Cuarto La creacién de una comunidad de propésito Whole Foods Market /MAGINE UN SUPERMERCADO EN EL CUAL LOS EM- pleados cc os niveles més bajos son quienes deciden qué productos surtir; donde la presidn por el buen desempefio proviene de los compafieros y no de las jefes, donde son los grupos de empleados y no los gerentes quienes tienen el poder de vecar a los aspirantes, y donde préc- | ticamente todos los empleados sienten que dirigen su propia & empresa’, Trate de visualizar una compajifa donde todo el mun- i do sabe cudnto gana cada quien, y donde los altos ejecutivos limiran su salario a 19 veces el salario promedio. Imagine, si puede, una compaifa que no se considera como tal, sino como una comunidad de personas reunidas para dejar una huella en el mundo por medio de su trabajo, y donde la misién es tan92 La innovacién administestiva en accién importante como la rentabilidad. Conjure todas esas imgenes y tendrd ante sf el retrato de Whole Foods Marker, una empress cuyo modelo empresarial esté hecho para cambiar las reglas de] jncgo y aie envuelto en un modelo administrative todavig ms iconaclasta Una revolucionaria de su industria TT. ahistoria de los supermercados de los Estados Unidos no es precisamente el lugar para buscar un modelo empresatial revolucionario y mucho menos una innovacién administrativa esclarecida. Durante mas de 50 afios, os grandes supermercados han competido con la misma receta bésica: Ilenar las géndolas con “alimentos industrializados”, atraet a los compradores con Promociones y con Ia promesa de rebajas jugosas a base de wupo- nes y tarjetas de “fidelidad”, apoyarse en In labor de los provee- dores de acrecentar la demanda mediante publicidad televisiva para toda la nacién, y crecer a base de devorar a las cadenas de Ja comperencia. En la actualidad, esa estrategia rancia estd més ‘que obsoleta, En los iltimos afios, la rasa de crecimiento de les cadenas de supermercados de los Estados Unidos se ha venido deteriorando y sus utilidades se han contrafdo‘ance la necesidad de recortar los precios y dejar los costos en los huesos a causa dela arremetida de Wal-Mart. Su recompensa: unos méqgenes anoréxicos, una participacién en el mercado en descenso y unos conflictos lahorales erdnicos. Si alguna vez ha comprado en Whole Foods, sabe que no cs la tienda de la abuela, Llenas de productos orgnicos y ‘naturales, fas tiendas espaciosas de Whole Foods son verdaderos _ La ereacién de una comunidad de propdsito 93 templos a la gastronomfa desenfadada donde todo el mundo queda boquiabierto y pasa saliva ‘Whole Foods ha construido su modelo empresarial alre- dedor de una premisa sencilla pero contundente: los consumi- dores cstéu dispuesto a pagar un mayor prccio por alimentos saludables, sabrosos y buenos para el medio ambiente. Desde que John Mackey, cofundador, presidente de la junta directivay director ejecutivo abriera en Austin, Texas, el Whole Foods Na- cural Market original, una de las primeras tiendas de alimentos naturales tipo supermercado en existir en el pals, la compafifa ha centrado su atencién en los compradores interesados en la salud. Al principio, el comprador tipico de Whole Foods era el amante de los drboles que usa calzado Birkenstock y es pro- piecario de un Volvo y que rehtisa comprar alimentos a base de ingredientes con nombres més parecidos a compuestos quimicos que a comida. Sin embargo, la intencién de Mackey no fue nunca diigic un “mercado de alimentos sagrados", como dijera alguna vez” Desde tn principio, su ambicién fue oftecer una alternativa de venta de alimentos naturales con atencién personal para la generalidad de la poblacién. Ya desde principios de los afios 80 sc presentfan cambios importantes en el negocio de los alimen- tos industrializados de los Estados Unidos. Entre ellos estaba la preocupacién creciente por los plaguicidas y las sustancias quimicas cn la cadena de abastecimiento; una poblacién cada ‘yer mds numerosa de clientes conscientes de la alimentacién y ansiosos de comprar comeztibles fuera de lo comin; y un deseo reciente de muchas personas de vivir de una manera més eco- Iogicamente sostenible. Tendria que transcurrir casi toda una generacién para que los grandes supermercados de los Estados94 La innovacisn administrativa en accisn ‘Unidos se afiliaran a esas tendencias, Mientras dudaban, Mackey Jogré construir un nuevo tipo de supermercado que satisfacia Jos clientes de una manera completamente diferente. En cada coyuntura, esta compatifa ingeniosa ha tomado ¢l camino menos recorrido. Ningtin competidor puede igualar el compromiso de Whole Foods con los productos orginicos y la agricultura sostenible. La disposicién fisica de sus tiendas estd pensada para que la compra se sienta menos como una tarca y mas como una aventura culinaria, y a diferencia de sus rivales apegados a la tradicién de competir con un modelo de precios basados en promociones y lider en pérdidas, Whole Foods cobra més por unos productos increfblemente frescos y buenos con el medio ambiente, lo cual ha llevado a algunos detractores a cambiarle el nombre por el de “Whole Paycheck” [todo el salario]. Sin embargo, Whole Foods se ha convertido en la tienda de alimentos preferida de las personas conscientes dela salud y de la tiltima moda — el equivalente de Starbucks en supermercados En Ia actualidad, Whole Foods opera 194 tiendas y genera cerca.de 6 mil millones de délares anuales en ventas. También es elminorista de alimentos mds rentable con base en las utilidades por metro cuadrado de superficie. A Whole Foods también le hha ido bicn con sus inversionistas. Durante los 15 afios que han trascurrido desde su primera ofecta priblica de acciones en 1992, el precio de sus acciones ha crecido casi en un 3 000%, superando de lejos a sus rivales del sector de los alimentos. Entre 12002 y el 2007, el crecimiento de las ventas por tienda fue del 119% anual en promedio, casi el eriple del promedio de la indus- tria. También impresiona el hecho de que los ingresos de Whole Foods por metto cuadrado de superficie fuera de 225 délares ‘La creacién de una comunidad de propésito 95 sn el 2006, el doble de los de cualquiera de sus comperidores radicionale, Inclso después de una covecrén imporsanse del precio exorbitante de las acciones de Whole Foods anal 2006, la compasia continuaba teniendo un valor en el — de casi 7 mil ‘millones de Uélases, y aunque el valor a nee tl segundo minorista mds grande de los Estados Unidos a sector de alimentos después de Wal-Mart, era casi ees veces mi dlevado, era una cadena con mas de 2.500 tiendas, casi 12-veces mis de las que opera Whole Foods. Un modelo administrativo contradictorio s ficil para cualquiera entrar en una tienda de Whole Foods iE. inspeccionat la distribucién, examinar detenidamente as fracas y verduras, pero es mucho ondol: aprewat |e aera descodificar «| modelo el esfuerzo que se necesita por et sae pecan pan no deci exc, Ea dl enfoque administrativo de Whole Foods conviven la democracia con la disciplina, la confianza con la rendiciéa de cuentas, yl comu- idid con una competencia intema feroz. Es la yuxtaposicién habilidosa de estos valores contradictorios la que hace que el sistema administcativo de a compaiifa sea la ver singularmente eficaz y dificil de copiar. Libertad y rendicién de cuentas En Whole Foods, la unidad organizacional bésica no es la tienda sino el equipo. Los grupos de trabajo pequefios y debidamente facultados tienen un grado. de autonomia casi sin precedentes96 La innovacién admi cativa en accién, en el comercio minorista. Cada tienda tiene cerca de ochenta © equipos encargados de supervisar todos los departamentos, desde pescaderia hasta frutas y verduras, y las cajas. Todo aspirante a ‘eabajar en la empresa sc asigna provisionalmente a un equipo y, transcurridas cuatro semanas de prueba, los integranres del equtipo deciden por votacién su destino; el aspirante necesita el voto de Jas dos rerceras partes para ganarse un puesto de tiempo completo en el equipo. Este proceso de se. in ditigido por los pares se aplica a todos los empleados nuevos, incluidos los que esperan ser parte de los grupos de las oficinas principales, como los equipos nacionales de informatica o de finanzas. La légica fundamental es contundente, aunque poco convencional: Whole Foods cree que Jas decisiones crfcicas, como las relativas al personal por contratar, deben tomarlas las personas que han de recibir mids directamente el impacto de las consecuencias de esas decisiones. En cada uno de los componentes del modelo adminisrrati- yo de Whole Foods se advierte este espfritu de descentralizacién radical. Los grupos son responsables de todas ls decisiones ope- rativas clave, incluidas las relativas a los precios, los pedidos, las necesidades de personal y las promociones dentro de las iendas. ‘Tomemos el ejemplo de la seleccién de productos. Los lideres de los equipos, en consulta con el gerente de la tienda, tienen libertad para surtir los productos que, en st opinién, puedan atraera los clientes locales. Esta prictica definitivamente es muy diferente de las que se ven en los supermercados cotrientes, donde los compradores nacionales imponen lo que cada tienda debe vendery los grandes productores de alimentos pagan miles de délares para ubicar bien sus productos en las géndolas. En Whole Foods, ninguno de los ejecutivos de Austin decide cules productos deben exhibirse en qué gdndolas. Lo que se fornenta La excacign de una comunidad de propésito 97 es que las tiendas se surtan localmente, siempre y cuando los productos cumplan las normas estrictas de Whole Foods. El re- sultado es que cada tienda vende su mezcla inica de productos. Los equipos también controlan los niveles de personal dentro de sus deparcamentos, prerrogaciva que en otros lugares se reserva exclusivamente al gerente de la tienda. En esencia, cada equipo opera como un centro de uti dades y se evaliia con base en la produectividad de la mano de obra. Si bien el grado de facultamiento de los asociadas es alto, también su responsabilidad de rendir cuentas es grande, Cada cuatro semanas, Whole Foods calcula Ia utilidad por hora de mano de obra para cada uno de los equipos de cada tienda. Los equipes que superan un determinado umbral reciben una bonificacién con su siguiente cheque de pago. Todos los equipos tienen acceso a los datos de desempeiio de los demés equipos de la tienda y de otros equipos semejantes de otras tiendae. El hecho de que ninguno de los equipos desea quedarse atras es otro aliciente para hacer las cosas bien. Todo esto explica la razén por la cual el voto para la contratacién es un asunto de peso en ‘Whole Foods. Si votan a favor de un perezoso, ponen en peli- gro la remuneracién de todos. En efecto, el director ejecutive Mackey sostiene que los miembros de los departamentos sdlo se apropian de su desempefio después de enfrentarse al lider de su grupo para vorar contra un cmpleado nuevo. Este grado excepcional de auronomfa transmite un mensaje simple pero vigorizante: el éxito de todos depende de cada quien yno de algiin gerente distante. El hecho de contraponer un alto nivel de responsabilidad a esca libertad garantiza que los asociados utilicen su poder discrecional para tomar decisiones encaminadas aimpulsar el progeeso de la empresa. A diferencia de lo quesucede98 La innovacién administeativa en accién en muchas otras compafias, los empleados de primera Itnea de Whole Foods tienen tanto la Hberead para favorecer alos clientes como el incentive para favorecer la rentabilidad. En una compafifa mds jerdrquica, ala alta gerencia legan los problemas sélo cuando sc hain gcneralizado y, por Gano, es costoso resolverlos. En Whole Foods, la conexién estrecha entre Ja inteligencia del nego y la autoridad para tomar decisiones es garantia de que los problemas pequefios no se conviertan en problemas complejos antes de que se tomen las medidas del caso. Este modelo localizado de toma de decisiones, acoplado aun sistema en el cual los empleados tienen cl incentivo para imitar las mejores pricticas de las tiendas con mejor desempe- fio, representa los cimientos de una compafifa flexible desde el punto de vista operativo, El lazo estrecho entre la autonomia y la responsabilidad también reduce la necesidad de imponer controles burucadticus que acaban con la motivacién. Mackey dice: “No tenemos mu- chas reglas impuestas desde las oficinas principales de Austin. Aqu/ hay mucha autoevaluacién, La presién del grupo reemplaza ala burocracia. La presién del grupo engendra la clase de lealtad que ninguna burocracia logra generat”>, Confianza Para depositar tanta confianza en las manos de los asociados es necesario que la gerencia confle en que hardn lo que es mejor para Ia empresa. Por au parte, los miembros de los equipos permanecerén motivados a go plazo tinicamente si confian en que la getencia les permiticé compartir el botin de su propia productividad, Whole Foods construye esa confianza de distintas La creacién de una comunidad de propésito 99 sanetas. Por ejemplo, todos los asociados tienen acceso alain JarmaciOn sobre la remuneracién de todos los demas empleados. Esa transparencia dificulta el favoritismo y las preferencias a ahora de decidir sobre la remuneracién, porque los asociados insacsfechos pueden rebatir le Logica de las diserepancias sala. rials, Esta posibilidad de comparar salarios también incita los empleados a desarollar sus cestrezas y a asumir nuevas respon sabilidades, puesto que pueden saber facilmente cules son las fanciones y las personas més generosamente remuneradas. La transparencia en Whole Foods va mucho més alld de la informaciéa salarial. Buena parte de la informacién delicada sobre las operaciones y las finanzas (ventas diarias por tienda, ventas por equipes, costes de los productos, las urilidades de cada tienda, y mds) también estéadisposicién de cualquier empleado que desee consultazla. Los equipos de las tiendas necesitan infor- macidn financiera detallada para tomar decisiones sahre asuntos como pedidos y precios, pero la ilosoffa de administrar “sin se- crctos" cumple un propésito més grande: los libros abiertos son la tinica forma de construir una empresa unida por la confianza. En muchas compafifas, la préctica normal es ocular la informacién como medio de controlar a los empleados, una formula que es séxica para la confianza, A manera de contraste, el equipo de altos directivos de Whole Faods eree que es imposible tener una organizacién donde prime la confianza si hay sectetos. Equidad En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de mane- rs para construir una compafifa que se sienta mis como una comunidad que como una jerarqula. El titulo dela misi6n de100 La innovacién administrativa en accién la compafia es “Declataciéa de Independencia’ y en elle se afirma que Whole Foods es “una comunidad que trabaja unidy para creat valor para las demas persofias”, Para alguien ajeno 4 a compatifa, este sentimiento suena burdo y suspicaz. Muchas ‘yeees, los altos directives engafian a sus empleados diciéndoley que “estamos todos juntos en esto” mientras que al mismo tiempo roleran diferenciés abismales entre la remuneracién del director cjecutivo y la de los asociados. El resultado es una fuerza laboral descre(da. A manera de contraste, el equipo de altos ditectivos de Whole Foods acaia coherentemente. Puesto que estén convencidos de que unas diferencias salariales de 100 2 1 son incompatibles con la esencia de una comunidad y sue- Jen engendrar miés resentimiento que confianza, los directivos de Whole Foods han impuesto un.tope salarial, cl cual limita Ja remuneracién de cualquier persona ano ms de 19 veces el promedio de la conspefifa, (El promedio entre as 500 compafiias de Fortune es una relacién de més de 400 2 1.) En ese mismo orden de ideas, el 93% de las opciones de compra de acciones de la compaaia esté en manos de empleados corrientes. (En la mayorfa de las compafifas, el 75% de las opciones de compra de acciones esta en manos de cinco de los altos ejecutivos 0 menos?.) Para reforzar todavia‘mds las nociones de comunidad e interdependencia, todas las renniones en Whole Foods terminan con una ronda de “homenajes” durante la cual cada participante reconoce las contribuciones de sus pares. El grupo de directores nacionales de Whole Foods com- prende que el éxico de Ju wumpatifa depende en grado critico de que los empleados lleguen a trabajar todos los dias no slo con el cuerpo y el cerebro. Los altos ejecutivos suelen incluir uuna diapositiva de la jerarquia de Maslow en sus presentaciones. La creacién de una comunidad de propésita 101 geben que los empleados se sentirdn realizados vinicamente si pen ln oportunidad de utilizar sus capacidades de alto orden, ae “ae bs saber [a iniciativa, la imaginacién y la pasién. Propésito [Aquello que finalmente une alos mis de 30 000 asociados de ‘ythole Foods en una comunidad es una causa comin: evertr tn industrializacién de la oferta alimentaria del mundo y brin- dares a las personas alimentos més sanos. Es capitalismo con conciencia. A continuacidn enumeramos algunos ejemplos de esta coherencis © Whole Foods ha utilizado su poder de compra para mo- dificar el negocio agropecuario modemo de tal manera que los animales cean tratados con misericordia antes de ir al matadero. : a © Ha creado unos centros denominados “Take Action’ ["Aceite”], donde los clientes pueden aprender acerca de los nivelés de policloruro de bifenilo (PCB, por su sigla en inglés), un contaminante alramente t6xico, presentes en el salmén, y acerca de las condiciones de vvida de los patos criados en granjas © Whole Foods es el tinico supermercado de los Estados Unidos que opera sus propias plantas de procesamiento de pescado y mariscos, y el Consejo para la Custodia Marina ha calificado de sosrenibles sus politicas de aprovisionamiento del salmén. © En enero del 2006, Whole Foods hizo una compra sin precedentes de créditos de energia renovable a lasLa innovacién adminiserativa en accién instalaciones de energfa eélica — suficientes para cubrig | todo el consumo de energia eléctrica de la compania ‘As{ como Mackey no ve contradiccién en el hecho de que un alimenta sano sea también sabroso, tampoco considera que haya incongruencia entre la pasién por la sostenibilidad y la pasiOn por la rentabilidad. “Nuestros clientes desean que seamos responsables con el medio ambiente”, dice, “Si descamos ‘maximizar el valor para los accionistas, més vale qué seamos una fuerza positiva en la comunidad”. Las comunidades por lo general se construyen alrededor de un propésito comtin, y asi es también en el caso de Whole Foods. Para muchos de los asociados, trabajar para Whole Foods cs una manera de expresar sus valores y la forma como desean vivie le vi : pueden vender alimentos nutritivos, conttibuir a una actividad agropectaria sostenible y apoyar Ie agriculture or- génica. Todo esto se resume en el mantra tantas veces repetido de | compatifa: “Alimentos sanos. Personas integras. Planeta sano”, Uno de los altos ejecutivos dice: “No pensamos en expandir la ‘marcas as/ es como hablan los maestros de la administracién de empresas. Nosotros hablamos de cumplir nuestra misién’”. Lo que hace que la comunidad de Whole Foods sea inte- graces la nocién de compartir un mismo destino y la fe en una misién comtin. El destino comiin se refleja en las retribuciones basadas en el trabajo en equipo, en la transparencia de la infor- ‘macién financiera y en los limites dela remuneracién de los altos directivos. La misién camvin emana de la vocacién de cambiar lamanera como se producen y se consumen los alimentos en el mundo. Sin embargo, no se trata de encontrar a los miembros del equipo sentados en un cfrculo y cantando himnos tomados La creacién de una comunidad de propésico 103 dela mano. Whole Foods es un competidor formidable por- {que compite implacablemente contra st mismo. Los equipos compiten contra sus propios registros histéricos, contra otros ‘equipes de la tienda y con otros equipos semejantes en el esto dela compafifa. Bl éxito se traduce directamente en rerano- cimiento, bonificaciones y ascensos. Un equipo conformado por un ejecutivo de las oficinas principales y un lider regional evakia cada una de las tiendas dier veces en el afo contra 300 pardmetros de desempefio. Las calficaciones de cada tienda (una especie de “foto instanténea romads por un cliente”) son discribuidas a las demas para que sean otro acicate mas para los instintos comperitivos de los asociados. Mackey ve en las utilidades un medio para cumplir con la finalidad de alcanzar las metas sociales de la compafifa. “Que- remos mejorar la salud y el bienestar de todas las personas del planeta por medio de alimentos de gran ralidad y de una buena nutricién’, escribié Mackey en septiembre del 2005 en su blog. “No podremos cumplir con esa misién a menos que seamos muy rentables””, En Whole Foods, las utilidades son el marcador, no el partido, Este orden se invierte a veces en las empresas carentes de un propésito ms clevado que el de asegurarse de que las opciones de compra de acciones de sus altos directivos no pierdan valoz. Claro esté que no hay garantia de que el ascenso cons- tante de Whole Foods por la escalera del éxito contintie para siempre. Como todas las empresas del siglo XI, Whole Foods fe ve asediada por todas partes. Algunas de sus clientes més fieles, aquéllos que han comprado en Whole Foods durante mucho més tiempo que los del grupo de Range Rover, temen que la compatia sacrifique sus valores si contimta creciendo. Los104 ‘La innovacién administrativa en accidn pequefios agricultores orgénicos se quejan de que la medida de consolidar a los proveedores ha dificuleado la venta de produc. tos cultivados localmente a Whole Foods. ¥ estén también log competidores masivosy muy bien abastecidos. Aunque reaccio- nen con lentitud, la verdad es que Whole Pods és demasiado grande y prdspera para pasar inadvertida, Con el compromiso de Wal-Mare de ofrecer una linea complesa de frutas y verduras orginicas, Whole Foods se aboca a una competencia mucho mis fuerte en los préximos afios. En ese entorno, la compafle necesitard la imaginacién de cada uno de sus empleados para ‘mantener sus mdrgenes de lider de su clase. ‘Sin embargo, los veteranos de la industria no compiten sélo contra un concepto de negocios novedaso, Compiten contra una comunidad, una misién y una filosofia administrativa radical- mente diferente. A pesar del cuarto de siglo que ha tenido para descifrar las secretos del éxito de Whole Foods, la vieja guardia codavia juega a alcanzar a esta empresa “recién aparecid’”, irrepri- ible y a veces mojigata. Este hecho refleja uno de los axiomas cardinales de la innovacién administrativa: generalmente es més dificil imitar un modelo administrative poco convencional que descodificar un modelo administrative poco convencional. Lecciones para los innovadores de la administracién Pe che usted extraer de ln experiencia de esta compaia pionera de la administracién moderna? Permitaseme sugerit tres lecciones esenciales, cada una de las cuales se reforzaré cuando examinemos los casos de W. L. Gore y Google. { I a creacién de una comunidad de propésito 105 Uno: los ptincipios importan. Fn 1992, un afio después de que Whole Foods comenzara a ansarse en a bolsa, Mackey reiterd su intencién de “crear una orpanizacién basada en el amor y no en el miedo’®. Fs dificil imaginara muchos directores ejecutivos acogersea ese punto de sista y, mucho menos, reconocerlo puiblicamente, Si se piensa an el wiste estado de las relaciones industriales en cl sector de Jossupermercados estadounidenses, donde reducit lossalarios y Jos beneficios ha sido la primera prioridad de la gerencia, esca- samente sorprende que los empleados de los supermercados no sedistingan por prestar un servicio sobresaliente 0 por aportar Jo mejor de s{ mismos 2 su trabajo de todos los dias. Amar a {os empleados puede parecer sensaco, pero es un mandato que suele incumplirse més de lo que se obedece. Elsiceema administrative singular de Whole Foods se basa en un grupo de principios muy claros: Amor, Comunidad. Au- tonomia. Equidad. Transparencia. Misién. Durante los itimos 25 afios, Whole Foods ha convertido estos principios contradic- torios en un conjunto de procesos y pricticas interconectados, Jos cuales forjan las actuaciones cotidianas de los miembros del equipo y les imprimen energfa. Un sistema administeativo tan completo, tan evolucionado y tan diferente no nace ya crecido y clercamente no se obtiene con base en la comparacién con los demés actores de Ia industria. Es producto de una plataforma filoséfica fundamentalmente diferente. “Traducie estos principios alrisonantes en précticas diarias deadministracién es una labor diftcl y dispendiosa. Se necesita una fe inamovible en los principios, aunque su aplicacién vaya en contravia de la teorfa tradicional de la administracién y pa-106 Le innovacién administrativa en accida rezca un medio seguro para socavat la productividad y desatar un caos. Whole Foods asumié el riesgo y, hasta la fecha, ha cosechado los frutos. Dos: el obstéculo mds grande para la innovacién administrativa puede estar en las creencias que se tienen acerca de la administracién. “Una de las claves para comprender a esta compaiia’, dice Mackey, “es que las personas que la iniciaron no tenfan idea de cémo hacer las cosas”. Aunque Mackey estudié filosofia en la Universidad de Texas, nunca obtuvo una maestrfa en administracién de empresas. Al no haber optado por tna ca- rrera formal de administracién, Mackey no comenzé su vida profesional con la cabeza Ilena de clichés trasnochados ni de esquemas administrativos convencionales. Pudo inventar un modelo administrativo poco ortodoxo porque no era rchén de tuna educacién orvedoxa. Claro estd que Whole Foods no es nt- dicalmente distinta de otras compaiiias y sus ¢jecutivos tampoco rechazan de plano las précticas administrativas que han pasado la prueba del tiempo, pero antes de incorporar cualquier elemento de la sabidurfa convencional, siempre preguntan si concuerda con los valores singulares y la misién de la compafifa. Mackey, con su celo rayano en fanatismo y su educacién pragmdtica, he podido cuestionar y derribar dogmas de la gestién empresarial considerados casi sagrados por ejecutivos mejor calificados ¥ menos devotos a su misién, En efecto, esto dice un antiguo gjecutivo de Whole Foods: “Mackey no tiene nada de gerente Es un anarguieta””, La creacidn de una comunidad de propésito 107 Tres: la innovacién administrativa esclarecida puede ayudar a resolver negociaciones insolubles, ‘Whole Foods ¢s, en muchos sentidos, un estudio en contrastes: libertad y responsabilidad, comunidad y competencia, misién, social y utilidades jugosas, pero son precisamente estas tensio- nes cuidadosamente mancjadas las que explicas buena parce del éxito de la compafifa. La responsabilidad garantiza que la zutonomfa no se convierta en caos. La competencia interna garantiza que un fuerte sentido de comunidad no degenere en suficiencia. Los resultados financieros excepcionales le permiten alacompatiia dejar una huella de una magnieud dificil de igualar por la mayoria de las organizaciones sin énimo de lucro. ‘Muchas veces, las empresas prefieren evitar los tratos di- ficics. Para ellas, las paradojas son enojoses, Por consiguiente, adoptan indicadores, procesos y reglas mediante los cuales le dan a.un objetivo operative o a una mera de desempefio una Yentaja casi pesuuiaueute sobre su cifta opuesta, Por lo general, lcorto plazo es mas importante que el largo plazo, a disciplina prevalece sobre la innovacién, y la competencia interna destierra alacolaboracién. Los innovadores exitosos como John Mackey hallan Ja manera de reconcilia lo irreconciliable y de aprovechar los beneficios de las ventajas de dos caras. Un repaso de nuestra agenda de innovacién administrativa Ww le Foods, con su modelo innovador de administracién, ha podido sortear varios de los desafios de la siguiente Senetacién descritos en el capitulo 3,[eS 108 La innovacién administrativa en accién Desafio de innovacién administrativa Prdcticas administrativas que distinguen a Whole Foods {Cémo facultar ala gente Brindar a los empleados una administrando menos pero dosis grande de discrecionalidad, sin perder la disciplina y el proporcionarles la informacién rumbo? que necesitan para tomar decisio- nes sabias; y pedirles cuentas por sus resultados, iCémo crear una com- pafifa donde el espiriew de comunidad mantenga uunida a la gente? Administra con la conviccién de que los intereses de los distintos actores son interdependientes, introducir un alto grado de trans- parencia financiera y limitar las disparidades salariales {Cémo construi un Hacer que la misién de “Alimen- tos sanos, personas fntegras y planeta sano”, sea tan teal y tan- gible para los empleadas como el objetivo de la rentabilidad. propésito superior que ametite conttibuciones cextraordinarias? En vista de todo esto, no sorprende en absoluco que Whole Foods haya figurado entre las “100 mejores compafifas para las cuales trabajar” de la revista Fortune desde 1998, cuando se publi- 6 por primera ver la lista. En el 2007, Whole Foods fe elegida en quinto lugar entre los mejores sicios para trabajar en los Estados Unidos. Asi, la innovacién administrativa realmente puede ayudar- La ereacién de una comunidad de propésito 109 Jea una empresa a superar el desinterés y el malestar endémicos cen las compatilas administradas al estilo convencional. ‘Al mirar al futuro, nadie puede saber si Whole Foods ha devolar o de hundirse, Sin embargo, si sucede esto tltimo, no seud por falta de ambicién. En uno de loc informes anuales de Incompafiia, uno de los altos directives afirmé temerariamente: “Deseamos ser el mejor supermercado, no obstaculizar a nadie, y mantener al mismo tiempo las elevadas normas de calidad a Jas cuales se han acostumbrado nuestros clientes”. Si el modelo administrative de Whole Foods evoluciona con la misma rapidez deeste cuarto de siglo durante los préximo 25 afos, tendria una buena oportunidad de alcanzar esa meta ambiciosa; sino, podria quedarse rezagada. Por ahora, podemos decir sencillamente que cs.una comunidad que cumple.