬‬

‫يعتبر الترتيب التبادلي والمقارنة الثنائية من أفضل الطرق في توفير قائمة بالكفاءات المتوافرة‪،‬‬
‫وخاصة إذا قام بعملية الترتيب أكثر من شخص ثم عملت قائمة نهائية بالمتوسطات لمجموعة ما من‬
‫المرؤوسين‪ ،‬ويؤخذ على هذه الطرق أنها ال تحدد الفروق الفردية في األداء بين شخص وآخر‪ ،‬فال‬
‫يمكن تحديد الفرق في األداء بين األول والثاني في القائمة أو األول واألخير‪ ،‬وبالتالي ال تساعد هذه‬
‫الطريقة في الحكم على رتب األفراد المقيمين بدقة من القائمة ‪:‬‬

‫ضعيف‬ ‫دون المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬

‫التوزيع اإلجباري يجبر الشخص القائم بالتقييم على تقسيم العاملين على تلك الرتب‪.52‬‬

‫أ‪ /4-‬طريقة التقييم المقالي ‪:‬‬

‫وتتطلب هذه الطريقة أن يقوم المقيم بكتابة وصفا ألداء الفرد من خالل اعتماد نموذج معين لهذا‬
‫الغرض‪ ،‬وعادة ما يتم تقديم توجيهات وإ رشادات للمقيم عن الموضوعات التي يجب تغطيتها في‬
‫التقييم‪ ،‬ومن األمثلة التي يمكن أن يحتويها التقييم‪ ،‬وصف وفقا لرأيك الشخصي أداء هذا الفرد‬
‫متضمنا ‪:‬‬

‫‪ -‬كمية وجودة األداء المتحقق‪.‬‬

‫‪ -‬المعرفة المتعلقة بوظيفته‪.‬‬

‫‪ -‬قدرته على التكيف مع العمل‪.‬‬

‫‪ -‬عالقاته مع زمالءه والعاملين نعه‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ -‬ما هي نقاط القوة والضعف في أدائه ‪ ...‬وهكذا‬

‫‪ 51‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.532-531‬‬

‫‪ 52‬عبد الحكم أحمد الخزامي‪ ،‬المرجع السالق‪ ،‬ص ‪.109‬‬
‫‪ 53‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.160‬‬

‫‪57‬‬
 ‫تصلح هذه الطريقة إذا ما تم دمجها مع طرق أخرى للتقييم‪ ،‬حيث تضيف معلومات جديدة غير تلك‬
‫المصممة كما في الطرق األخرى‪ ،‬باإلضافة إلى ما سبق‪ ،‬فإن هذه الطريقة تعطي الفرصة للتركيز‬
‫على بعض الخصائص الفريدة عند تقييم الموظف مثل القدرة على التطور‪ ،‬المواهب الخاصة‪ ،‬وأيضا‬
‫جوانب الضعف‪ ،‬ويؤخذ على هذه الطريقة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أنها تستهلك وقتا كبيرا لإلعداد واختيار البنود والسمات الفريدة‪.‬‬

‫‪ -‬باإلضافة إلى أن تقييم األداء ربما يتأثر بمهارات الكتابة لدى المشرف وأيضا نمط تشكيل وتنظيم‬
‫البنود‪.‬‬

‫‪ -‬قد يتم تأليف بنود للتقييم ال ترتبط أساسا بأداء الوظيفة‪.54‬‬

‫أ‪ /5-‬طريقة المقياس الرتبي البياني‪:‬‬

‫وتتم من خالل اعتماد أسلوب المقياس الرتبي البياني‪ ،‬حيث يقوم المقيم بتقييم الفرد العامل وفقا لبعض‬
‫العوامل المحددة مثل كمية العمل‪ ،‬االستقاللية‪ ،‬معرفة العمل‪ ،‬الغياب‪ ،‬الدقة في األداء‪ ،‬التعاون ‪...‬الخ‪،‬‬
‫ويتضمن الترتيب البياني كل من المدى العددي أو الرقمي والوصف الكتابي‪ ،‬ويقوم المقيم وفق هذا‬
‫األسلوب من التقييم على دراسة كل صفة يتم اعتمادها في التقييم وفق المعايير المحددة من قبل المنظمة‬
‫ويضع القيمة المالئمة لها‪ ،‬ثم يشرع باستخراج التقدير النهائي للتقييم‪.‬‬

‫وتتسم هذه الطريقة بسهولة االستخدام وتساعد على التحليل الوصفي للموظف المراد تقييمه‪ ،‬ويمكن أن‬
‫تتالءم مع مختلف أعداد الموظفين سواء كانت صغيرة أو كبيرة ويمكن أن يتم تطبيقها في مختلف‬
‫قطاعات األعمال سواء اإلنتاجية أو النشاطات الخدمية‪ ،‬أما نقاط الضعف التي تنطوي عليها هذه‬
‫الطريقة فيمثل التباين بين المقيمين في اعتماد تفسير الوصف الكتابي بطريقة متماثلة نتيجة االختالف‬
‫في خبراتهم وخلفياتهم وشخصياتهم ‪...‬الخ‪ ،‬والمشكلة األخرى تتعلق باختيار معايير التقييم المعتمدة في‬
‫هذه الطريقة إذ قد يتم اختيار بعض المعايير ذات االرتباط الوثيق باألداء الوظيفي‪ ،‬مما يجعل األمر في‬
‫كل الحاالت يؤثر سلبا على نتائج التقييم المتوخى بلوغها للفرد والمنظمة على حد سواء‪.55‬‬

‫ب‪ /‬الطريقة الحديثة‪:‬‬

‫ب‪ /1-‬طريقة المواقف (األحداث) الحرجة‪:‬‬

‫‪ 54‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.533 -532‬‬

‫‪ 55‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.162 - 160‬‬

‫‪58‬‬
‫يتم التركيز على السلوكيات الجوهرية المساهمة في األداء الفعال والسلوكيات المؤثرة سلبيا على فعالية‬
‫األداء‪ ،‬هذه المواقف الجوهرية اإليجابية والسلبية يتم تسجيلها من قبل المقوم خالل فترة محددة (فترة‬
‫التقويم) وعلى ضوء معايير محددة بناء على التحليل الوظيفي‪.‬‬

‫إن هذه الطريقة ذات أهمية في توفير التغذية العكسية لكل عامل حول أدائه وتساهم في تقليل التحيز من‬
‫خالل االعتماد على معيار محدد مسبقا ومالحظة األداء على ضوئه ومن ثم تسجيل السلوكيات‬
‫‪56‬‬
‫المرغوب فيها وغير المرغوب فيها‪.‬‬

‫ب‪ /2-‬قائمة مراجعة‪:‬‬

‫هي استمارة تقييم تتضمن عددا من األسئلة المحددة عن أداء الفرد و‪/‬أو سماته‪ ،‬تطالب المدير أن يؤشر‬
‫بـ "نعم" أو "ال" على كل سؤال‪.‬‬

‫هذه األسئلة تتناول العناصر المهمة لألداء‪ ،‬ويمكن أن تكون بعدد من الصيغ‪ ،‬وغالبا ما تستخدم هذه‬
‫الطريقة عندما تهتم المنظمة بسمات معينة للموظف كالطموح وتحمل المسؤولية واللباقة وحسن المظهر‬
‫وغيره‪.‬‬

‫استمارة كهذه تسمح بتقدير أداء الفرد على كل من العناصر الفرعية‪ ،‬إن إعداد قائمة المراجعة عملية‬
‫بسيطة وتعطي تقييم أفضل‪ ،‬كما تهتم بعناصر األداء الرئيسية‪ ،‬لذلك فهي تفضل على التقرير اإلنشائي‪،‬‬
‫إال أنها تعطي العاملين تقييمات متقاربة‪ ،‬لذلك فهي تصلح للمنظمات الصغيرة أو متوسطة الحجم التي‬
‫‪57‬‬
‫تعطي عالوات سنوية بطريقة شبه تلقائية‪.‬‬

‫ب‪ /3-‬طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫ظهرت طريقة تقييم األداء باألهداف والنتائج على رؤية جديدة في اإلدارة‪ ،‬حيث أنها تهدف إلى تعزيز‬
‫العالقة بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وكذلك تحسين مناخ وظروف العمل المناسبة‪ ،‬ويمكن تلخيص خطوات‬
‫هذه الطريقة في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬يشترك الرئيس والمرؤوس معا في تحليل واجبات ومسؤوليات وسلطات الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬في بداية كل دورة تقييم األداء يحدد الرئيس والمرؤوس األهداف المرتبطة بأداء المرؤوس‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتفق كالهما على معايير األداء وطريقة قياسها‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية – مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2006 ،2‬ص ‪.139‬‬
‫‪57‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2007 ،3‬ص ‪.408 -407‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ -‬يجتمع الرئيس والمرؤوس على فترات أثناء دورة التقييم للوقوف على مدى تقدم المرؤوس في‬
‫تحقيق أهدافه وتحديد العقبات‪.‬‬

‫‪ -‬يقوم الرئيس بدور إيجابي في مساعدة مرؤوسيه للتغلب على العقبات التي تعترضه‪.‬‬

‫‪ -‬بعد انتهاء دورة التقييم يجتمع الرئيس والمرؤوس لمناقشة النتائج المحققة مقارنة بالمستهدف تحقيقه‪.‬‬

‫ويجب في كل الحاالت أن تكون جميع الخطوات موثقة‪.‬‬

‫تمتاز هذه الطريقة بأنها تركز على تقييم النتائج المرتبطة باألهداف الموضوعية وليس السمات‬
‫والخصائص الشخصية للمرؤوس‪ ،‬ولكن يؤخذ على طريقة وضع األهداف بأنها تستنفذ وقتا طويال‬
‫‪58‬‬
‫باإلضافة إلى حجم كبير من المستندات واألوراق المتداولة‪.‬‬

‫ب‪ /4-‬طريقة مقياس التقدير المعتمد على الجوانب السلوكية ‪: 59BARS‬‬

‫وتتكون هذه الطريقة من خمسة إلى عشرة مقاييس رأسية حيث يعكس كل مقياس بعدا هاما لألداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬وهذه األبعاد معروفة ومحددة من خالل التعرف على األحداث الحرجة أثناء تحليل الوظائف‪.‬‬

‫فاألحداث الحرجة تكون موضوعة على طول الميزان أو المقياس ويتم تقييم درجة توافر أو عدم توافر‬
‫هذا الحدث في أداء األشخاص‪ ،‬ويتم وضع نقاط للقيمة على الميزان حسب رأي الخبراء‪ ،‬ويتم وضع‬
‫هذه الطريقة ومقاييسها من خالل لجنة تجمع المرؤوسين والمشرفين‪ ،‬ومهمة اللجنة هي تحديد كل‬
‫‪60‬‬
‫الخصائص وثيقة الصلة أو األبعاد المرتبطة بالوظيفة‪.‬‬

‫تتميز هذه الطريقة بأنها ‪:‬‬

‫‪ -‬تركز على سلوك الموظف وليس صفاته‬

‫‪ -‬تسهم في تحقيق العدالة في التقييم‬

‫‪ -‬توفر تغذية عكسية جيدة للموظفين‪.‬‬

‫ويعاب على هذه الطريقة أنها‪:‬‬

‫‪ -‬تقتضي وقتا وجهدا كبيرا إلعدادها‪.‬‬

‫‪ 58‬أحمد أبو السعود محمد‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪ 59‬يشير مصطلح‪ BARS‬إلى ‪.Behaviorally Anchored Rating Scale :‬‬
‫‪ 60‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.535‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪61‬‬
‫‪ -‬تتطلب نماذج كثيرة لكي تناسب األنواع المختلفة من الوظائف‪.‬‬

‫ب‪ /5-‬مقياس االختيار اإللزامي (اإلجباري)‪:‬‬

‫يعتبر من الطرق الحديثة التي تهدف إلى تحقيق العدالة والموضوعية في تقييم األداء‪ ،‬وتعد هذه‬
‫الطريقة من أكثر الطرق شيوعا واستخداما في التقييم‪ ،‬وتتطلب هذه الطريقة من المقيم أن يقوم بترتيب‬
‫مجموعة من العبارات التي تصف كيفية أداء العامل لمهام وواجبات عمله والمسؤوليات المتعلقة به‪،‬‬
‫حيث أن هناك مجموعة من العبارات التي يتضمنها االختبار اإلجباري وعادة تعطى أوزان نوعية‬
‫للعبارات التي يحتويها المقياس اإلجباري في االختيار وعادة ما تكون تلك األوزان غير معلومة لدى‬
‫المقيم خشية من التحيز في الترتيب‪ ،‬وبعد أن يقوم المقيم بترتيب تلك العبارات يقوم قسم الموارد‬
‫البشرية بتطبيق األوزان النوعية المعينة وحساب درجة التقييم النهائية للفرد الذي يستحقها وفق‬
‫االستمارة التي تتضمن ذلك الترتيب‪.‬‬

‫تتسم هذه الطريقة بقدرتها على تحقيق العدالة والموضوعية وكذلك تدعو هذه الطريقة أن يقوم المقيم‬
‫بدراسة أداء الموظف بشكل دقيق توخيا للدقة في ترتيب هذه العبارات لتحقيق المطابقة التي تبين‬
‫السلوك العام لألداء وصفات الموظف الحقيقية أثناء األداء‪.‬‬

‫ويعاب على هذه الطريقة أنها صعبة الفهم بسبب تعقيدها والحاجة الكبيرة للمهارة والخبرة في إعدادها‪،‬‬
‫كما ال يمكن ضمان عدم تسرب األوزان على المقيمين‪ ،‬فضال عن استياء بعض المقيمين من عملية‬
‫إجبارهم على االختيار بين العبارات‪ ،‬إال أنها بشكل عام من الوسائل الشائعة والحديثة في االستخدام في‬
‫‪62‬‬
‫تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خطوات تقييم األداء‬

‫عملية تقييم األداء عملية معقدة‪ ،‬تتداخل فيها كثير من القوى والعوامل‪ ،‬ولذا فإن على مقيمي األداء من‬
‫رؤساء ومشرفين ومسؤولين في إدارات الموارد البشرية أن يخططوا لها تخطيطا جيدا‪ ،‬وأن يتبعوا‬
‫خطوات منطقية متسلسلة لكي يحقق تقييم األداء أهدافه‪.63‬‬

‫وبما أن الباحثين في هذا المجال اختلفوا في عدد الخطوات التي تتكون منها عملية قياس األداء‪ ،‬فمنهم‬
‫من توسع ومنهم من ضيق‪ ،‬لذا ارتأينا تقديم عددا محدودا وواضحا من الخطوات والتي في مجملها‬
‫تشكل نظاما مقبوال يكون أساسا في التقييم‪ ،‬وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي‪:‬‬

‫‪61‬‬
‫محمد أحمد عبد النبي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2010 ،1‬ص ‪.214‬‬
‫‪62‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.166 - 165‬‬
‫‪63‬‬
‫عبد الباري ابراهيم درة‪ ،‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أ‪ /‬وضع معايير قياس األداء‪:‬‬

‫قبل أي تقييم يجب أن يتم وضع المعايير التي سيقيم األداء من خاللها‪ ،‬ويجب أن تكون واضحة‬
‫ومحددة خاصة ومن وجهة نظر الموظفين‪ ،‬ويجب أن تعتمد هذه المعايير على المتطلبات المرتبطة‬
‫بالوظيفة والمشتقة من تحليل الوظيفة والمنعكسة على وصف الوظيفة وتوصيف الوظيفة‪ ،‬وعندما يتم‬
‫تأسيس ووضع معايير األداء على نحو مناسب ودقيق فإن ذلك يساعد في نقل األهداف التنظيمية من‬
‫خالل متطلبات الوظيفة إلى حيز التنفيذ‪ ،‬وهذا يؤدي إلى الوصول إلى المستويات المقبولة (أو غير‬
‫المقبولة) ألداء الموظفين‪ ،‬وهناك أربعة اعتبارات أساسية يجب أن تؤخذ في االعتبار عند تأسيس‬
‫وتحديد معايير األداء وهي‪: 64‬‬

‫‪ -‬الصدق‪ :‬يقصد بصدق المقياس إمكانيته في قياس وتحديد مكونات األداء الوظيفي التي تساهم في‬
‫فاعلية األداء‪.‬‬

‫إن معايير األداء الصادقة هي تلك المعايير التي تخلو من القصور والتشويه‪ ،‬فعند قياس أداء عضو‬
‫الهيئة التدريسية في الجامعة البد من أن يكون المعيار متكامال وال يركز على جانب واحد وهو البحث‬
‫العلمي‪ ،‬أي ال بد أن يتم تحديد كفاءة التدريس وكفاءة التفاعل اإلنساني مع الطلبة وغيرها من المعايير‬
‫إلى جانب الكفاءة في البحث العلمي (الشمولية والقصور)‪ ،‬وقد تكون المعايير المستخدمة مشوهة عندما‬
‫ال يتم األخذ بعين االعتبار المتغيرات البيئية المؤثرة في األداء‪ ،‬فعند وضع معيار واحد ألداء العاملين‬
‫في مناطق بيئية مختلفة في الظروف الفيزيقية والطبيعية وعوامل ديمغرافية أخرى تؤثر على فعالية‬
‫األداء‪ ،‬فإن هذا المعيار يكون مشوها لعدم مراعاته لهذه العوامل الموضوعية‪.‬‬

‫‪ -‬الثبات‪ :‬يقصد بالثبات االستقرار والتوافق في النتائج التي يتم الحصول عليها عند قياس األداء في‬
‫أوقات مختلفة أو من قبل أشخاص متباينين؛ أي أن النتائج تكون متقاربة من وقت آلخر ومن شخص‬
‫آلخر‪.‬‬

‫‪ -‬التمييز‪ :‬إمكانية المقياس على تمييز الجهود واألداء بشكل واضح يوفر لمتخذي القرار فرصة في‬
‫إصدار القرارات الخاصة بالتحفيز أو التدريب والتطوير‪.‬‬

‫‪ -‬القبول ‪ :‬المعيار المقبول هو المعيار الذي يشير إلى العدالة ويعكس األداء الفعلي لألفراد‪ ،‬ومن‬
‫الممكن القول بأنه يتم تحديد المعيار‪ ،‬إما وفق السلوكيات التي يمارسها األفراد أو على أساس النتائج‬
‫المنجزة من قبلهم‪ ،‬فالمعيار الذي يتم وضعه على أساس السلوكيات يحدد الممارسات السلوكية المحددة‬

‫‪ 64‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.517‬‬

‫‪62‬‬
 ‫لألداء سواء السلبية منها واإليجابية‪ ،‬أما المعيار الذي يبنى على أساس النتائج فهو المعيار الذي يقيس‬
‫‪65‬‬
‫النتائج واألهداف الكمية بشكل أساس‪.‬‬

‫ب‪ /‬الجانب القانوني لمعايير األداء‪:‬‬

‫عند وضع معايير األداء يجب أن تتطابق مع المعايير القانونية المحددة‪ ،‬وفي إطار التشريعات التي‬
‫تحددها الئحة المنظمة أو قوانين العاملين أو توجيهات النقابات العمالية‪ ،‬والرتباط وتكامل المعايير مع‬
‫الجوانب القانونية يمكن االسترشاد بالنصائح واإلرشادات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إن تقدير األداء يجب أن يرتبط بمعايير األداء المحددة من خالل تحليل الوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن يعطي كل موظف بيانا مكتوبا بمعايير األداء المطلوب منه تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن يالحظ المديرين المقيمين سلوك من يقيمون من العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬يجب تدريب المشرفين على أشكال وأنماط تقييم األداء الصحيحة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب مناقشة نتائج تقييم األداء بحرية مع العاملين خاصة منخفضي األداء لتصحيح أدائهم مستقبال‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن تكون هناك إجراءات واضحة ومحددة يتم االحتكام إليها عند عدم اتفاق وتناغم العاملين مع‬
‫برنامج تقييم األداء‪.‬‬

‫ولكي تتكامل عملية تقييم األداء مع المتطلبات القانونية فإن على إدارة المنظمة أو أصحاب األعمال‬
‫تسجيل وتوثيق عملية تقييم األداء مستنديا حتى يمكن الرجوع إليها عند إثارة القضايا القانونية من قبل‬
‫‪66‬‬
‫العاملين أو النقابات أو غيرهم‪.‬‬

‫ج‪ /‬قياس األداء‪:‬‬

‫تتضمن هذه الخطوة جمع المعلومات حول األداء الفعلي من المصادر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مالحظة األفراد العاملين ومتابعتهم‪.‬‬

‫‪ -‬التقارير اإلحصائية‬

‫‪ -‬التقارير الشفوية‬

‫‪ -‬التقارير المكتوبة‬
‫‪ 65‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.143-142‬‬
‫‪ 66‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.520 -519‬‬

‫‪63‬‬
‫‪67‬‬
‫إن االستعانة بجميع هذه المصادر في جمع المعلومات يؤدي إلى زيادة الموضوعية في قياس األداء‪.‬‬

‫ونعرض فيما يأتي الجهات األربع المتفق على أنه يمكن لها أن تقوم بعملية قياس األداء‪ ،‬باعتبارها‬
‫تشكل مصدرا للمعلومات التي يعتمد عليها في عملية قياس وتقييم أداء العاملين‪:‬‬

‫‪ -‬الرئيس المباشر‪ :‬تجمع أغلب اآلراء على أن أنسب شخص تتوافر لديه المعلومات الكافية عن أداء‬
‫الموظف أو العامل هو رئيسه المباشر‪ ،‬باعتباره الشخص الذي يكون على دراية كاملة وشخصية بكل‬
‫ما يتعلق بمرؤوسيه‪ ،‬كما أنه األقدر على معرفة كل عناصر الوظائف التي يشرف عليها‪ ،‬وتحديد‬
‫أفضل األفراد القادرين على تحمل واجباتهم ومسؤولياتهم من بين مرؤوسيه‪ ،‬وتقييم مستوى كفاءتهم في‬
‫العمل‪ ،‬إال أن هناك بعض الكتاب يحذرون من االعتماد بشكل كلي ونهائي على الرئيس المباشر فقط‪،‬‬
‫إذ أن هذا الوضع سوف يعطيه مجاال للتحكم في نتائج القياس‪ ،‬وخلق التحيز والمحسوبية‪ ،‬ولذلك‬
‫يؤكدون على ضرورة قيام مستوى إداري أعلى من الرئيس المباشر بمراجعة النتائج التي توصل إليها‬
‫من خالل تقييمه‪ ،‬وذلك ضمانا لموضوعيتها‪ ،‬وللتأكد من سالمتها وصحتها قبل عرضها على اإلدارة‬
‫العليا بشكل نهائي‪.68‬‬

‫‪ -‬التقييم الذاتي‪ :‬على الرغم من عدم استخدام التقييم الذاتي كمصدر وحيد للمعلومات‪ ،‬إال أنه ال يزال‬
‫يمثل أحد المصادر الهامة –وعلى وجه الخصوص‪ -‬فإن األفراد يستطيعون الحكم على سلوكياتهم‬
‫الخاصة‪ ،‬كما أنهم يمتلكون نواحي المعرفة كافة عن األداء ومحدداته ونتائجه‪ ،‬إال انه يؤخذ على هذا‬
‫المصدر الميل للمبالغة في التقييمات ويرجع ذلك إلى اعتبارين رئيسيين‪:‬‬

‫* إمكانية الربط بين نتائج التقييم واتخاذ بعض القرارات اإلدارية مثل‪ :‬الزيادة في الراتب أو الترقية‪.‬‬

‫* ميل المرؤوسين إلى تبرير األداء المتدني بإرجاعه إلى عوامل خارجية مثل‪ :‬عدم تعاون الزمالء‪،‬‬
‫‪69‬‬
‫سوء اإلشراف أو انخفاض الجودة أو كثافة المنافسة أو ضغوط العمل‪...‬الخ‬

‫‪ -‬تقييم زمالء العمل‪ :‬يستخدم هذا المدخل حين يكون بين الموظف وزمالئه اتصاالت وعالقات عمل‬
‫مستمرة‪ ،‬والبد لنجاحه من توفر قدر من الثقة بين الموظف وزمالئه‪ ،‬ومن مزاياه أنه يزود متخذي‬
‫القرارات بمعلومات قيمة‪ ،‬السيما عندما ال تكون لديهم وسيلة لالتصال المباشر مع الموظف‪.‬‬

‫ومن محاذيره أنه يكون قليل الفائدة في منظمة يقوم الثواب والعقاب فيها على التنافس الشديد بين‬
‫‪70‬‬
‫العاملين‪ ،‬وعندما تكون الثقة بينهم ضعيفة أو معدومة‪.‬‬

‫‪ 67‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.144‬‬

‫‪ 68‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدراة الموارد البشرية – إدرة األفراد‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪ 69‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2011 ،1‬ص ‪.232‬‬
‫‪ 70‬عبد الباري ابراهيم درة‪ ،‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.272‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -‬المرؤوسون‪ :‬والمقصود هنا أن يقوم المرؤوس بقياس وتقييم أداء رئيسه‪ ،‬بحيث يدلي بآرائه‬
‫وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئيسه بما يتعلق بسلوكه وأدائه في العمل‪ ،‬وذلك تيجة االحتكاك اليومي‬
‫والمستمر بينهما‪ ،‬ليتم التقييم والحكم على مدى أو مستوى كفاءته وإ نجازه في العمل‪ ،‬إال أن االعتماد‬
‫الكلي على معلومات وآراء المرؤوسين برؤسائهم يعتبر إجراء غير مناسب‪ ،‬وذلك بسبب احتمال وجود‬
‫خالفات بين الرئيس وبعض مرؤوسيه مما يجعل نتائج القياس والتقييم غبر موضوعية‪ ،‬إال انه وفي‬
‫المقابل تفيد نتائج تقييم الرؤوس لرئيسه في أنها تجعل هذا الرئيس على علم بحقيقة أدائه‪ ،‬ورأي‬
‫مرؤوسيه فيه‪ ،‬مما يساعده على تالفي أخطائه مستقبال‪ ،‬وبالتالي تطوير أدائه نحو األفضل‪.‬‬

‫وبشكل عام يمكن القول أن غالبية المنظمات تسند مهمة قياس األداء والتقييم إلى الرئيس المباشر للفرد‪،‬‬
‫مع توفير السبل الكفيلة التي بوساطتها يمكن الحد من احتمال تحيز هذا الرئيس في عملية القياس‬
‫‪71‬‬
‫والتقييم هذه‪.‬‬

‫د‪ /‬تحليل ومناقشة تقارير قياس األداء‪:‬‬

‫هذه الخطوة من أهم خطوات التقييم وقياس األداء‪ ،‬ذلك ألنها تتعلق برد فعل المرؤوسين اتجاه تقارير‬
‫قياس كفاءة أدائهم‪ ،‬كما أن هذه الخطوة تبرز أن تقييم األداء ليس هدفا في حد ذاته‪ ،‬بل وسيلة للبحث‬
‫عن أفضل سبل رفع كفاءة أداء العاملين‪ ،‬كما أن التقييم الموضوعي لكفاءة األداء يزود اإلدارة بالكثير‬
‫من المعلومات الهامة التي تحدد جوانب القوة والضعف في األداء‪ ،‬وبالتحليل الموضوعي لبيانات‬
‫تقارير تقييم كفاءة األداء تستطيع اإلدارة أن تتخذ قراراتها على أسس موضوعية‪ ،‬وأن تتعرف على‬
‫المهارات الواجب تنميتها وترقيتها لدى العاملين من ذوي الكفاءة المرتفعة أو المنخفضة‪.72‬‬

‫وال يكفي أن يعرف العاملين نتائج تقييم أدائهم بل من الضروري أن تكون هناك مناقشة لكافة الجوانب‬
‫اإليجابية والسلبية بينهم وبين المقيم أو المشرف المباشر لتوضيح بعض الجوانب المهمة التي قد ال‬
‫يدركها العامل وبصورة خاصة الجوانب السلبية في األداء‪ ،‬إن المناقشة تخفف من شدة تأثير النتائج‬
‫‪73‬‬
‫السلبية على مشاعر واتجاهات العاملين‪.‬‬

‫هـ‪ /‬مدة التقييم‪:‬‬

‫إن مدة التقييم تختلف من منظمة لمنظمة أخرى‪ ،‬وأحيانا من مجتمع لمجتمع آخر‪ ،‬فالمجتمع األمريكي‬
‫ومنظماته تستخدم أسلوب التقييم الدوري والسنوي‪ ،‬أما في المجتمع الياباني ومنظماته تستخدم أسلوب‬
‫التقييم الطويل األمد ألكثر من سنة واحدة‪ ،‬باإلضافة لذلك فإن حجم المنظمة وطبيعة أدائها وأهدافها من‬

‫‪ 71‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪ 72‬نفس المرجع السابق‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪ 73‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.145‬‬

‫‪65‬‬
 ‫التقييم تعتبر أيضا من العوامل األساسية المحددة لسياسة التقييم في اإلطار الزمني المعتمد‪ ،‬ولكن‬
‫بالشكل العام يمكن أن يكون التقييم بشكل دوري وسنوي أو أي توقيت معين ولكن في العادة يكون‬
‫التقييم للعاملين بعد انقضاء فترة التجربة وكذلك ألغراض تثبيت العاملين في وظائفهم أو نقلهم أو‬
‫‪74‬‬
‫ترفيعهم إلى وظائف جديدة‪ ،‬أي أن التقييم يعتمد على طبيعة الحاجة إليه في المنظمة‪.‬‬

‫و‪ /‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة بعد االنتهاء من التقييم‪:‬‬

‫ينبغي على إدارة األفراد في المنظمة دراسة وتحليل نتائج التقييم‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات المناسبة‪ ،‬حتى‬
‫يمكن أن يساعد ذلك على تطوير كفاءة العاملين وسياسات العاملين‪ ،‬ويالحظ أن ذلك ال يحدث في‬
‫الحياة العملية ويكتفي بحفظ تقارير األداء في ملفات العاملين دون دراسة أو تحليل‪.‬‬

‫ومن الضروري االهتمام بنتائج التقييم‪ ،‬ألن هذه النتائج تؤثر على الفرد وعلى المنظمة في نفس الوقت‪،‬‬
‫من ناحية الفرد يؤثر التقييم على تغيير مراكز العاملين في المنظمة‪ ،‬مثال ذلك نقلهم أو ترقيتهم أو‬
‫تدريبهم‪...‬‬

‫ويجب على إدارة المنظمة أن تقدم المكافآت المادية أو المعنوية للعاملين الذين حصلوا على تقديرات‬
‫عالية‪ ،‬أما بالنسبة للعاملين الذين حصلوا على تقديرات منخفضة فيقتضي األمر توقيع عقوبات عليهم‬
‫مثال ذلك حرمانهم من الترقية أو العالوات الدورية أو نقلهم إلى وظيفة أخرى‪.‬‬

‫أما من ناحية التقييم بالنسبة للمنظمة فإن التقييم يمكن أن يساعد على تحسين برامج وسياسات إدارة‬
‫‪75‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وتعتبر نتائج التقييم مقياس لنجاح إدارة األفراد في سياساتها المختلفة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬إجراءات عملية تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أخطاء تقييم األداء‬

‫قد تشوب عملية التقييم بعض األخطاء التي تؤثر سلبا على دقة و‪/‬أو موضوعية التقييم‪ ،‬وأهم هذه‬
‫األخطاء هي‪:‬‬

‫‪ -‬خطأ الهالة‪ :‬هو خطأ إدراكي حيث يميل المدير لتكوين انطباع إيجابي أو سلبي عن مرؤوسيه على‬
‫أساس أحد مالمح شخصيته أو أحد مجاالت أدائه فقط دون إدراك باقي عناصر الشخصية أو مجاالت‬

‫‪ 74‬خضير كاظم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.168‬‬
‫‪ 75‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬دار الكتب الجامعة‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪-305‬‬
‫‪.306‬‬

‫‪66‬‬
 ‫األداء‪ ،‬يرى المدير هنا أن األداء الجيد لعنصر من عناصر العمل عني أن هذا األداء جيد أيضا في‬
‫باقي العناصر‪.‬‬

‫غالبا ما تكون سنة‪،‬‬

‫‪ -‬أخطاء النسيان‪ :‬فمعظم التقديرات عن المرؤوسين تعد لتغطي فترة ماضية ً‬
‫وعادة ما تمثل المستوى األوسط أو العام لألداء خالل تلك الفترة‪.‬‬

‫ويميل بعض الرؤساء لتأسيس تقديراتهم على ما يسهل تذكره‪ ،‬أو على التصرفات األكثر حداثة‬
‫للمرؤوس وهذا قد ال يعبر تماما عن خصائص أدائه في الفترة السابقة كلها السيما إذا كان هذا‬
‫مثاليا في هذا الوقت أو قبله بقليل‪.‬‬
‫المرؤوس يدرك وقت إعداد تقرير التقييم فيتعمد أن يبدو ً‬

‫‪ -‬أخطاء التقدير الوسط‪ :‬مهما كانت معايير التقييم التي يستخدمها الرئيس‪ ،‬فهو قد يقيم مرؤوسيه في‬
‫مدى متوسط‪ ،‬وتشيع هذه األخطاء كلما افتقرت طريقة التقييم للدقة والموضوعية واألسس السليمة‪،‬‬
‫فيميل الرئيس للحكم الوسط ليغطي قصور أسس التقييم‪ ،‬وبتأثير مثل هذه األخطاء يتضاءل الفرق بين‬
‫‪76‬‬
‫مستوى أحسن موظف وأسوء موظف‪ ،‬وتنتفي قيمة وغرضتقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -‬خطأ اللين أو التساهل أو التشدد‪ :‬الميل إلى إعطاء تقديرات عالية فيمنح الموظفين من ذوي األداء‬
‫الضعيف تقديرات متوسطة أو يتشدد فيعطي الموظفين من ذوي األداء المرتفع درجات متوسطة‬
‫وهكذا‪.‬‬

‫‪ -‬خطأ التحيز الشخصي‪ :‬يحصل مثل هذا الخطأ ألشخاص يميل إليهم المقيم ومن ذلك وجود صداقة‬
‫‪77‬‬
‫بين الرئيس والمرؤوس أو قرابة أو عالقات شخصية أو اجتماعية أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬تأثر الرؤساء بسلوك وإ نتاجية المرؤوسين في الفترات األخيرة قبل التقييم‪ :‬في كثير من األحيان تعد‬
‫تقارير كفاية العاملين في نهاية فترة معينة‪ ،‬عادة ما تكون سنة‪ ،‬والمفروض أن تعبر هذه التقارير عن‬
‫مستوى إنتاجية المرؤوس وسلوكه عن السنة بأكملها‪ ،‬ولكن يحدث أن يتأثر الرئيس بتصرفات‬
‫مرؤوسيه في الفترات األخيرة قبل التقييم وقد ال يتذكروا األعمال الطيبة أو السيئة للمرؤوسين طوال‬
‫‪78‬‬
‫السنة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مشكالت تقييم األداء‬

‫‪ 76‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية – اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬د ط‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.341-340‬‬
‫‪ 77‬فيصل حسونه‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2008 ،1‬ص ‪.154‬‬
‫‪ 78‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.288‬‬

‫‪67‬‬
 ‫نظرا ألن تقييم األداء في جماعات العمل يعتمد أساسا على التقدير الذاتي للقادة‪ ،‬فإنه يكون عرضة‬
‫‪79‬‬
‫لعيوب متعددة تؤثر في دقة التقييم الذي يعطى للفرد‪ ،‬وفيما يلي أهم المشكالت‪:‬‬

‫‪ -‬التأثير بصفة معينة في الحكم على باقي الصفات‪ :‬أي تأثير القادة بصفة معينة على صفات الفرد‬
‫وإ عطاء تقديرات‪.‬‬

‫‪ -‬ميل بعض القادة إلى التشدد والبعض األخر إلى إعطاء تقديرات عالية‪ ،‬ويرجع ذلك إلى السمات‬
‫الشخصية للقائد وإ لى المعايير الذاتية التي يضعها القائد لنفسه عند الحكم على أداء الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬التحيزات الشخصية ويحدث ذلك نتيجة غياب مقاييس موضوعية يتم على أساسها ذلك؛ وحتى‬
‫تضمن المؤسسة إعداد التقييم بطريقة موضوعية فإنها تكشف فعال عن المستوى الفعلي لألداء‪ ،‬وما قد‬
‫يكون به من أوجه قصور وضعف‪ ،‬والبد أن يكون هذا التقييم نابع من طبيعة العمل والظروف‬
‫المحيطة به دون أن يمتد ليشمل أمورا أخرى تخرج عن هذا النطاق‪ ،‬وأن تنص على عناصر العمل‬
‫ومكوناته القابلة للقياس‪ ،‬وأن ترعى الدقة في إختيار البيانات التي تتخذ أساسا‪ ،‬إضافة إلى ما سبق‬
‫تشير نتائج إحدى الدراسات الحديثة إلى وجود عشرة أسباب رئيسية لفشل تقييمات األداء هي‪:‬‬

‫‪ -‬نقص المعلومات المتوافرة للمقيم عن األداء الفعلي للشخص موضع التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وضوح معايير تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف اإلهتمام وعدم الجدية من قبل القائمين بالتقييم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم اإلستعداد لمراجعة األداء مع العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬التحيز السلبي أو اإليجابي بواسطة القائم بالتقييم‪.‬‬

‫‪ -‬نقص المهارات والخبرات الالزمة للممارسة الصحيحة للتقييم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم تلقي العاملين لمعلومات مرتدة مستمرة حول أدائهم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم كفاية الموارد الالزمة لتدعيم عملية التقييم أو نتائجها‪.‬‬

‫ومن هذا المنطق نؤكد أن النماذج المستخدمة في قياس األداء في إحدى جماعات العمل قد ال تصلح‬
‫لإلستخدام في جماعة عمل أخرى‪ ،‬بل األكثر من ذلك أن النماذج المستخدمة في قياس كفاءة أداء‬
‫أجزاء من الجماعة قد ال تصلح لقياس األداء في أجزاء أخرى في نفس الجماعة‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫زاهد محمد ديري‪ ،‬الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪68‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تحسينية ومقومات فاعلية تقييم األداء‬

‫أوال ‪ :‬طرق تحسين األداء‬

‫بشكل عام هناك ثالثة مداخل أو طرق لتحسين األداء وهي‪ 80:‬تحسين الموظف‪ ،‬تحسين الوظيفة‪،‬‬
‫تحسين الموقف‬

‫‪ -1‬تحسين أداء الموظفين‪:‬‬

‫وهي من أكثر الطرق صعوبة بين الطرق الثالثة‪ ،‬ويتم تحسين أداء الموظف من خالل عدة وسائل‬
‫يمكن شرحها على النحو التالي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الوسيلة األولى‪ :‬تتمثل في التركيز على نواحي القوة وما يجب عمله أوال‪ ،‬بحيث يتم إتخاذ إتجاه‬
‫إيجابي نحو الموظف بما في ذلك مشاكل الغذاء التي يعاني منها‪ ،‬وإ دراك أنه ال يمكن القضاء على‬
‫جميع نواحي القصور والضعف لدى الموظف بحيث يتم التركيز على تحسين أدائه من خالل االستفادة‬
‫مما لديه من مواهب جديدة أو ضعيفة وتنميتها‪.‬‬

‫ب‪ -‬الوسيلة الثانية‪ :‬التركيز على المرغوب أي بين ما يرغب الفرد في أدائه وبين ما يؤديه الفرد أو‬
‫الموظف على أرض الواقع بحيث أن ارتباط الرغبة باألداء تؤدي إلى زيادة تحسينه والوصول إلى‬
‫األداء الوظيفي الممتاز من خالل السماح لألفراد بأداء األعمال التي يرغبون بالقيام بها وتوفير‬
‫االنسجام بين األفراد واهتماماتهم‪.‬‬

‫جـ‪ -‬الوسيلة الثالثة‪ :‬الترابط بين األهداف الشخصية للفرد وأداء عمله‪ ،‬بحيث يكون مجهود تحسين‬
‫األداء مرتبط ومنسجم مع إهتمامات وأهداف الموظف‪ ،‬من خالل إظهار وتأكيد أن التحسين المرغوب‬
‫في األداء يساهم في تحقيق هذه اإلهتمامات مما يزيد من تحقيق التحسينات المرغوبة للموظف‪.‬‬

‫‪ -2‬تحسين طبيعة العمل‪:‬‬

‫يرى بعض الباحثين أن عملية التغير في طبيعة المهام الوظيفية توفر فرصا جيدة لتحسين األداء‪ ،‬حيث‬
‫تساهم محتويات الوظيفة إذا كانت مملة أو تحتاج إلى مهارات تفوق مهارات الفرد القائم بها‪ ،‬أو حتى‬
‫إحتوائها على مهام غير ضرورية أو مناسبة فإنها تؤدي إلى تدني مستوى األداء‪ ،‬ويعتبر "هاينز" أن‬
‫نقطة البداية في دراسة وسائل تحسين األداء في وظيفة معينة تكون عن طريق معرفة ضرورة كل‬
‫مهمة من مهام الوظيفة‪ ،‬خصوصا مع اإلستمرار في أداء بعض المهام حتى بعد زوال منفعتها وتكرار‬

‫‪80‬‬
‫زويلف مهدي حسن‪ ،‬إدارة األفراد منظور كمي مقارن‪ ،‬مكتبة األقصى‪ ،‬عمان‪ ،1983 ،‬ص ‪.163‬‬

‫‪69‬‬
 ‫أداء مهام خاصة بإدارة أخرى أو أقسام أخرى داخل المنظمة بسبب عدم الثقة بين األقسام في أداء‬
‫‪81‬‬
‫المهام الملقى على عاتقهم بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫‪ -3‬تحسين البيئة‪:‬‬

‫يرى الباحثون أن البيئة التي تؤدى فيها الوظيفة عامل أساسي ومهم يمكن إستغالله في تحسين األداء‬
‫من خالل‪:82‬‬

‫‪ -‬معرفة مدى المالئمة بين عدد المستويات التنظيمية والطريقة التي يتم بها تنظيم وتكوين الجاماعات‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬وضوح خطوط اإلتصال وفعالية التفاعل المتبادل بين الموظفين أنفسهم بمختلف أقسامهم وإ داراتهم‬
‫التابعين لها وبين جمهور المستفيدين‪.‬‬

‫‪ -‬تحضير جداول للعمل مع قابليتها للتغير بما يتالءم مع الظروف المحيطة بالوظيفة نفسها بحيث تخدم‬
‫مصلحة العمل نفسه‪.‬‬

‫‪ -‬إيجاد األسلوب المناسب لإلشراف من خالل تحقيق درجة التوازن بين مستوى اإلشراف المتبع‬
‫ومستوى الوعي والرشد الذي يتمتع به الموظفون‪ ،‬فإن إختلت درجة التوازن عما هو مألوف أو مناسب‬
‫فإن ذلك سيؤدي إلى تثبيت همة وفعالية الموظف‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين نوعية االتصاالت بين الموظفين ومشرفيهم أو مدرائهم وبين الموظفين أنفسهم‪.‬‬

‫ويرى الكثير من الباحثين أن القيادات اإلدارية تلعب دورا حساسا وأساسيا في تبني وتطوير أساليب‬
‫اإلنتاجية من خالل تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬وينبع هذا الدور من المركز الهام الذي تحتله هذه القيادات‬
‫سواء ضمن فريق اإلدارة العليا أو الوسطى‪ ،‬حيث لها القدرة على تكوين نظرة شمولية لتوجيهات‬
‫وأهداف المنظمات‪ ،‬إضافة إلى قدرتها على اتخاذ القرارات اإلدارية الصائبة والتي تؤثر بشكل إيجابي‬
‫على المنظمة ككل من خالل تحسينها ألداء الموظفين وزيادة درجة اإلنتاجية لديهم وبالتالي تحسين‬
‫اإلنتاجية بشكل عام للمنظمة‪.‬‬

‫ومن هنا فإن هناك أساليب ووسائل لرفع اإلنتاجية تتناول الهيكل التنظيمي واآلالت والتكنولوجيا‬
‫المستخدمة‪.‬‬

‫ومن الوسائل التي تؤدي إلى تحسين مستوى األداء ورفع اإلنتاجية‪:83‬‬
‫‪ 81‬جواد ناجي‪ ،‬إدارة األعمال (منظور علمي)‪ ،‬دار النشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪ 82‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪ 83‬حسن ابراهيم بلوط‪ ،‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪.269‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -‬تنمية القوى البشرية (التكوين)‪ ،‬الدوافع والحوافز‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬المشاركة‪ ،‬تصميم العمل‪،‬‬
‫التطور التنظيمي (بناء الفرق)‪.‬‬

‫ومن خالل ما سبق فإن تحسين األداء يقوم على أساس جمع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات‪.‬‬

‫ويتطلب تحسين أداء أي منظمة توازن العناصر األربعة التالية‪ :‬الجودة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التكنولوجيا‪،‬‬
‫والتكلفة‪ ،‬ألن توازن هذه العناصر يؤكد أن توقعات واحتياجات أصحاب المصلحة في المنظمة قد‬
‫أحذت في االعتبار وهذا ما يطلق عليه إدارة التحسين الشاملة‪.‬‬

‫وبالتالي فإن عناصر إدارة التحسين الشاملة تتكون من خمسة طبقات أساسية وهي‪:84‬‬

‫‪ -‬التوجيه‪ :‬يمثل التوجيه اإلستراتيجية التي تعمل على تحديد إتجاهات التحسين المستقبلية وتركيز‬
‫الطاقات وحشد الجهود لتحسين عالقات العمل الرئيسية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬المفاهيم األساسية‪ :‬تعتبر هذه الطبقة األساس في تحديد منهجيات التحسين التي تتكامل مع األنشطة‬
‫العادية ألداء األعمال‪.‬‬

‫‪ -‬عمليات التسليم‪ :‬يرتكز بناء هذه الطبقة على عمليات تحفيز صناعة المنتج أو الخدمة التي تجعل‬
‫المنظمة أكثر كفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير التنظيمي‪ :‬تختص هذه الطبقة بوضع المقاييس التنظيمية وتحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫ثانيا‪ :‬مقومات فاعلية تقييم األداء‪:‬‬

‫‪ -‬االختيار الصحيح للرؤساء المباشرين كقادة ومقيمين‪.‬‬

‫‪ -‬وضع فلسفة للتقييم مؤداها أنه ليس رصدا لألخطاء بل جزءا من عملية شاملة للتنمية‪ ،‬وعلى ضوء‬
‫ذلك تتحدد أهداف التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف واضحة للمنظمة ولكل وحدة تنظيمي‪ ،‬بحيث تنسجم معها أهداف تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تهيئة نظام فاعل للمعلومات عن أهداف ومعايير ومجاالت التقييم ونتائجه‪.‬‬

‫‪ -‬تهيئة نظام فاعل لالتصاالت ييسر نقل وتحديث المعلومات بين أطراف التقييم (الرئيس‪ ،‬المرؤوس‬
‫إدارة الموارد البشرية)‪.‬‬

‫‪ 84‬الهواري سيد‪ ،‬األصول واألسس العلمية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬مصر‪ ،1987 ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪ 85‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.342‬‬

‫‪71‬‬
‫تجاوزا لواجبات الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -‬وصف سليم للوظائف يحدد ما يتوقع من الموظف عمله‪ ،‬وما يعد تفوقًا أو‬

‫‪ -‬تصميم معايير موضوعية دقيقة للتقييم تبعده عن االعتبارات والتحيزات الشخصية كلما أمكن‪.‬‬

‫هذا مع مناقشة هذه المعايير مع الرؤساء ليقتنعوا بها ويستخدمونها في عملية التقييم‪ ،‬فقد أوضحت‬
‫الممارسات االستشارية والتكوينية أن عددا كبيرا من الرؤساء يعزفون عن استخدام معايير للتقييم ألنهم‬
‫يجدوها إما صعبة التطبيق أو مستهلكة لوقت و‪/‬أو جهد فوق العادي‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار طريقة أو طرق سليمة لتقييم األداء يمكن االعتماد عليها باعتبارها إحدى سبل التقييم الفاعل‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب كاف للرؤساء على كيفية إجراء التقييم‪ ،‬ومقابلة التقييم‪ ،‬وفهم سلوكيات العاملين‪ ،‬وتحديد‬
‫األهداف والمعايير الرقابية‪ ،‬ويمكن استخدام أسلوب المختبرات كمدخل تدريبي مناسب في هذا الصدد‪،‬‬
‫حيث يمكن تعريض الرؤساء ألنماط سلوك معينة للمرؤوسين وجعلهم يتفاعلون معها من خالل تمثيل‬
‫األدوار – كرؤساء مقيمين – مع تسجيل الجلسة على شريط فيديو ليعرض ويحلل بعد ذلك‪ ،‬ويتعرف‬
‫كل رئيس على نقاط الضعف في أسلوب تقييمه والتي تحتاج الهتمام وترشيد‪ ،‬كما يتيح هذا التدريب‬
‫موضوعيا للتقييم الفعال لنوعيات مختلفة من المرؤوسين سواء الذين يرأسهم فعال أو‬
‫ً‬ ‫أساسا‬
‫ً‬ ‫للرئيس‬
‫الذين لم يتعامل معهم ويمكن أن يتعامل معهم فيما بعد‪ ،‬كما يمكن أن يتضمن التدريب دراسة حاالت‬
‫تتناول طريقة أو طرق للتقييم ثم تناقش مدى صالحيتها وتقدم أمثلة افتراضية لمرؤوسين ويقوم كل‬
‫رئيس بتقييمهم‪ ،‬ثم يناقش الرؤساء تقييماتهم وأسباب اختالفها وينتهون لتحديد أنسب طرق التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬إعالم المرؤوسين بمعايير التقييم ليعملوا على الوفاء بها‪ ،‬وهذا من مقومات فاعلية األداء وفاعلية‬
‫تقييمه‪ ،‬فكيف نتوقع من العاملين أن يحسنوا أدائهم أو يسعوا ألداء فاعل دون معرفتهم بالمعالم المطلوبة‬
‫لهذا األداء‪.‬‬

‫‪ -‬اتصال فعال بين الرئيس والمرؤوسين يساعد على خلق عالقة متبادلة تتسم بالوضوح والصراحة‬
‫وتقبل النقد الموضوعي‪.‬‬

‫‪ -‬مشاركة المرؤوسين في عملية تقييم األداء‪ ،‬وبالتبعية في تحديد احتياجاتهم التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬دورية التقييم على مدار العام‪ ،‬حيث يكون كل ثالث أو أربعة شهور‪ ،‬فيتسنى للمرؤوس معرفة ما قد‬
‫يكون من قصور في أدائه أوال بأول ليبادر إلى تداركه وذلك بدال من أن يفاجأ بتقري "ضعيف" أو‬
‫دوريا فيجب أن يبادر الرئيس إلعالم مرؤوسيه‬
‫ً‬ ‫"جيد" في نهاية العام‪ ،‬وحتى لو لم يكن التقييم الرسمي‬
‫بما يراه قصورا فيناقشه فيه أوال بأول ويوجهه إلى تداركه‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -‬تناسب نموذج التقييم مع الخصائص المميزة للوظيفة أو المجموعة النوعية لوظائف التي يكون‬
‫شاغلوها محال للتقييم‪.‬‬

‫‪ -‬جعل نتيجة تقييم األداء علنية وليس سرية‪ ،‬بحيث يستطيع الموظف أن يتعرف على نقاط قوته‬
‫وضعفه‪ ،‬بحيث يبادر إلى تفادي نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة أوال بأول‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫في هذا الفصل تم التطرق لألداء الوظيفي في التراث النظري السوسيولوجي من خالل بيان ماهية‬
‫األداء الوظيفي من عدة جوانب شملت مفهومه‪ ،‬والجوانب المتداخلة فيه‪ ،‬وأهميته سواء بالنسبة للعاملين‬
‫أو للمنظمة‪ ،‬وكذا بيان عناصره ومعاييره ومحدداته‪ ،‬حيث تبين أن لألداء أهمية بالغة في تسيير أي‬
‫مؤسسة ألنه يعتبر بمثابة الوسيلة األساسية والدافع األساسي لبلوغ مرحلة التفوق والتميز‪ ،‬وتحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬لذا البد من متابعة هذا األداء وتقييمه بصفة مستمرة ومنتظمة‪ ،‬وعليه‬
‫تم التطرق فيما بعد إلى عملية تقييم األداء الوظيفي من خالل التعرف على مفهومه‪ ،‬وأهميته وأهدافه‬
‫وعناصره وكذا طرق التقييم سواء أكانت تقليدية أو حديثة‪ ،‬باإلضافة إلى خطوات التقييم وأخطاء‬
‫ومقومات فاعلية تقييم األداء الوظيفي‪ ،‬قصد تحديد جوانب القوة والضعف في أداء العاملين‪ ،‬ولكي‬
‫تتمكن المؤسسة من تطوير أدائها باستمرار ينبغي عليها االعتماد على نظام متكامل لتقييم األداء‪ ،‬وعدم‬
‫االكتفاء في القياس بالمؤشرات التقليدية فقط‪ ،‬بل البد من تدعيم ذلك بالمؤشرات الحديثة مع األخذ بعين‬
‫االعتبار األبعاد اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وفي نهاية هذا الفصل تم التطرق إلى دور التكوين في تحسين‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬حيث تبين أن التكوين كنشاط ووظيفة رئيسية من وظائف المؤسسة المعاصرة يسعى‬
‫إلى تحسين أداء الموظفين وإ كسابهم المهارات الالزمة التي تمكنهم من مواجهة التغيرات المختلفة في‬
‫البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪73‬‬