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    ¥Harvard Business Review América Latina Como China cambié su agenda global de adquisiciones por Peter J. Williamson y Anand P. Raman Junio 20171 Reimpresién RNIO6P-E Cémo China cambid su agenda global de adquisiciones por Peter J. Williamson y Anand P. Raman Las primeras adquisiciones internacionales realizadas por empresas chinas terminaron en fracasos. Eso no les ha impedido intentar nuevamente; eso si, con un enfoque completamente distinto. cori e200 aed Organizacién Mundial del Comercio, su gobierno se dio cuenta de que las empre- sas locales necesitarian ser globalmente competitivas para sobreviviryanuncié una politica zu chugu (algo asi como “invadit cen enjambres”) que permitié que las em- presas locales realizaran por primera vez adquisiciones en el extranjero. Numerosas ‘empresas estatales, como también corpora ciones privadas, aceptaron la oportunidad, de inmediato. El valor de las F&A chinas se dispar6 de US$ 1.600 millones en 2003, 4 US$ 18.200 mlllones en 2006, gatllando ‘una inguietud a nivel mundial respecto de Iaamenaza delasadquisiciones chinas. ‘Pero valela pena miraren retrospectiva ‘aestaprimeracla deadquisciones. Muchas Sh biting anni, Alita, eet I roche ‘deesas fusiones-que inciuyeronlaadqui- Una carrera hacia el precipicio —susambiciones otros incluso quebraron, sicién dela empresa francesa Thomson La strategia de F&A globales deChina ha Para entender por qué las cosas salieron Flectronics por TCL dela empresa surco- evolucionado répidamente alo largo dela mal, estudiamos tres adquisiciones gran- reanaSsangyongMotorCompanyporSAIG, _déceda pasada. Fn los 90, cuando el go- des que captaron os titulres dela prensa Ininversin de Ping An enel grupo belga- _bierno permit elaccesoa los mercados _ deesaépoca:una, poruna empresa esata holandés e servicios financieros Fortis la chinosa cambio de tecnologas provenien- otra, poruna empresa privada: ylatercera, asociacin estratégie entre Ningbo Bird y tes el extranjero, lo que mas hizo fue per- por un joint venture. En conjunto, brindan lafrancesaSagemy lacompradelaestado-mitrquelasempresasestatalecompraran un panorama integral de los erores de los Luniense Murray Inc por D'Long Group _pequefias partcipaciones accionarias en adqirenteschios, ‘erminaron en rotundos fracasos, con las empresas de energfa y en extractores de La saga SAIC-Ssangyong Motor ‘empresas chinas obligadas a retirarse oa recursosnaturalesextranjros. Beijing pre- Company. El breve intento de Shanghai liguidar sus adquisiciones. fib queotras empresas usaranunaestrate- Automotive Industry Corporation (SAIC) de Sin embargo, ya diferencia de oto: gia inn ai(oe aaccién”), celeranéo _controlaalfabrcante de autos surcoreano pases en desarllo, China nose parlizd joint ventures, asociaciones yacuerdos Ssangyong demosté que ls empresas conelfracasoyraidamente y ensilen- de licencia de tecnologia con empresas _chinas no estaban sta pata liar con os cio-cambis sucurs deacon paralogar _exraneras, se enfoque cambiéenoctu- cambios él mercado global susmetas. Ls chines, en especial ls de ceria ancea awen Durante los cinco afios en que SAIC laneatvaa volver aleve. "Stecaes controlé Ssangyong, invirtié US$ 618 slot veces pirate ocho" dice unantiguo : powbocinotnesmenencanaie millones en la empresa automotriz ii temoldherenteuemeeres coreana casi sin obtener ganancia alguna. ahordarlas F&A, junto con cambiar los os de objetivos que persiguen ysulégica brede 2000, 15 meses antes deque China _SAIC, uno de los fabricants de autos respecte delasadguisconesglabales._frmarael acuerdo paraingresaralaOMC, _ mis grandes y antiguos de China, adqui in gar de comprar marcas globales, en parte debido que el gobierno econ-_riuna partcpacn accionata de 4ten redes de ventas otrosactivs intangibles vencié ce quelasempresascinasestarian Ssangyong por 500 millonesen octubre (Goodwi asempresaschinasahoratatan _ condenadasa desempetarunpapesecun- de 2004, superandoa vais interesas, princpalmente deadguir actives concte- darlosidependiandelastansferenclastec.inchyendoa General Motors. Sangyong, tos, como depésitos mineralesotecnolo-noldgicasdelasempresasmultinaionales, no obstante esta atravesando una dif sssde pontaeinstalaciones de TAD. Ade- Dorantelossigulenestres fos, Bejing. situacion producto de ss deuas, habia, ‘mis, las empresas chinas ya nousan sus. logr superar varios obsticuls alas inver-Togrado lanar algunos vebfculs todo- sXiquisciones internacionales pare ganar _slones internacionales que habiansugido _teenoy zereativos, Ens condicén de Paticipacién de mercado enelextanjero; enlos 90, fines de 2004, elprimer minis- cuart fabricante de autos més grande de refierenuizarls para fortalecersus po- tro Wen Fabio anunci6 formalmente: su pls, poseia una pariipacin de 10% siconesen elmercad chino, ‘biemo chinofomentaquemésempresis en simetcado loca ademés deun negocio Sibien todavia es demasiado pronto sevuelvanglobales”ylacattera pot com exportadoren crecimiento, SAIC crey6 que para afar que el iieve toque iti pxrernpresn snlertejreconsnaien el hecho da coment Semgyong permis, funcionando, los primeros resultados, que serio. Fintimero de adquisiciones extranje- mejorar sus capacidades de desarrollo de. desexbiremos en la siguientes piginas, raslevadasa cabo porempresaschinas se autos yhacerprogesosen mexcados como sonalentadresLasabiduiaproviene del elewéripidamente-seduplicarondesde40 Estados Unidos. "so buen juici; el buen juicio se abtiene en 2003 asta 82 en 2006 yalcanzaron si Después del acuerdo, un equipo de conn experiencia, sein dicen os chi-_puintomrimo en2008, on258 estén conjunto de SAIC Ssangyong es- 1nos,laexperienciaseobtienecadavezque Sin embargo, muchas adqusiciones, boré planes para expanlr répidamente usted comete un enor dejuico.lcaeres-partcularmente aqueliasejecutada por la capacidad manufactureraen Corea del {aeptosaytempranamente,esmuy proba- grupos del sector privado chino, termina- Sur ylanzar cinco modelos nuevos anivl ‘ble que los maestros chinos de las adquisi- ronal pocotiempoy bastante mal, Algunos mundial. Sin embargo, las cosas no salie~ cioneshayandescbierocémoteneréito adquientes tuviron qe ligida sus in- ron seq lo planfcad. La subida de os enel futuro versones,lgunosredujeronadialmente precios dela gsolina en 2006 y iguosos 4 Varvard sings Review nig aon Después de que el gobierno declaré su apoyo a las adquisiciones internacionales, las corporaciones cchinas salieron a toda carrera al extranjero. El valor de las adquisiciones extranjeras se elevé fuertemente después de 2004, antes de disminuir durante la recesién global. Sin embargo, en 2010, las empresas Chinas volvieron a la senda de las adquisiciones. US$ 0,34 _ymuevos estindares de emisin en Furopa _instalacionesdelafibricaautomotrizcerca _vioafectada por una sere de problemas de ‘yNorteamérica hicieron quelas ventas de de Sed durante 77 dias. A pesar de que calidad retro de productos. Fn 2004, por lstodo-terzeno cayeran bruscamente. Du- Ssangyongestaba dandola pelea porsobre- _ejempla, tuve que retirar cerca de 100,000 Fante esa crisis, las relaciones de SAIC con _vivi, SAIC dio por perdida gran partede su tractores para cortar el césped porque en los poderosos sindicatos de Ssangyong se inversion original atribuybla caida de26% _ susestanques de combustible se formaban volvieron trantes, lo cual terminé en una en sus utilidades del primer semestre de grandes suras. Estos problemas afectaron, Inuelgade sietesemanasy, debidoarazones 2009 alas pérdidas ya mediados de julio lamarca, dfcultaron que Murray generara culturales los eecutivas chinos ycoreanos de 2010, redujosu patiipacién accionaria dinero y causaron que ls Ventas se vinie- rolograban ponersedeacuerdoenlaforma as6lo3,79%. Duranteloscincoafiosenlos ran abso. ‘demejoraret desempetio, Una vez iniciada que SAIC controlé Ssangyong, invirio USB Mientras tanto, después de que el go- larecesién global en diciembre de2007, la 618 millones en la empresa, prictcamente _bierna chino aumenté las tasas de interés \demandaautomotrzcolapsé. Las ventasde sin obtener ganancia alguna. y redujo la oferta monetaria para enfrar lostodo-tereno se vieron particularmente El desastre D'Long Group-Murray. a sobrecalentada economia, D'Long se afectadasylasventasdeSsangyongcayeron Lasprimerasadquisicionesintemacionales encontr6 con que se estaba quedando sin '539%en diciembrede2008 en comparacién —realizadas por empresas chinas del sector recursos. Consus opciones cada vez mas ‘con el mismo mes del afo anterior. privado también salieron mal. Unadelos mitadas, el grupo zecaudé capital dando en cialmente, SAIC apoy6 a su filial, primeras en abrise camino para ingresar _ prendalasaccionesdesus empresas que co ‘comprando USS 4,5 millones en vehiculos_ a Norteamérica fue D'Long Group, un con- tian en bolss como garantia de préstamos, de Ssangyong a fines de 2008 para ven- _glomerado de nuevo cufio de US$ 4.000 haciendo emisiones con derechos de sus deslos en el mercado chino. Sin embargo, millones con negocios que van desde pasta _ctipcién y brindando otras garantias para ‘cuando lasituacion empeor6, SAIC dio ade tomates hasta repuestos de autos. Fn préstamos. Pare mantener el ciclo en movi- ‘conocer tn plan de reestructuracién que 2000, ingtes6 al negocio de las cortadoras _miento,comenzéilegalmentea usar fondos Inclufa una revisi6n dea précticas labo-_decésped y equlpamiento de jardineriaal_desusinstitucionesiduciariasyfnancteras| rales para mejorar la productividad y una adquirirMurray Ine, en un acuerdorespal- paraapuntalarel precio de usacciones. reduccion de 36% dela fuerzalboral. sas dadopor GECapital onunfinanciamiento En 2004, Ia sociedad de valores de fueron sus condiciones parainyectarle US$ éeUS$ 400 millones. D’Long colapsé después que la insttucién, 2o0millonesmasalaempresacoteana.Los Muay, consedeen Brentwood, Tennes- _reguladoradelsectorbancario chino! colo sindicatos deSsangyongsenegaronaapro- see, era entonces una de as marcas ideres cara ente las empresas de mayor esgo del bbarelplan,protestaroneiniciaronacciones de equipos motorizados para jardineria y pais ylosbancos se negaran ahacerle mis legales en contra de SAIC por una supuesta paissismoen Occidente,Susutilidades ve- _préstamos. Muay In. solicit la declars- ‘vansferenciaa China dels dsefios de los nian cayendoaun ritmo constantea causa _cion de quiebraen noviembre de 2004, Sus todo-terreno y de as tecnologlas desarro- delacompetencia de precios desde clexte- operaciones cesron y Briggs & Stratton, de ladascon financiamiento de gobiemosur- cio es decir, China) Después dela adqui-- Gran Brelafa, compré sus marcas. ‘oreano; naacusaciénqueSAICniega. __sicin,D’Long integr6 sus nstalacionesde__La debacle TCL-Thomson. Sthay un Sin mis remedio, Ssangyong present6 fabricacin chinas conas de Murray, iden- acuerdo que ejemplifica la incapacidad de una soeitud de suspensién de pagos por tified fuentes mis econémicas para abaste- las empresas chinas de asimila las corpo: insolvencia en enero de2009. A mediados cerse de componentes yreestructur6 la or- _raciones extranjeras, se seria la adquis- dolprimer semestrede ese ao, lostrabaje- ganizaciénparareducirlosgastosgenerales. _cién dela francesa Thomson por TCL. En ddotes, molestos, mievamentesedecararon Poco después de que comenzaralain- su calidad de productora de televisoresa ‘en huelga, atrincherdndose dentro delas tegraciGn, la empresa estadounidense se color més grande de China y segunda fa- Junie ao Harvard ausiessRavew 5 bricante més grande de teléfonos celula- tes, también de ese pais, TCL comenzé a promocionar su marca internacionalmente ‘en2000. Envalentonada por sus primeros {&xitos, en enero de 2004 cert un trato de ‘US$ 560 millones para fusionar sus opera cones de TV y DVD con las del gigante en articulos electronicos de consumo, Taom- son, La nueva empresa, TCL-Thomson, lectronies (TTE), en la cual TCL posefa, ‘una participacién accionariade67%, inicio sus operaciones en julio de ese aio. acia 2006, estaba claro que TCL abate ms de lo que podia gestionar. TCL ne ha- bia revisado culdadosamenteel balance de ‘Thomson antes deinvertren este empren- dimiento, Se habia negado acontratara ex pertos en F&A para que realizaran un due ‘iigence y, cuando un anliss del Boston Consulting Group sugirié que habia de- ‘masiado riesgo involuctad, el presidente de TCL, Li Dongsheng,ignoré ese informe “pesimist’ TCL simplemente no se habia dado ‘cuenta de quelamarca Thomson en Puropa, yy la marca RCA de Thomson en Estados ‘Unidos estabanviejasygastadas. Dehecho, las operaciones del fabricante francés de ‘TVy DVD habian perdido mas de US$ 100, millones en 2003, raz6n por la cual a em presa venia buscando a un inversionista, Elacuerdo era complejo, lo cual tampoco ayudabe mucho a mejorar la stuacion. Por «ejemplo, TCL tuvo que negociarcontratos, separados para acceder a aquellas partes del negocio que no fueron transferidas a ‘TTE, como la division de ventas y propic dad intelectual crucial, Pero, por sobre todo, TCL no fue capaz deintegrar ala gente de Thomson. Laesca- sezde eecutivoschinos con experiencia in- ‘temacional y expeticia en marketing glo~ ‘al esult6 ser una limitacin importante ‘Lanueva empresa era disfuncional porque Ia gente provenia de diferentes culturas y ‘tenia rutinas distintas, Cuando TCL imple- ‘menté sus prcticas en la nueva empresa, cstallaronloschoquesculturales Porejem- plo, los ejecutivos chinos e sorprendieron, aldescubrir que cuanco intentaban coordi na reuniones durante los fines de semana 6 Harvard ausiess Review Junie 207 Peet ey Cae er ‘en busca de acuerdes poco _tosos y de negocios poco rentables. Dichas empresas objetivo suelen requerir grandes wersiones de tiempo y dinero para ser reestructuradas. + Jocarse en los aspectos swaancieros ignorando intangibles como sistemas, personas, procesos y valores de ‘marca al momento de evaluar los objetivos. “tarse pasos clave en el proceso de FRA. «ir empresas cuyo nor estaba compuesto principalmente por marcas, sistemas, personas y cultura, ue son diffciles de integrar entre las diversas fronteras. «ser capaz de resolver con centicipacién cémo usar en el ‘mercado chino los productos yy servicios de las empresas adquiridas. «tar de manejar complejos problemas de integracin sin las capacidades o personas apropiadas. ~algo muy comin en China- sus colegas franceses tenfan sus teléfonos apagados y ‘no estaban disponibles. TCL. también sees: taba expandiendo tan rapido que no tenia Ja capacidad deliciar con Thomson. Debidoasus problemas en Europa, TCL sufrié una pérdida combinada de 5.070 mi- llones de RMB (US$ 680:millones)en 2005 2006, En mayo de 2007, TLC decar6insol- ‘ventes las operaciones europeasy las reci- cl deshaciéndose del modelo de negocios y dels canales de distribucién de Thom- son, e incluso de la marca, Cer cinco de sus siete centros europeos yterminélare- Jacién labora con un gran miimero de em- pleados.tagranalianza entre TCLy Thom son tard sé tes alos en deshacerse. ‘Como muestran éstos y otros casos, la primera ola de adquirentes chinos comprd ‘empresas extranjeras principalmente para, hnacercrecer sus ventas globales.Sulogica ppareciaimpecable: tomar la capacidad ma- rmufacturera china de bajo costo y conec~ tarla con las marcas yreaciones de distri- ‘bucion globales de una empresa occidental cendificultades debidoa susaltos costes. Lo {que parecia un matrimonio sofado entre la fabricacion china yel marketing estadouni- dense o europeo, result6 ser una pesadila abide a ls ertores cometides por los ad- uirentes. (Vea el recuaro “Los erores de China en materia de F&A’, Beijing recapacita ‘cia 2007, al gobiemo chino le preocupa- ban los problemas que us empzesas.estaban ‘enfrentando en extranjero.Lagota quere- bls el vaso probablemente fueron ls di ccutades con las quesetopé Lenovo-elnifio simbolo de las F&A chinas después de ad- ‘quirrla division de PC de IBM en US$ 1.750 millones en diciembre de2004- al hacer esa ‘ncursin global. Aunque la fusién convirtio. ‘ala empresa china en el tercer fabricante de PC mis grande del mundo, después de HP yy Dell, un afo después bajé al cusrto lugar, ubicéndose por debajo dea taiwanesa Acer, ‘Amedida que Lenovo intentaba resolver los ‘problemas de integracién, el éxodo de em- ppleados técnicos y un servicio por debajo dels estandares, su participacién de mer- ‘ado y rentabilidad cayeron incluso mis. Porejemplo, sus uildades netas entre julio _y septiembre de2008 cayeron a US$23,4 mi oes (una caida interancal de 78%). “Entonces, desde Beijing cori6 fa noticia, de que sélo las empresas estatales y las pri- ‘vadas con capacidades de gestin adecus. das y con habilidades paraintegrarfusiones

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