1690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller uaz16/05/2020, Ead.br PLANEJAMENTO ESTRATEGICO INICIAR hnipsfanhembi blackboard, com/webappsilate-Course._Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 218215105/2020, adr Introdu¢ao Com 0 ritmo acelerado dos avancos da tecnologia e seus impactos nos negécios, ndo se pode prever as mudancas que virdo, contude, ficar ao sabor do destino também nao é a melhor estratégia. O ideal é antecipar-se as mudancas com acées condizentes com o propésito da organizacao. € pensar a longo prazo que trard perpetuacao a empresa, de forma saudavel e competitiva. As mudancas, quando no antecipadas, podem arruinar um negécio que levou anos para ser construido. Diz 0 ditado que s6 temos duas certezas nessa vida: (a) a morte; (b) as mudangas. A morte é liquida e certa e ninguém duvida dela. As mudangas, essas so constantes, e o mundo no para de mudar. Podemos pensar em exemplos de negécios simples que nos ultimos cinco anos tiveram que se adaptar as novas condicdes do mercado e ambiente de negécios, em caso contrario, jd teriam virados histéria. A questao é: 0 quanto tudo mudou? Quanto tudo vai continuar mudando? © que podemos fazer para antecipar essas mudancas e continuar sobrevivendo nesse mundo de mudancas constantes? Teremos pela frente grandes mudancas decorrentes de grandes revolucdes em Ambito global. Os lucros dao condicées de sustentacao as corporacées, mas ele é fruto de estratégias bem-sucedidas no passado. Nada garante que uma empresa que teve lucros incessantes no passado ird té-los no futuro, Estrategicamente, € importante garantir lucros para o futuro, Como fazer isso? Como garantir isso? htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier a21690512020 Ead.br Nesse capitulo veremos que as respostas a essas perguntas estdo no planejamento estratégico. Bons estudos! hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller 40216/05/2020, Ead.br A Organizagao Como Um Sistema Aberto E fundamental, no estudo de planejamento estratégico, compreender que uma organizacao é um sistema aberto. Um sistema aberto entende a organizacao como um organismo vivo em relacionamento dinamico com o meio ambiente, ou melhor, com o ambiente de negocios. Por isso, est sujeita a mudancas a cada instante (BERTALANFFY, 2003). Nesse contexto, podemos lembrar da teoria da evolucao das espécies de Charles Darwin: no é 0 mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta as mudancas (DARWIN, 1859). Podemos ver a teoria dos sistemas abertos das organizacdes como uma relacao simbistica com o ambiente na qual ela recebe informacées, processa-as e as transforma para consumo na forma de estratégias. Ao processar as informacées produzidas pelo ambiente criamos um ciclo virtuoso aue podemos chamar de planeiamento. hnipsfanhembi blackboard, com/webappsilate-Course._Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller e14215105/2020, adr Definindo Planejamento Para aproveitar a energia produzida pela relagao simbidtica e lidar com as dinamicas do relacionamento com o ambiente e as relacdes de negécios, torna-se importante a geracao de objetivos estratégicos por meio de um planejamento baseado na teoria da evolucdo das espécies. Charles Darwin nasceu em 1809, na Inglaterra. Uma viagem Ihe rendeu a teoria da evolucao e um livro mais tarde intitulado como “A origem das espécies” (DARWIN 859). Segundo a teoria, da selecdo natural das espécies os mais aptos sobrevivem por meio de mutacées genéticas. Essa teoria € utilizada até hoje em varios principios, no meio académico e inclusive no meio corporativo. Esse modelo parte das seguintes premissas: a organizacio faz parte do meio ambiente e retira dele os insumos que precisa para seu funcionamento, recebe os insumos e os transforma em seus processos internos, apés processados, ela devolve-os para o ambiente em forma de produtos ou servicos que serao consumidos. Apés consumidos esses produtos ou servicos, os usuarios os devolvem em forma de informacées para retroalimentar o sistema. Todos esses movimentos, principalmente as informacées que retroalimentam o sistema, sdo a ténica de um planejamento estratégico para garantir a sobrevivéncia e evolucao das empresas. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier az15105/2020, adr A Riqueza das Nacées, de Adam Smith (1776), conhecido como o pai da economia moderna, desenvolveu a base da Teoria Econémica, que comprovadamente funciona na pratica. Segundo Adam, se a economia for livre e sem intervencdo alguma de qualquer 6rgao ou politica do governo, a regulacao acontecer de forma automatica, como se houvesse uma mio invisivel Com as abordagens iniciais ficou claro que planejar significa tomar decisdes hoje para mudar o futuro da organizacdo. Isto é feito por meio da inter-relacdo como ambiente de negécios utilizando a capacidade de integrar e articular todos os elementos empresariais da sua cadeia. De modo geral, uma parcela consideravel de organizagdes bem sucedidas realizam o planejamento no modo formalizado, ou seja, como parte de sua rotina didria, Dentre varios conceitos, Mintzberg (1994, p. 99) define planejamento come, “[...] um proceso formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisdes’. Mintzberg ainda prossegue de forma completa sobre planejamento afirmando que ele €: Um proceso formalizado, que leva em conta os pontos fortes e fracos da organizacdo, bem como as ameacas e oportunidades do ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos, estratégias e acdes, na forma de um sistema integrado de decisoes. (MINTZBERG, 1994, p. 99) htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 8215105/2020, adr Corroborando, Oliveira complementa a definicdo de planejamento estratégico, como: Um processo administrativo que proporciona sustentagao metodoldgica para se estabelecer a melhor direcao a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interacao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2015, p. 47). Ao fazer uma analogia do planejamento empresarial com o planejamento militar podemos observar que os termos empregados praticamente sao os mesmos: objetivos, metas, taticas, logisticas. Os significados sao os mesmos. Assim, podemos concluir que a briga por uma fatia de mercado lutando contra os concorrentes assemelha-se a um campo de batalha. Olivro“A arte da guerra” (SUN TZU, 2011) é considerado a biblia da estratégia. E um livro escrito em tiras de bambu em 500 a. C. pelo grande estrategista Sun Tzu. Trata-se de um tratado de 13 capitulos abordando estratégias de guerra. Diversos estrategistas ao longo da histéria, como Napoledo e Mao Tsé-Tung, utilizaram esse livro. Ele também & muito utilizado no mundo dos negécios, é um dos livros de cabeceira de administradores e economistas. Com isso, vemos os motivos pelos quais uma empresa precisa adotar 0 planejamento em sua rotina: * realizar suas atividades e seus processos de modo integrado com as necessidades e anseios do mercado, bem como para antecipar suas htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier a215105/2020, adr expectativas; * ter uma visdo de longo prazo, para poder ajustar suas decisées atuais; « adotar procedimentos formalizados e sistematicos de objetivos, metas e ages organizadas; * exercer o controle da empresa sobre o ambiente de negécios. © futuro, por mais incerto que seja, é previsivel. Embora essa afirmacao pareca irracional, as incertezas podem ser transformadas em previsées e, assim, o futuro torna-se previsivel. Com isso, podemos antecipar resultados independentemente. Se as metas nao forem atingidas em sua totalidade, com planejamento ¢ possivel chegar préximo disso, sem planejamento as chances quase que desaparecem. me atisticas do SEBRAE (2017), ada 100 em; as abertas, £ ivem, Com isso, apés 0 planejamento, temos organizacées que pensam e agem baseadas em umaestratégia. Dessa forma, os colaboradores tém um foco, sabem o que esta acontecendo e o porqué disto, sabem 0 que tem que ser feito e quando é necessario que seja feito. O Planejamento como fator critico de sucesso htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 14215105/2020, adr Com planejamento, todos os detalhes so pensados. Com isso surge também o ico de Sucesso (FCS), fundamental para o resultado alcancado a partir do planejamento. Todo planejamento é concebido para garantir 0 sucesso. Quando planejamos, o FCS est intrinseco nele. FCS é um ou mais atributos que a empresa nao pode esquecer no plano, dado todo 0 cenario, para ter conceito de Fator Crit acées bem sucedidas. Sao os detalhes que podem representar 0 sucesso ou fracasso do planejamento estratégico. Quando se elabora um planejamento, é possivel que fique muito carregado de ideias maravilhosas, que podem nao vingar se esquecermos o FCS. Por exemplo, uma fabrica beneficiadora de arroz, que em seu planejamento tem 0 propésito de expandir seu mercado e traca uma estratégia para aumento das plantas fabris, contratacao de funciondrios, acordos com fornecedores e abertura de filiais em todo o pais pode ter seu plano arruinado se esquecer de contemplar o FCS, ou seja, garantir que seus fornecedores tenham condicées de atender a demanda do aumento de producdo de arroz, considerando também os riscos climaticos, jd que o arroz é produzido em plantagées. Ou seja, sem mais arroz, nenhum item do plano faz sentido. Veja como as grandes empresas nao chegam ao sucesso pelo acaso. Muito planejamento é realizado para garantir que tudo no curto, médio e longo prazo atinja os objetivos e metas. Explicitar os fatores chaves de sucesso e as varidveis criticas ajuda na determinacdo dos pontos fortes e fracos da organizacio etapa de andlise interna. na htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier soz15105/2020, adr Tratando-se especificamente do processo de planejamento, quatro elementos sio essenciais na elaboracao e gestdo dos planos de a¢ao para atingir a visdo de curto, médio e longo prazo: * tempo; * ambiente; * modo; * atendimento das necessidades do publico-alvo. O tempo se refere ao perfodo a que se destina o plano: época e prazos. O ambiente se refere a delimitago da drea geogrdfica de abrangéncia do plano dentro do contexto do ambiente de negécios. O modo é a maneira com que os gestores esperam atingir os resultados propostos: metodologias e ferramentas de gestdo utilizadas. Por fim, ter a certeza de que o plano atenderé as necessidades e as expectativas do publico-alvo é a razao da existéncia das empresas. Quanto a isso, percebemos que “é para a(s) pessoa(s) para quem a estratégia é primariamente voltada, pois ela tem grande influéncia na decisdo dos bens ou servicos a serem adquiridos” (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007, p. 132). Com essas diretrizes podemos sugerir uma sequéncia baseada nas melhores praticas da administracao para planejar e implantar um plano de aco. Deve-se comecar decidindo a visao de futuro da empresa: para aonde vamos. Também é preciso determinar a missao da empresa (sua razao de existéncia e contribuicao a sociedade), e seus valores (éticos, morais, qualidade, tecnolégicos, dentre outros, a serem decididos pelos gestores). Esses sdo 0s pilares que vao sustentar suas decis6es de longo prazo. Visdo, Missdo e Valores é 0 que as empresas chamam de carta de valores. Reforgando a questiio sob outro prisma, onde estamos (momento atual da empresa), o que temos (nossos recursos) e para onde vamos (objetivos e metas) so htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier wae16/05/2020, Ead.br elementos essencials de um planejamento. Sem esses elementos, um plano nao funciona. Isso pode tornar as estratégias empresariais incoerentes. Estratégias Empresariais Uma estratégia é uma sequéncia ldgica de regras, acdes e movimentos que so tomados a partir de decisées e servirao para orientacao do comportamento de uma organizacdo. As estratégias funcionam como um guia para o futuro. Elas podem ser gerais ou especificas, Pode-se verificar que as estratégias existem quando fica absolutamente claro qual a manobra utilizada para alcancar os objetivos. Figura 1 - Sequéncia légica da estrutura¢do de um planejamento de sucesso. Fonte: winui, Shutterstock, 2018. hnipsfanhembi blackboard, com/webappsilate-Course._Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 128215105/2020, adr Desta forma, os planos nao podem ser realizados se nao forem previamente concebidos, formulados e transformados em aces estratégicas formais. Isso determinara como a organizagao realizar tarefas e como todos os colaboradores devem se comportar. Figura 2 - As principais vantagens de se elaborar um planejamento estratégico empresarial. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018. Toda empresa deve, ou pelo menos deveria, ter uma estratégia de negécios para que, a partir dela, possa se organizar em todos os sentido: para sua producao, para gestdo de pessoas, para administracao financeiras e até mesmo para definir suas relacdes com 0 mercado (clientes, fornecedores, poder pUblico, concorrentes etc.). dministrativamente, Aseguir, vejamos os conceitos e alguns exemplos de estratégias empresariais. Conceitos basicos Apalavra estratégia vem do grego strategos que significa “a arte do general”, Por isso, fica facil fazer uma analogia entre as guerras convencionais e a guerra no mundo corporativo, principalmente com relacdo a competicao acirrada pelo mercado. ‘Aera da globalizacao exige muito mais das empresas num mundo sem fronteiras. Quando menos se espera aparece um concorrente com um novo produto, servico, tecnologia ou produto substitutivo as portas de seu negécio. Dentro desse cenério, as empresas tiveram que aprender rapidamente a desenvolver modelos estratégicos para que seus negécios nao sejam afetados por essa nova ordem econémica. Isso significou criar habilidades para analisar todo 0 ambiente interno e externo (micro e macroeconémico) e assim produzir acbes nlanaiadac nara cia cahravivancia leca indanende da tamanha ani narte da htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier sa14215105/2020, adr Prarnyoues pale 2Ue 2UUr OH CHCIa. ou MUR PONE UU LalanniU Gu puree uu negocio. Figura 3 - Hierarquia da andlise de cendrios para guiar as acées estratégicas. Fonte: Chad McDermott, Shutterstock, 2018. No campo da administracao, as estratégias foram criadas partindo de trés perspectivas (MINTIZBERG, 1994, p. 199): tradicional: com base na andlise do ambiente interno e externo, elencando seus pontos porte e fracos, bem como as ameacas e oportunidades descortinadas que serdo a base de determinacdo das acées em prol da missdo/visdo/valores, objetivos e estratégias; a organizacdo como uma fonte de recursos: os recursos de que a empresa disp6e para produzir bens e servicos para seu publico-alvo, tais como, recursos financeiros, recursos fisicos, recursos humanos, recursos tecnoldgicos, recursos materiais, dentre outros. Quanto maior sua disponibilidade de recursos ou sua capacidade de consegui-los, maiores serdo as chances de alcangar sucesso em seus projetos. rede de relacdes: competéncia da empresa se articular em redes. A capacidade com que a empresa ou organizacdo se articula pode aumentar seu poder de barganha e vantagem competitiva em diversos mercados. Figura 4 - A ilustracdo representa a importancia de uma vantagem competitiva: sair na frente. Fonte: Viktor88, Shutterstock, 2018. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier aise15105/2020, adr Portanto, podemos conceituar estratégia como o meio pelo qual a empresa realiza as propostas idealizadas no campo do planejamento e das acées. Figura 5 - Todos os elementos que compéem uma estratégia: uma boa estratégia é uma combinacdo de condicées e fatores. Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018. ‘A formulagao das estratégias normalmente se da nos trés niveis da piramide organizacional: estratégico (estratégias corporativas), tatico (da unidade de negécios) e operacional (detalhes funcionais). A Figura 6 - Estrutura piramidal (organograma): toda estrutura hierdrquica estabelece niveis em camadas piramidais. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018. Com relacao aos niveis estratégicos temos: Corporativo ou nivel estratégico Composto pelos dirigentes e responsaveis por determinar as diretrizes do negécio. Selecao das reas de negécios ONDE a empresa vai competir. Da unidade de negécio, também conhecida como nivel tatico Define COMO a empresa vai competir nos mercados escolhidos pelo nivel superior. Funcional ou nivel operacional htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 1514215105/2020, adr Nas dreas funcionais e operacionais (chao de fabrica, marketing, vendas, compras, almoxarifado, etc.) s4o definidas QUAIS e recursos serdo utilizados para que as estratégias sejam cumpridas. Aestratégia pode ser considerada como uma sequéncia de decisées em determinado tempo e com um plano de aco a ser colocado em pratica pela organizacao. Praticas organizacionais Aestratégia se propée a indicar o caminho para atingir os objetivos e metas. Considerando essa questo, temos entdo varios pontos genéricos que devem receber atencao na formulacao das estratégias e, assim, podemos classificd-las quanto (OLIVEIRA, 2015): * aoalcance: local, regional, global, ets * a 4rea funcional: marketing, financgas, RH, produ¢ao; * aos recursos financeiros: investimento, manuten¢ao, desinvestimento; * ao mercado: lideranca, diferenciacdo, foco ou nicho especifico de mercado; * aocomportamento: conservador, agressivo, tradicional; * ao produto: novos produtos, diversificacdo, penetracao de novos mercados. Nessa linha de praticas estratégicas existem varios autores que produziram indmeras teorias que jé garantiram o sucesso em varios negécios. Para maior entendimento, citaremos um autor em especial: Michel Porter. Sua linha de pesquisa envolve as questées ligadas as vantagens competitivas nas empresas. Porter (1986), dentre seus intimeros trabalhos, desenvolveu a teoria que ficou conhecida como Estratégia Genérica de Porter, que propunha trés possibilidades praticas para empresas em termos de posicionamento no mercado: * lideranga em custos; * diferenciagao; htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 614215105/2020, adr * foco. A figura a seguir utiliza o mercado das companhias aéreas como exemplo ¢ ilustra bem como essas empresas se posicionaram estrategicamente no mercado para conseguir uma vantagem competitiva com relagao aos concorrentes. Figura 7 - Posicionamento estratégico de companhias aéreas conforme teoria de estratégia genérica de Porter. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018. Com a ilustracao acima, fica claro como as trés companhias direcionaram suas acdes de modo a se tornarem competitivas. Michel Eugene Porter é um professor renomado da Harvard Business School. E um estudioso, cientista e autor de varios livros que inspiraram executivos a melhorar a competitividade em seus negécios. Entre suas obras esto “Estratégia Competitiva - Técnicas para andlise de industrias’; “Vantagem Competitiva e Vantagem competitiva das nagées, todos best-sellers” (LIMA, 2007) ATAM (atualmente LATAM) procurou se diferenciar na qualidade e nos detalhes do atendimento para atingir um pubblico que é nao sensivel ao preco, mas sim sensivel a um atendimento de qualidade em todos os quesitos. Por outro lado, na contramo da TAM, a GOL trabalhou a eficiéncia para atingir um menor custo em suas operacées e ofertar o mesmo servico pelo menor preco possivel, atingindo, htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier sme15105/2020, adr dessa forma, a pela lideranca nos custos. Assim, a companhia atinge um public com menor poder de compra e sensivel a preco, mais preocupado como servico principal (transporte aéreo) ao invés dos mimos propostos pela concorrente. Jaa LIDER TAXI AEREO procurou focar sua atuacao em um piblico muito seleto, os executivos que viajam a negécios, precisam de agilidade e nao tém problemas em pagar, por essa exclusividade, um preco muito alto pelo servico. ntre a empre srometendo passagens aéreas a pr a ia. A inovacao abalou b check-in, ¢ tu uxeram maio htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 014215105/2020, adr Com essas praticas estratégicas, as trés companhias aéreas conquistaram ptiblicos distintos, incorporando parte da fatia de mercado das concorrentes. Entretanto, essa é apenas umas das estratégias empresariais. Existem muitos outros tipos, como veremos a seguir. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier s914216/05/2020, Ead.br Tipos de Estratégias Empresariais Nao é possivel esgotar neste capitulo todos os tipos de estratégias empresariais ja criadas, mas, podemos trazer a tona algumas das principais e, assim, entender como as empresas se organizam para conseguirem resultados. Estas estratégias, de forma genérica, esto alinhadas com a fase ou estagio do ciclo de vida do produto ou da empresa (CVP) (KOTLER; KELLER, 2006), ou até mesmo, conforme a situacaéo da empresa naquele momento frente a alguma crise ou cenario. hnipsfanhembi blackboard, com/webappsilate-Course._Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 208215105/2020, adr O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo estratégico que se baseia no comportamento que a empresa deve ter em cada fase ou estagio em que se encontra o produto, Sao analisadas quatro fases: introducao, crescimento, maturidade e declinio O impacto é medido no volume de vendas e funciona como um ciclo biolégico que compreende o nascimento, crescimento e a morte. A ideia ¢ identificar quando 0 produto chega na fase de maturidade e esticd-la o maximo possivel para a perpetuagao da marca. No entanto, em cada fase ha acées especificas para garantir 0 sucesso (MAGALHAES, SAMPAIO, 2007). Nos itens a seguir foram utilizados exemplos e casos reais para dar uma visdo bem clara de como as empresas se portam. Manutencao Quando o perfil gestores e investidores é conservador e a empresa identifica um ambiente com muitas ameacas e incertezas, elas podem adotar estratégicas de manutenco, ou seja, estratégias que conduzem as empresas a um estado de hibernacdo até que o nivel de riscos diminua a ponto de nao comprometer as riquezas jA acumuladas em seus ativos financeiros. Pode-se admitir também a manutencao dos niveis j4 conquistados quando nao interessa crescer ou se desenvolver sem comprometer alguns dos critérios da carta de valores acima citada. Assim, essas estratégias se dividem em duas. Estratégia de estabi htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 214215105/2020, adr E a manutencao do estado atual. Muito apropriada para quando o custo da expansdo pode ser maior que o resultado proporcionado, ou pode, até mesmo, consumir os ganhos acumulados até o momento. E 0 caso da Sony, quando entendeu que nao valia mais a pena investir na pesquisa e desenvolvimento de novos aparelhos de DVD, por ter identificado que o produto havia chegado ao seu ciclo final e seria substituido por novas tecnologias. A estratégia foi adotada para eliminar os estoques e encerrar a producao. Outra empresa que adotou a estratégia de manutengdo foi a Cachacaria Imperial, em Minas Gerais, que limitou sua producao e venda a 250 barris mensais para ndo comprometer sua qualidade e sua reputacdo. As perdas financeiras nos lucros foram compensadas com o aumento dos pregos, que nao impactou na clientela fie! e que valoriza a supremacia e valor da marca do produto. Estratégia de reducdo Quando fica claro que alguma varidvel do ambiente de negocio est deixando o desempenho da empresa abaixo do esperado, ha altos custos para manter o negocio no estado atual e outras estratégias se mostraram inécuas, o cenario colocaa sobrevivéncia da empresa em risco. Eo momento de adotar estratégias de reducao. Como exemplo, a tradicional fabrica de maquinas de costura Singer vendeu as. unidades de fabricagao das maquinas de costura e computadores para se concentrar em produtos eletrénicos de alta tecnologia, que Ihe proporcionavam baixos custos operacionais ¢ alto retorno. Nestes casos, pode haver a necessidade de um downsizing, conceito que se refere ao achatamento ou horizontalizagdo da estrutura organizacional, na qual se aproxima o nivel estratégico do operacional, melhorando os processos de comunicacao e os custos. O downsizing também implicar na demissao de funciondrios ou em programas de demissao voluntaria para reduzir a folha de pagamento. Outras a¢des que podem acompanhar a estratégia sao: « Reengenharia htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier aia15105/2020, adr Alterar processos a fim de identificar novos formatos de producao ao menor custo possivel. « Reestruturacado Eliminagao de linhas de produtos, novas estruturas mais enxutas, apropriadas ao novo cenario. * Outsourcing Terceirizagao de atividade meios. Crescimento Esse tipo de estratégia é utilizada quando temos um bom momento no ambiente de negocios e as condigdes sdo favoraveis a iniciativas empreendedoras. Todas as situagées podem se transformar em oportunidades de negécios, sendo importante ndo desprezar essa janela de oportunidades, j4 que o momento é propicio para langar novos produtos, aumentar o investimento em produgao, marketing, expandir fronteiras, dentre outras agdes. Essa estratégia pode se dividir em duas frentes. Crescimento interno Aumento das vendas ou participacao no mercado, Nessa frente ainda podemos ver subdivisées como: Crescimento no mesmo negécio A GOL, aumentou o ntimero de voos aumentando sua frota de 34 para 42 avides em um mesmo ano. Dessa forma, conseguiu adotar 52 novas frequéncias de voos, incluindo voos noturnos. Criacao de novos negécios A GOL Transportes Aéreos criou a GOL LOG e entrou no ramo de logistica se aproveitando da sua prépria infraestrutura ja existente. Penetracao de mercado A McDonald's levou seus restaurantes para paises nao capitalistas, onde a marca outrora encontraria problemas, mas atualmente é bem vista por uma parcela significativa da populacao e do governo nesses locais. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier aia15105/2020, adr Crescimento externo Busca o fortalecimento e crescimento por meio de recursos de terceiros, formando parcerias com organizacoes externas por meio de fusdes, aquisicées e aliancas estratégicas: Aquisi¢ao O Banco Itai comprou o Unibanco para aumentar sua participagao no mercado e consequentemente aumentou seu numero de carteira de clientes. Dessa forma, incrementou seu piiblico-alvo para vendas de produtos e servicos financeiros. Outro exemplo é 0 do Grupo Wal-Mart, que adquiriu a rede de supermercados Bompreco passando de 25 para 149 lojas em 2004. Com isso a empresa ampliou consideravelmente seu numero de pontos de vendas (PDVs).. Fuso Ocorre quando duas empresas se unem para formar uma sé e dominar 0 mercado pelo tamanho das operacées. A AmBev é a associacao de varias cervejarias, dentre elas, a Brahma, Antartica, Skol, Budweiser, Stella Artois, Serramalte e Quilmes. A BR Foods é a fusao da Sadia com a Perdigao. Alianca estratégica Quando duas empresas formam uma parceria para coopera¢ao em determinada area, porém sem envolver propriedade conjunta. E 0 caso da IBM e da Apple, que se uniram para desenvolver um sistema operacional nico, que dominasse o setor. Assista, no video a seguir, detalhes de como o simples circo poder virar a maior empresa de entretenimento do mundo movida pela filosofia do Oceano Azul. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier aia15105/2020, adr Essas estratégias sao ideias que, em momentos de setor aquecido, permitem o crescimento com baixo risco aos negécios. Desenvolvimento Enquanto no crescimento 0 propésito é o aumento de dimensdo, quantidade, intensidade da empresa no mercado, na estratégia de desenvolvimento o propésito 60 progresso, a evolucao, o ganho de importancia no mercado para inquietar a concorréncia e deixd-la mais fragil. Apartir dessa circunstncia, a criacdo e desenvolvimento de Clusters, Arranjos Produtivos Locais (APL’s), Joint Ventures e Redes, passam a ser a melhor op¢3o estratégica, Confira os exemplos a seguir. * Cluster Um cluster é uma concentragao de empresas que esto em uma mesma regido ou espaco e se unem por possuirem caracteristicas semelhantes. Elas colaboram entre sie, assim, se tornam mais eficientes. Embora sejam empresas concorrentes, procuram se fortalecer para se tornarem mais competitivas em outros mercados. Exemplo: as induistrias calcadistas da cidade de Franca se unem para desenvolver novos produtos, para treinamento e capacitacao de colaboradores, assim como para buscar acesso a crédito, dentre outras vantagens. Dessa forma, torna-se possivel para elas competir em mercados externos, como a Italia e a Franca, onde os clientes sdo altamente exigentes. « Joint Venture Na década de 1980 e 1990 a Volkswagen e a Ford criaram uma joint venture para produzir carros mais modernos. A motivacao desse empreendimento foi o risco de nardar cliantac des nA ahartiirs da marcada neannecianada na anuaenn Collar htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 2sia215105/2020, adr Pere! GENES UEVIUY @ aLEr Lurd UE THIEF CaUY pr UpUI UUdtia HY BUVEH IU LUNUI, que liberou a importacao e consequentemente a entrada no pais de carros mais modernos. Essas empresas se reuniram para um projeto em conjunto com elevados riscos e, assim, se dispuseram a compartilhar lucros e prejuizos caso houvesse algum. Outra vantagem é a troca de know-how, ou seja, de conhecimento, proporcionada por empreendimentos desse tipo. + Arranjos Produtivos Locais (APL's) "Sao aglomeracées de empresas, localizadas em um mesmo territério, cidade ou regio, que apresentam especializa¢ao produtiva e mantém vinculos de articula¢ao, interacdo, cooperacao e aprendizagem entre sie com outros atores locais, tais como: governo, associacdes empresariais, instituigdes de crédito, ensino e pesquisa" (SEBRAE, 2017). Portanto, as empresas que integram APL’s nao sao necessariamente concorrentes. Um exemplo pode ser observado no mercado de turismo na cidade de Santos. O arranjo local é integrado por hotéis, restaurantes, casas de shows e empresas de entretenimento, por agéncias de turismo e pela prefeitura. Essas empresas € instituigées se organizam, formando uma unica industria do turismo. Elas compartilham o mesmo cliente de forma organizada, aumentando o poder de negécios pela capilaridade. * Redes Sao caracterizadas por empresas do mesmo ramo de negécios que se unem para compartilhar da mesma infraestrutura, Com esse compartilhamento elas ganham escala e maior poder de negociacao com fornecedores, além de conseguirem uma reducdo de custos operacionais. Exemplo: a Rede Smart de supermercados, que na verdade é uma rede de pequenos proprietarios de supermercados de bairro, nao tinha como competir com as grandes redes. Ao se unirem em rede, passaram a comprar mercadorias em grandes volumes, ¢ com isso tiveram acesso a precos mais competitivos, Além disso, podem usar das mesmas estratégias das grandes redes, como propagandas em midias caras, sistemas informatizados de gesto, acesso a crédito e poder de negociacées com entidades financeiras, dentre outros ganhos. Com esses tipos de estratégias é possivel procurar novos mercados, novos clientes e novas tecnalogias nor canta da sinergia notencial. A combinacAa de aleumas htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 2614216/05/2020, Ead.br delas pela mesma organizacao pode trazer vantagens competitivas dificeis de serem vencidas em curto prazo pelos diversos concorrentes do mercado. Planejamento Ao planejar, nada fica ao acaso. O planejamento estratégico é a arte de prever 0 futuro. Com planejamento vocé sabera exatamente para onde esta indo e aonde pode chegar. Parafraseando Carroll (1865), na obra Alice no pais das maravilhas: se vocé nao sabe para onde esta indo, qualquer lugar serve. Um planejamento deixa claro a todos qual a visdo de longo prazo, ou seja, para aonde estdo indo e onde querem chegar em termos de objetivos, metas € resultados, dessa forma, estabelece um foco. Ao planejar, todos os gestores participam (e devem participar), compartilhar informacées e ter um foco claro: 0 objetivo central. A grande vantagem nisso é nao deixar a organizacao nas maos do acaso. hnipsfanhembi blackboard, com/webappsilate-Course._Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller amiga15105/2020, adr O filme Assassinato em Gosford Park, de Robert Altman, (2001) retrata a capacidade de prever o futuro e mostra como um planejamento estratégico deve se antecipar ao mercado. E um filme recheado de mistério e gira em torno do assassinato de um milionario durante uma festa. Preste atencdo no papel da governanta, que dé as melhores licbes sobre como prever as necessidades dos clientes. Em planejamento participativo, a conspiracao nao pode ser entendida como algo nocivo, mas sim como uma situacdo positiva, que compreende a unido de pensamentos positivos. Johnson, Scholes e Whittington (2007) argumentam que o conhecimento e a experiéncia das pessoas e colaboradores das empresas representam os principais fatores para permitir 0 sucesso das estratégias. Figura 8 - A importancia do planejamento participativo no projeto: trabalho em equipe é essencial. Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018. Muito embora tenhamos grandes ganhos na participacao do maior numero de colaboradores no planejamento, muitas corporacées procuram deixar o projeto e htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 2aia215105/2020, adr execucao apenas nas mos dos gestores, perdendo a grande oportunidade de conhecer a diversidade de ideias, de dados e de fatos que dariam enorme contribuicao as acdes do plano. Conceitos basicos Podemos entender conceito como a concepcao ou sentido que caracteriza a palavra planejamento de acordo com os termos estratégicos de uma organizacao, como: « idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes; * ser capaz de organizar um conjunto de acdes e competéncias que produzam esse valor; * capacidade da empresa operar esse conjunto de acdes de forma eficiente e eficaz. Neste caso, eficiéncia corresponde a capacidade de realizar processos de maneira adequada. Jd a eficdcia é a capacidade de agregar resultados. Leia o livro “Competindo pelo futuro”, seu autor, Prahalad (2005), como era conhecido no meio académico mundial, foi um dos maiores cientistas da administracdo moderna e brilhante consultor de estratégia de negécios. O livro é um manual de planejamento e desafia os executivos a realizarem previsdes para o setor em que atuam, e assim definirem estratégias. Enfim. planejamento estratégico é a capacidade de produzir um resultado Unico. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 2a4215105/2020, adr que os competidores nao consigam copiar & curto prazo e, por consequéncia, gerar mais valor para a empresa, acionistas e todos os demais stakeholders, ou seja, aqueles que sao afetados direta ou indiretamente pela empresa, parte interessada ou interveniente. Planejamento estratégico, tatico e operacional Dependendo do ponto de referéncia, o planejamento estratégico pode ganhar niveis que variam da alta administracao aos niveis mais baixos de uma estrutura organizacional. Por isso, faz todo sentido organizar o planejamento nesses niveis para uma formulagao ideal, mais coerente, que leve em conta que em cada um dos niveis. Embora possam ter o mesmo objetivo corporativo, os propésitos sd definidos de acordo com as condigées de atribuigdes e responsabilidades de cada nivel da piramide, portanto, os resultados esperados so diferentes. No entanto, 0 que se espera é que 0 todo seja maior que a somatéria das partes, lembrando filésofo Aristételes (RUSSELL; ALVES, 2004). Figura 9 - Estdtua de Aristételes na Grécia, local onde nasceu 0 fildsofo em 322 a. C. Fonte: Panos Karas, Shutterstock, 2018. Assim, como ja visto nos itens anteriores desse capitulo, estes niveis sao divididos em trés: * Planejamento estratégico Nivel no qual sao tomadas as decisGes sobre o futuro de acordo com os interesses do negécio. E elaborado pela alta administracdo da empresa (conselho de acionistas, presidente executivo, diretores e superintendentes). * Planejamento tatico Deve decompor os objetivos e politicas tracgadas pela alta administragao htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier 04215105/2020, adr em subobjetivos e distribui-los a todo o corpo gerencial e de gestores. Sao Os responsaveis por garantir a eficiéncia e eficacia do plano. Sempre que observam alteragdes no ambiente de negécios fazem novos ajustes ou novos planos de acées. * Planejamento operacional Se da na base da piramide organizacional (organograma) e 6 suportado pelos lideres, supervisores e coordenadores. Estes sao responsaveis pela ‘execucdo e operacdo do plano, bem como cumprimento dos prazos, normas e regras. Devem garantir que tudo sera realizado conforme o planejado. No quadro a seguir podemos ver mais claramente as diferencas entre os niveis: Quadro 1 - Diferentes atribuigées e responsabilidades entre os niveis da organizagdo. Fonte: Elaborado pelo autor, 2018. Muito embora o planejamento possa, em teoria, ter esses trés niveis dentro da organizacao, eles fazem parte de uma Unica peca de planejamento. Quando hd o alinhamento de todos os envolvidos nesse processo, com sinergia, a convergéncia das acdes e uma visdo compartilhada pelas liderancas 0 resultado é 0 sucesso do planejamento. Comisso, concluimos esse capitulo, sempre lembrando que a organiza¢ao opera como um sistema aberto, sujeita a mudangas a cada instante. No entanto, é preciso htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier ana15105/2020, adr reforcar que, sem um planejamento, a empresa fica sujeita ao acaso ea resultados incertos e duvidosos. Com planejamento estratégico o futuro é previsivel, embora sempre seja necessdrio admitir que os cendrios podem mudar, por isso os planos nao podem ser engessados, Para esses casos podem ser elaborades planos de contingéncia, que sao uma pausa na execucao até que o correto ajuste de desvios do plano seja realizado. Assim, a organizacao poderd seguir em frente , realizar sua visdo corporativa e entdo preparar a préxima visao. O ciclo é virtuoso. htps:ifanhembi blackboard,.com/vebappsiiate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contralier aaa15105/2020, Eadbr Conclusao Concluimos esse capitulo relativo ao planejamento estratégico. Foi possivel entender a importancia para as empresas planejarem com uma visao de longo prazo se querem realmente tornarem-se competitivas, valor fundamental de sobrevivéncia nos negécios. Neste capitulo, vocé teve a oportunidade de: * conhecer o que alimenta e faz girar o ecossistema de uma organizac¢ao; * classificar a economia como um sistema aberto e reconhecer a teoria da mao invisivel, de Adam Smith; * reconhecer que as mudancas sdo inevitaveis e devem ser consideradas ao realizar um planejamento; * estabelecer um certo ntimeros de conceitos e definicgées para aprender a projetar e executar um plano; * analisar os diversos tipos de estratégias e comparar os desempenhos entre as empresas; * julgar o valor e o conhecimento dos cenarios nas propostas de acées estratégicas; * conhecer as diversas praticas organizacionais possiveis para atingir os objetivos; * avaliar de forma critica casos de empresas famosas que conseguiram sucesso em seus planos; * compreender que ao planejar nada fica ao acaso, dessa forma, recanhecemns aue a nlaneiamentn estratésicn 6 a arte de nrever a hntts:fanhembi blackboard.com/wabappsilate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contalier saa15105/2020, Eadbr fori nnn june pun napunincrnie Courant eran ew ate pene futuro; identificar, ao construir um planejamento, os seus fatores criticos de sucesso, com foco nos resultados esperados; compreender que em cada nivel da organizacao deve ser formulado o tipo de estratégia que se adapte melhor as suas condicées, fatores e niveis de responsabilidade. 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IMPRIMIR | hntts:fanhembi blackboard.com/wabappsilate-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Contalier1690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller ania1690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller e1421690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller 01421690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller 40421690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller ania1690512020 Ead.br hitpsilanhembi blackboard comwebappslate-Course_Landing Page_Course_100-BBLEARNIContaller aaa