Professional Documents
Culture Documents
Sarah Memoire & Hadjer
Sarah Memoire & Hadjer
Sarah Memoire & Hadjer
إن التطور التكنولوجي والعلمي جعل المؤسسات في أزمة من حيث المنافسة فكل مؤسسة تبحث
عن تعزيز تموضعها في المحيط الذي تمارس فيه مهامها وتحقق الغاية من وجودها مما جعل المؤسسات
تكثف اهتماماتها في تنمية كفاءات المورد البشري ،حيث يعتبر حجز الزاوية في تحقيق أهدافها إذ أصبح
يقينا لديها أن المورد البشري ال يمكن االستغناء عنه أو تكون الوسائل واألدوات المتطورة بديال عنه ،بل
هو المحرك األساسي في نشاط المؤسسة ويعتبر جزء ال يتجزأ من العملية اإلدارية.
وللعنصر البشري دورا حاسما في قيام المؤسسة وبقائها ونموها والمساهمة في تطويرها ،كما أنه
محدد أساسي لموقع المؤسسة ومكانتها في محيطها الذي يتميز بالحركية وعدم االستقرار ،والذي سيمكن
المؤسسة من مواجهة التحديات المختلفة االقتصادية ،االجتماعية ،التكنولوجية ،المعرفية....
ومن أجل التسيير األحسن للمؤسسة عموما والمؤسسة اإلدارية العمومية خصوصا ،والتكييف مع
التحوالت الحالية والمستقبلية وخاصة مع التقدم التكنولوجي في شتى المجاالت وتطور تقنيات التسيير
أصبح لزاما على المؤسسة التفكير الجدي في تنمية وترقية موظفيها ،وتجديد وتحديث معلوماتهم
ومعارفهم وتعديل اتجاهاتهم وتغيير سلوكهم وتطوير مهاراتهم وذلك عن طريق تكوينهم ،سواء داخل
المؤسسة أو خارجها.
كون التكوين سمة المؤسسة الناجحة في هذا العصر الذي يشكل تطورا سريعا ومتالحقا في
مختلف الميادين ،وال يمكن تصور جهاز متقدم يعمل بكفاءة عالية ما لم يكن قد اهتم بتكوين موظفيه
وتحسين وزيادة كفاءتهم وذلك للقناعة بأن التكوين هو أحد المقومات األساسية التي تساعد على تزويد
الموظفين بالمعارف والمهارات والمسلوكات المختلفة التي تساهم في رفع مستوى أدائهم الوظيفي وهو ما
يعني قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها بأقل التكاليف والجهد معا وعلى هذا األساس شهدت السنوات
األخيرة اهتماما كبيرا بالتكوين من قبل مختلف المؤسسات ،وأقر المسؤولون فيها بأهمية وفائدة التكوين
في رفع كفاءة أداة وإنتاجية الموظفين وبالتالي التأثير اإليجابي على أداء المؤسسة ومن هنا زادت ميزانية
المؤسسة المخصصة للتكوين والبرامج التكوينية حتى أصبحت تشكل جزءا رئيسيا في ميزانية المؤسسة.
كما تعتبر عملية التكوين ذات تأثير فعال على مردودية الموظف ،وهي ضرورية المحافظة على
عمل بكفاءة عالية حيث ترفع من مستوى المهارات وتساعد على غرس الثقة في نفوس الموظفين وتحسين
نوعية العمل وجودته كما يساعد االدارة في عملية اإلشراف على موظفيها وفقا لظروفهم وقدراتهم،
1
باإلضافة إلى ذلك يؤدي استقرارهم في أعمالهم وتوطيد العالقة بين الموظفين وبين رؤسائهم وزيادة
انتمائهم ووالئهم للمؤسسة.
بما يمثل التكوين مجال واسع في المؤسسات باعتباره ضرورة أساسية لبناء كفاءات األفراد ومن
هنا حاولت إدماج برامج تكوينية في سياستها عن طريق المخطط التكويني وهو عبارة عن وثيقة معدة من
قبل مديرية المؤسسة بغرض تقدير ،تنفيذ وتقييم تكوين المستخدمين خالل فترة محددة فتكون فعالية
لمخطط التكوين ومدى كفاءته في تحقيق األهداف التي صمم من أجلها ومن هذا المنطلق نطرح اإلشكالية
التالية :ما مدى فعالية مخطط التكوين في تحسين اداء العاملين في المؤسسة؟
2
الفصل األول :مدخل إلى إدارة الموارد البشرية!.
تمهيد الفصل:
لقد اعتمدت المؤسسة على مجموعة من العوامل لتحقيق أهدافها مادية أو مالية أو تكنولوجية
فالعنصر البشري من أهم العناصر األساسية والمحرك الذي يقود تلك العوامل فبدأ االهتمام بالعنصر
البشري في منتصف القرن العشرين تقريبا.
كما اعترف األكاديميون بأن كفاءة أداء المؤسسات تتوقف على كفاءة تسيير العنصر البشري بل
ذهب البعض إلى اعتبار أن المهمة الرئيسية لإلدارة على كافة مستوياتها في المؤسسة هي مهمة تكوين
فريق من األفراد العاملين في مختلف الميادين.
ومن خالل هذا قمنا بتقييم هذا الفصل إلى ثالثة مباحث تعتبر كمدخل لإلدارة الموارد البشرية
تتضمن :التعريف ،النشأة ،المسار التاريخي ،بيان أهميتها ومبادئها ثم العوامل المؤثرة ووظائفها وتحديات
إدارة الموارد البشرية.
المبحث األول:
لقد تعددت تعاريف إدارة الموارد البشرية تبعا الختالف وجهات نظر المفكرين والمؤلفين ،وفي ما
يلي البعض من هذه التعاريف:
عرف وليام سيكوال " "W-SIKULAإدارة األفراد بأنها استخدام القوى العاملة داخل المؤسسة
أو بواسطة المؤسسة ،ويشمل ذلك عمليات تخطيط القوى العاملة للمؤسسة ،االختيار والتعيين ،تقييم
األداء ،التدريب والتنمية ،التعويض والمرتبات ،العالقات الصناعية ،تقديم الخدمات االجتماعية والصحية
للعاملين.1
كما تعرف مارتين .ج " "MARTIN. Jإدارة األفراد بأنها تلك الجانب من اإلدارة الذي يهتم
بالناس كأفراد أو مجموعات ،وعالقتهم داخل التنظيم وكذلك الطرق التي يستطيع بها األفراد المساهمة في
كفاءة التنظيم .وهي تشمل الوظائف التالية :تحليل التنظيم ،تخطيط القوى العاملة ،التدريب والتنمية
1صالح الدين عبد الباقي :إدارة األفراد ،كلية التجارة ،جامعة االسكندرية ،الطبعة األولى ،2001ص .16
3
اإلدارية ،العالقات الصناعية ،مكافئة وتعويض العاملين وتقديم الخدمات االجتماعية والصحية ثم أخيرا
المعلومات والسجالت الخاصة بالعاملين.
فيما يرى بيق روس " "BIGROSومريس " "MYRESبأن إدارة أفراد هي عبارة عن القانون
أو النظام الذي يحدد طرق وتنظيم معاملة األفراد العاملين بالمؤسسة بحيث يمكنهم تحقيق دواتهم،
واالستخدام األمثل لقدراتهم وإمكانيتهم لتحقيق أعلى انتاجية.2
وكمفهوم حديث إلدارة الموارد البشرية هناك أربع نقاط جوهرية يمكن تلخيصها فيما يلي:
مجموعة الفعاليات التخطيطية والتنظيمية والرقابية المتعلقة بتهيئة العاملين للجهاز الحكومي
(الدولة) ،واستخدامهم ،ورفع كفاءتهم ،وتحديد حقوقهم وواجباتهم ،وفقا للنظم والتشريعات
واللوائح المعدة باقتراح منها لهذا الغرض.
ذلك النشاط الذي يقوم به مجموعة العاملين في كافة األجهزة والوحدات التي يتكون منها الجهاز
اإلداري للدولة ذات الصفة المدنية ،سواء كانوا من موظفي للخدمة المدنية التقليدية من وزارات
ومصالح وهيئات عامة أو كانوا من مؤسساته العامة وشركت القطاع العام.
هي ذلك النشاط اإلداري المتعلق بتحديد احتياجات المشروع من الموارد العامة ،والعمل على
توفير تلك الموارد البشرية باألعداد والكفايات التي تتناسب مع احتياجات المشروع والعمل على
استخدام تلك الموارد استخداما فعاال في تحقيق أهداف الكفاءة اإلنتاجية.
هي ذلك النشاط اإلداري المتمثل في وضع تخطيط القطاع البشري الذي يضمن دائميه في وجود
الموارد العاملة التي تحتاج إليها المنظمة ،ودائميه إمدادها بالعناصر البشرية المطلوبة كما يتمثل
في تنمية قدرات العاملين ،وتحسين أدائهم ،ورفع كفاءتهم الفنية والعلمية والعملية ،ثم إيجاد
الوسائل الالزمة لرفع معنوياتهم ،وترقيتهم في العمل واالستمرار فيه ،وحثهم على المشاركة في
والئهم لتحقيق أهداف المنظمة.
يعتبر علم إدارة الموارد البشرية من العلوم الحديثة إذا ما قورن مع بقية العلوم البشرية األخرى،
فقد بدأ االهتمام بهذا الميدان مع بداية القرن التاسع عشر من خالل ظهور إيديولوجية جديدة تخص عنصر
األفراد كعامل أساسي في تحريك العجلة االقتصادية وصمود المؤسسات أمام العراقيل ،وكانت الدراسات
بريادة "فريديريك تايلور" في 1911وبعده "فيول".
لقد أضحى من الضرورة الملحة على الدول المساهمة في وضع برنامج ينظم العالقة الموجودة
بين المؤسسة والعمال وذلك بإصدار قوانين واضحة في هذا المجال ،ضف إلى ذلك فقد عمد أخصائيو علم
االجتماع الصناعي إلى القيام بتجارب وأبحاث لدراسة الجانب النفسي للعامل كان البد من إنشاء إدارة
تسهر على تسيير شؤون العاملين والهدف منها تحقيق االندماج بين األفراد واإلدارة.
ويرجع الفضل إلى ميالد وتواجد إدارة متخصصة إلى اندالع الحرب العالمية األولى ،حيث كان
على المصانع أن تنتج أكبر قدر ممكن من السالح ولذلك فإن الوصول إلى حد أقصى من اإلنتاج ال يتحقق
إال بوجود إدارة تسير هذه المصانع وتقوم باالستغالل العقالني لمواردها البشرية .وفي عام 1936لم تكن
هناك مساهمة في اتخاذ القرارات غير أن ظهور النزاعات واالضطرابات ظهر جليا أنه ال بديل يطرح إال
العودة إلى األفكار التي جاء بها "تايلور" و "فيول" ،وقد عملت الدول المتقدمة سيما الواليات المتحدة
األمريكية وبريطانيا إلى توفير المعلومات وكشف الحقائق التي تؤثر على انتاجية العمال والرفع من
روحهم المعنوية خصوصا أثناء الحرب التي كانت السبب األساسي في إنشاء لجنة تهتم بتلك المشاكل،
إضافة إلى ذلك فقد تشكلت اإلدارة العلمية بهدف مواجهة الصعوبات والعراقيل الحاصلة :ارتفاع نسبة
الغيابات وسرعة تغيير المناصب.4
5
لقد ظهر االحتياج إلى علم وممارسات مستقلة للموارد البشرية ،وذلك عندما بدأت عالقات العمل
بين األصحاب األعمال والعاملين في التعاقد ،وظهر ذلك واضحا منذ الثورة الصناعية وظهور اآلالت في
مجتمعات العمل ،وسنعطي فيما يلي لمحة عن التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية.5
أهم ما كان يميز هذه الفترة ظهور اآلالت والمصانع الكبيرة واستغنائها أحيانا على العمال،
واحتياجها أحيانا إلى عمالة متخصصة ،كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل مثال (ساعات عمل
طويلة ،)...إضافة إلى ذلك ظهور فئة مالحظين ومشرفين أساءوا إلى العاملين ،األمر الذي أدى إلى
ضرورة تحسين ظروفهم.
نظرا للمساوئ التي ظهرت في المرحلة األولى ،كان على العمال مواجهة أصحاب األعمال،
وتجلى ذلك في شكل انتفاضات عشوائية ،ثم اضطرابات منظمة ،ثم انقلبت إلى تكوين اتحاديات ونقابات
عمالية تطالب بحقوقهم.
حول "فريديريك تايلور "Frederick Taylorأن ينظم العالقة بين االدارة والعمال وذلك من
خالل عدة مبادئ أهمها :تصميم العمل وفق قواعد دراسات الحركة والوقت واالختيار المناسب للعاملين،
تدريبهم ،وإعطائهم أجورا حافزة.
تال هذه المرحلة اهتمام من طرف علماء النفس بدراسة ظواهر معينة مثل اإلجهاد ،واإلصابات،
وأهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمل بغرض معرفة المتطلبات الذهنية والجسمية للقيام بها ،ولقد أظهرت
هذه الحركة نجاحا كبيرا في الشركات التي استخدمت أساليب تحليل العمل واالختبارات النفسية.
ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ال تتأثر فقط بتحسين ظروف العمل ،بل وأيضا
باالهتمام بالعاملين ،والنمط اإلشرافي عليهم ،والخدمات المقدمة إليهم.
5أحمد ماهر :إدارة الموارد البشرية ،االسكندرية ،الدار الجامعية 1999ص .36-35
6
الفرع السادس :البدء في ظهور بعض ممارسات إدارة األفراد.
وكانت أولى المنظمات أخذا بمفاهيم اإلدارة العلمية ،وعلم النفس الصناعي ،والعالقات اإلنسانية
هي منظمات الجيش والحكومة (الخدمة المدنية) ،وكان من أهم الممارسات :وضع شروط للتعيين،
استخدام االختبارات النفسية ،االهتمام بأنظمة األجور.
قامت بعض الشركات الكبيرة واألجهزة الحكومية بتوظيف عاملين متخصصين في األنشطة
المختلفة ،مثل المتخصصين في مجاالت التوظيف ،التدريب ،األجور ،الخدمات العاملين....
ظهرت هذه الحركة في النصف الثاني من القرن العشرين والتي كان تأثيرها على تطوير
ممارسات األفراد لمواكبة التطور في العلوم السلوكية ومن أمثلتها تخطيط المسار الوظيفي ،إثراء
الوظائف ،ومراكز التقييم اإلداري.
قامت الكثير من الدول مع نهاية القرن العشرين بإصدار تشريعات تقنن بها العالقة بين أصحاب
األعمال والعاملين .ولقد ركزت هذه التشريعات على موضوعات أهمها :الحد األدنى لألجور ،التأمينات،
المعاشات وصحة العاملين.6
6صالح الدين عبد الباقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .37 - 36
7
ّ
إن محاولة دراسة كيفية إدارة القوى العاملة بكفاءة أصبحت ضرورية وحيوية ،وهذا يحتم تواجد
إدارات أو أجهزة أو أفراد متخصصة بمختلف المنشآت إلعداد سياسات وبرامج أفراد جيدة تمكن من
زيادة الكفاءة اإلنتاجية للعاملين ،ومن هذا المنطلق تأتي أهمية تقديم أهم األسس والمبادئ األساسية والتي
تعتبر المرشد والموجه للعالم ،الطريق الصائب من القرارات ،ألن هذه المبادئ عبارة عن أداة تربط
القرارات باألهداف وتقوم هذه المبادئ على األعمال التي يجب على العاملين في المؤسسة إنجازها.
وكيفية أدائها وكيف تحققت رغبات مسيري المنظمات والعاملين في آن واحد ،كما يجب أن توفر
في هذه المبادئ صفات أهمها:
الوضوح :يجب على المعنى أن يكون واضحا حتى يسهل الفهم واالستيعاب.
العدالة :تعني االنصاف بين العاملين ،وخاصة فيما يتعلق بالنواحي المادية.
المرونة :أي إعادة النظر من حين آلخر كلما حدثت أي تغيرات تستوجب التعديل أو التغيير في
المبادئ الموضوعية.
سهولة الصياغة :أي التبليغ لجميع العاملين بالممؤسسة مع توحيد تفسير هام لهم.
التعميم :تطبيقها في جميع أنحاء المؤسسة.
المالئمة :مالئمة هذه المبادئ لكافة ظروف المؤسسة.
إن المبادئ المتبعة في تسيير الموارد البشرية هي المقياس الذي يقيس به تسير المؤسسة مختلف
النتائج التي ينتج عنها تطبيق برامجها العمالية ،وتتمثل أهميتها في االفصاح عن أغراض البرامج العمالي
الذي يجب أن ترتبط به كل التغييرات في المؤسسة.
تكتسب إدارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المؤسسة العصرية أهمية كبيرة فهي إدارة ألهم
وأغلى أصول المنظمة ،إذ أن ما يميزها عن باقي هذه األصول أنها أصول مفكرة .هذا بافتراض أن
اإلدارة تعمد لإلفادة المثلى من مواردها البشرية من خالل تشجيعهم ودفعهم لالجتهاد واالبتكار.
ثانيا :تساعد على تشخيص الفاعلية والكفاية التنظيمية من خالل بعض الوسائل المتعلقة
باإلجراءات المتعاملين ،وكذلك المؤشرات القياسية كقياس كفاية األداء ،ومعدل الغيابات والتأخيرات.
ثالثا :تساعد المديرين في الكشف الصعوبات والمشاكل األساسية المتعلقة باألفراد العاملين
والمؤثرة على فاعلية المؤسسة.
رابعا :توفير جميع اإلجراءات المتعلقة باألفراد العاملين لضمان اإلنتاجية األفضل واألداء
األعلى ،ومن هذه اإلجراءات والخدمات توصيف العمل وإعداد وتهيئة األفراد العاملين ،وإعداد البرامج
التدريبية وإدارة األجور والمرتبات...
خامسا :ضمان التنسيق بين جميع النشاطات المتعلقة باألفراد العاملين والوحدات اإلدارية في
المؤسسة من خالل مناقشة اإلدارات التنفيذية حول هذه النشاطات.
إن إدارة الموارد البشرية ومن خالل وظائفها تهدف إلى وضع استراتيجية تتفق مع متطلبات
المنظمة ككل سواء في الوقت الحاضر أو في المستقبل ومن أهم األهداف التي تسعى إدارة الموارد
البشرية لتحقيقها نذكر:
إن تحقيق الكفاءة االنتاجية من خالل دمج الموارد البشرية مع الموارد المادية التي تملكها المنظمة
لتحقيق االستخدام األمثل .فالموارد المادية المتمثلة في المواد الخام والمعدات واآلالت والتكنولوجيا كلها
مدخالت للعملية اإلنتاجية ،إما تحقيق الكفاءة االنتاجية من خالل السلع ذات العملية اإلنتاجية ،إما تحقيق
الكفاءة االنتاجية ،من خالل السلع ذات العملية اإلنتاجية ،إما تحقيق الكفاءة اإلنتاجية من خالل السلع ذات
المواصفات المطلوبة وبأقل تكلفة ممكنة فهي مسؤولية العنصر البشري.
9
إن الكفاءة اإلنتاجية ذات المواصفات الممتازة والتي تحقق بأقل التكاليف تساعد على بقاء
واستمرار المنظمة ،لكن ال تكفي وحدها لتحقيق النجاح والتميز ومن ثم القدرة على المنافسة ،إذ البد
بجانب الكفاءة اإلنتاجية من تحقيق الفاعلية في األداء التنظيمي.
يحدد "محمد علي عبد الوهاب" وآخرون أهداف النظام الموارد البشرية كالتالي:
استقطاب وجذب الموارد البشرية المالئمة والالزمة للمنظمة. o
تنمية وتطوير الموارد البشرية. o
تحفيز وتنشيط دافعية العاملين. o
تحسين اإلنتاجية وتطويرها. o
تطوير سياسة الموارد البشرية بما يتالءم مع الظروف واستراتيجية المنظمة. o
بينما يقسم "مهدي حسن" أهداف إدارة الموارد البشرية إلى ثالث وهي:
الهدف األول :وهي عن طريق المحافظة على التوازن بين األعمال وشاغلها أو التوازن بين الفرص o
المتاحة والطاقة البشرية التي يمكنها التقدم للحصول عليها.
الهدف الثاني :فهو نحو العاملين عن طريق إتاحة فرص التقدم لهم عندما يصبحون مؤهلين لذلك. o
الهدف الثالث :نحو المنظمة بالحصول على األفراد ذات الكفاءات عن طريق تحديد مواصفاتهم o
وأعمالهم وعلى ضوء ما سبق ممكن تحديد األهداف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية كما يلي:
توفير موارد وطاقات بشرية مناسبة بالمواصفات المطلوبة وفي الوقت المناسب. .1
تهيئة ظروف عمل مناسبة. .2
تدعيم العاملين وتحقيق درجة عالية من الرضا الوظيفي لديهم. .3
تحفيز العاملين على زيادة اإلنتاجية. .4
االهتمام بمقترحات العاملين وتطبيق المناسب منها. .5
يمكن القول ان إدارة الموارد البشرية تسعى إلى تحديد وتوفير اليد العاملة سواء من حيث الكم
8
والعمل على استقطابها وحمايتها وخلق الرغبة لديها في العمل واإلنتاج.
8نعيم إبراهيم صاهر ،إدارة وتنمية الموارد البشرية مجموعة ،نيل العربية ،القاهرة ،مصر 2007 ،ص .25 – 24
10
المطلب األول :تحديات إدارة الموارد البشرية
لقد حدثت الكثير من التغيرات في مجال العمل المختلفة وفي وقتنا الحاضر صاحبت هذه التغيرات
الكثير من التحديات أمام إدارة الموارد البشرية لتحقيق أهدافها اتجاه العاملين من ناحية واتجاه المنشأة من
ناحية أخرى وسوف نذكر فيما يلي بعض األمثلة لهذه التحديات:
إن هناك تغير في تركيب القوى العاملة الحالية بمختلف المنشآت وخاصة الحكومية،
ومن هذه التغيرات زيادة نسبة النساء العامالت ،حيث أصبحت المرأة تتنافس مع الرجل في
العديد من الوظائف ،وقد يلقى هذا عبء جديد على إدارات الموارد البشرية فتزداد معدالت
النساء العامالت والمشاركات في قوة العمل سوف يخلق متطلبات جديدة لزيادة المساواة في
الدفع وفرص الترقي الوظيفي.
____________________________________________________
الدكتور صالح عبد الباقي ،إدارة الموارد البشرية الناحة العلمية والعملية سنة 1995ـ 2000ص103 ()1
11
نظم المعلومات في إدارة الموارد البشرية!: .
لكي تساهم الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنشآت بطريقة أفضل ،فإنها
تحتاج إلى نظم معلومات حديثة تشمل على شكل بيانات وخطط إدارة الموارد
البشرية شكل قسم متخصص يقدم النصح لإلدارات ،ولذلك ينبغي أن توفر اإلدارة
قاعدة من المعلومات األساسية اعتمادا على خدمات الحاسب اآللي وحتى المنشآت
المتوسطة الحجم فالتحدي الذي يواجه معظم المنشآت الكبيرة في الوقت الحاضر
هو مقدرتها على التقدم بمعلومات ذات قيمة لإلدارة تساعدها على اتخاذ
قرارات رشيدة اتجاه الموارد البشرية.
13
التشريعات واللوائح الحكومية:
ال شك ان هذه اللوائح تشكل إطار الذي يجب ان تعمل إدارة الموارد البشرية من
خالله وتطبيق نصوصه في سياسيات العمالة المختلفة مثل االختيار والتعين،
األجور ،الترقية ،تنظيم التأديب والحفز ،التأمينات االجتماعية ،وتقيم األداء
وأخيرا التقاعد واالستغناء عن العاملين...إلخ ومن ناحية أخرى نجد أن كثيرة
التغيرات والتعديالت الحكومية وتشريعات العمل بسب التضارب والمشاكل في
تطبيقها ،ولذلك فإن معيار الكفاءة لمديري الموارد البشرية هو درجة مهارتهم
على اإللمام بهذه التشريعات واالجتهاد في تفسيرها.
ولذلك فإن مديري الموارد البشرية سوف يحتاجون للمزيد من المعرفة التقفية
والعملية من أجل أن يقوموا بالعمل بفعالية أكثر وهناك أسباب متعددة أحرى
تؤدي وجهة نظرنا ومنها:
-تزايد و نمو أعداد الموظفين المتخصصين.
_تزايد مسؤولية إدارة الموارد اإلنتاجية و الربحية.
_زيادة حجم المنشآت و تعقد عالقات العمل.
-تزايد عدد الوظائف الذهنية مع تناقص في األعمال اليدوية.
-الحاجة المتزايدة إلى تنمية و تطوير قدرات العاملين و يتطلب ذلك تعديل برامج
التنمية الحالية حتى تصبح أكثر ديناميكية و استمرارية.
تعتبر العوامل التعليمية من أهم المؤثرات الخارجية بالنسبة إلدارة الموارد البشرية فالنظام التعليمي هو
الذي يمد المؤسسات باحتياجاتها من القوى العاملة من حيث أنواع التخصصات واألعداد المطلوبة من
كل تخصص ،وعجز النظام التعليمي عن أداء هذه المهمة ينعكس على كفاءة الموارد البشرية في تحقيق
أهدافها وفي هذه الحالة تعتبر العوامل من معوقات إدارة الموارد البشرية نجد:
14
ـ ارتفاع نسبة األمية بين المواطنين.
ـ قصور في برامج التدريب والتنمية اإلدارية التي تقوم بها أجهزة التدريب الحكومية ومؤسسات األعمال
وتقع على إدارة الموار البشرية بالمؤسسة تنمية الكفاءات التي تطلبها مجاالت العمل ،وذلك من خالل
برامج تكوينية.
ويقصد بها مجموعة من العوامل بالقيم والعادات والتقاليد ،وتأثيراتها على السلوكيات العامة للناس،
وهناك من الجوانب التي تؤثر على أداء المؤسسة اإلدارية وهذه الجوانب تعود للعوامل االجتماعية،
ويمكن حصر هذه الجوانب فيما يلي:
ـ المسؤولية االجتماعية:
تقوم هيئات األعمال بضم األفراد والجماعات ذات المصالح المختلفة لذا على اإلدارة ضرورة مراعاة
هذه األمور ،وخاصة أنها تستطيع خلق وممارسة ضغوطات كبيرة على التنظيم وبالتالي قد يؤثر على
أداء المنظمات.
ـ الجوانب األخالقية:
وهذه الجوانب تشير إلى مجموعة من القواعد واألعراف التي تشكل دليال لألفراد لبيان ما هو خاطئ وما
هو صحيح ،حيث تؤدي هذه القواعد إلى تبني أنماط سلوكية معينة إضافة إلى اتجاهات إيجابية.
ـ الزيادة السكانية:
يشير هذا الجانب على أن الزيادة السكانية سوف يترتب عليها زيادة في الطلب على السلع والخدمات
األمر الذي يتطلب ضرورة وضع استراتيجيات معينة تساعد التنظيم على تجاوز ما قد يظهر من
معوقات.
15
إن النظام السياسي للدولة وما يفرضه من قيود والتزامات وآراء سياسية يمثل عامال هاما مؤثر على
إدارة الموارد البشرية وعلى كفاءتها ،وتلعب أجهزة األداء العامة دورا مهما في التأثيرات اإليجابية على
التنظيمات ،فأنظمة الرقابة وإجراءاتها على األجور يساعد في تخفيف االستقرار واألمن الوظيفي ،إضافة
إلى وجود األنظمة والقوانين التي تنظم عمليات التصنيع والتسويق والمحافظة على البيئة.
ومن ناحية أخرى أصبحت العوامل القانونية ذات تأثير قوي على سياسات الموارد البشرية من خالله
وتلزم بتطبيق التشريعات والقوانين التي تهم العاملين.
للظروف االقتصادية دور كبير في التأثير على التنظيمات اإلدارية وعلى كفاءات هذه التنظيمات ،إال ان
العالقة بين الوحدات التنظيمية والظروف االقتصادية هي عالقة قوية االمر الذي يتطلب ضرورة القيام
بدراسة الظروف واألوضاع االقتصادية والعمل على تطوير استراتيجيات تساعد اإلدارة على التصرف
وعلى مواجهة هذه الظروف فإذا كانت األوضاع االقتصادية مزدهرة فإن ذلك يؤثر إيجابيا على التنظيم
أما إذا كانت الظروف واألوضاع في حالة ركود فإن ذلك يؤثر سلبيا على التنظيم ففي وقت االزدهار
والنمو االقتصادي يكون حجم المال المتداول كبير وهذا يتطلب وضع استراتيجيات للتعامل مع هذه
األوضاع ،أما إذا كانت الظروف في حالة تراجع أو ركود فإن ذلك يتطلب من اإلدارة ضرورة اتخاذ
إجراءات وتدابير معينة.
تواجه الدول النامية تحديات ناتجة من التقدم التكنولوجي الهائل الذي يصعب من القدر التنافسية لها في
مواجهة المنافسة الشديدة في األسواق سواء المحلية أو العالمية.
فتقدم األساليب التكنولوجية الحديثة له عدة مضامين تطبيقية بالنسبة للموارد البشرية ويرجع هذا لعدة
أسباب:
أـافتقار الدول النامية إلى األعراف والتقاليد الصناعية والتكنولوجية التي تؤثر على االستخدام والحفاظ
على التكنولوجيا.
16
ب ـ تتطلب التكنلوجيا الحديثة لعدة متغيرات داخل المنظمة مثل طرق العمل ونماذج عالقات العمل
وتغيير اإلجراءات وإعادة هيكلة وبناء المنظمة في بعض األحيان.
ج ـ الكيفية التي يرى بها األفراد التكنولوجيا الحديثة ،فعلى سبيل المثال تطبيق التكنولوجيا الجديدة يعني
فقدان الوظائف والمراكز االجتماعية أو قد تعني بالنسبة لألفراد اهتمام المديرين بدرجة أكبر باآلالت
على حساب اهتمامهم باألفراد.
وفي كل األحوال فإن هناك عديد من العوامل التي يجب أخذها بعين االعتبار وكثير من القرارات التي
يجب أن تؤخذ عند التقدم التكنولوجي الجديد أو حتى تقدم الطرق والوسائل لضمان أقصى إنتاج
للتكنولوجيا الموجودة فعال ،وبصفة عامة يمكن القول أن إحداث التغيرات التكنولوجيا تميل إلى خلق
طلب على تنمية المهارات الجديدة او إعادة التكوين لصقل المهارات وترقية بعض االفراد وتنمية برامج
لتشجيع وتدعيم قبول وتعاون االفراد الذين يتوقع استخدامهم للتكنولوجيا الجديدة.
ويتم تحقيق هذه األنشطة ،إما من خالل مراجعة البرامج الموجودة فعال أو تصميم برامج جديدة لضمان
االستجابات السلوكية من قبل االفراد.
يعني مصطلح العولمة في مجال األعمال ،عدم وجود حواجز إقليمية أو دولية بين دول العالم المختلفة،
مما يسمح بحرية التبادل التجاري والثقافي وحرية االستيراد والتصدير لتسويق المنتجات على مستوى
أنحاء العالم ويزيد من حدة المنافسة من ناحية أخرى.
وإذا لم تستطيع أن تواجه المؤسسات بصفة عامة وإدارة الموارد البشرية بصفة خاصة أن تستوعب
التغيرات المطلوبة نتيجة العولمة لن تستطيع أن تواجه المنافسة فتفشل في تحقيق أهدافها ،بل قد ينتهي
وجودها في مجال األعمال ،لذلك يجب عليها االهتمام بتنمية مواردها البشرية خاصة إذا ما كانت تعمل
في ظل منظمات متعددة الجنسيات.
خالصة الفصل:
بدأ إعادة االعتبار للمورد البشري والعمل على تحفيزه وإشراكه في تحقيق أهداف منظمته وأهداف
مجتمعه ،فالفرد عنصر من عناصر اإلنتاج هو عامل إيجابي إذا ما أحسن االستغالل لهذا العنصر ،وإذا
وفرنا له الشروط الضرورية لذلك ،فالتغيرات المفاجئة التي تحدث في المجتمع في مختلف المجاالت
تخلف صراعات وتناقضات داخل مختلف المؤسسات ،لذا يجب على التنظيمات االجتماعية أن تكون
17
على استعداد دائم لمواجهة كل ما يتعرض له من ضغوطات وتغيرات قد تؤثر في مواردها البشرية،
وذلك عن طريق التعاون والتكامل بين مختلف المؤسسات والقطاعات االجتماعية وعن طريق تطبيق
مناهج علمية مدروسة من أجل النهوض بالعنصر البشري.
18
الفصل
الثاني
19
:تمهيد الفصل
يلقى التكوين اهتمام متزايد من المؤسسات العصرية باعتباره الوسيلة األفضل إلعداد وتنمية الموارد
البشرية وتحسين أدائه ،وينطلق هذا االهتمام المتزايد بالتكوين من االعتراف بأهمية الدور الذي تلعبه
الموارد البشرية في خلق وتنمية القدرات التنافسية للمؤسسات ،وفي تطوير وابتكار السلع والخدمات،
.وتفعيل االستخدام الكفء للتقنيات والموارد المتاحة للمؤسسات
ومما يعزز االهتمام بعملية التكوين أيضا نجده في المنظور الذي أصبح يرى به ،إذ تغيرت النظرة
لموضوع التكوين من مجرد وظيفة ثانوية في إدارة الموارد البشرية إلى نظام قائم بحد ذاته متفرغ عن
نظام تنمية الموارد البشرية ،وهذا ما سمح له بأن يكون مقوما رئيسيا التي تعتمد عليها المؤسسات في بناء
جهاز قادر في الحاضر والمستقبل على مواجهة الضغوطات والتحديات ،التقنية منها واإلدارية التي ترتبط
.مباشرة بالفرد كونه المحرك األساسي لكافة عناصر اإلنتاج
:التعريف األول
تعتبر عملية التكوين في جوهرها نوعا من التعلم ،بغية اكتساب المهارات والمعارف والخبرات
والمعلومات والحقائق المرتبطة بمهنة معينة ،فالتكوين ال يقتصر على العمال الجدد ،وإنما يتناول من
.يرشح لوظائف القيادة واإلشراف واإلدارة في مجاالت العمل
:التعريف الثاني
فيعرفه عقيد محمد برعي جمال بقوله "التكوين إجراء منظم يتزود األفراد من خالله بالمعرفة والمهارة
".المتعلقة بأداء مهمة أو مهام محددة
:التعريف الثالث
يعرفه الدكتور أحمد وصفي عقيلي على انه" :برامج متخصصة ،تعد وتصمم من أجل إكساب عمال
".المنظمة في كافة مستوياتها معارف ومهارات وأنماط سلوكية جديدة وتطوير المهارات والمعارف
التكوين عملية إعداد وتحضير الفرد لمنصب تسيير وإشراف ،حيث يكتسب رصيدا معرفيا جديدا يؤهله
إلبراز قدراته ،وكذا تكييفه مع الوضع الجديد في ظروف جديدة وذلك قصد النهوض بالطاقات وتحسين
".األداء وزيادة الفاعلية واالستمرارية
________________________________________________________________
أحمد وصفي عقيلي2005،
20
وما نالحظه من التعاريف السابقة ،هو تركيزها على نشاط التكوين هو عملية منظمة ومستقرة داخل
المنظمة تهدف إلى إحداث تغيير إيجابي في سلوك العاملين بما يمكنهم من التصدي لمشكالت العمل
وتطوير أساليب األداء .غير أنهم لم يتطرقوا إلى جوانب تطرق إليها " عبد الرحمان عيسوي " في تعريفه
:للتكوين المهني والذي أعطى فيه توضيحات أكثر ،والتي تجعل منه األكثر قبوال حيث يقول
يقصد بالتكوين المهني نوع من التعلم واكتساب المهارات والخبرات والمعارف المتعلقة بمهنة معينة ،وال
يقتصر التدرب على العمال الجدد ولكنه أيضا يشمل تدريب المالحظين والمشرفين وقادة العمال ،حيث
يتلقون برامج تدريبية معينة تؤهلهم للوظائف القيادية التي سوف يشغلونها ،فالتدريب المهني ال يستفيد منه
العمال فحسب وإنما الرؤساء أيضا .كذلك يتناول التدريب العمال الحاليين عندما تريد المنظمة التي يعملون
".بها زيادة كفاءاتهم اإلنتاجية أو إلمامهم بنوع جديد من اآلالت او بطريقة جديدة من طرق العمل
ما يالحظ على التعريف ،هو أنه إلى جانب اإلشارة إلى أن التدريب هم تلك العملية التي تهدف إلى الزيادة
من استيعاب المورد البشري للمعارف والمهارات لكي يؤدي األداء الصحيح للواجب أو العمل الذي أسند
إليه ،فهو يشير إلى أنه إجراء من شأنه زيادة معارف وإمكانيات العاملين الجدد وكذا الحاليين ،باإلضافة
إلى ذلك فإن التدريب ضروري إلكساب األفراد المرونة واإلمكانيات الالزمة سوآءا كانوا عمال عاديين
.أو مسؤولين ،ألن التغييرات المتسارعة تفرض ذلك
تحسين أداء الموارد البشرية؛ حيث يساعد التدريب المستمر لألفراد العاملين على زيادة أدائهم _أ
لألعمال المسندة إليهم ،بما يؤدي في النهاية إلى زيادة اإلنتاج سواء في شكل كمي أو نوعي بسبب زيادة
.المهارة والمعرفة عن العمل
ب_ تكوين االتجاهات؛ إذ إنه من األهداف العامة لبرامج تدريب المنظمة هو تكوين اتجاه معين لدى
الموارد البشرية عن المنظمة لتحقيق تأييد ألنشطتها وسياساتها والحصول على تعاون أوسع ووالء حقيقي
.تجاهها
ج_ المساعدة في حل المشاكل الناتجة عن عمليات التشغيل؛ فالتدريب سواء بالنسبة للمشرفين أو عمال
اإلنتاج يمكن أن يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ،الغياب ،عدم الرضا عن العمل ،الحوادث
والشكاوى ،ومن بين المشاكل التشغيلية التي يساهم التدريب في حلها؛ انخفاض الروح المعنوية ،تقادم
.طرق العمل...إلخ
د_ توفير االحتياجات من العمال؛ فقد تواجه إحدى المنظمات مشكلة صعوبة توفير عاملين على درجة
معينة من المهارة ،لذلك من السهولة ان تحل مشكلة العمالة هذه عن طريق التدريب خاصة في األجل
.الطويل ،وذلك عن طريق إنشاء برنامج تدريب مهني خاص بها
21
ه_ يساهم التدريب في زيادة المرونة التنظيمية و تحقيق االستقرار في العمل ,و من ثم تحقيق الترابط
بين المصالح األفراد من جهة و مصالح أصحاب األعمال من جهة أخرى ,و استبعاد وجود تضارب
.بينهما لما يحققه التدريب من وجود مصلحة مشتركة بين الطرفين في مجال األعمال
و_ تحقيق مزايا للعاملين أنفسهم؛ إذ ان استيعاب الفرد للمعرفة الجديدة وللمهارات الوظيفة الحديثة من
شأنها أن تزيد من قيمته سوآءا داخل أو خارج التنظيم .فاكتساب مثل هذه المهارة الجديدة يزيد من قيمة
العامل لدى صاحب العمل ،وبهذا تزيد فرص األمان الوظيفي له ،كما أن التدريب أيضا يؤهله للترقية إلى
.وظائف أعلى وهو ما يزيد من الرصيد المادي والثقافي له
:الهدف _1
يجب أن يكون الهدف من التكوين محددا وواضحا وطبقا لالحتياجات الفعلية للمتكونين مع مراعاة أن
يكون الهدف موضوعيا وواقعيا وقابال للتطبيق ،ويرى «لوغال " في هذا الصدد أن العامل المشترك في
".التكوين مبدأ جوهري ويجب التقيد به عند الشروع في عملية التكوين
_5االستمرارية:
22
يقصد به أن التكوين مع بداية الحياة الوظيفية ويستمر معه لتطويره وتنميته لما يتماشى ومتطلبات
التطور الوظيفي ألن ميزة العصر الحديث التغير المستمر الذي يحمل معه التجديد والتطور في كافة
المستويات.
يعتبر التكوين أداة فعالة من أدوات اإلدارة لتحقيق التنمية اإلدارية للمنظمة و لمواردها البشرية ,باإلضافة
إلى انه يمثل المواجهة لمشكالت المنظمة و أفرادها.
*زيادة اإلنتاجية:
حيث تعكس زيادة مهارة الفرد إلى حجم اإلنتاج وجودته باإلضافة إلى تحسين أدائه في المنظمة.
تكثر الحوادث نتيجة للخطأ من جانب األفراد عن تلك التي تحدث نتيجة لعيوب في األجهزة والمعدات أو
ظروف العمل ،ومنه فالتكوين الجيد على األسلوب في العمل على كيفية أدائه يؤدي بال شك إلى تخفيض
معدل تكرار الحادث.
استقراره التنظيم وثباته بمعنى قدرة التنظيم الحفاظ على فاعليته رغم فقدانه ألحد المديرين الرئيسين ،أما
المرونة فتعني قدرة التنظيم على التكيف مع أي تغيرات من حجم العمل ويتطلب هذا توافر األفراد ذوي
المهارات المتعددة للتنقل إلى األعمال التي تحتاج إليهم.
فاألفراد المكونين والذين يملكون الحافز أو الدافع للعمل هم أصل استثمار فعال في التنظيم.
23
ثانيا :بالنسبة! لألفراد:
ـ يساعد األفراد على اتخاذ القرار األحسن ،كما يزيد من قابليتهم ومهارتهم في حل المشاكل التي تواجههم
في بيئة العمل.
ـ يساعد العاملين التغلب على حاالت القلق والتوتر واالغتراب والصراع داخل المنظمة.
ـ يقدم لألفراد معلومات جديدة عن كيفية تحسين مهارتهم القيادية واالتصاالت واالتجاهات.
ـ يقلل من دوران العمل نتيجة الزدياد االستمرار والثبات في حياة العاملين وزيادة رغبتهم في خدمة
المنظمة واإلخالص لها.
يختلف نوع التكوين ومحتواه باختالف الغاية والهدف من هو حسب مقدرة المؤسسة أو الجهة المسؤولة
عن التكوين وعدد األفراد الذين يوجهون إلى التكوين ،ومن هذه األنواع من ما يتم حسب مرحلة التوظيف
ومنها ما تيم حسب الوظيفة ومنها ما يختلف من حيث المدة الزمنية.
مهما كان المستوى التعليمي أو نوع الوظيفة للعامل الجديد الذي يلتحق بمنصبه ألول مرة يحتاج إلى
تعريف بالمهام المسندة إليه وكيفية أداء لهذه الوظيفة .كما يحتاج إلى معرفة أنشطة وأهداف وسياسة
المؤسسة التي عين فيها.
24
ب/التكوين اثناء العمل:
هو من أوسع طرق التكوين انتشارا وشيوعا ،ويرجع السبب في ذلك إلى بساطته واالعتقاد بأنه قليل
التكلفة .ويأخذ التكوين في أثناء العمل اشكاال مختلفة نذكر منها باختصار في النقاط التالية:
يعني هنا يكون احتمال كبير الختالف المهارات للفرد عن تلك المطلوبة في الوظيفة التي سيرقى إليها،
وهذا االختالف يستوجب التكوين لسد هذه الثغرة .ويمكن تصور المر حينما تكون هناك رغبة للمؤسسة
في ترقية أحد من عمال اإلنتاج إلى وظيفة مشرف ويكمل بالتحاق العامل ببرنامج تكويني عن طريق
تزويد الفرد بالمعارف واالستعدادات اإلدارية واإلشراقية الالزمة.
يتم هذا النوع تهيئة العاملين من كبار السن إلى اإلحالة إلى التقاعد وهذا لكي ال يشعر العامل فجأة انه
اصبح عضو غير فعال في المؤسسة بحيث يتم تكوينه للبحث عن طرق جديدة للعمل والسيطرة على
الضغوطات والتوترات الخاصة باإلحالة إلى التقاعد (لكنها غير شائعة كثيرا في الوطن العربي).
يهتم بالمهارات اليدوية والميكانيكية وكذا أعمال الكهرباء ،التجارة ،الصيانة...وفيه تقوم بعض الشركات
أو نقابات العمال بإنشاء مدارس التعليم فيها عادة صغار السن ويحصلون على شهادة تقنية وفنية.
يتمثل في تلقي مهارات تخص مناصب تتمثل عادة في المحاسبة والهندسة والصيانة...
25
وبحيث ال تركز المعارف على اإلجراءات الروتينية ،بل على سرعة في حل المشاكل والتخطيط لألنظمة
الفعالة ومتابعتها واتخاذ القرار فيها.
يتمثل في اكتساب المعارف اإلدارية واإلشراقية ،وكذلك اكتساب مهارات في العمليات اإلدارية من
تخطيط وتنظيم رقابة واتخاذ القرارات .وهذا ما يعرف في وظيفة الموارد البشرية ب " التنمية اإلدارية ".
قد ترغب المؤسسة في عقد برامجها داخل المؤسسة سواء بمديرين داخل أو خارج المؤسسة او مكونين،
وبالتالي يكون عليها تصميم البرامج ودعوة مكونين للمساهمة في تصميم البرامج ثم اإلشراف على
تنفيذها ،وهناك نوع آخر من التكوين الداخلي وهو ما يسمى بالتكوين في موقع العمل وفي هذا النوع يقوم
الرؤساء المباشرون للعاملين بتزويدهم بالمعارف والمهارات الالزمة ألداء العامل "ويمتاز هذا النوع
بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل وبالتالي سهولة نقل ما يمكن تعلمه إلى حيز الواقع
والعمل".
تفضل بعض المؤسسات أن تنقل كل أو جزء من نشاطها التكويني خارج المؤسسة وذلك إذا كانت الخبرة
واألدوات متاحة بشكل أفضل خارجها ويمكن االستعانة بمؤسسات أو االلتحاق بالبرامج الحكومية.
على أي مؤسسة أن تسعى إلى التكوين الخارجي بواسطة مكاتب او مؤسسات خاصة ان تطمئن على جدية
التكوين فيها وان تفحص سوق التكوين.
د/البرامج الحكومية:
تقوم الدولة أحيانا بدعم برامج التكوين ،وذلك من خالل منظمات أو مؤسسات الدولة وهي عادة تركز على
رفع المهارات والمعارف في مجاالت تهتم بها الدولة.
26
المطلب الثالث :أساليب التكوين:
يعتبر أسلوب التكوين أداة تمنح الحياة للبرنامج التكويني أو تؤدي إلى تجميده وفشله ،فأسلوب التكوين
المتميز يؤدي إلى تفاعل العمال ويحفزهم على اإليجابي في البرنامج ،ويتوقف اختيار هذا األسلوب على
طبيعة العمل والمستوى الوظيفي ،وتهدف جميع االساليب إلى تنمية قدرات العمال من أجل القيام بعملهم
على أحسن وجه ومن ضمن هذه األساليب:
/1ـ المحاضرات:
هي عملية اكتساب المعارف انطالقا من االستماع إلى فرد يدعى المكون ،هذا األخير الذي يقوم بإلقاء
المادة التكوينية يشكل رسمي ومباشر في مواجهة المتكونين دون أن يتوقع معارضة من أحد الحاضرين،
ولقد ما يعاب على من التكوين أنه يفشل في تحقيق مجال الممارسة الميدانية ،وانعدام المنافسة كما ال
يضمن متابعة وفهم الحاضرين لمحتوى الموضوع.
/2ـ المؤتمرات:
إنها اجتماع لمجموعة من األفراد حول موضوع معين وتعتمد المؤتمرات على استخدام المعلومات
وتصحيح أي نوع من سوء الفهم ،فهي مجموعة من األفراد يدرسون األفكار ويفحصون الحقائق
ويختبرونها ويستنتجون النتائج ،فهذه الطريقة تساعد على تطوير األداء كما يتميز بسرعة ردود الفعل
االستجابات وانتقال األثر التدريسي عن طريق تبادل المعلومات واألفكار والخبرات.
/4ـ الندوات:
تختلف الندوات عن حلقات النقاش بمحدودية أعداد المتحدثين حيث ال يزيد عن ثالث اشخاص في الغالب،
إن للندوة أسلوب تكوين ناجح لتحديد مصادر الخبرة في المشاركين فيها ،ويشترك في الندوة خبراء من
خارج المجتمع المحلي إال أن درجة نجاحها يعتمد على اإلعداد الجيد لها والمناقشة وفق أسلوب يتيح
لغالبية الحضور المشاركة وأخيرا صياغة النتائج والتوصيات.
"يعتمد هذا األسلوب على ضرورة وجود مشكلة أو حالة عملية والمطلوب إيجاد حل لها من خالل
مناقشتها مع المتكونين ،ومن مزايا هذا األسلوب في التكوين أنه يعتبر من األساليب الفعالة وذلك لتوفر
قدر عال من المشاركة .وهو يعمل على تنشيط األفكار وينمي على تخيل المشاكل ووضع الحلول المختلفة.
27
في هذا األسلوب يقوم المكون بأداء عمل ما تحت أنظار مجموعة األفراد المترشحين للتكوين ،ويقوم
المدرب خالل مراحل اداء العمل بتقديم شرح نظري وعملي في نفس مشاركة المتكونين في أداء العمل،
فيتميز هذا األسلوب بسهولته وقلة تكاليفه ،وهو يصلح في العملية التكوينية التي تتعلق بالصناعيين
والحرفيين الذين يحتاجون إلى مهارات يدوية أو استخدام معدات معينة.
البرنامج التكويني هو الوثيقة يتم بناؤها من طرف المؤسسة لضمان تكوين العمال لمدة زمنية معينة ،وهو
ينظم ويبرمج دورات التكوين بناءا على األهداف التي يتم اعتمادها لذلك يمكن اعتباره على أنه قائمة
األدوات والوسائل والمناهج والتقنيات التي تعتمد لتحقيق األهداف المحددة.
بعد تحديد االحتياجات التكوينية ،أصبح من الواجب وضع أهداف لهذه االحتياجات وكذلك اختيار الزمان
والمكان المناسب لتلك العملية ومنه اختيار من سيكون لهم الفضل في التكوين وكذلك اختيار المكونين ،مع
تحديد ميزانية تلك العملية.
إن هدف التكوين في المؤسسة هو ضمان حاجات المؤسسة من اليد العاملة ذات كفاءة مهنية مطلوبة
إضافة الى تكييف العمال مع مناصب عملهم.
28
ـ نقل المعلومات.
ـ تعديل االتجاهات.
لكل برنامج تكوين محتوى التي تحدد األهداف التي سبق صياغتها في ضوء االحتياجات التكوينية الدقيقة
للبرامج ،ويختلف محتوى هذا األخير من برنامج ألخر حيث يدور محتوى البرنامج التكويني حول
موضوعات معينة وهي:
أي تقدير نوع المهارة أو المهارات المالئمة لهذه االحتياجات والبرنامج التكويني هو الذي يعمل على
اكسابها لدى المكونّين ،هذه المهارات يمكن أن تكون مهارات أساسية ذات عالقة بالطبيعة الفنية المالئمة
ألداء عمل معين أو مهارات إقامة عالقة مع اآلخرين كاالتصال أو المهارات الفنية ،مثل التخطيط
والتنظيم إلى آخره وهذا النوع من المهارات يحتاج اليه كافة المديرين في جميع المستويات اإلدارية
وبشكل خاص مستوى اإلدارة العليا.
" يقصد به الموضوعات أو المواد ومفرداتها التي ستدرس أو يتكون عليها المتكونين تحديدها على ضوء
متطلبات التكوين ،حتى يكون المناهج متبعا جيدا ويحقق األهداف المطلوبة البد أن يكون نابعا من البيئة
الواقعية ،ومن الضروري ان يكون توافق بين المادة العلمية والقدرات الفنية للمتكوّن.
إن أسلوب التكوين هو طريقة تستخدم في ظرف مالئم إليجاد موقف تكويني يتم فيه اكتساب أو تمنية أو
نبادل معلومات أو مهارات أو اتجاهات بين المشاركين وبين الكوّن او بين المشاركين أنفسهم ،وصوال
لتحقيق أهداف البرنامج التكويني.
29
1/6تهيئة التسهيالت الالزمة:
على مصمم البرنامج التكويني أن يختار ويعد المواد والتسهيالت التكوينية ومنها:
أ-الوقت:
يعتبر الوقت من بين العوامل الهامة في تصميم البرنامج التكويني ،لذا يجب تحديد الوقت المخصص على
مدار السنة للتكوين ،ومصمم التكويني هو الذي يحدد الفترة التي يستغرقها التكوين.
ب-المكان:
على مصمم برنامج التكوين أن يختار ويحدد المكان الذي تجرى فيه العملية التكوينية من اجل تسهيل
عملية تنقل العمال من مراكز تكوينهم إلى مقرات عملهم واألمثلة احتيار من طرف مصمم البرنامج
التكويني هي أن تكون هناك مراكز للدراسة والتكوين.
1/8استقطاب المكونين:
يعتبر المكونين اهم عنصر من عناصر تنظيم التكوين ،حيث يقدمون االرشاد والمساعدة للمتكونين ،كما
أنهم يلعبون دورا مهما في تقديم نظام التكوين .كذلك فإن وجود نظام التكوين ككل يعتمد إلى حد كبير على
كفاءة المكونين وكذلك فإن مهمة اختيارهم تعتبر مرحلة مهمة في تصميم البرنامج التكويني.
يعتبر الفرد محور العملية التكوينية ،واختياره يتم في خطوات تحديد االحتياجات التكوينية ولكي يكون
للتكوين فعاال فإنه يجب مراعاة عند اختيار المتكونين ما يلي:
30
_ مستوى الوظيفة اإلدارية.
_ المؤهالت العلمية.
1/10ميزانية التكوين:
يعتبر الجانب المادي عنصر أساسي عند تصميم البرنامج ،حيث تبين الميزانية الموارد والنفقات التي يتم
استعمالها خالل فترة التكوين.
1ـ مفهوم الحاجة إلى التكوين :نعني به وجود قصور معين في أداء الموظف ،وهذا يعني الفرق بين
األداء المطلوب واألداء الفعلي.
تحتل عملية تحديد االحتياجات التكوينية موقعا هاما ورئيسيا داخل منظومة التكوين وتطور الموارد
البشرية فهي تعتبر حجر الزاوية في النشاط التكويني ألنها تسعى إلى تحقيق التوازن بين أداء الفرد
وأهداف المنظمة ،فضال على أنه ال معنى ألي نشاط تكويني مالم تكن هناك احتياجات تكوينية ويتم
تحديدها من خالل تحليل ثالث مستويات أساسية المتمثلة فيما يلي:
تتمثل هذه العملية في تحديد اإلدارات واالقسام التي تبدو فيها الحاجة إلى التكوين وتتضمن ما يلي:
/1تحليل الهيكل التنظيمي :أي دراسة الهيكل التنظيمي الحالي والتعرف على أي تغييرات يتحمل حدوثها:
31
ـ استحداث وظائف جديدة
ويجب أن يتم هذا التحليل بحيث يشمل جميع الوحدات التنظيمية وعلى جميع المستويات في اإلدارة وهي
عملية مستمرة ،أي أنها ال تتم مرة واحدة.
أي أن تحديد مهام الوظيفة وواجباتها التي يتم في ضوئها تحديد أنواع البرامج التكوينية المطلوبة لها،
وعادة ما يتم الحصول على هذه المعلومات من قوائم وصف الوظيفة التي تشمل عامة مهام وواجبات
الوظيفة ،والمواصفات الواجب توفرها في شغل الوظيفة.
ـ عدم تناسب التأهيل العلمي أو الخبرة العلمية لبعض األفراد عن متطلبات الوظائف.
والهدف من تحليل الوظائف وتحديد المتطلبات النموذجية ألداء الوظائف وذلك في اإلدارات التي برز فيها
الحاجة إلى التكوين من خالل التنظيم وهذا يتطلب بالضرورة تحديد معايير األداء وتحديد واجبات
الوظيفة ،المهارات والمعارف الضرورية ألداء العمل.
32
ثالثا :تحليل األفراد:
تتعلق هذه العملية بتحديد األفراد الذين هم في حاجة إلى التكوين أو األفراد الذين لديهم نقص في األداء
المطلوب والذي يجب سده ،ويمكن الوصول إلى هذا عن طريق األدوات التالية:
/1مواصفات الوظيفة:
تشمل الحقائق والبيانات التي تتعلق بالمؤهالت العلمية والخبرات العملية والقدرات والمهارات الخاصة
لشاغل الوظيفة ،وغيرها من متطلبات تقتضيها طبيعة العمل وظروفه ومسؤولياته التي تمثل وصفا دقيقا
للوظيفة.
تكون الخصائص الفردية حسب الجنس ،السن ،القدرات واالستعدادات للتعلم والتكوين ،باإلضافة إلى
الدوافع واالتجاهات واألفكار التي تؤثر على اتجاه الفرد نحو عمله ورغبته في اإلنجاز ومما ال شك فيه أن
تحليل الفرد يعتبر من أصعب التحليالت قياسا بتحليل التنظيم والوظيفة ،خاصة أننا نتناول بالتحليل قياس
مهارات العنصر البشري ،ويصبح أكثر تعقيدا عند تحديد نوع السلوك المطلوب للفرد أداؤه والمدى الذي
يجب الوقوف عنده لتغيير السلوك لتأدية مكونات الوظيفة.
/3تقييم األداء:
يؤدي إلى اكتشاف الفرق الموجود بين األداء المطلوب واألداء الفعلي وفقا لمعايير التقويم.
تساعد الرقابة على الجودة إلى معرفة ما مدى التزام العاملين بالشروط الموضوعة سلفا لتنفيذ العمل
المطلوب منهم.
33
/5حوادث العمل:
إذا كانت الحوادث راجعة إلى قصور في معلومات األفراد حول األمن واألجهزة المستعملة ،فيجب تكوين
هؤالء األفراد.
عندما يتم التعرف بواسطة هذه البرامج على الوظائف المحتملة في المستقبل الوظيفي للفرد ،يمكن التعرف
على ما إذا كان هناك قصور في المعلومات.
/7العمل الجيد:
يحتاج هذا الموظف للتكوين وذلك عند استالمه للعمل ألول مرة.
ـ تعتبر هذه العملية من أدق عمليات تحديد الحاجة إلى التكوين ففيها يحدد الفرد الذي يحتاج إلى التكوين
من أجل تنمية قدراته ،وبالمقارنة مع مستويات األداء الحالي مع القدرات واالستعدادات في مختلف مهام
الوظيفة.
إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور ،والفرد يمتلك القدرات الالزمة التي تسمح له بتجاوز هذا القصور،
أي أن القصور ال يرجع إلى ضعف مستوى الفرد بل إلى أسباب أحرى يجب البحث عنها ،من أجل تحقيق
التوافق بين الفرد والوظيفة.
إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور وال يمتلك الفرد القدرات والمعلومات الالزمة ،كما أنه ال يمتلك
االستعدادات التي تمكنه من اكتساب هذه القدرات ،في هذه الحالة ال يمكن عالج القصور الموجود بالتكوين
ألن الفرد ال يمتلك االستعداد الالزم ،إذن فعلى المنظمة التخلي عن هذا الفرد أو تنزيله لمنصب أدنى.
34
إذا كانت جوانب األداء يشوبها قصور وال يمتلك الفرد القدرات الالزمة ،لكنه يمتلك االستعدادات التي
تمكنه من اكتساب هذه القدرات ،عندئذ هناك جدوى من التكوين ،حيث ان االستعداد يمكن الفرد من
اكتساب المهارات الالزمة ألداء مهامه.
على المنظم التأكد من أمرين قبل وضع الفرد فعال في البرامج التكويني هما:
ـ مدى رغبة الموظف في تحسين أدائه وتنمية قدراته ،فهذه الرغبة ال يجب أن تتوفر في كل الموظفين،
وقياس هذه الرغبة يفيد في معرفة إمكانية إثارة دوافع التكوين وأيضا نوع الحوافز الواجب توفرها في
البرنامج التكويني.
ـ مقارنة العدد المحقق من الزيادة في إنتاجية الموظف التي يمكن ارجاعها إلى التكوين ألن الرغبة في
تحسين المستوى ال يجب النظر إليها في فراغ ،فالتكوين يحقق مكاسب وفوائد تفوق التكاليف التي تتحملها
المنظمة.
تنفيذ البرنامج التكويني يعني جعل كل ما خطط نظريا للعملية التكوينية حيز التطبيق في الميدان وينطلق
فعليا تكوين األفراد ،فاألمر يبدو سهال إذا كان التكوين يتم داخل المنظمة ،أما إذا كان تنفيذ العملية
التكوينية خارج المنظمة فذلك يكون وفق دفتر شروط تم االتفاق عليه بين المؤسسة والهيأة المكلفة بإجراء
العملية التكوينية.
فتنفيذ العملية التكوينية يحظى بالمتابعة من طرف المكلف بالتكوين ،وذلك حتى يسمح له بالتأكد من كيفية
سير العملية التكوينية من أجل مطابقتها وفق الشروط واألهداف المسطرة لها.
كما تسلط المتابعة على األفراد المشاركين في العملية التكوينية ،فهم مجبرون على احترام سير العملية
التكوينية ومحاولة االستفادة بأكبر قدر ممكن من البرنامج التكويني.
يعرف كيربتريك "التقييم بأنه تحديد ما مدى فعالية برنامج التكوين" وقد طور هذا األخير أربع مراحل
يمكن أن يبنى على أساسها برنامج التكوين وهذه المراحل المدعمة لعملية التقييم هي:
35
المرحلة األولى :رد الفعل أي هل كان المتكون راضيا عن البرنامج التكويني بشكل عام؟
المرحلة الرابعة :ما هي النتائج الملموسة للبرنامج التكويني في مجال تخفيض التكلفة ،زيادة إنتاجية،
وتحسين شمولية على أنه تجميع للبيانات بصورة منظمة تتناسب مع عملية اختيار وإقرار نشاطات التعلم
بمحيط العمل وتقدير قيمتها وتحديد هذه األنشطة.
إن تقييم البرنامج التكويني وما حققه من نتائج يعتبر جزءا أساسيا من نشاط التكوين ويمكن تعريف "
التقييم" على أنه " :مجموعة اإلجراءات التي تناقش بها البرامج التكوينية كما تناقش بها كفاءة المتكونين
وكذلك كفاءة المتدربين الذين قاموا بتنفيذ البرنامج".
فتقيم البرنامج التكويني يكمن في معرفة الثغرات عند تنفيذه والوقوف على أسبابها للعمل على تجنبها
وتفاديها مستقبال.
التوافق بين األهداف التكوين :ويقصد به التوافق بين األهداف والحاجة وهو يعتبر معايير فعالية -1
التكوين.
تكلفة التكوين :يقصد به األخذ بالموازنة بيت التكاليف والعوائد ،فالبرنامج الفاعل هو البرنامج -2
الذي تزداد فيه تكلفة أو تساوي كل تكلفته والعائد منه.
هناك مستويات أو جوانب من أجل تقييم البرنامج التكويني والمتمثلة في: -3
أ_ رد الفعل:
يقدر بفعل المشاركين عامال مهما في االستمرارية البرامج التكوينية ،ومعرفة ردود فعلهم .يتم توزيع
استمارات ويطلب مألها من خالل البرامج مباشرة أو بعد انتهائهم ،والهدف منه تحسين التكوين
وتطويره.
ب_ التّعلم:
36
ُ
حيث يقيس مدى تزويد البرنامج المتكونين بالمهارات والمعارف والقدرات التي يحتاجون اليها ,حيث
يقوم المكون بإعطاء المتكون تمرينات أو اختبارات.
قبل التكوين ويعيد اعطاءها له بعد التكوين وذلك لقياس الفرق وبالتالي معرفة األثر الذي أحدثَه
التكوين.
ج_ السلوك:
إن تقوم سلوك المتكون بعد انتهاء التكوين أمر صعب ولكي يتم قياسه بشك موضوعي وبدرجة كبيرة
من ال ّدقة ،فمن الواجب التعرف على سلوك المتكون قبل بداية البرنامج وبعده مقارنته في كلتا
الحالتين.
د_ النتائج:
ويتم في هذا المستوى الربط بين نتائج البرنامج وتطوير المؤسسة ،حيث أن النتائج التي يمكن فحصها
ودراستها تتضمن أداء متكون وعمله وقدرته على تحقيق أهدافه ورفع كفاءة الجودة اإلدارية
واإلنتاجية.
من هنا تظهر كليا ان إلعداد عملية التقييم البد من المرور بعدة مراحل وخطوات إلتمام العملية ويمكن
تلخيصها فيما يلي:
37
_ تحديد أسلوب جمع البيانات.
_ استخالص النتائج.
________________________________________________________________
أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية .مركز التنمية اإلدارية .كلية التجارة جامعة اإلسكندرية .ط 1995 .2ص 356
محمد مسلم مدخل إلى علم النفس ،دار قرطبة للنشر المحمدية الجزائر 2007ص 111
خالصة الفصل:
زاد االهتمام بموضوع التكوين في السنوات األخيرة بالدول المصنعة نتيجة التغير التكنولوجي
السريع وتطور المهارات المطلوبة في تقنيات اإلنتاج ،أما في الدول النامية الجزائر فأهمية التكوين في
تزايد نتيجة الرغبة في التصنيع السريع واالنتقال من اقتصاد راكد إلى اقتصاد صناعي متطور خالل مدة
زمنية محدودة وما يتطلب ذلك من يد عاملة مؤهلة ،قادرة على استيعاب التقنيات المتطورة المستوردة.
38
الفصل الثالث :مدخل حول األداء وتقييم األداء.
تمهيد الفصل:
يعتبر
39
المبحث األول :عموميات حول األداء الوظيفي.
يعد األداء الوظيفي من بين أكثر المجاالت التي القت اهتمام الباحثين في مختلف التخصصات
وكان لتعقد طبيعة العنصر البشري انعكاس كبير على اختالف النتائج المتوصل إليها ،خاصة فيما
يتعلق بتصنيف مختلف العوامل المحددة ألدائه ودرجة تأثير كل منها على مستواه.
ظهر مصطلح "األداء" في القرن التاسع عشر إذ تعود جذوره األصلية إلى اللغة الفرنسية (
)Performanceوكان يعرف آنذاك على أنه" :النتيجة المحصلة من قبل حصان السباقات والنجاح
الذي يحصده في ذلك السباق" ،ثم أصبح يستعمل مصطلح األداء للداللة على نتائج سباق العدو للرجال
ليتطور بعدها على مدى القرن العشرين ليكون مؤشرا رقميا الستطاعة اآللة القصوى لإلنتاج.9
هناك العديد من التعاريف التي تناولت مفهوم األداء ،حيث يشير التعريف األول إلى أن األداء
هو" :نشاط يؤدي إلى نتيجة وخاصة السلوك الذي يفيد المحيط بأي األشكال" فاألداء سلوك يحدث
نتيجة ،أو بعبارة أخرى" :ما يفعله الفرد استجابة لمهمة معينة سواء فرضها عليه اآلخرون أو قام بها
من ذاته" ،10وعليه فإن األداء يعتبر حسب هذا التعريف كل سلوك يقوم به الفرد استجابة إلنجاز المهمة
المكلف بها من طرف إدارته ورؤسائه ،أو القيام بسلوك بإرادته الشخصية وفي كال الحالتين يؤدي إلى
نتيجة.
-أما أندرو سيزالقي ومارك جي واالس فاألداء " :يمثل المقياس األساسي للحكم على فعالية
األفراد والجماعات والمنظمات ...ويستخدم إلبراز نقاط القوة والضعف في األفراد والجماعات
والمنظمات ،زيادة على ذلك يمكن أن تصلح تقييمات األداء كأساس للحوافز والعقاب والتغيير
والتطوير ،وإلجراء تغيرات في تركيبة المنظمة و لتصميم الوظائف" ،11ما يستشف من خالل تعريف
"أندرو سيزالقي ومارك جي واالس" أن األداء عبارة عن أداة يمكن من خاللها الحكم على فعالية
األفراد والجماعات والمنظمات ،ويمكن من خالل اعتماده كوسيلة للتقييم وتقديم اإلجازات والعقوبات
9شادلي شوقي ،أثر استخدام المعلومات واالتصال على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ،رسالة ماجستير ،جامعة ورقلة ،كلية
الحقوق والعلوم االقتصادية ،2007/2008 ،ص.79
10عبد الحكم أحمد الخزامي ،تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين ،الجزء األول :تقييم األداء ،سلسلة اإلدارة المعاصرة ،مكتبة ابن سينا للنشر
والتوزيع والتصدير ،مصر ،بدون سنة النشر ،ص .19
11صالح بن نوار ،فعالية التنظيم في المؤسسات الصناعية ،مخبر علم االجتماع االتصال للبحث والترجمة ،جامعة قسنطينة ،ط ،2010 ،2ص
.91
40
باإلضافة إلى تغيير وتطوير المنظمة عموما .والمالحظ هنا أن األداء الوظيفي يتميز بالشمولية فيما
يتعلق بالجهات الخاضعة للتقييم ،ففي التعريف السابق نجده يركز فقط على الفرد بينما في هذا األخير
يركز على األفراد والجماعات والمنظمة في حد ذاتها ،باإلضافة إلى ذلك فعملية تقييم األداء تعتبر نقطة
انطالق جديدة لتغيير وتطوير المنظمة.
وأما األداء في قاموس الموسوعة العالمية فهو" :إنجاز األعمال كما يجب أن تنجز" أي أن
إسهامات الفرد في تحقيق أهداف المنظمة مرتبط بدرجة تحقيق وإ لمام مهام وظيفته" ،إذن األداء هو
سلوك يسهم فيه الفرد في التعبير عن إسهاماته في تحقيق أهداف المنظمة على أن يدعم هذا السلوك
ويعزز من قبل إدارة المنظمة بما يضمن النوعية والجودة من خالل التدريب ،12في هذا التعريف يشير
األداء ضمنيا بأنه هناك معايير توضع مسبقا إلنجاز األعمال ،وكلما ساهم الفرد في إنجاز مهامه وفق
المعايير الموضوعة مسبقا يكون قد ساهم في تحقيق أهداف المنظمة.
-ويعرف حسن راوية األداء بأنه :يشير إلى درجة تحقيق وإ تمام المهام المكونة لوظيفة الفرد،
وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة ،وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين
األداء والجهد ،فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة ،أما األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها
الفرد .13من خالل هذا التعريف يالحظ أن األداء الوظيفي يمثل الوسيلة التي من خاللها يشبع الفرد
متطلبات وظيفته.
-أما أحمد صقر عاشور يعرف األداء على أنه" :قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي
يتكون منها عمله ،ويمكننا أن نميز بين ثالثة أبعاد جزئية يمكن أن يقاس أداء الفرد عليها ،وهذه األبعاد
هي كمية الجهد المبذول ،نوعية الجهد ونمط األداء" ،14لقد ركز هذا التعريف على كيفية قياس األداء،
حيث تعبر كمية الجهد عن الطاقة المبذولة من الفرد في عمله خالل فترة زمنية معينة ،أما نوعية
الجهد فتعني درجة تطابق ذلك الجهد لمواصفات تتسم بالدقة والجودة ،أما نمط األداء هو الطريقة التي
يؤدي بها الفرد عمله ،كما نالحظ من خالل هذا التعريف أن األداء يرتبط بطبيعة العمل الذي يقوم به
الفرد ،وهو محصلة تفاعل بين كل من كمية الجهد المبذول ،نوعية الجهد ونمط األداء.
-أما توماس جيلبرت ( )Thomas Gilbertفيتكلم عن األداء ويؤكد بأنه ال يجوز الخلط بين
السلوك وبين اإلنجاز واألداء ،ذلك الن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أنشطة في المنظمة التي
يعملون بها ،أما اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل ،أي أنه مخرج
12حمداوي عمر ،احمد بخوش ،انعكاس األداء التنظيمي في جودة البحث العلمي من منظور بعض األساتذة بجامعة ورقلة ،مجلة العلوم اإلنسانية
واالجتماعية ،جامعة ورقلة ،العدد ،08جوان ،2012ص .150
13حسن راوية محمد ،إدارة الموارد البشرية ،المكتب الجامعي الحديث ،اإلسكندرية ،1999 ،ص .216
14أحمد صقر عاشور ،السلوك اإلنساني في المنظمات ،دار المعرفةالجامعية ،اإلسكندرية ،2005 ،ص .26-25
41
أو نتاج أو النتائج ،أما األداء فهو التفاعل بين السلوك واإلنجاز ،إنه مجموع السلوك والنتائج التي
تحققت معا.15
-واألداء يتمثل في" :النتائج النهائية من حيث الكم والنوع والتكلفة التي أسفرت عنها الممارسة
الفعلية ألوجه النشاط المختلفة خالل فترة زمنية محددة" ،16وحسب هذا التعريف :األداء عبارة عن
النتائج النهائية المحققة ولكن مع مراعاة شروط األربعة والمتمثلة في :الكمية ،النوعية ،التكلفة ،والمدة
الزمنية المحددة ،حيث ركز "توماس جيلبرت" في كالمه عن األداء على توضيح الفرق بين السلوك
واإلنجاز واألداء ،واعتبر أن هذا األخير (األداء) ما هو إال تفاعل بين السلوك واإلنجاز.
-كما عرف بدوي ومصطفى األداء بأنه" :نتاج جهد معين قام ببذله فرد أو مجموعة إلنجاز
عمل معين" ،17كما عرف األداء بأنه" :الناتج الذي يحققه الموظف عند قيامه بأي عمل من األعمال".18
وفي هذا الصدد يرى غربي وآخرون أن من أهم المفاهيم المرتبطة باألداء وتقييمه هي:
وفي هذا الشأن يرى "مارتوري برنار و دانيال كروزي" بأن الفعالية هي :درجة تحقيق األهداف مهما
كانت الوسائل المستعملة في ذلك" .20أما الكفاءة فتعرف على أنها" :العالقة بين الجهد ،الموارد
المستخدمة والمنفعة التي يحصل عليها أعوان المنظمة".21
15عبد الباري ابراهيم درة ،تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ،المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ،عمان ،2003 ،ص .97
16محمد بن عبد هللا العثمان ،تفويض السلطة وأثره على كفاءة األداء ،رسالة ماجستير ،جامعة الملك سعود ،كلية العلوم اإلدارية ،السعودية،
،2003ص .73
17حاتم علي رضا ،اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي ،رسالة ماجستير ،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ،الرياض ،2009 ،ص .87
18سالم بن بركة براك الفايدي ،فرق العمل وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية ،أطروحة دكتوراه ،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،
كلية الدراسات العليا ،قسم العلوم اإلدارية ،الرياض ،2008 ،ص .84
19علي غربي وآخرون ،تنمية الموارد البشرية ،دار الفجر للنشر والتوزيع ،القاهرة ،ط ،2007 ،1ص .129
20
Martory Bernard, Daniel Crozel, gestion des ressoures humaines, pilotage sociale et performances, 6 éme
edition dunod, Paris, 2005, p 164.
21
J-Barraux, entreprise et performance globale, évaluation et pilotage, édition économica, 2000, p 33.
42
وعليه فالتعريف اإلجرائي لألداء يتمثل في :المخرجات أو النتائج التي يحققها الموظف خالل تأدية
مهامه ،والقيام بواجباته بفعالية وبمواصفات محددة مسبقا من أجل تحقيق األهداف المسطرة من طرف
المؤسسة.
هناك العديد من الجوانب المتداخلة في بلورة مفهوم األداء منها ما يتعلق بالعمل ومنها ما يتعلق بالعامل
22
نوجزها فيما يلي:
-اإللمام بالعمل:
يعد اإللمام بالعمل ركنا أساسيا من أركان األداء ،فهو يعبر عن معرفة العامل بالعمل الذي يؤديه ومدى
فهمه لدوره ومهمته وإ دراكه للتوقعات المطلوبة منه ومدى إتباعه لطريقة العمل التي تحددها له
المنظمة.
-ناتج العمل:
يعبر ناتج العمل عن مستوى اإلنجازات التي يحققها العامل ،ومدى مقابلتها للمعايير النموذجية الكمية
والنوعية والزمنية وضغط التكاليف وكل ما يميز عمله من قيمة مضافة تعبر عن ناتج العمل ويعبر
عنه ببصمات العامل في العمل.
-سلوك العامل:
يشير سلوك العامل في أداء وظيفته من مدى محافظته وحرصه على معدات وأدوات وتجهيزات اإلنتاج
المستخدمة في العمل من حيث االعتناء بها وصيانتها وتجنب اإلتالف ومدى تفعيلها بالشكل الذي
يضمن عائدا معتبرا.
-السلوك االجتماعي:
يتمثل السلوك االجتماعي في العمل في مدى تعاون العامل مع زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيه ومدى
مساهمته في إنجاز أعمال الجماعة وتنفيذه لألوامر ومشاركته في حل المشكالت أثناء العمل.
22الياس بن سالم ،تأثير الثقافة التنظيمية على أداء الموارد البشرية ،رسالة ماجستير ،كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية ،جامعة
المسيلة ،2006 ،ص .47-46
43
إن الحالة النفسية للعامل والتي تمكنه من التصرف بمزاج معين يكون من خاللها متحمسا وراغبا في
العمل ومستعدا إلتقانه أو قد يكون في حالة نفسية ال تسمح له بالتجاوب مع العمل.
-فرص التقدم:
يسلك العامل طريق التحسين والتقدم من خالل اكتساب مهارات ومعلومات عن طريق البرامج التدريبية
أو الممارسة الميدانية بغية زيادة كفاءة انتاجيته وفعالية أدائه.
يحظى موضوع األداء باهتمام متزايد في كل المجتمعات المتقدمة والنامية على السواء ،فالجميع يعمل
على تحسين األداء ورفع معدالته لدرجة أنه أصبح معيارا ومؤثرا ألي تقدم في مختلف المجاالت ،كما
يحظى األداء على اهتمام بالغ من جميع المستويات ابتدءا من مستوى الفرد العامل أيا كان موقعه داخل
المؤسسة وبعدها إلى المستوى العام للمحيط الخارجي للمؤسسة وصوال إلى الدولة ،وذلك ألن أداء
الدولة ما هو إال تعبير عن أداء المؤسسات العاملة بها ،وفيما يلي نستعرض أهمية األداء بالنسبة
للعاملين والمنظمة.
يعد أداء الفرد على مختلف المستويات والتنظيمات انعكاسا ألداء المنظمة التي يتبعها ،كما أن العاملين
ودرجة أدائهم الجيدة هو تعبير عن درجة فاعلية المنظمة التي يعملون بها ،حيث أن اهتمام الفرد
بمستوى أدائه ينعكس عليه ايجابيا على النحو التالي:
-يعد األداء مقياسا لقدرة الفرد على أداء عمله في الحاضر وكذلك أداء أعمال أخرى مختلفة نسبيا في
المستقبل ،فإذا ما ارتبط ذلك بوجود أنظمة موضوعية سليمة لقياس كفاءة أداء العاملين فإن األداء
الفردي يصبح احد العوامل األساسية التي تبنى عليه الكثير من القرارات اإلدارية ،والتي تتعلق ببعض
األمور المهمة في حياة كل فرد ،مثل النقل والترقية والتكوين واالنتداب لمناصب عليا ،...ومن خالل
ذلك المنطلق يجب على كل فرد أن يوجه اهتماما خاصا ألدائه في العمل الرتباطه بمستقبله الوظيفي.
23
-يجب على كل فرد االهتمام بأدائه لعمله نظرا الرتباط ذلك بما يتقاضاه من أجور ومرتبات مقابل
هذا األداء ،وذلك بشرط أن تتوافر المقومات الالزمة إليجاد العالقة اإليجابية بين الحوافز واألداء.
-يرتبط األداء من وجهة نظر الفرد بإحدى الحاجات األساسية له ،وهي الحاجة إلى االستقرار في
24
عمله وإ ثبات ذاته.
23منصور أحمد منصور ،القوى العاملة – تخطيط وظائفها وتقييم أدائها ،مكتبة غريب ،القاهرة ،1986 ،ص .135
24حنفي محمود سليمان ،السلوك التنظيمي واألداء ،دار الجامعات المصرية ،اإلسكندرية ،1975 ،ص .65
44
من خالل ما تم التطرق إليه نتوصل إلى أن اهتمام الفرد بأدائه ،والعمل على رفعه وتنميته ،سوف
يمكنه من تحقيق عدد من األهداف المرتبطة به ،وتتمثل في األهداف االقتصادية واالجتماعية والنفسية.
يحتل موضوع األداء المقام األول من حيث أهميته لدى كل مسؤول ،حيث يمثل األداء أحد العوامل
المهمة التي تستخدم في تقييم المنظمة التي يديرها أو يرأسها أو يشرف عليها.
لذلك نجد أن جميع المسؤولين عن التنظيمات المختلفة يهتمون اهتماما كبيرا بأداء العاملين في هذه
التنظيمات ،ذلك ألن األداء ال يعد انعكاسا لقدرات كل فرد ودافعيته فحسب ،وإ نما هو انعكاس ألداء
هذه التنظيمات ودرجة فاعليتها أيضا.25
-كما يحتل األداء أهمية كبيرة داخل أي منظمة تحاول تحقيق النجاح والتقدم باعتباره الناتج النهائي
لمحصلة جميع األنشطة التي يقوم بها الفرد أو المنظمة ،فإذا كان هذا الناتج مرتفعا فإن ذلك يعد مؤشرا
واضحا لنجاح المنظمة واستقرارها وفعاليتها ،فالمنظمة تكون أكثر استقرارا وأطول بقاءا حين يكون
أداء العاملين متميزا ،ومن ثم يمكن القول بشكل عام أن اهتمام إدارة المنظمة وقيادتها بمستوى األداء
يفوق عادة اهتمام العاملين بها ،ومن ثم فإن األداء في أي مستوى تنظيمي داخل المنظمة وفي أي جزء
منها ال يعد انعكاسا لقدرات ودوافع المرؤوسين فحسب ،بل هو انعكاس لقدرات ودوافع الرؤساء والقادة
أيضا.
-كما ترجع أهمية األداء بالنسبة للمنظمة إلى ارتباطه بدورة حياتها في مراحلها المختلفة المتمثلة في
(مرحلة الظهور ،مرحلة البقاء واالستمرارية ،مرحلة االستقرار ،مرحلة السمعة والفخر ،مرحلة
التميز ،مرحلة الريادة) إذ أن قدرة المنظمة على تخطي مرحلة ما من مراحل النمو والدخول في
مرحلة أكثر تقدما إنما يعتمد على مستوى األداء بها.
-كما ال تتوقف أهمية األداء على مستوى المنظمة فقط ،بل تتعدى ذلك إلى أهمية األداء في نجاح
خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية في الدولة.
26
لألداء عناصر أو مكونات أساسية بدونها ال يمكن التحدث عن وجود أداء فعال ،وذلك يعود ألهميتها
في قياس وتحديد مستوى األداء للموظفين في المؤسسات ،وقد اتجه الباحثون للتعرف على عناصر أو
25علي يونس ميا وآخرون ،قياس أثر التدريب في أداء العاملين (دراسة ميدانية على مديرية التربية بمحافظة البريمي في سلطنة عمان) ،مجلة
جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية ،سوريا ،المجلد ،31العدد ،2009 ،1ص .9
26شامي صليحة ،المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين ،مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية ،تخصص تسيير المنظمات ،كلية
العلوم االقتصادية التجارية وعلوم التسيير ،جامعة بومرداس ،2009/2010 ،ص .64
45
مكونات األداء من اجل الخروج بمزيد من المساهمات لدعم وتنمية فاعلية األداء الوظيفي للموظفين
وقد تعددت تصنيفات هذه العناصر حسب اختالف اهتمام الباحثين يمكن حصر تلك العناصر في اآلتي:
أ -الموظف وكفاءاته :وهو ما يمتلكه الموظف من معرفة ومهارات واهتمامات وقيم واتجاهات
ودوافع ،27أما كفاءاته فتعني ما لدى الموظف من معلومات ومهارات واتجاهات وقيم ،وهي تمثل
خصائصه األساسية التي تنتج أداء فعال يقوم به ذلك الموظف ،باإلضافة إلى التفاني والجدية في العمل
والقدرة على تحمل المسؤولية وإ نجاز األعمال في مواعيدها ومدى الحاجة لإلشراف والتوجيه .وفي
حقيقة األمر أن البنية المعرفية للموظف في حالة تغيير دائمة نتيجة لتأثير عمليات تعليمية عديدة
كالتكوين.
ب -العمل ومتطلباته :وتشمل المهام والمسؤوليات أو األدوار والمهارات والخبرات التي يتطلبها عمل
من األعمال أو وظيفة من الوظائف ،وما تتصف به الوظيفة من متطلبات وتحديات وما تقدمه من
فرص عمل مميز فيه تحد ،ويحتوي على عناصر التغذية االسترجاعية كجزء منه ،وتشمل أيضا الدقة
والنظام واإلتقان والبراعة والتمكن الفني والقدرة على تنظيم وتنفيذ العمل وسرعة اإلنجاز والتحرر من
28
األخطاء.
ج -البيئة التنظيمية ومركباتها :وهي تتكون من عوامل داخلية وعوامل خارجية ،وتتضمن العوامل
الداخلية التي تؤثر في األداء الفعال مثل التنظيم وهيكله وأهدافه وموارده ومركزه االستراتيجي
واإلجراءات المستخدمة ،أما العوامل الخارجية التي تشكل بيئة التنظيم والتي تؤثر في األداء الفعال
29
هي :العوامل االقتصادية ،االجتماعية ،التكنولوجية ،الحضارية ،السياسية ،القانونية.
يتطلب تحديد مستوى األداء الفردي المرغوب فيه معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى وماهية
التفاعل بينهما ،وهذا أمر ليس بالسهل وذلك لتعدد هذه العوامل من جهة ،إضافة إلى أن دور كل عامل
من هذه العوامل في عالقته بمستوى األداء غير معروف ،وليس هذا كل ما باألمر ،بل إن ظاهرة
األداء تزداد تعقيدا نظرا لتضارب النتائج التي توصل إليها الباحثون في هذا المجال.
46
وفي هذا الجانب يرى "علي غربي" وآخرون أن أداء الفرد يقرن بالجهد الذي يبذله ،سواء تعلق األمر
باإلنتاجية أو الحركية أو القدرة التنافسية ،أو إنجاز المهام المطلوبة ،ويمكن الحكم على أداء الفرد من
خالل ثالثة معايير :المالئمة ،الفعالية ،الكفاية ،ويعبر عن ذلك بالشكل التالي:
األهداف
الفعل الفعالية
النتيجة
الكفاية (الكفاءة )
الوسائل
-الجودة :هي المؤشر الخاص بكيفية الحكم على جودة األداء من حيث درجة اإلتقان ،وجودة المنتج،
لذلك يجب أن يتناسب مستوى الجودة مع اإلمكانيات المتاحة ،وهذا يستدعي وجود معيار لدى الرؤساء
والمرؤوسين لالحتكام إليه إذا دعت الضرورة فضال عن اإلتقان على مستوى الجودة المطلوب في أداء
العمل في ضوء التصميمات السابقة لإلنتاج واألهداف والتوقعات.
-الكمية :هي حجم العمل المنجز في ضوء قدرات وإ مكانات األفراد وال يتعداها وفي الوقت ذاته ال
يقل عن قدراتهم وإ مكاناتهم ألن ذلك يعني بطء األداء ،مما يصيب العاملين بالتراخي والالمباالة ،لذلك
يفضل االتفاق على حجم وكمية العمل المنجز كدافع لتحقيق معدل مقبول من النمو في معدل األداء بما
يتناسب مع ما يكتسبه الفرد من خبرات ،تدريب وتسهيالت.
47
-الوقت :ترجع أهمية الوقت إلى كونه مورد غير قابل للتجديد أو التعويض فهو رأسمال وليس دخل،
مما يحتم أهمية استغالله االستغالل األمثل في كل لحظة ،ألنه يتضاءل على الدوام ويمضي إلى غير
رجعة ،فهو ال يقدر بثمن ،ويعد أحد خمسة موارد أساسية في مجال إدارة األعمال وهي المواد،
المعلومات ،األفراد ،الموارد المادية والوقت الذي يعد من أهم المؤشرات التي يستند عليها في أداء
العمل ،فهو بيان توقعي يحدد متى يتم تنفيذ مسؤوليات العمل ،لذلك يراعى اإلنفاق على الوقت المناسب
إلنجاز العمل على أن يراعى :
-اإلجراءات :عبارة عن خطوات مرتبة للتطبيق العملي للمهارات الواجب القيام بها ،لذلك يجب
االتفاق على الطرق واألساليب المسموح بها والمصرح باستخدامها لتحقيق األهداف ،فبالرغم من كون
اإلجراءات والخطوات المتبعة في إنجاز العمل متوقعة ومدونة في مستندات المنظمة وفق قواعد
وقوانين ونظم وتعليمات ،إال أنه بفضل االتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على اإلجراءات المتبعة في
إنجاز العمل سواء ما يتعلق بإنجاز المعامالت أو تسلمها أو تسليمها حتى تكون الصورة واضحة لجميع
األطراف وحتى ال يتأثر األداء بغياب أحد العاملين ،وهذا ال يعني قتل عمليات االبتكار واإلبداع لدى
العاملين ،ولكن االتفاق والتفاهم على ما يريد المرؤوس تنفيذه مع رئيسه قبل اعتماده كأسلوب مفضل
في إنجاز العمل ولضمان اتفاقه وعدم مخالفته للنظام والتعليمات واللوائح والقوانين.31
ويعود عدم االتفاق بين الباحثين حول معايير األداء إلى اختالف درجة األهمية التي ينظر إليها
الباحثون إلى هذه المعايير.
إن األداء الوظيفي ال يتحدد نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط ،ولكن نتيجة لعملية
التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به ،حيث يرى البعض أن السلوك
اإلنساني هو المحدد ألداء الفرد وهو محصلة التفاعل بين الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه،
واألداء ال يظهر نتيجة قوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط ولكن نتيجة لعملية التفاعل
والتوافق بين القوى الداخلية والقوى الخارجية به.
48
أما البعض اآلخر فيرى أن أداء األفراد ال يعتمد فقط على قدراتهم ،وإ نما يعتمد أيضا على دافعيتهم،
ودافعية األفراد ال تعتمد بصفة عامة إال بنسبة قليلة على ظروف العمل المادية ،وإ نما تعتمد على
32
الظروف االجتماعية في التفاعل مع حاجات األفراد ،فالحاجات المشبعة ال تدفع السلوك.
أما "علي السلمي" فيرى بأن المقدرة والرغبة في العمل يتفاعالن معا في تحديد مستوى األداء ،أي
تأثير المقدرة في العمل على مستوى األداء يتوقف على درجة رغبة الشخص في العمل ،وبالعكس فإن
تأثير الرغبة في العمل على مستوى األداء يتوقف على مقدرة الشخص على القيام بالعمل من خالل
المعادلة التالية :مستوى األداء = المقدرة على العمل × الرغبة في العمل.33
وهناك من يشير إلى أن األداء يتحدد نتيجة تفاعل بين محددات ثالثة رئيسية هي :الدافعية الفردية،
بيئة العمل ،والقدرة على أداء العمل.
األداء
المصدر :مصطفى أحمد سيد ،إدراة السلوك التنظيمي – رؤية معاصرة ،بدون دار نشر ،بدون بلد
نشر ،2000 ،ص .146
نالحظ من خالل الشكل أعاله بأن محددات األداء تتمثل في قدرة الموظف على إنجاز المهام المنوطة
به ورغبته أو دافعيته نحو تلك المهام ،باإلضافة إلى بيئة أو محيط العمل المادية منها والمعنوية.
ويمكن أن نتطرق إلى ذلك بنوع من التفصيل :
49
الدافعية الفردية :يتوقف مدى نجاح المؤسسة وفعاليتها على مدى دافعية وحماس أفرادها ،لذلك فالبد
على الرؤساء والمشرفين أن يتفهموا معنى وطبيعة دافعية الفرد وخاصة في مواقف العمل ،وحسب
"روبنز" فالدافعية هي " :الرغبة في ممارسة مستوى عال من الجهد لتحقيق األهداف التنظيمية ،شريطة
أن يؤدي هذا الجهد إلى إشباع بعض الحاجات الفردية".
ولإلشارة فالبدايات األولى لدراسة السلوك التنظيمي والدافعية هي تلك التي تمت من قبل التون مايو
وزمالئه في مصنع وسترن اليكترك منذ عام ،1929والتي كشفت عن وجود الدوافع المعنوية لدى
العاملين ،وال تزال نتائجها ذات عالقة مباشرة بالمفاهيم المعاصرة للدافعية ،فعندما منح العاملون
الفرصة للمساهمة بأفكارهم ومعارفهم في العمل تحسن مستوى أدائهم .لقد تحفز األفراد للعمل لمجرد
شعورهم بأن اإلدارة مهتمة بهم .وهذا شجعهم على التفاعل اجتماعيا والمساهمة في إعطاء األفكار.
وبذلك تمت مالحظة حاجاتهم االجتماعية التي لها أثر كبير على سلوكهم في العمل .ومنذ ذلك الحين
ركز الباحثون جهودهم على رأس المال البشري لمحاولة فهم النفس البشرية أكثر من تركيزهم على
أي مجال آخر .فالمديرين يجب أن يهتموا بمستخدميهم ويحترمون طبيعتهم البشرية ،ويراعون
االختالفات الفردية بينهم .ولغاية الحصول على فهم أفضل لألفراد ومزاياهم وقيمهم المختلفة فإن على
اإلدارات فهم خصائص هؤالء األفراد (صنوفهم ،أنماط شخصياتهم ،تنوع أدائهم ،ميولهم ،خلفياتهم
34
البيئية ،واهتماماتهم...الخ) لكي تتمكن من الوصول إلى فهم سليم لدوافعهم.
-القدرة على األداء :وتعني استطاعة العامل أداء العمل الموكل إليه بالدرجة المطلوبة من اإلتقان
مقابال في ذلك المعايير الموضوعة مسبقا ،وتعتبر القدرة بدرجاتها المختلفة حصيلة التفاعل بين
متغيرين هامين هما :المعرفة والمهارة .حيث تعبر المعرفة عن حصيلة المعلومات التي توجد عند
الفرد اتجاه شيء معين ،في حين يقصد بالمهارة تطبيق ما يعرفه اإلنسان واكتساب خبرة من هذا
35
التطبيق تساعده على صقل قدرته على ما يقوم به من أعمال.
-بيئة العمل :وهي البيئة الداخلية التي توجد داخل المنظمة وتؤثر فيها من الداخل ،وتتمثل في
النواحي الفنية واإلجرائية ألداء األعمال داخل المنظمة كطرق أداء العمل والتقنية المستخدمة والنظم
والقوانين الخاصة بالمنظمة بما فيها الهيكل الرسمي وغير الرسمي ،ومجموعات العمل الرسمية وغير
الرسمية وأنماط االتصاالت وأسلوب القيادة ونظام األجور والحوافز والمهارات المتوفرة والفلسفة
36
اإلدارية.
34محمد أحمد الحرارشة ،سامر عبد المجيد البشابشة ،أثر حاجات ماكلالند على االلتزام التنظيمي لدى العاملين في األجهزة الحكومية في محافظة
الكرك ،مجلة جامعة الشارقة للعلوم البحتة والتطبيقية ،المجلد ،3العدد ،2006 ،2ص .6
35الموقع اإللكتروني ( www.hrdiscussion.com :المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية) ،مفهوم األداء.14/02/2013 ،
36محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،دار وائل للنشر والتوزيع ،األردن ،ط ،2004 ،2ص .325
50
أما بعض الباحثين فقد حدد األداء عن طريق العوامل المؤثرة فيه والتي تتمثل في ثالثة متغيرات
رئيسية هي: 37
-الجهد المبذول.
مما سبق يتضح عدم وجود اتفاق بين الباحثين حول محددات األداء ويعود ذلك إلى عدة أسباب منها:
-1إن محددات أداء فئة معينة من األفراد ليست هي محددات فئة أخرى
-2إن محددات أداء األفراد في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفسها محددات أداء األفراد في
منظمة أخرى.
يعتبر تقييم األداء أحد الوظائف المتعارف عليها في إدارة األفراد والموارد البشرية في المنظمات
الحديثة ،وهذه الوظيفة ذات مبادئ وممارسات علمية مستقرة ،وتقييم األداء هو نظام يتم من خالله
تحديد مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم ،ويحتاج األمر ،إذن أن يكون العاملون قد قضوا فترة زمنية
في أعمالهم وبشكل يمكن من القيام بتقييم أدائهم خاللها ،38ومن ثمة يمكن تعريف تقييم األداء بأنه :
"عملية إصدار حكم عن أداء وسلوك العاملين في العمل ،ويترتب عن إصدار الحكم قرارات تتعلق
باالحتفاظ بالعاملين أو ترقيتهم أو نقلهم إلى عمل آخر داخل المنظمة أو خارجها ،أو تنزيل درجتهم
المالية ،أو تدريبهم وتنميتهم أو تأديبهم أو فصلهم واالستغناء عنهم" ،39ويعرف تقييم األداء أيضا بأنه :
"بأنها العملية التي يتم ،من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما يترتب على ذلك من وضع
37خالد حمدي ،الحربي ،أثر العالقات اإلنسانية على أداء العاملين ،رسالة ماجستير ،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ،الرياض ،2003 ،ص
.51
38أحمد ماهر ،إدراة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،مصر ،ط ،2001 ،5ص .284
39عبد الباري ابراهيم درة وزهير نعيم الصباغ ،إدراة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين – منحى نظمي ،دار وائل للنشر ،عمان،
األردن ،ط ،2008 ،1ص .259
51
خطة لتحسين األداء" ،40وحسب هذا التعريف فإن عملية تقييم األداء ال تركز على المجهودات المطلوبة
ألداء الوظائف فقط ،ولكن أيضا على النتائج التي تتبع عملية التقييم ،والتي قد تتضمنها خطة لتحسين
األداء مثل الحاجة إلى تكوين وتوجيه العاملين ،وتغيير أنظمة األجور والحوافز.
كما يعرف تقييم األداء بأنه " :قياس األداء الفعلي ومقارنة النتائج المطلوب تحقيقها ،أو الممكن
الوصول إليها حتى تكون صورة حية لما حدث ويحدث فعال ،ومدى النجاح في تحقيق األهداف وتنفيذ
الخطط الموضوعة بما يكفل اتخاذ اإلجراءات المالئمة لتحسين األداء".41
ويعرف أيضا بأنه " :دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل
وذلك للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمل لمسؤوليات اكبر وترقيته لوظيفة
أخرى".42
كما يعرف أيضا بأنه " :رصد وتحليل وتقييم مستويات اإلنجاز لدى الموظفين ونوعية األداء والعالقات
الوظيفية والخصائص الشخصية للفرد ويتم ذلك من خالل التعامل اليومي بيم الرئيس والمرؤوسين فيما
يتعلق باإلشراف عليهم وتوجيههم ألداء أعمالهم المختلفة".43
ومن خالل استعراضنا للتعاريف السابقة والمتعلقة بتقييم األداء يمكن وضع التعريف اإلجرائي اآلتي :
"تعتبر عملية تقييم األداء عملية مستمرة وشاملة وهادفة ،الغاية منها تحديد وقياس وإ دارة أداء الموظفين
في المؤسسة بقصد التعرف على قدراتهم الحالية والمستقبلية في تحقيق مستوى األداء المطلوب منهم
في العمل".
تتباين طرق التقييم من منظمة إلى أخرى ،تبعا ألنشطتها اإلنتاجية أو الخدماتية ووفقا الختالف المهام
التي يقوم بأدائها العاملين ،كما أنها تختلف أيضا في إطار المنظمات المتماثلة فضال عن عدم وجود
مقاييس ومعايير موحدة لتقييم أداء العاملين في إطار المنظمة الواحدة والتي يمكن أن ينطبق على كافة
األفراد العاملين بموضوعية وعدالة ،ولذا فإن هناك العديد من الطرق المستخدمة في مختلف المنظمات
منها التقليدية و منها الحديثة.
40سيد محمد جاد الرب ،إدراة الموارد البشرية – مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية ،دون دار نشر ،مصر ،2009 ،ص.509
41عبد المالك مزهوده ،األداء بين الكفاءة والفعالية (مفهوم وتقييم) ،مجلة العلوم اإلنسانية ،جامعة بسكرة ،العدد األول ،نوفمبر ،2001ص .95
42عبد الناصر موسي ،تقييم أداء األفراد كأداة لرفع أداء المنظمات ،الموقع اإللكتروني ، www.webreview.dzتاريخ اإلطالع:
.10/01/2013
43طاهر ،محمود الكاللده ،تنمية وإدارة الموارد البشرية ،دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع ،األردن ،ط ،2008 ،1ص .185
52
أ /1-طريقة الصفات أو السمات:44
ويتم وفقا لهذه الطريقة عدد من الصفات التي يمكن مالحظتها من قبل المدير في أداء العاملين ،إذ
يتعذر في أداء بعض األعمال الخدمية اعتماد المقاييس الكمية ،لذا تلجأ بعض المنظمات العتماد هذه
الطريقة في قياس األداء من خالل تطبيق الخطوات التالية:
-تحديد الصفات التي يمكن اعتمادها في تقييم أداء األفراد مثل مستوى األداء ،عالقة الموظف
برؤسائه ،عالقته مع زمالئه ،المحافظة على الدوام الرسمي ...وهكذا يتم اعتماد الصفات التي تراها
اإلدارة العليا ضرورة في إنجاز األداء للعامل.
-إعطاء كل عنصر من العناصر التي وضعتها اإلدارة العليا درجة معيارية لتمييزها عن الدرجة التي
تليها مثال ممتاز ،جيد جدا ،جيد ،مقبول ،ضعيف وهكذا.
-يتم وضع عناصر األداء والدرجات داخل نموذج يتم إعداده لتقييم األداء.
-يطلب من المقيم عادة تدوين المالحظات التي يشعر بضرورة تدوينها أمام كل عنصر من العناصر
التي اعتمدت في التقييم في المكان المخصص لها أسفل النموذج.
-يتم بعد ذلك جمع النقاط التي حصل عليها الفرد في نموذج التقييم النهائي لكي يقوم من خاللها
بتحديد المستوى التقييمي للموظف كأن تكون المعايير التقييمية كاآلتي:
100 - 90ممتاز.
89 – 80جيد جدا.
79 – 70جيد.
69 – 60متوسط.
59 – 50مقبول.
49فأقل ضعيف
-يقوم الفرد المقيم بكتابة اسمه وتوقيعه وتاريخ التقييم في أسفل النموذج للتوثيق والمقارنة الحقا.
44خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة،إدراة الموارد البشرية ،دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ،األردن ،ط ،2011 ،4ص -154
.155
53
بالرغم من السهولة التي تنطوي عليها طريقة الصفات من حيث إعداد النموذج الموحد لكافة العاملين
وسهولة التطبيق له إال أن يتميز بالعديد من العيوب كتمييز المقيم إلحدى الصفات تدعوه إلعطاء نفس
التقييمات للصفات األخرى زيادة أو نقصان ،وكذلك نقص الموضوعية والعدالة إذ أنها تتأثر بسلوكية
المقيم من حيث التشدد والليونة في التعامل فضال عن استخدامها لجميع الوظائف ال يحقق العدالة التامة
بهذا الخصوص ،سيما وأن الوظائف اإلدارية والمحاسبية والتنظيمية والفنية لكل منها سمات مختلفة
45
عن غيرها مما يجعل التقييم غير موضوعي وعادل في كثير من األحيان.
وهي طريقة من طرق تقييم أداء العاملين في إطار السمات والصفات والخصائص المتوافرة لدى
العاملين ،إال أنها تعتمد على مقارنة هذه الصفات بمعيار محدد ،حيث يعطي المقيم ثالثة جوانب يتم
على أساسها تقييم الصفة المعينة ،ثم يقوم المشرف بالتعرف على كل جانب ودمجها معا ومقارنتها
بالمعيار المحدد في إطار المقارنة التالية (أفضل من)( ،مساوية ل)( ،أقل من) ،وفيما يلي مثاال لهذه
الطريقة :
المطلوب توضيح عما إذا كان أداء الموظف أكبر من أو مساويا أو أقل من كل معيار من المعايير
التالية :
-يستخدم الموظف التقدير والحكم الجيد عند تحديد المشكالت وتقديم بدائل الحل ،باإلضافة على أنه قد
ال يتخذ األفعال المناسبة لمنع وقوع المشكالت (متوسط المقدرة).
-يفتقر الموظف إلى المهارات اإلشرافية وكثيرا ما تكون معالجاته وتصرفاته ضعيفة ،كما أنه يميل
إلى الجدل (ضعيف القيادة).
-الموظف سريع التعاون مع زمالئه ،ومن المتوقع أن يقود زمام التطوير التنظيمي مع زمالئه
وتتكامل مهام وظيفته مع اتجاهاته وميوله اإليجابية (درجة عالية من التعاون).
-الموظف ذو مهارة عالية في التوجيه وديناميكي في قيادة ودفع الموظفين نحو األداء المرتفع
(مستوى عالي من القيادة).46
من أهم المزايا التي يتصف بها مقياس المعيار المختلط أنها تعتمد على العوامل الموضوعية في التقييم
ولكي يكون المدخل أكثر عدال بالتطبيق فإنه ينبغي أن تؤخذ آراء األفراد الذين يتأثرون باستخدام هذا
النمط من تقييم األداء ،أما االنتقاد الذي يمكن أن يوجه بوضوح لهذا األسلوب فهو نقص القدرة على
45خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة،إدراة الموارد البشرية ،المرجع السابق ،ص .157
46سيد محمد جاد الرب ،المرجع السابق ،ص .351-350
54
استخدام هذه المعايير لقياس مختلف الوظائف أو األعمال إذ ال يمكن استخدامه للوظائف أو األعمال
47
غير المتماثلة أو المتشابهة.
وتتمثل هذه الطريقة في قيام الرئيس بترتيب مرؤوسيه حسب كفاءة كل منهم ،ويبدو تطبيق هذه
الطريقة سهال وميسورا إذا كان عدد الموظفين المطلوب تقييم أدائهم قليال ويصعب إذا كان عددهم
كبيرا ،وفي هذه الحالة يتم التقييم بعمل قائمة تتضمن أسماء الموظفين وعناصر التقييم ،فيختار الرئيس
أفضل موظف لديه ويعطيه رقم " "1ويختار أضعف موظف لديه ويعطيه الرقم األخير وتتابع العملية
إلى أن يتم ترتيب كل الموظفين في القائمة.
وتتميز هذه الطريقة بالبساطة وسهولة التطبيق ،إال أن طريقة الترتيب يصعب تطبيقها كلما زاد عدد
الموظفين ،ونجد من الناحية العملية أن الترتيب يتم وفقا لكفاءة الموظف في عمله ،كما أن هذا الترتيب
48
يتم وفقا لألداء الشامل للموظف ،ويالحظ أن أفضل الموظفين هو الذي يحصل على أقل مجموع.
ويوجد ثالث طرق للترتيب وهي :الترتيب التبادلي ،المقارنة الزوجية ،التوزيع اإلجباري.
-الترتيب التبادلي :يتم الترتيب وفقا لهذه الطريقة بأن يقوم الرئيس المباشر بتحديد أكثر األفراد في
المجموعة كفاءة وكذلك أدناهم ،وبافتراض أن عدد المجموعة 12فردا فإنه يسجل األكثر كفاءة في
رقم 1واألدنى كفاءة في رقم ،12ويستبعد اإلسمين ثم تتكرر نفس العملية في المجموعة المتبقية
لتحديد األحسن واألسوأ ،يسجل األحسن في القائمة أمام رقم 2واألسوأ في القائمة أمام رقم .11
ثم يتم تكرار العملية للمرة الثالثة الستيفاء االسم أمام الرقم 3والرقم ،10ثم تتوالى هذه العملية إلى أن
يتم ترتيب جميع أفراد المجموعة.
والصعوبة التي تواجه القائم بالتقييم هي في منطقة الوسط في القائمة حيث تصبح الفروق في األداء
طفيفة جدا ،ولذلك قد يتم االستعانة بأكثر من شخص يقوم بالتقييم ممن لهم دراية بطبيعة عمل
المجموعة ثم تؤخذ المتوسطات ،أو يتم مناقشة االختالفات واالتفاق على قائمة نهائية تعتمد من جميع
أعضاء اللجنة المذكورة.
47
خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة ،المرجع السابق ،ص .158
48
أحمد أبو السعود محمد ،االتجاهات الحديثة لقياس وتقييم أداء الموظفين ،منشأة المعارف ،مصر ،د ط ،2004 ،ص .59-58
55
ومما يعيب هذه الطريقة أنها ال تحدد بدقة الفروق بين المرؤوسين الذين تم تقييمهم ،فقد يكون الفرق
بين األول والثاني أقل أو أكبر كثيرا من الفرق بين الخامس والسادس ،كذلك يعاب على هذه الطريقة
49
أنها تركز على التقييم اإلجمالي وليس التفصيلي ألداء الفرد.
ويتم التقييم وفق هذه الطريقة بالمقارنة الثنائية بين األفراد المراد تقييم أدائهم ولنأخذ المثال التالي :فلو
فرضنا أن هناك ثمانية عاملين يراد تقييمهم ،إذ توضع أسماء هؤالء األفراد في استمارة التقييم في
الجانب األيمن منها ثم يقوم المقيم بمقارنة كل فرد بالفرد الذي يليه استنادا لمعايير التقييم المعتمدة
كاألداء العام لإلنجاز أو االلتزام بالدوام مثال ،فإذا كانت إنتاجية الفرد األول أكثر من الثاني ،فتوضع
عالمة أمام الفرد األول ثم يقارن بالفرد الثالث في القائمة فالرابع حتى الثامن وفي نفس المعيار
المستخدم وهو اإلنتاجية حيث توضع عالمة واضحة أمام الفرد الذي يبدو أنه أكثر إنتاجا من غيره،
وهكذا تستمر المقارنة لجميع األفراد ثم يصبح الفرد الذي حصل على أكثر العالمات أفضل الموجودين
أداءا للعمل ومن أكثر العيوب على هذه الطريقة أن المقارنات فيها تصبح غير متناهية سيما إذا كان
50
عدد العاملين المراد تقييم أدائهم كبيرا ويستنزف جهدا واسعا في إنجاز تلك المقارنات.
-التوزيع اإلجباري واالختياري :وهي إحدى الطرق المتفرعة من منهج السمات في تقييم األداء،
حيث تتطلب هذه الطريقة قيام المشرف أو المالحظ باختيار البنود من القائمة المصممة والتي تميز بين
األداء الناجح وغير الناجح للفرد ،والبنود الواردة في القائمة غالبا ما تكون في شكل ثنائي (زوج من
البنود) ،فالمقيم يقوم باختيار إحدى العبارات من كل زوج بدون أن يعرف عما إذا كان هذا البند يصف
بصحيح السلوك الناجح للوظيفة ،وعلى سبيل المثال قد تشمل هذه األزواج (الثنائيات) ما يلي:
49
عبد الحكم أحمد الخزامي ،المرجع السابق ،ص .109
50
خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة ،المرجع السابق ،ص .159-158
56
ومن القيود التي تقلل من نجاح هذه الطرق:
-ارتفاع التكاليف
-تعتبر مصدرا إلحباط المقيمين ألنها قد تتسبب في إلغاء أو التخلص من تقييم األداء برمته.
51
-ال يمكن استخدامها بكفاءة في األغراض التطويرية.
يعتبر الترتيب التبادلي والمقارنة الثنائية من أفضل الطرق في توفير قائمة بالكفاءات المتوافرة،
وخاصة إذا قام بعملية الترتيب أكثر من شخص ثم عملت قائمة نهائية بالمتوسطات لمجموعة ما من
المرؤوسين ،ويؤخذ على هذه الطرق أنها ال تحدد الفروق الفردية في األداء بين شخص وآخر ،فال
يمكن تحديد الفرق في األداء بين األول والثاني في القائمة أو األول واألخير ،وبالتالي ال تساعد هذه
الطريقة في الحكم على رتب األفراد المقيمين بدقة من القائمة :
التوزيع اإلجباري يجبر الشخص القائم بالتقييم على تقسيم العاملين على تلك الرتب.52
وتتطلب هذه الطريقة أن يقوم المقيم بكتابة وصفا ألداء الفرد من خالل اعتماد نموذج معين لهذا
الغرض ،وعادة ما يتم تقديم توجيهات وإ رشادات للمقيم عن الموضوعات التي يجب تغطيتها في
التقييم ،ومن األمثلة التي يمكن أن يحتويها التقييم ،وصف وفقا لرأيك الشخصي أداء هذا الفرد
متضمنا :
57
تصلح هذه الطريقة إذا ما تم دمجها مع طرق أخرى للتقييم ،حيث تضيف معلومات جديدة غير تلك
المصممة كما في الطرق األخرى ،باإلضافة إلى ما سبق ،فإن هذه الطريقة تعطي الفرصة للتركيز
على بعض الخصائص الفريدة عند تقييم الموظف مثل القدرة على التطور ،المواهب الخاصة ،وأيضا
جوانب الضعف ،ويؤخذ على هذه الطريقة ما يلي:
-باإلضافة إلى أن تقييم األداء ربما يتأثر بمهارات الكتابة لدى المشرف وأيضا نمط تشكيل وتنظيم
البنود.
وتتم من خالل اعتماد أسلوب المقياس الرتبي البياني ،حيث يقوم المقيم بتقييم الفرد العامل وفقا لبعض
العوامل المحددة مثل كمية العمل ،االستقاللية ،معرفة العمل ،الغياب ،الدقة في األداء ،التعاون ...الخ،
ويتضمن الترتيب البياني كل من المدى العددي أو الرقمي والوصف الكتابي ،ويقوم المقيم وفق هذا
األسلوب من التقييم على دراسة كل صفة يتم اعتمادها في التقييم وفق المعايير المحددة من قبل المنظمة
ويضع القيمة المالئمة لها ،ثم يشرع باستخراج التقدير النهائي للتقييم.
وتتسم هذه الطريقة بسهولة االستخدام وتساعد على التحليل الوصفي للموظف المراد تقييمه ،ويمكن أن
تتالءم مع مختلف أعداد الموظفين سواء كانت صغيرة أو كبيرة ويمكن أن يتم تطبيقها في مختلف
قطاعات األعمال سواء اإلنتاجية أو النشاطات الخدمية ،أما نقاط الضعف التي تنطوي عليها هذه
الطريقة فيمثل التباين بين المقيمين في اعتماد تفسير الوصف الكتابي بطريقة متماثلة نتيجة االختالف
في خبراتهم وخلفياتهم وشخصياتهم ...الخ ،والمشكلة األخرى تتعلق باختيار معايير التقييم المعتمدة في
هذه الطريقة إذ قد يتم اختيار بعض المعايير ذات االرتباط الوثيق باألداء الوظيفي ،مما يجعل األمر في
كل الحاالت يؤثر سلبا على نتائج التقييم المتوخى بلوغها للفرد والمنظمة على حد سواء.55
58
يتم التركيز على السلوكيات الجوهرية المساهمة في األداء الفعال والسلوكيات المؤثرة سلبيا على فعالية
األداء ،هذه المواقف الجوهرية اإليجابية والسلبية يتم تسجيلها من قبل المقوم خالل فترة محددة (فترة
التقويم) وعلى ضوء معايير محددة بناء على التحليل الوظيفي.
إن هذه الطريقة ذات أهمية في توفير التغذية العكسية لكل عامل حول أدائه وتساهم في تقليل التحيز من
خالل االعتماد على معيار محدد مسبقا ومالحظة األداء على ضوئه ومن ثم تسجيل السلوكيات
56
المرغوب فيها وغير المرغوب فيها.
هي استمارة تقييم تتضمن عددا من األسئلة المحددة عن أداء الفرد و/أو سماته ،تطالب المدير أن يؤشر
بـ "نعم" أو "ال" على كل سؤال.
هذه األسئلة تتناول العناصر المهمة لألداء ،ويمكن أن تكون بعدد من الصيغ ،وغالبا ما تستخدم هذه
الطريقة عندما تهتم المنظمة بسمات معينة للموظف كالطموح وتحمل المسؤولية واللباقة وحسن المظهر
وغيره.
استمارة كهذه تسمح بتقدير أداء الفرد على كل من العناصر الفرعية ،إن إعداد قائمة المراجعة عملية
بسيطة وتعطي تقييم أفضل ،كما تهتم بعناصر األداء الرئيسية ،لذلك فهي تفضل على التقرير اإلنشائي،
إال أنها تعطي العاملين تقييمات متقاربة ،لذلك فهي تصلح للمنظمات الصغيرة أو متوسطة الحجم التي
57
تعطي عالوات سنوية بطريقة شبه تلقائية.
ظهرت طريقة تقييم األداء باألهداف والنتائج على رؤية جديدة في اإلدارة ،حيث أنها تهدف إلى تعزيز
العالقة بين الرئيس والمرؤوس ،وكذلك تحسين مناخ وظروف العمل المناسبة ،ويمكن تلخيص خطوات
هذه الطريقة في اآلتي:
-في بداية كل دورة تقييم األداء يحدد الرئيس والمرؤوس األهداف المرتبطة بأداء المرؤوس.
56
سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية – مدخل استراتيجي ،دار وائل للنشر ،األردن ،ط ،2006 ،2ص .139
57
سعاد نائف برنوطي ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر ،األردن ،ط ،2007 ،3ص .408 -407
59
-يجتمع الرئيس والمرؤوس على فترات أثناء دورة التقييم للوقوف على مدى تقدم المرؤوس في
تحقيق أهدافه وتحديد العقبات.
-يقوم الرئيس بدور إيجابي في مساعدة مرؤوسيه للتغلب على العقبات التي تعترضه.
-بعد انتهاء دورة التقييم يجتمع الرئيس والمرؤوس لمناقشة النتائج المحققة مقارنة بالمستهدف تحقيقه.
تمتاز هذه الطريقة بأنها تركز على تقييم النتائج المرتبطة باألهداف الموضوعية وليس السمات
والخصائص الشخصية للمرؤوس ،ولكن يؤخذ على طريقة وضع األهداف بأنها تستنفذ وقتا طويال
58
باإلضافة إلى حجم كبير من المستندات واألوراق المتداولة.
وتتكون هذه الطريقة من خمسة إلى عشرة مقاييس رأسية حيث يعكس كل مقياس بعدا هاما لألداء
الوظيفي ،وهذه األبعاد معروفة ومحددة من خالل التعرف على األحداث الحرجة أثناء تحليل الوظائف.
فاألحداث الحرجة تكون موضوعة على طول الميزان أو المقياس ويتم تقييم درجة توافر أو عدم توافر
هذا الحدث في أداء األشخاص ،ويتم وضع نقاط للقيمة على الميزان حسب رأي الخبراء ،ويتم وضع
هذه الطريقة ومقاييسها من خالل لجنة تجمع المرؤوسين والمشرفين ،ومهمة اللجنة هي تحديد كل
60
الخصائص وثيقة الصلة أو األبعاد المرتبطة بالوظيفة.
60
61
-تتطلب نماذج كثيرة لكي تناسب األنواع المختلفة من الوظائف.
يعتبر من الطرق الحديثة التي تهدف إلى تحقيق العدالة والموضوعية في تقييم األداء ،وتعد هذه
الطريقة من أكثر الطرق شيوعا واستخداما في التقييم ،وتتطلب هذه الطريقة من المقيم أن يقوم بترتيب
مجموعة من العبارات التي تصف كيفية أداء العامل لمهام وواجبات عمله والمسؤوليات المتعلقة به،
حيث أن هناك مجموعة من العبارات التي يتضمنها االختبار اإلجباري وعادة تعطى أوزان نوعية
للعبارات التي يحتويها المقياس اإلجباري في االختيار وعادة ما تكون تلك األوزان غير معلومة لدى
المقيم خشية من التحيز في الترتيب ،وبعد أن يقوم المقيم بترتيب تلك العبارات يقوم قسم الموارد
البشرية بتطبيق األوزان النوعية المعينة وحساب درجة التقييم النهائية للفرد الذي يستحقها وفق
االستمارة التي تتضمن ذلك الترتيب.
تتسم هذه الطريقة بقدرتها على تحقيق العدالة والموضوعية وكذلك تدعو هذه الطريقة أن يقوم المقيم
بدراسة أداء الموظف بشكل دقيق توخيا للدقة في ترتيب هذه العبارات لتحقيق المطابقة التي تبين
السلوك العام لألداء وصفات الموظف الحقيقية أثناء األداء.
ويعاب على هذه الطريقة أنها صعبة الفهم بسبب تعقيدها والحاجة الكبيرة للمهارة والخبرة في إعدادها،
كما ال يمكن ضمان عدم تسرب األوزان على المقيمين ،فضال عن استياء بعض المقيمين من عملية
إجبارهم على االختيار بين العبارات ،إال أنها بشكل عام من الوسائل الشائعة والحديثة في االستخدام في
62
تقييم أداء العاملين.
عملية تقييم األداء عملية معقدة ،تتداخل فيها كثير من القوى والعوامل ،ولذا فإن على مقيمي األداء من
رؤساء ومشرفين ومسؤولين في إدارات الموارد البشرية أن يخططوا لها تخطيطا جيدا ،وأن يتبعوا
خطوات منطقية متسلسلة لكي يحقق تقييم األداء أهدافه.63
وبما أن الباحثين في هذا المجال اختلفوا في عدد الخطوات التي تتكون منها عملية قياس األداء ،فمنهم
من توسع ومنهم من ضيق ،لذا ارتأينا تقديم عددا محدودا وواضحا من الخطوات والتي في مجملها
تشكل نظاما مقبوال يكون أساسا في التقييم ،وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي:
61
محمد أحمد عبد النبي ،إدارة الموارد البشرية ،زمزم ناشرون وموزعون ،األردن ،ط ،2010 ،1ص .214
62
خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة ،المرجع السابق ،ص .166 - 165
63
عبد الباري ابراهيم درة ،زهير نعيم الصباغ ،المرجع السابق ،ص .261
61
أ /وضع معايير قياس األداء:
قبل أي تقييم يجب أن يتم وضع المعايير التي سيقيم األداء من خاللها ،ويجب أن تكون واضحة
ومحددة خاصة ومن وجهة نظر الموظفين ،ويجب أن تعتمد هذه المعايير على المتطلبات المرتبطة
بالوظيفة والمشتقة من تحليل الوظيفة والمنعكسة على وصف الوظيفة وتوصيف الوظيفة ،وعندما يتم
تأسيس ووضع معايير األداء على نحو مناسب ودقيق فإن ذلك يساعد في نقل األهداف التنظيمية من
خالل متطلبات الوظيفة إلى حيز التنفيذ ،وهذا يؤدي إلى الوصول إلى المستويات المقبولة (أو غير
المقبولة) ألداء الموظفين ،وهناك أربعة اعتبارات أساسية يجب أن تؤخذ في االعتبار عند تأسيس
وتحديد معايير األداء وهي: 64
-الصدق :يقصد بصدق المقياس إمكانيته في قياس وتحديد مكونات األداء الوظيفي التي تساهم في
فاعلية األداء.
إن معايير األداء الصادقة هي تلك المعايير التي تخلو من القصور والتشويه ،فعند قياس أداء عضو
الهيئة التدريسية في الجامعة البد من أن يكون المعيار متكامال وال يركز على جانب واحد وهو البحث
العلمي ،أي ال بد أن يتم تحديد كفاءة التدريس وكفاءة التفاعل اإلنساني مع الطلبة وغيرها من المعايير
إلى جانب الكفاءة في البحث العلمي (الشمولية والقصور) ،وقد تكون المعايير المستخدمة مشوهة عندما
ال يتم األخذ بعين االعتبار المتغيرات البيئية المؤثرة في األداء ،فعند وضع معيار واحد ألداء العاملين
في مناطق بيئية مختلفة في الظروف الفيزيقية والطبيعية وعوامل ديمغرافية أخرى تؤثر على فعالية
األداء ،فإن هذا المعيار يكون مشوها لعدم مراعاته لهذه العوامل الموضوعية.
-الثبات :يقصد بالثبات االستقرار والتوافق في النتائج التي يتم الحصول عليها عند قياس األداء في
أوقات مختلفة أو من قبل أشخاص متباينين؛ أي أن النتائج تكون متقاربة من وقت آلخر ومن شخص
آلخر.
-التمييز :إمكانية المقياس على تمييز الجهود واألداء بشكل واضح يوفر لمتخذي القرار فرصة في
إصدار القرارات الخاصة بالتحفيز أو التدريب والتطوير.
-القبول :المعيار المقبول هو المعيار الذي يشير إلى العدالة ويعكس األداء الفعلي لألفراد ،ومن
الممكن القول بأنه يتم تحديد المعيار ،إما وفق السلوكيات التي يمارسها األفراد أو على أساس النتائج
المنجزة من قبلهم ،فالمعيار الذي يتم وضعه على أساس السلوكيات يحدد الممارسات السلوكية المحددة
62
لألداء سواء السلبية منها واإليجابية ،أما المعيار الذي يبنى على أساس النتائج فهو المعيار الذي يقيس
65
النتائج واألهداف الكمية بشكل أساس.
عند وضع معايير األداء يجب أن تتطابق مع المعايير القانونية المحددة ،وفي إطار التشريعات التي
تحددها الئحة المنظمة أو قوانين العاملين أو توجيهات النقابات العمالية ،والرتباط وتكامل المعايير مع
الجوانب القانونية يمكن االسترشاد بالنصائح واإلرشادات التالية:
-إن تقدير األداء يجب أن يرتبط بمعايير األداء المحددة من خالل تحليل الوظائف.
-يجب أن يعطي كل موظف بيانا مكتوبا بمعايير األداء المطلوب منه تحقيقها.
-يجب مناقشة نتائج تقييم األداء بحرية مع العاملين خاصة منخفضي األداء لتصحيح أدائهم مستقبال.
-يجب أن تكون هناك إجراءات واضحة ومحددة يتم االحتكام إليها عند عدم اتفاق وتناغم العاملين مع
برنامج تقييم األداء.
ولكي تتكامل عملية تقييم األداء مع المتطلبات القانونية فإن على إدارة المنظمة أو أصحاب األعمال
تسجيل وتوثيق عملية تقييم األداء مستنديا حتى يمكن الرجوع إليها عند إثارة القضايا القانونية من قبل
66
العاملين أو النقابات أو غيرهم.
تتضمن هذه الخطوة جمع المعلومات حول األداء الفعلي من المصادر التالية:
-التقارير اإلحصائية
-التقارير الشفوية
-التقارير المكتوبة
65سهيلة محمد عباس ،المرجع السابق ،ص .143-142
66سيد محمد جاد الرب ،المرجع السابق ،ص .520 -519
63
67
إن االستعانة بجميع هذه المصادر في جمع المعلومات يؤدي إلى زيادة الموضوعية في قياس األداء.
ونعرض فيما يأتي الجهات األربع المتفق على أنه يمكن لها أن تقوم بعملية قياس األداء ،باعتبارها
تشكل مصدرا للمعلومات التي يعتمد عليها في عملية قياس وتقييم أداء العاملين:
-الرئيس المباشر :تجمع أغلب اآلراء على أن أنسب شخص تتوافر لديه المعلومات الكافية عن أداء
الموظف أو العامل هو رئيسه المباشر ،باعتباره الشخص الذي يكون على دراية كاملة وشخصية بكل
ما يتعلق بمرؤوسيه ،كما أنه األقدر على معرفة كل عناصر الوظائف التي يشرف عليها ،وتحديد
أفضل األفراد القادرين على تحمل واجباتهم ومسؤولياتهم من بين مرؤوسيه ،وتقييم مستوى كفاءتهم في
العمل ،إال أن هناك بعض الكتاب يحذرون من االعتماد بشكل كلي ونهائي على الرئيس المباشر فقط،
إذ أن هذا الوضع سوف يعطيه مجاال للتحكم في نتائج القياس ،وخلق التحيز والمحسوبية ،ولذلك
يؤكدون على ضرورة قيام مستوى إداري أعلى من الرئيس المباشر بمراجعة النتائج التي توصل إليها
من خالل تقييمه ،وذلك ضمانا لموضوعيتها ،وللتأكد من سالمتها وصحتها قبل عرضها على اإلدارة
العليا بشكل نهائي.68
-التقييم الذاتي :على الرغم من عدم استخدام التقييم الذاتي كمصدر وحيد للمعلومات ،إال أنه ال يزال
يمثل أحد المصادر الهامة –وعلى وجه الخصوص -فإن األفراد يستطيعون الحكم على سلوكياتهم
الخاصة ،كما أنهم يمتلكون نواحي المعرفة كافة عن األداء ومحدداته ونتائجه ،إال انه يؤخذ على هذا
المصدر الميل للمبالغة في التقييمات ويرجع ذلك إلى اعتبارين رئيسيين:
* إمكانية الربط بين نتائج التقييم واتخاذ بعض القرارات اإلدارية مثل :الزيادة في الراتب أو الترقية.
* ميل المرؤوسين إلى تبرير األداء المتدني بإرجاعه إلى عوامل خارجية مثل :عدم تعاون الزمالء،
69
سوء اإلشراف أو انخفاض الجودة أو كثافة المنافسة أو ضغوط العمل...الخ
-تقييم زمالء العمل :يستخدم هذا المدخل حين يكون بين الموظف وزمالئه اتصاالت وعالقات عمل
مستمرة ،والبد لنجاحه من توفر قدر من الثقة بين الموظف وزمالئه ،ومن مزاياه أنه يزود متخذي
القرارات بمعلومات قيمة ،السيما عندما ال تكون لديهم وسيلة لالتصال المباشر مع الموظف.
ومن محاذيره أنه يكون قليل الفائدة في منظمة يقوم الثواب والعقاب فيها على التنافس الشديد بين
70
العاملين ،وعندما تكون الثقة بينهم ضعيفة أو معدومة.
64
-المرؤوسون :والمقصود هنا أن يقوم المرؤوس بقياس وتقييم أداء رئيسه ،بحيث يدلي بآرائه
وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئيسه بما يتعلق بسلوكه وأدائه في العمل ،وذلك تيجة االحتكاك اليومي
والمستمر بينهما ،ليتم التقييم والحكم على مدى أو مستوى كفاءته وإ نجازه في العمل ،إال أن االعتماد
الكلي على معلومات وآراء المرؤوسين برؤسائهم يعتبر إجراء غير مناسب ،وذلك بسبب احتمال وجود
خالفات بين الرئيس وبعض مرؤوسيه مما يجعل نتائج القياس والتقييم غبر موضوعية ،إال انه وفي
المقابل تفيد نتائج تقييم الرؤوس لرئيسه في أنها تجعل هذا الرئيس على علم بحقيقة أدائه ،ورأي
مرؤوسيه فيه ،مما يساعده على تالفي أخطائه مستقبال ،وبالتالي تطوير أدائه نحو األفضل.
وبشكل عام يمكن القول أن غالبية المنظمات تسند مهمة قياس األداء والتقييم إلى الرئيس المباشر للفرد،
مع توفير السبل الكفيلة التي بوساطتها يمكن الحد من احتمال تحيز هذا الرئيس في عملية القياس
71
والتقييم هذه.
هذه الخطوة من أهم خطوات التقييم وقياس األداء ،ذلك ألنها تتعلق برد فعل المرؤوسين اتجاه تقارير
قياس كفاءة أدائهم ،كما أن هذه الخطوة تبرز أن تقييم األداء ليس هدفا في حد ذاته ،بل وسيلة للبحث
عن أفضل سبل رفع كفاءة أداء العاملين ،كما أن التقييم الموضوعي لكفاءة األداء يزود اإلدارة بالكثير
من المعلومات الهامة التي تحدد جوانب القوة والضعف في األداء ،وبالتحليل الموضوعي لبيانات
تقارير تقييم كفاءة األداء تستطيع اإلدارة أن تتخذ قراراتها على أسس موضوعية ،وأن تتعرف على
المهارات الواجب تنميتها وترقيتها لدى العاملين من ذوي الكفاءة المرتفعة أو المنخفضة.72
وال يكفي أن يعرف العاملين نتائج تقييم أدائهم بل من الضروري أن تكون هناك مناقشة لكافة الجوانب
اإليجابية والسلبية بينهم وبين المقيم أو المشرف المباشر لتوضيح بعض الجوانب المهمة التي قد ال
يدركها العامل وبصورة خاصة الجوانب السلبية في األداء ،إن المناقشة تخفف من شدة تأثير النتائج
73
السلبية على مشاعر واتجاهات العاملين.
إن مدة التقييم تختلف من منظمة لمنظمة أخرى ،وأحيانا من مجتمع لمجتمع آخر ،فالمجتمع األمريكي
ومنظماته تستخدم أسلوب التقييم الدوري والسنوي ،أما في المجتمع الياباني ومنظماته تستخدم أسلوب
التقييم الطويل األمد ألكثر من سنة واحدة ،باإلضافة لذلك فإن حجم المنظمة وطبيعة أدائها وأهدافها من
65
التقييم تعتبر أيضا من العوامل األساسية المحددة لسياسة التقييم في اإلطار الزمني المعتمد ،ولكن
بالشكل العام يمكن أن يكون التقييم بشكل دوري وسنوي أو أي توقيت معين ولكن في العادة يكون
التقييم للعاملين بعد انقضاء فترة التجربة وكذلك ألغراض تثبيت العاملين في وظائفهم أو نقلهم أو
74
ترفيعهم إلى وظائف جديدة ،أي أن التقييم يعتمد على طبيعة الحاجة إليه في المنظمة.
ينبغي على إدارة األفراد في المنظمة دراسة وتحليل نتائج التقييم ،واتخاذ اإلجراءات المناسبة ،حتى
يمكن أن يساعد ذلك على تطوير كفاءة العاملين وسياسات العاملين ،ويالحظ أن ذلك ال يحدث في
الحياة العملية ويكتفي بحفظ تقارير األداء في ملفات العاملين دون دراسة أو تحليل.
ومن الضروري االهتمام بنتائج التقييم ،ألن هذه النتائج تؤثر على الفرد وعلى المنظمة في نفس الوقت،
من ناحية الفرد يؤثر التقييم على تغيير مراكز العاملين في المنظمة ،مثال ذلك نقلهم أو ترقيتهم أو
تدريبهم...
ويجب على إدارة المنظمة أن تقدم المكافآت المادية أو المعنوية للعاملين الذين حصلوا على تقديرات
عالية ،أما بالنسبة للعاملين الذين حصلوا على تقديرات منخفضة فيقتضي األمر توقيع عقوبات عليهم
مثال ذلك حرمانهم من الترقية أو العالوات الدورية أو نقلهم إلى وظيفة أخرى.
أما من ناحية التقييم بالنسبة للمنظمة فإن التقييم يمكن أن يساعد على تحسين برامج وسياسات إدارة
75
الموارد البشرية ،وتعتبر نتائج التقييم مقياس لنجاح إدارة األفراد في سياساتها المختلفة.
قد تشوب عملية التقييم بعض األخطاء التي تؤثر سلبا على دقة و/أو موضوعية التقييم ،وأهم هذه
األخطاء هي:
-خطأ الهالة :هو خطأ إدراكي حيث يميل المدير لتكوين انطباع إيجابي أو سلبي عن مرؤوسيه على
أساس أحد مالمح شخصيته أو أحد مجاالت أدائه فقط دون إدراك باقي عناصر الشخصية أو مجاالت
74خضير كاظم حمود ،ياسين كاسب الخرشة ،المرجع السابق ،ص .168
75صالح الدين محمد عبد الباقي ،إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية ،دار الكتب الجامعة ،االسكندرية ،مصر ،2000 ،ص -305
.306
66
األداء ،يرى المدير هنا أن األداء الجيد لعنصر من عناصر العمل عني أن هذا األداء جيد أيضا في
باقي العناصر.
ويميل بعض الرؤساء لتأسيس تقديراتهم على ما يسهل تذكره ،أو على التصرفات األكثر حداثة
للمرؤوس وهذا قد ال يعبر تماما عن خصائص أدائه في الفترة السابقة كلها السيما إذا كان هذا
مثاليا في هذا الوقت أو قبله بقليل.
المرؤوس يدرك وقت إعداد تقرير التقييم فيتعمد أن يبدو ً
-أخطاء التقدير الوسط :مهما كانت معايير التقييم التي يستخدمها الرئيس ،فهو قد يقيم مرؤوسيه في
مدى متوسط ،وتشيع هذه األخطاء كلما افتقرت طريقة التقييم للدقة والموضوعية واألسس السليمة،
فيميل الرئيس للحكم الوسط ليغطي قصور أسس التقييم ،وبتأثير مثل هذه األخطاء يتضاءل الفرق بين
76
مستوى أحسن موظف وأسوء موظف ،وتنتفي قيمة وغرضتقييم األداء.
-خطأ اللين أو التساهل أو التشدد :الميل إلى إعطاء تقديرات عالية فيمنح الموظفين من ذوي األداء
الضعيف تقديرات متوسطة أو يتشدد فيعطي الموظفين من ذوي األداء المرتفع درجات متوسطة
وهكذا.
-خطأ التحيز الشخصي :يحصل مثل هذا الخطأ ألشخاص يميل إليهم المقيم ومن ذلك وجود صداقة
77
بين الرئيس والمرؤوس أو قرابة أو عالقات شخصية أو اجتماعية أخرى.
-تأثر الرؤساء بسلوك وإ نتاجية المرؤوسين في الفترات األخيرة قبل التقييم :في كثير من األحيان تعد
تقارير كفاية العاملين في نهاية فترة معينة ،عادة ما تكون سنة ،والمفروض أن تعبر هذه التقارير عن
مستوى إنتاجية المرؤوس وسلوكه عن السنة بأكملها ،ولكن يحدث أن يتأثر الرئيس بتصرفات
مرؤوسيه في الفترات األخيرة قبل التقييم وقد ال يتذكروا األعمال الطيبة أو السيئة للمرؤوسين طوال
78
السنة.
76أحمد سيد مصطفى ،إدارة الموارد البشرية – اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري ،مكتبة األنجلو المصرية ،القاهرة ،د ط ،2004 ،ص
.341-340
77فيصل حسونه ،إدارة الموارد البشرية ،دار أسامة للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن ،ط ،2008 ،1ص .154
78صالح الدين محمد عبد الباقي ،المرجع السابق ،ص .288
67
نظرا ألن تقييم األداء في جماعات العمل يعتمد أساسا على التقدير الذاتي للقادة ،فإنه يكون عرضة
79
لعيوب متعددة تؤثر في دقة التقييم الذي يعطى للفرد ،وفيما يلي أهم المشكالت:
-التأثير بصفة معينة في الحكم على باقي الصفات :أي تأثير القادة بصفة معينة على صفات الفرد
وإ عطاء تقديرات.
-ميل بعض القادة إلى التشدد والبعض األخر إلى إعطاء تقديرات عالية ،ويرجع ذلك إلى السمات
الشخصية للقائد وإ لى المعايير الذاتية التي يضعها القائد لنفسه عند الحكم على أداء الفرد.
-التحيزات الشخصية ويحدث ذلك نتيجة غياب مقاييس موضوعية يتم على أساسها ذلك؛ وحتى
تضمن المؤسسة إعداد التقييم بطريقة موضوعية فإنها تكشف فعال عن المستوى الفعلي لألداء ،وما قد
يكون به من أوجه قصور وضعف ،والبد أن يكون هذا التقييم نابع من طبيعة العمل والظروف
المحيطة به دون أن يمتد ليشمل أمورا أخرى تخرج عن هذا النطاق ،وأن تنص على عناصر العمل
ومكوناته القابلة للقياس ،وأن ترعى الدقة في إختيار البيانات التي تتخذ أساسا ،إضافة إلى ما سبق
تشير نتائج إحدى الدراسات الحديثة إلى وجود عشرة أسباب رئيسية لفشل تقييمات األداء هي:
ومن هذا المنطق نؤكد أن النماذج المستخدمة في قياس األداء في إحدى جماعات العمل قد ال تصلح
لإلستخدام في جماعة عمل أخرى ،بل األكثر من ذلك أن النماذج المستخدمة في قياس كفاءة أداء
أجزاء من الجماعة قد ال تصلح لقياس األداء في أجزاء أخرى في نفس الجماعة.
79
زاهد محمد ديري ،الرقابة اإلدارية ،دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ،الطبعة األولى ،األردن ،2011 ،ص .57
68
المطلب الثالث :طرق تحسينية ومقومات فاعلية تقييم األداء
بشكل عام هناك ثالثة مداخل أو طرق لتحسين األداء وهي 80:تحسين الموظف ،تحسين الوظيفة،
تحسين الموقف
وهي من أكثر الطرق صعوبة بين الطرق الثالثة ،ويتم تحسين أداء الموظف من خالل عدة وسائل
يمكن شرحها على النحو التالي:
أ -الوسيلة األولى :تتمثل في التركيز على نواحي القوة وما يجب عمله أوال ،بحيث يتم إتخاذ إتجاه
إيجابي نحو الموظف بما في ذلك مشاكل الغذاء التي يعاني منها ،وإ دراك أنه ال يمكن القضاء على
جميع نواحي القصور والضعف لدى الموظف بحيث يتم التركيز على تحسين أدائه من خالل االستفادة
مما لديه من مواهب جديدة أو ضعيفة وتنميتها.
ب -الوسيلة الثانية :التركيز على المرغوب أي بين ما يرغب الفرد في أدائه وبين ما يؤديه الفرد أو
الموظف على أرض الواقع بحيث أن ارتباط الرغبة باألداء تؤدي إلى زيادة تحسينه والوصول إلى
األداء الوظيفي الممتاز من خالل السماح لألفراد بأداء األعمال التي يرغبون بالقيام بها وتوفير
االنسجام بين األفراد واهتماماتهم.
جـ -الوسيلة الثالثة :الترابط بين األهداف الشخصية للفرد وأداء عمله ،بحيث يكون مجهود تحسين
األداء مرتبط ومنسجم مع إهتمامات وأهداف الموظف ،من خالل إظهار وتأكيد أن التحسين المرغوب
في األداء يساهم في تحقيق هذه اإلهتمامات مما يزيد من تحقيق التحسينات المرغوبة للموظف.
يرى بعض الباحثين أن عملية التغير في طبيعة المهام الوظيفية توفر فرصا جيدة لتحسين األداء ،حيث
تساهم محتويات الوظيفة إذا كانت مملة أو تحتاج إلى مهارات تفوق مهارات الفرد القائم بها ،أو حتى
إحتوائها على مهام غير ضرورية أو مناسبة فإنها تؤدي إلى تدني مستوى األداء ،ويعتبر "هاينز" أن
نقطة البداية في دراسة وسائل تحسين األداء في وظيفة معينة تكون عن طريق معرفة ضرورة كل
مهمة من مهام الوظيفة ،خصوصا مع اإلستمرار في أداء بعض المهام حتى بعد زوال منفعتها وتكرار
80
زويلف مهدي حسن ،إدارة األفراد منظور كمي مقارن ،مكتبة األقصى ،عمان ،1983 ،ص .163
69
أداء مهام خاصة بإدارة أخرى أو أقسام أخرى داخل المنظمة بسبب عدم الثقة بين األقسام في أداء
81
المهام الملقى على عاتقهم بالشكل الصحيح.
-3تحسين البيئة:
يرى الباحثون أن البيئة التي تؤدى فيها الوظيفة عامل أساسي ومهم يمكن إستغالله في تحسين األداء
من خالل:82
-معرفة مدى المالئمة بين عدد المستويات التنظيمية والطريقة التي يتم بها تنظيم وتكوين الجاماعات
داخل المنظمة.
-وضوح خطوط اإلتصال وفعالية التفاعل المتبادل بين الموظفين أنفسهم بمختلف أقسامهم وإ داراتهم
التابعين لها وبين جمهور المستفيدين.
-تحضير جداول للعمل مع قابليتها للتغير بما يتالءم مع الظروف المحيطة بالوظيفة نفسها بحيث تخدم
مصلحة العمل نفسه.
-إيجاد األسلوب المناسب لإلشراف من خالل تحقيق درجة التوازن بين مستوى اإلشراف المتبع
ومستوى الوعي والرشد الذي يتمتع به الموظفون ،فإن إختلت درجة التوازن عما هو مألوف أو مناسب
فإن ذلك سيؤدي إلى تثبيت همة وفعالية الموظف.
-تحسين نوعية االتصاالت بين الموظفين ومشرفيهم أو مدرائهم وبين الموظفين أنفسهم.
ويرى الكثير من الباحثين أن القيادات اإلدارية تلعب دورا حساسا وأساسيا في تبني وتطوير أساليب
اإلنتاجية من خالل تحسين األداء الوظيفي ،وينبع هذا الدور من المركز الهام الذي تحتله هذه القيادات
سواء ضمن فريق اإلدارة العليا أو الوسطى ،حيث لها القدرة على تكوين نظرة شمولية لتوجيهات
وأهداف المنظمات ،إضافة إلى قدرتها على اتخاذ القرارات اإلدارية الصائبة والتي تؤثر بشكل إيجابي
على المنظمة ككل من خالل تحسينها ألداء الموظفين وزيادة درجة اإلنتاجية لديهم وبالتالي تحسين
اإلنتاجية بشكل عام للمنظمة.
ومن هنا فإن هناك أساليب ووسائل لرفع اإلنتاجية تتناول الهيكل التنظيمي واآلالت والتكنولوجيا
المستخدمة.
ومن الوسائل التي تؤدي إلى تحسين مستوى األداء ورفع اإلنتاجية:83
81جواد ناجي ،إدارة األعمال (منظور علمي) ،دار النشر والتوزيع ،األردن ،2000 ،ص .104
82صالح الدين محمد عبد الباقي ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،مصر ،2004 ،ص .208
83حسن ابراهيم بلوط ،المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسة ،دار النهضة العربية ،لبنان ،2005 ،ص .269
70
-تنمية القوى البشرية (التكوين) ،الدوافع والحوافز ،اإلدارة باألهداف ،المشاركة ،تصميم العمل،
التطور التنظيمي (بناء الفرق).
ومن خالل ما سبق فإن تحسين األداء يقوم على أساس جمع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات.
ويتطلب تحسين أداء أي منظمة توازن العناصر األربعة التالية :الجودة ،اإلنتاجية ،التكنولوجيا،
والتكلفة ،ألن توازن هذه العناصر يؤكد أن توقعات واحتياجات أصحاب المصلحة في المنظمة قد
أحذت في االعتبار وهذا ما يطلق عليه إدارة التحسين الشاملة.
وبالتالي فإن عناصر إدارة التحسين الشاملة تتكون من خمسة طبقات أساسية وهي:84
-التوجيه :يمثل التوجيه اإلستراتيجية التي تعمل على تحديد إتجاهات التحسين المستقبلية وتركيز
الطاقات وحشد الجهود لتحسين عالقات العمل الرئيسية في المنظمة.
-المفاهيم األساسية :تعتبر هذه الطبقة األساس في تحديد منهجيات التحسين التي تتكامل مع األنشطة
العادية ألداء األعمال.
-عمليات التسليم :يرتكز بناء هذه الطبقة على عمليات تحفيز صناعة المنتج أو الخدمة التي تجعل
المنظمة أكثر كفاءة.
-التأثير التنظيمي :تختص هذه الطبقة بوضع المقاييس التنظيمية وتحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة.
85
ثانيا :مقومات فاعلية تقييم األداء:
-وضع فلسفة للتقييم مؤداها أنه ليس رصدا لألخطاء بل جزءا من عملية شاملة للتنمية ،وعلى ضوء
ذلك تتحدد أهداف التقييم.
-تحديد أهداف واضحة للمنظمة ولكل وحدة تنظيمي ،بحيث تنسجم معها أهداف تقييم األداء.
-تهيئة نظام فاعل لالتصاالت ييسر نقل وتحديث المعلومات بين أطراف التقييم (الرئيس ،المرؤوس
إدارة الموارد البشرية).
84الهواري سيد ،األصول واألسس العلمية ،مكتبة عين شمس ،مصر ،1987 ،ص .95
85أحمد سيد مصطفى ،المرجع السابق ،ص .342
71
تجاوزا لواجبات الوظيفة.
ً -وصف سليم للوظائف يحدد ما يتوقع من الموظف عمله ،وما يعد تفوقًا أو
-تصميم معايير موضوعية دقيقة للتقييم تبعده عن االعتبارات والتحيزات الشخصية كلما أمكن.
هذا مع مناقشة هذه المعايير مع الرؤساء ليقتنعوا بها ويستخدمونها في عملية التقييم ،فقد أوضحت
الممارسات االستشارية والتكوينية أن عددا كبيرا من الرؤساء يعزفون عن استخدام معايير للتقييم ألنهم
يجدوها إما صعبة التطبيق أو مستهلكة لوقت و/أو جهد فوق العادي.
-اختيار طريقة أو طرق سليمة لتقييم األداء يمكن االعتماد عليها باعتبارها إحدى سبل التقييم الفاعل.
-تدريب كاف للرؤساء على كيفية إجراء التقييم ،ومقابلة التقييم ،وفهم سلوكيات العاملين ،وتحديد
األهداف والمعايير الرقابية ،ويمكن استخدام أسلوب المختبرات كمدخل تدريبي مناسب في هذا الصدد،
حيث يمكن تعريض الرؤساء ألنماط سلوك معينة للمرؤوسين وجعلهم يتفاعلون معها من خالل تمثيل
األدوار – كرؤساء مقيمين – مع تسجيل الجلسة على شريط فيديو ليعرض ويحلل بعد ذلك ،ويتعرف
كل رئيس على نقاط الضعف في أسلوب تقييمه والتي تحتاج الهتمام وترشيد ،كما يتيح هذا التدريب
موضوعيا للتقييم الفعال لنوعيات مختلفة من المرؤوسين سواء الذين يرأسهم فعال أو
ً أساسا
ً للرئيس
الذين لم يتعامل معهم ويمكن أن يتعامل معهم فيما بعد ،كما يمكن أن يتضمن التدريب دراسة حاالت
تتناول طريقة أو طرق للتقييم ثم تناقش مدى صالحيتها وتقدم أمثلة افتراضية لمرؤوسين ويقوم كل
رئيس بتقييمهم ،ثم يناقش الرؤساء تقييماتهم وأسباب اختالفها وينتهون لتحديد أنسب طرق التقييم.
-إعالم المرؤوسين بمعايير التقييم ليعملوا على الوفاء بها ،وهذا من مقومات فاعلية األداء وفاعلية
تقييمه ،فكيف نتوقع من العاملين أن يحسنوا أدائهم أو يسعوا ألداء فاعل دون معرفتهم بالمعالم المطلوبة
لهذا األداء.
-اتصال فعال بين الرئيس والمرؤوسين يساعد على خلق عالقة متبادلة تتسم بالوضوح والصراحة
وتقبل النقد الموضوعي.
-دورية التقييم على مدار العام ،حيث يكون كل ثالث أو أربعة شهور ،فيتسنى للمرؤوس معرفة ما قد
يكون من قصور في أدائه أوال بأول ليبادر إلى تداركه وذلك بدال من أن يفاجأ بتقري "ضعيف" أو
دوريا فيجب أن يبادر الرئيس إلعالم مرؤوسيه
ً "جيد" في نهاية العام ،وحتى لو لم يكن التقييم الرسمي
بما يراه قصورا فيناقشه فيه أوال بأول ويوجهه إلى تداركه.
72
-تناسب نموذج التقييم مع الخصائص المميزة للوظيفة أو المجموعة النوعية لوظائف التي يكون
شاغلوها محال للتقييم.
-جعل نتيجة تقييم األداء علنية وليس سرية ،بحيث يستطيع الموظف أن يتعرف على نقاط قوته
وضعفه ،بحيث يبادر إلى تفادي نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة أوال بأول.
الخالصة:
في هذا الفصل تم التطرق لألداء الوظيفي في التراث النظري السوسيولوجي من خالل بيان ماهية
األداء الوظيفي من عدة جوانب شملت مفهومه ،والجوانب المتداخلة فيه ،وأهميته سواء بالنسبة للعاملين
أو للمنظمة ،وكذا بيان عناصره ومعاييره ومحدداته ،حيث تبين أن لألداء أهمية بالغة في تسيير أي
مؤسسة ألنه يعتبر بمثابة الوسيلة األساسية والدافع األساسي لبلوغ مرحلة التفوق والتميز ،وتحقيق
األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة ،لذا البد من متابعة هذا األداء وتقييمه بصفة مستمرة ومنتظمة ،وعليه
تم التطرق فيما بعد إلى عملية تقييم األداء الوظيفي من خالل التعرف على مفهومه ،وأهميته وأهدافه
وعناصره وكذا طرق التقييم سواء أكانت تقليدية أو حديثة ،باإلضافة إلى خطوات التقييم وأخطاء
ومقومات فاعلية تقييم األداء الوظيفي ،قصد تحديد جوانب القوة والضعف في أداء العاملين ،ولكي
تتمكن المؤسسة من تطوير أدائها باستمرار ينبغي عليها االعتماد على نظام متكامل لتقييم األداء ،وعدم
االكتفاء في القياس بالمؤشرات التقليدية فقط ،بل البد من تدعيم ذلك بالمؤشرات الحديثة مع األخذ بعين
االعتبار األبعاد اإلستراتيجية للمؤسسة ،وفي نهاية هذا الفصل تم التطرق إلى دور التكوين في تحسين
األداء الوظيفي ،حيث تبين أن التكوين كنشاط ووظيفة رئيسية من وظائف المؤسسة المعاصرة يسعى
إلى تحسين أداء الموظفين وإ كسابهم المهارات الالزمة التي تمكنهم من مواجهة التغيرات المختلفة في
البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.
73