YEPES, G, PENA, W & SANCHEZ, L (2007). Responsabilidad Social Empresarial: Fundamentos y Aplicacién en las Organizaciones de Hoy. Bogota: Universidad Externado de Colombia, pp. 147 — 228CAPITULO TERCERO. COMO SE APLICA EN LA EMPRESA EL CONCEPTO DE RSE En los capitulos anteriores se presentaron, en el primero, las diferentes visiones de los autores contemporaneos més representativos en le tema de la responsabilidad social de la empresa, incluyendo las convergencias y divergencias de las diferentes posturas y una aproximaci6n a una definicién propia, y en el segundo, los principales antecedentes y en- foques sobre el tema en cuestién. En este tercer capitulo se presentaré una propuesta que aborda la aplicacién de este concepto en los contextos empresariales reales, con el 4nimo de facilitar su implementaci6n y la obtencién de resultados de una forma sistematica y organizada de manera que la ejecucién se pueda controlar y mejorar. El entender a la rsz como la capacidad de las empresas para lograr, ademis de resultados econémicos y financieros, resultados sociales con el minimo impacto ambiental busca el cambio de légica en la gestién empresarial, y propone que no solo los resultados financieros sean prioritarios sino que se busque un equilibrio, el cual se puede realizar al conocer y armonizar sus relaciones y al incorporar principios a su actuacién, como se propusoenel primer capitulo, implica que las practicas empresariales de las empresas se realicen bajo parametrosde gestin definidos que buscan intencionalmente una serie de resultados pronosticados. Para esto, la empresa no solo debe conocer el impacto que ellas generan en su entorno y el grado de influencia que este medio genera a su vez en ella, sino que debe, a partir de su autorregulaci6n, establecer vias de relacién que redundan en el mutuo beneficio y propenden por el desarrollo econé- 147mico, social y ambiental de todos los actores, incluyendo a la misma empresa. Para dar claridad a las anteriores afirmaciones, a conti- nuacién se presentaré la descripcién que implica el cambio de paradigma que propone la responsabilidad social de la empresa frentea las concepcionesempresariales tradicionales, Jas cuales se han concentrado en la obtencién de beneficios financieros y econémicos, controlando cuidadosamente su evolucién y reportando periédicamente sus resultados. La riqueza econémica generada por la labor productiva de las empresas también ofrece a la sociedad importantes beneficios, tales como la posibilidad de empleo para la po- blacion, bienes y servicios que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos, recursos financieros recibidos por las auto- ridades tributarias que luego son reintegrados a la sociedad en administraci6n ptiblica, salud, educacién e inversién social en general: También las empresas, en-algunos casos, transfieren parte de sus utilidades para obras 0 proyectos de interés social y comunitario. Sin embargo, los efectos de la actividad productiva de la empresa no son siempre positivos: en ocaciones el medio ambiente, los trabajadores, los clientes, los proveedores, las. comunidades de Area de influenciay hasta el mismo gobierno son afectados por las acciones que las empresas realizan para cumplir sus expectativas de crecimiento y expansién. La empresa tradicionalmente, como se puede apreciar en lasiguiente figura, enel desarrollo de suactividad productiva se ha concentrado en la generaci6n de resultados financieros, obteniendo logros innegables en este sentido. 148Figura 1 Resultados financieros _ Empresas centradas en resultados financieros Resultados econémicos Resultados sociales Tal ha sido el éxito de este modelo que las mejores practicas, pardmetros y esténdares minimos que permiten el logro de estos objetivos estén a la orden del dia y cada vez son mas exigentes y sofisticados y también solicitados por quienes esperan incrementar este tipo de resultados en su actividad empresarial. Sin embargo hay otros enfoques emergentes, como,eneste caso, el dela responsabilidad social empresarial, que propone que los resultados financieros de la empresa se incrementan, debidoal incremento de los resultados sociales que la empresa genera en su entorno y en la minimizacién del impacto de sus actividad en el ambiente. Por ejemplo, una empresa que produce y ofrece productos de consumo masivo de lujo en paises africanos o latinoameri- canos, es muy sensible a la situacién econémica del pais. Por un lado, su producto no genera un mayor beneficio social, y por el otro, puede ver afectados sus ingresos debido a una baja capacidad adquisitiva de los consumidos en ese pais; sin embargo, unaestrategia de rsE podria cambiar estacondici6n y estratégicamente direccionar ala compaitiaa vender productos de calidad que le brinden un beneficio directo a ese tipo de 149consumidores,comoalimentacién, salud, etc. (beneficio social), y tengan un precio accesible para este tipo de puiblico. Los resultados de este ejercicio muy probablemente po- drian serelincremento sustancial delasventas y,con una buena planeacién financiera y una adecuada estructura de costos, posiblemente también de las utilidades; a su vez, la empresa seria menos sensible a las condiciones macroecondémicas del pais y a las variaciones del mercado, y ademas este ejercicio estratégico le permitiria tener un mayor posicionamiento de marca y un mayor reconocimiento social (beneficioecon6mico y financiero). En la figura siguiente se ilustran los resultados sociales y econémicos del ejercicio. Figura 2 Resultados econémicos y sociales Resultados econémicos y sociales Resultados sociales Resultados econémicos ‘Yasonmuchoslos ejemplos y evidencias quese pueden encon- trar en este sentido en el mundo; a continuacién se presentan los cuales se pueden ilustrar con los ejemplos presentados en el capitulo primero. ~Con este mismo sentido, ' cada dia se presentan- muchos— as més ejemplos alrededor del mundo; empresas como Daimler- Chrysler, Philips, Coca-Cola, McDonalds, y muchas otras grandes yreconocidas multinacionales ya han iniciado procesos 150de este tipo, y de hecho reportan, ademés de sus resultados cconémicos, los resultados sociales y ambientales que generan or su actividad productiva. | Daimler-Chrysler, famosa en el mundo por sus marcas de automéviles Mercedes-Benz, CSmart, Maybach, Chrysler, Jeep y Dodge, jnvirtié en el 2004 €5.7 mil millones en investigaci6n | ¥ desarrollo con el fin de buscar alternativas para el mejor yendimiento en la industria automotriz, y €1.6 mil millones | on la proteccién del medio ambiente, lo que le ha permitido reducir desde 1995 las emisiones de dxido de nitrgeno de sus motores en un 70%, y un 95% las de particulas de diesel. | Ademis, sus autos han reducido el consumo de en Alemania en un 29% desde 1990: mas allé de la meta establecida por la | Federacién Alemana de la Industria Automotriz. (voa) que | proponia una reduccién del 25% parael periodocomprendido | entre los afios 1990 y 2005. Este mismo grupo empresarial hace parte de “Red Global | deSustainability”, que hace grandes esfuerzos para el uso de materias primas y combustibles renovables en la fabricacién de sus vehiculos. Los proyectos incluyen la extraccién y uso de fibras en los vehiculos comerciales de Mercedes-Benz en Brasil, el uso del coco de las fibras del sisal en la produccin dela dase C en Sudafrica, la producci6n de biodiesel a partir de la planta de la jatropha sembrada en mejores condiciones enel suelo de India, y la tecnologia avanzada para la produc- cién del diesel sintético en Freiberg (Alemania). Las fibras del arbusto del abacé estan siendo utilizadas como sustituto para el refuerzo de la fibra de vidrio en un proyecto en Filipinas. El desarrollo de estos materiales y combustibles se esté pro- moviendo en términos sociales y econémicos, mientras que contribuye a la proteccién del medio ambiente. Ademés, se reporta que emplea a 384.723 personas alre- dedor del mundo, y genera unos 185.154 puestos de trabajo indirectos en solo Alemania, beneficiando la poblacin de alrededor de 120 paises. En 2004 se crearon 8.400 nuevos pueestos de trabajo, 2.600 de ellos en Alemania. En Sudafrica él grupo combate desde antes de 1999 el sindrome de inmu- 151nodeficiencia adquirida, y en el afio 2000 la compaiifa inicio un programa con 5.000 personas infectadas con el viii. Esta experiencia permiti6 contribuir en la lucha contra el sida en Rusia, China y el Sureste de Asia. El grupo también hace parte de Global Business Coalition (cBc), realizando programas en contra del vii-sida. El anterior ejemplo se puede ilustrar con la siguiente figura que representa los resultados econémicos de una prospera empresa multinacional con los beneficios sociales y la minimizacion del impacto ambiental de su actividad productiva. Figura 3 Resultados econémicos, sociales y ambientales Resultados econémicos, sociales yambientales— — Aunque en la actualidad la responsabilidad social de Ja empresa ha cobrado bastante relevancia, y el lanzamiento del Global Compact en 2001, la publicacién del Libro Verde de la Comunidad Econémica Europea en 2002 y los repor- tes de sostenibilidad con cardcter obligatorio en Francia en ~2004, ademas del futuro estandar 1s0-26000-de-responsabi- lidad social empresarial planeado para 2008, hacen prever la importancia de este tema para el futuro de los negocios, también se pueden encontrar detractores con criticas tan 152dignas de atencién como las de la revista The Economist, que en 2004 aseguraba que destinar fondos y esfuerzos al tema de la responsabilidad social corporativa era un error ya que, a su juicio, el trabajo normal de las compaiiias ya sirve a un fin social, al dar empleo y mantener relaciones cordiales con clientes, accionistas y trabajadores'. Al respecto, también es muy comtin encontrar que hay diferentes visiones para interpretar la responsabilidad so- cial de la empresa; sin embargo, como se puede apreciar en la siguiente figura de Micrazt Porter, la btisqueda de resultados sociales no asociados a la operacién de la empre- sa es una practica cada vez mas comin para buscar la tan anhelada competitividad dela empresa. Por estas tendencias proliferan hoy dia fundaciones de grandes empresas que apoyan importantes causas sociales con los recursos que permiten los amplios resultados financieros del negocio de estas empresas. Estas acciones de beneficio social (filantr6picas) pueden también traer beneficio parala empresa, como PorTER propo- ne, especialmente en términos de imagen y aceptaci6n social, pero no responden a las expectativas de los grupos de interés, que tienen relaciones comerciales directas con la empresa. Sin desconocer los grandes logros sociales de estas inicia- tivas, éstos esfuerzos aislados de la operacién de la empresa se alejan conceptualmente de la nocién contemporanea de responsabilidad social empresarial. 1 [www.responsables.biz]. 153.Figura 4 Filantropia estratégica® Combinacién de beneficio social y econémico Zona de convergencia Beneficio social Beneficio econémico Finalmente, el concepto de la responsabilidad social empre- sarial se puede entonces entender como la capacidad que la empresa puede obtener o construir para obtener, ademés de mejores resuiltados econémicos, resultados sociales y mini- mizar su impacto ambiental. Lasaccionesresponsables dela empresa permitenestablecer vias de relaci6n que redundan en el mutuo beneficio y propen- den por el desarrollo econémico, social y ambiental de todos los actores, de manera que la sx se puede consolidar como una estrategia valida para la construccién de nuevas ventajas competitivas y por lo tanto se puede y debe gestionar. Para dar un marco que oriente la accién en este tema y permita poner en practica tales conceptos, a continuacién se presenta una propuesta metodolégica y conceptual. 2 PorTER MicHAgL. Nueva Agenda de ta filantropia: Ia creacién de valor, HBR, 1999. 154I. APLICACION DEL CONCEPTO DE RSE EN LA EMPRESA La creciente importancia de la responsabilidad social em- presarial va acompafia de la necesidad de hacer viable y factible su aplicacion en la empresa, tal raz6n es el motor de la siguiente propuesta. Para que las practicas socialmente responsables puedan ser dirigidas, controlables y cumplan los objetivos previstos se hace necesario que estas practicas sean administradas. La administracién 0 gestion de las practicas socialmente res- ponsables debe implementar cinco factores fundamentales para su éxito, los cuales deben buscar la identificacién de la situacin actual, la inclusin del concepto en la estrategia de lacompaiiia y su debido despliegue estratégico, incluirlaenla agenda diaria comoparte importante dela ejecuci6n del objeto social de la empresa, y medir y asegurar su cumplimiento, reportando finalmente los resultados obtenidos. Tales resultados requieren de unos pequefios cambios en la forma de planear, desplegar, dirigir y controlar cada una de las actividades de la empresa, ya que el logro de tales objetivos requiere que la accién empresarial sea cada vez més arménica, yano solo con su cliente, como tradicionalmente lo hacia, sino con los otros grupos con los que tiene relaci6n (stakeholders). Para esto esindispensable, en primerainstancia,identificar y concientizarse de las relaciones relevantes de la empresa, conocer el impacto de la accién de la empresa en sus grupos de interés y las expectativas que estos tienen de la empresa para finalmente implementar accionesconcretas que permitan la obtencién de beneficios comunes. Estas acciones empresariales que buscan minimizar el continuo conflicto de intereses de los diferentes actores sociales con el fin de tener una relacién més arménica con sus grupos de interés se pude denominar articulacién social, factor condicionado por el reconocimiento de las relaciones que establezca con otros sujetos y la informacién que de esa relacin esta en capacidad de obtener para controlar los po- sibles efectos que esta interaccién genera. 155El aseguramiento y control de los resultados de estas ac- ciones también requieren de otros factores que permiten su cabal cumplimiento, y estos son la autonomia empresarial y la gestion de las précticas de la empresa. La autonomia empresarial, por un lado, es el elemento que permite, en el caso de un buen despliegue, que cada una de las actividades de la empresa siempre cumpla los parémetros que se le impusieron para obtener los mutuos beneficios de las acciones propuestas, que van més alld de las costumbres o leyes dispuestas para tales actividades; es decir, la autonomia de la empresa garantiza que las acciones empresariales estén orientadas y cumplan los principios de interaccién e impacto con la sociedad en general definidos por la misma compaiifa, al margen de las diferencias o debilidades de las leyes 0 pardmetros sociales exigidos en los diferentes territorios o regiones en donde la empresa realiza su actividad. La gestin-de las practicas de la-empresa-o gestion socialmente. responsable, por su parte, es el otro factor que garantiza que las acciones empresariales en busca de los objetivos econémicos, sociales y ambientales se cumplan. La gestion socialmente responsable es la encargada de que las acciones de articula- cién emprendidas cumplan con los objetivos propuestos en cada una de las actividades de la empresa, y se encarga de desplegar adecuadamente los principios empresariales que determina la autonomia empresarial también en cada una de las actividades de la empresa. Esta gestién socialmente responsable no dista mucho de la gestion empresarial; sus principios, metodologias e indica- dores pueden ser similares, incluso comparten objetivos, los cuales solo se complementan ya que la gestién socialmente responsable, ademas de obtener, controlar y reportar los re~ sultados financieros y econémicos, espera también obtener, controlar y reportar los resultados sociales y ambientales de Ta actividad productiva. ae 156A. Propuesta de caracterizacién de las practicas de la empresa Con la intencién de estructurar una metodologia que permi- tiera caracterizar las précticas de la empresa segtin su nivel de articulacién social y autonomta empresarial, el Grupo de Investi- gacién en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de ‘Administracién de Empresas de la Universidad Externado de Colombia realizé una adaptacion de losniveles dela taxonomia del aprendizaje de BENJAMIN BLOON y las etapas del conoci- miento comuin de Nancy Drxon’, para definir las variables de la articulacién social, y para el caso de la autonomia empresarial se utiliz6 el concepto de Kouerc! (desarrollo del juicio mo- ral) que se caracteriza por medio de otros dos elementos que son: la perspectiva con la cual se reconoce a la sociedad y las razones por las cuales se actiia, para conocer el nivel con que la empresa limita sus comportamientos. ‘A partir de la combinacion de articulacién social y la autonomia empresarial se pueden caracterizar las practicas empresariales asi: Tabla1 Caracterizaci6n de las practicas de la empresa P. responsables cee P.eficientes _ P.operativas : Sector I Wy i IV Caracteristicas | Rezagadas Seguidoras Lideres Pasivas Reactivas Proactivas Apaticas Referenciadoras Innovadoras Dependientes | Independientes | Interdependientes 3 NaNcyDixon. Elconocimiento comin: cémo prosperan las contpaftias que compartent Jo que saben, Oxford, 2002. 4 “Guia para la Interpretacién de la Etapas del Desarrollo del Juicio Moral de Kohlberg”, en Evaluacién de comprensién, sensibilidad y convivencia ciudedana, Alcaldia Mayor de Bogotd, mayo de 2002, p. 41 157En el primer tipo de préctica se evidencia una baja au- tonomfa y una baja articulacién social, es decir, tienen una perspectiva individualista de la sociedad y actiian por temor a las represalias legales, solo se reconoce que existen dife- rentes actores y que existe un grado de relaci6n. Este sector se encuentra en el primer nivel, denominado “Nivel de ope- racionalidad”, constituido por empresas que desconocen el medio en el que se desenvuelven y dependen de la ley para hacer cambios internos, son apdticas y sus comportamientos en la mayoria de los casos son defensivos, son pasivas y per- manecen a la zaga. En Colombia, y en general en Latinoamérica, la mayoria de las empresas de tamaiio micro y pequefio se pueden in- cluir en este sector ya que la mayoria desconoce su entorno y los efectos de sus acciones pues estan tan preocupadas por resolver las dificultades internas que son sorprendidas por reglamentaciones-que-no estan-interesadas en cumplir por considerar que representan incremento de los gastos y egresos mensuales; por eso su reaccién es en contra del iegislador al cual consideran como un adversario que sin razon las ataca. Estas son empresas que se preocupan en su mayoria por la continuidad de la operacién y la liquidez de su flujo de caja. Elsegundo tipo de practicas esté representado por empre- sas que por un lado tienen una alta articulacién pero una baja autonomia, y por otro presentan una alta autonom{a pero una baja articulacion, y se puede dividir en dos posibles grupo el primero definido por unos comportamientos altamente articulados, es decir que las empresas que tienen esta carac- teristica tienen por lo menos identificados los efectos que sus acciones generan en los otros y las posibles consecuencias de estas para la compaiifa; sin embargo, la permanencia de las acciones que generan efectos negativos en los demas actores a que estas generan en su propia depende de las consecuencias empresa, es decir, responden a las posibles represalias que sus actos les pueden generar; las empresas de este sector se pueden considerar como oportunistas. 158El otro grupo esta compuesto por empresas que aunque tienen una alta autonomia, y su comportamiento esta basado por lo menos en las costumbres, desconocen los efectos que susacciones generanen sus diversos grupos de interés, lo que produce una alta probabilidad de posibles dafios a terceros, junto al alto riesgo que este hecho conlleva; estas empresas se pueden denominar autistas. Estos dos grupos se encuentra en el segundonivel llamado nivel de eficiencia, los cuales agrupan a las organizaciones que se caracterizan por un comportamiento referenciador el cual se define como la implementacién de practicas ya probadas y comtinmente aceptadas; este comportamiento también las hace reactivas ya que no se preparan para enfrentar las circunstancias particulares de la compaiiia si otras no lo han hecho antes, lo que también las hace consolidarse como unas buenas seguidoras; son empresas eficientes que se centran en la maximizaci6n de rentabilidad de la inversion y elincremento de la utilidad para la compaiifa. Como ejemplo de las empresas ubicadas en este nivel se puede mencionar en el primer grupo a algunas grandes multinacionales que cuentan con sofisticados mecanismos de reconocimiento y andlisis de su entorno, lo que les permite tener un comportamiento intachable en lugares como Europa en donde la legislaci6n es realmente estricta; sin embargo su comportamiento deja mucho que desear en determinadas regiones, como pueden ser los paises en vias de desarrollo, ya que alli son permitidos ciertos comportamientos (impen- sables en otros paises) debido a la falta de regulacién 0 a la debilidad de los mecanismos judiciales y de control. Las empresas ubicadasen ese sector se pueden considerar, como se mencioné anteriormente, oportunistas ya que solo promueven la aplicacién de practicas responsables en cir- cunstancias donde se evidencian directamente las utilidades econémicas y financieras de esas practicas,desechandolas po- sibilidades innovadoras que les brinda la autorregulacién, sin contar con los posibles riesgos que esta situacién genera. 159Como ejemplo del segundo grupo se pueden encontrar muchos de los empresarios de la pequefia o mediana empresa en Colombia, los cuales han iniciado un proceso descontrola- do de crecimiento que los obliga a incrementar su operaci6n debido a su creciente participaci6n en el mercado, y aunque su intencién y comportamientos estén definidos e interiori- zados, su desconocimiento del medio y de los actores con los que se relacionan los ubican en una arriesgada posicion la cual no es sostenible debido a la alta probabilidad de ge- nerar, sin proponérselo, efectos negativos en algunos de sus grupos de interés. Estas empresas se pueden denominar autistas, como también se aclaré anteriormente, ya que su baja capacidad de articulacin social les impide ver otras perspectivas de las situaciones que su labor genera, lo que las lleva a tener més fuertes y tirantes conflictos con los diferentes actores contos que se relacionan, lo que-produce un-alto desgaste organizacional y econémico. Finalmente, el tercer tipo de practicas esté definido por una alta autonomia y una alta articulacion; agrupa a las empresas que realizan acciones en pro de mejorar la interacci6n con los diferentes actores con los que se relacionan y cuentan con mecanismos sistemdticos para mantener permanentemente los resultados esperados a través de procesos formalmente definidos y continuamente optimizados; su comportamiento depende de los principios institucionales, los cuales estan asegurados mediante parametros de conducta definidos e interiorizados en su cultura organizacional. Este tipo representa el tercer nivel, llamado nivel de res- ponsabilidad, el cual agrupa a las empresas que se caracteri- zan por realizar practicas innovadoras; estas son proactivas ¥ lideres, sus comportamientos estén determinados por planes minuciosamente estudiados y precisos, realizan apuestas a largo plazo, las cuales mantienen a pesar delascircunstancias; sus prdcticas buscan minimizar al maximo los riesgos de su operacion y lograr la consolidacién de un espacio para la otganizacion en el mercado a través de estrategias creativas, 160 |lo que les permite generar ventajas dificilmente imitables por sus competidores, tener menor riesgo de ingreso de nuevos rivales y aumentar asi sus posibilidades de sostenibilidad y perdurabilidad. Estas son las empresas responsables, las que buscan en su entorno inmediato las ventajas que al interior diffcilmente pueden construir. Tal tipo de practicas se puede ilustrar en el siguiente cuadrante, el cual propone las diferentes combinaciones de autonomfa empresarial y articulaci6n social asi: Sector 1: este sector se caracteriza por bajos niveles de autonomfa y articulacion. Sector 1: en este sector del cuadrante se ubican las em- presas con alta articulacién pero baja autonomia. Sector m1: en este, al contrario, hay baja articulacién pero alta autonomia. Sector rv: en este tiltimo sector encontramos alta autono- mia y alta articulacion. Asuvez, este cuadrante permite ilustrar la caracterizacion de las practicas de la empresa en los tres tipos propuestos an- teriormente, como también se puede apreciar en la siguiente figura. Figura 5 Cuadrante del comportamiento empresarial Sector 1 Sector 1v Alta articulacion Alla articulaci6n Baja Autonomia Alta autonomia 3 z Sector 1 Sector mt 7 Baja articulacion Baja articulacion Baja autonomia Alta autonomia ‘Autonomia Lo 161Sin embargo, la empresa no est sola, hace parte del com- plejo tejido dela sociedad, la cual también afecta y es afectada directa o indirectamente por la actividad de la empresa; por tal razén es imposible separarlas al momento de entender su funcionamiento. Para tales efectos se propone también involucrar en este proceso al medio social, el cual se puede entender como las muiltiples y complejas relaciones en las que se ve inmersa la empresa con diferentes actores por el solo hecho de existir y de hacer parte de esa sociedad. Las fuerzas que hacen parte de este medio también se pueden considerar como un factor que determina tanto el comportamiento de la empresa como Ja situaci6n social que puede adquirir. La posicin de la em- presaen la sociedad depende entonces tanto dela perspectiva que la sociedad tenga de las organizaciones empresariales y de cada empresa en particular, como del grado de conexi6n, de uni6n, de coalicién que exista entre la fuerzas vivas dela sociedad, ya que a mayor vinculo de la sociedad, mayor po- der de negociacién y mayor capacidad de exigencia frente a las expectativas que en un contexto o momento determinado puedan llegar a ser considerados como vélidas. Figura 6 Tlustraci6n de la caracterizacin de las practicas de la empresa Anticulacién Autonomia 162B. Niveles del posicionamiento social de la empresa Las empresas en la época contempordnea sehan constituido en un 6rgano més de esa compleja estructura de interrelaciones Hamada sociedad; estas, enel cumplimiento desu objeto social realizan ciertas acciones que buscan lograr los objetivos plan- teados. Tanto los objetivos como las acciones, fines y medios® afectan directa o indirectamente, positiva 0 negativamente a la sociedad y a la misma empresa ya que estas entre si tienen un vinculo tan fuerte e indisoluble que los hechos que afectan a una pueden tener repercusiones en la otra’. La posicién social de la empresa es un concepto que esta determinado tanto porlas practicas dela empresa, caracteriza- das anteriormente, como por el efecto y la respuesta externa, denominada respuesta del medio social, a estas practicas. Figura 7 Determinantes de la posicién social de la empresa Medio social Esta determinante condicién requiere que las compaitias, que hacen parte de ese complejo medio social, tengan tanto los 5 Aveta Corrina. La ética de la sociedad civil, Madrid, Anaya, 1995. 6 IMMANUEL WatterstiN. El Moderno Sistema Mundial, Madrid, Siglo x0, 1999, 163elementos para entenderlo” como los medios para relacionarse con él y de esa manera buscar su permanencia y perdurabi- lidad. Esto significa que toda empresa debe contar, ademas con los factores internos presentados anteriormente, con uno externo llamado el medio social, que le permita elegir y asegurar la posicién deseada dentro de la sociedad. Para determinar las posibles respuestas del medio social se proponen tres niveles, los cuales permiten predecir los posibles efectos sobre las empresas segtin su tipo de practicas (eficientes, operativas, responsables); estos tres niveles son: Alto reconocimiento: esta respuesta se caracteriza por una clara proximidad entre la empresa y la sociedad. La empre- sa es situada por la sociedad en un lugar privilegiado, es considerada por los grupos con los que se relaciona como sobresaliente y preferida a sus posibles competidoras. Este alto reconocimiento generalmente se constituye en la més fuerte ¢ inimitable ventaja-que-una empresa pueda tener. — Esta situacion est4 determinada solo cuando el compor- tamiento responsable de la empresa representado en una alta articulaciény unaalta autonomia genera una fuerte aceptacion por parte de la sociedad debido a que este comportamiento es mas sobresaliente solo por el hecho que el bajo nivel de cohesién del medio social no estaria en capacidad de hacerle ninguna exigencia, pero esta por su propia cuenta esta dis- puesta a hacer la diferencia. Baja cohesion — Comportamiento responsable ~ Altamente reconocido Reconocimiento: esta otra respuesta se puntualiza como la identificacién de los grupos de interés con la compaiiia; la empresa representa en una buena proporci6n los intereses de la sociedad, condicién que le permite tener una relacién 7 Unode los resultados de estudio de caracteristicas emprendedoras de Mana- gment Systems Internacional y MacVer & Company, en 34 paises en 1980. 164més cercana con los demés actores con los que se relaciona, obteniendo con esto la prelacién por parte de sus grupos de interés. Estas empresas son preferidas debido a que satisfacen de una manera mas adecuada las expectativas de sus diversas relaciones. Este reconocimiento se debe a dos posibles situaciones, la primera se refiere a un grado de cohesi6n del medio social tan bajo que un comportamiento apenas eficiente de la empresa sobresale, y la segunda a que el comportamiento responsable de la empresa es una practica, aunque no comin, si conside- rada como posible y hasta necesaria. Baja cohesién - Comportamiento eficiente — Reconocido Alta cohesién ~ Comportamiento responsable ~ Reconocido Aceptaci6n: en este caso los grupos de interés tienen tratos con la empresa entendiendo que su relacién es meramente utilitarista y quesu relacién se define por la mutuanecesidad, lo que genera una fragil relacién que puede ser facilmente reemplazada. Esta respuesta es obtenida en cada uno delos tres posibles niveles de cohesién del medio social; en el primer caso, con un alto nivel de cohesién, el comportamiento responsable de la empresa es apenas aceptado debido a que es una prictica comin; sin embargo, en una medio social con un nivel medio de cohesi6n los comportamientos eficientes son aceptados, mientras que en un nivel bajo de cohesién el comportamiento operativo es también aceptado. Baja cohesién - Comportamiento operativo - Aceptado Media cohesién - Comportamiento eficiente - Aceptado Alta cohesién - Comportamiento responsable ~ Aceptado Rechazo: en este caso la respuesta de la sociedad frente a la empresa es negativa, la empresa tiene relaciones con otros 165actores porque no existe otra alternativa; una empresa en estas condiciones no solo puede subsistir sino que puede ser rentable y perdurable, simplemente debe realizar continuos esfuerzos para hacerse indispensable. La competencia para este tipo de empresas generalmente es funesta ya que la aparicién de nuevos competidores no es solo esperada sino deseada por la sociedad, y aunque en ese caso no salgan del mercado, los esfuerzos que deben realizar para mantenerse reduce considerablemente su rentabilidad. El rechazo se puede generar con dos tipos de cohesién, en el caso de un nivel medio de cohesién los comportamientos operativos son rechazados, pero en el caso de una alto nivel de cohesién los comportamientos eficientes también serén rechazados. Media cohesién - Comportamiento operativo ~ Rechazado Alta cohesién - Comportamiento eficiente - Rechazado Alto rechazo: en este evento hay una respuesta fuerte de los grupos deinterésen contradelaempresa;losefectos negativos de su comportamiento se vuelven hacia ella misma, generan- do repudio por parte de la sociedad; los diversos actores con los que generalmente se relaciona estan dispuestos a realizar acciones en contra de la empresa, y en muchos casos dichos ataques pueden tener consecuencias definitivas para ésta ya queno s6loafectan notoriamentesu credibilidad y reputacion sino que en ocaciones exigen fuertes inversiones correctivas dificilmente recuperables. Esta situacién se puede producir cuando en un medio con un alto nivel de cohesién los comportamientos operativos pueden ser altamente rechazados debido a que las practicas responsables y eficientes son comunes. ‘Alta cohesién - Comportamiento operativo ~ Altamente rechazado 166Figura 8 Posibles respuestas a las practicas de la empresa Aceptacion Reconocimiento Alto reconocimiento Rechazo - Aceptacion Reconocimiento © Alto rechazo Rechazo | Aceptacion Nee | ae Vistos ya tanto la caracterizacién de las practicas de la em- presa y los niveles del posicionamiento social de la empresa, se procede entonces a presentar el caso de la empresa Tech 8. A.comparada con otros ejercicios empresariales, con el fin de ilustrar la aplicabilidad de la propuesta conceptual. ° Lacertificacién de calidad 1309000, aparecida por primera vez en 1987 con base en la norma estandar britanica (BS), se extendié principalmente a partir de su version de 1994%, y se consolid6 a finales de los 90 en Colombia como el gran dife- renciador para las primeras empresas que la implementaron; su aplicacién, a pesar de los altos costos y dificultades, gener6 tantos beneficios para esas compaifiias que algunas de sus més fuertes competidoras, buscando no quedar rezagadas, iniciaron el mismo proceso de acreditacién; hoy su practica es tan frecuente que no genera por sf sola ninguna ventaja para una empresa, pero el no tenerla si garantiza una caren- cia crecientemente subrayada por los cada vez més exigentes compradores, y es posible que en un futuro no muy lejano el tener una certificacién de este tipo se convierta en un requisito legal para permanecer dentro del mercado formal. e El sector de transporte escolar en Bogotd ha sufrido durante el afio 2005, segtin algunos de sus integrantes, un 8 [http://es.wikipedia.org /wiki /1s0_9000]. 167ataque inmerecido de las autoridades nacionales y distritales ya que el programa la “Ruta Pila” de la Secretaria de Transit y Transporte obliga a los operadores del sector a tener en los vehiculos un tercer stop, una caja negra y un mecanismo de control de velocidad, requisitos que segtin los empresarios son costosos e innecesarios; algunos, bastante pesimistas, ven comprometido el futuro de su negocio debido a tales exigencias. En 2001, la misma secretaria orden6 la instalaci6n de otra puerta en el costado derecho a todo vehiculo que cumpliera con esta funci6n, pero todavia existe un porcentaje de la poblacién vehicular que incumple tal medida. Mientras la situacién del sector en la mayoria de los casos es precaria y tales medidas afectan fuertemente el normal de- sarrollo de sus actividades productivas, una empresa pequefia (segtin los parémetros de la ley mipyme), la cual nacié en 1980 con una sola camioneta y que en julio de 1996 inicia labores co- “merciales bajolaraz6nsocial de TechS.A., tiene enlaactualidad no solo un gran reconocimiento por sus excelentes practicas, sino que registra un alto crecimiento y rentabilidad debido a un fuerte compromiso con la seguridad de los niftos. Cf eaiperiinieri ‘omportamiento ji 3161 responsable Comportement Baja cohesién er Articulacién AutonomiaTech dispone de una sede propia, la cual tiene espacio |gsico suficiente para estacionar més de 60 vehiculos. Su par- «ae automotor esta constituido por 20 buses, 15 busetas, 2 Gamionetas y 7 microbuses. Cada vehiculo esta equipado con ldoble puerta para facilitar ascenso y descenso, cinturén de eguridad en cada puesto, televisor, vas 0 pvp, computador Me a bordo, radiocomunicacién de doble via y celular; ade- [mas posee un software propio y especializado en este tipo de transporte el cual permite mediante una base de datos tener informacién de manera oportuna, controlando asi toda su joperacién logistica. Entre otros equipos, Tech cuenta con un vpo Fleet Ma- |aager Lite, el cual es un avanzado sistema de ordenador de la bordo. El sistema de a bordo del Fleet Manager controla el «vehiculo mientras est en ruta y almacena la informacién en su memoria. Cada vez que un vehiculo equipado con este sistema se pone en ruta, el Fleet Manager toma los datos de iquién conduce, la hora de comienzo del viaje, la hora de sa- ida, la hora de finalizacién del viaje, el tiempo de detencién, Na distancia recorrida y cualquier infraccién de conducci6n, lademés de controlar los seis mas importantes parémetros de conduccién, que son: exceso de velocidad, exceso de revolu- ciones, frenadas bruscas, detencién excesiva, porcentaje de [tiempo circulando dentro de la banda verde, y detenci6n. 169Comportamiento ceficiente ‘Aceptacon, Articulacién Autonomia Conforme a su compromiso, tres afios antes de la exigencia legal, Tech instalé por su propia cuenta la puerta del costa~ do derecho, y tres afios antes de las exigencias actuales de la “Ruta Pila” ya también habia instalado la caja negra y el control de velocidad, demostrando un alto nivel de autonomia yun moderado nivel de articulaci6n. Es de esperar que en tres afios las actuales innovaciones de Tech se conviertan también en exigencias legales. Tras unestudiorealizadoenel Programa Plan Padrinos de la Facultad de Administraci6n de Empresas dela Universidad Externado de Colombia, se encontré que aunque la empresa posee varias debilidades de gestion su posicionamiento en el mercado es alto, lo cual se manifiesta no solo por el alto reco- nocimiento de sus clientes sino por la estabilidad econémica y financiera que ostenta. ‘Tech estaria preparada para un aumento en el nivel de co- hesin de la muy disgregada sociedad bogotana; solo pasarfa— desu posicién dealtamente reconocida areconocida ode reconocida a aceptada, mientras que muchas otras empresas de su sector 170podrian verse seriamente afectadas y muchas otras podrian hasta ser rechazadas en caso de producirse tal situacién. Alta cohesion Comportariento responcable Ke ‘Aceptado igo 30a 1990 ‘Com operative Alto rshazo Autonomia Comosepudoapreciarenlas tres anteriores gréficas, el recono- cimiento, aceptacion o rechazo de las practicas empresariales depende directamente del grado de cohesién de la sociedad en la que se desenvuelve su actividad productiva; la misma prdctica que ahora es aceptada en un futuro no muy lejano puede ser facilmente rechazada solo por el cambio de una circunstancia social externa a la empresa. Las practicas responsables de Tech, bajo los parémetros de autonomia (no espera la presi6n social o legal para hacer cam- bios en su empresa) y articulacidn (conoce y realiza acciones para satisfacer las expectativas de sus grupos de interés), han hecho que esta empresa, ademas de minimizar los riesgos en el transporte de nifios (beneficio social), haya logrado consolidar una cultura de innovacion, una alta reputaci6n en el mercado y una sélida situacién financiera (ventaja competitiva). Es asf entonces que los diferentes niveles de cohesién del mediosocial, juntoalosposiblescomportamientosempresariales, 171pueden considerarsecomo un determinantedelasituaci6n social dela empresa, situaci6n que le permite a las organizaciones que la conozcan incidir en sus comportamientos y por ese medio iniciar un camino de reconocimiento y competitividad. Figura 9 Resultados econémicos y sociales de Tech | Resultados de | las précticas = socialmente Resultados responsables de tradicionales Te de una empresa Zona de mayor beneficio Beneficio social Beneficio econémico En otras investigaciones realizadas por el Grupo de Gerencia y Responsabilidad del Facultad de Administracién de Em- presas de la Universidad Externado de Colombia sobre la caracterizacion de las practicas de la empresa con base en los parémetros de autonomia y articulacién que anteriormente se explicaron, se encontré que la mayoria de las empresas estudiadas mantienen una alta articulaci6n y alta autonomia con algunos grupos de interés en particular, y no con todos los grupos con los que se relacionan. Las précticas caracterizadas como responsables, en todos los casos de las empresas estudiadas, son aplicadas a las rela- -ciones corlosclientes y en-algunos casos con los proveedores, mientras se desconoce casi por completo la importancia de las relaciones con los demés grupos de interés; sin embargo mantienen una sélida y hasta creciente posicin comercial y 172financiera. Estos resultados son consecuentes con los modelos administrativos tradicionales que han llevado a las empresas a esmerarse en fortalecer las relaciones con los grupos que tienen una alta influencia en su negocio, ayudéndose asia mejorar su posiciéncompetitiva;sin embargo, :qué pasaria si otros grupos de interés aumentan su fuerza y empiezan a influir cada vez mis en ese mercado, estaria la empresa preparada para tal situaci6n?, el mantener las actuales précticas le permite tener las condiciones necesarias para competir en el futuro? La respuesta a estas preguntas no necesariamente se re- suelve con un modelo de responsabilidad social empresarial, pero como se pudo advertir esta propuesta si permite, ade- mis de exponer los posibles efectos y riesgos de las actuales practicas de las empresas, aplicar nuevas practicas que le permitana la organizacionconstruir unas nuevas capacidades que le procuren un mejor desempefio social y una ventaja dificilmente imitable. La innovacién de las practicas cotidianas bajo los criterios de autonomia y articulaci6n social permite a las organizaciones la capacidad de disefiar novedosas alternativas de desarrollo econémico y empresarial a partir de nuevas estrategias de desarrollo social, ademés de constituirse en una poderosa justificacién paraimplementar los cambios que pueden llevar a la empresa a competir en el futuro. Sin embargo, como toda capacidad empresarial, los cri- terios y practicas socialmente responsables requieren de un mecanismo que les permite no solo coexistir con la operaci6n de la empresa sino que garantiza su efectiva implementacién, normal desempefio y continuo mejoramiento. Por tal raz6n, a continuacién se presenta un modelo que busca la implementacion efectiva de practicas responsables con la sociedad en las empresas que asi lo deseen. 173Il. MoDELo PARA LA APLICACION DE PRACTICAS SOCIALMENTE RESPONSABLES - PSR Dentro delas labores del Grupo de Investigacién de Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de Administracién de Empresas de la Universidad Externado de Colombia se encuentra el investigar y difundirlos conocimientos obtenidos en su labor en los diferentes espacios que la academia ha lo- grado establecer y en los nuevos que su alcance le permita. En tal sentido el trabajo del grupo ha venido consolidando una forma de trabajo tal que le permita aplicar sus adelantos tanto en las comunidades académicas como en las diversas comunidades que requieran de la competencia gerencial para realizar de manera més efectiva sus labores. Tras los estudios aqui presentados sobre la conceptualizacién, origenyevolucién de la Rsz y su importancia en la competitividad de la empresa, se presentan ahora los esfuerzos en busca de aproximar todo ese bagaje tedrico e ideoldgico a nuestra realidad. Para transferir tales conocimientos y llevarlosa la practica el grupo disefié un modelo que permite condensar loselemen- tostedricosy conceptualesde manera sistematica y organizada para luego aplicarlos ala cotidianidad empresarial, facilitando asi la apropiaci6n, estructuracion y despliegue de tales facto- res, con el fin tiltimo de lograr organizaciones més cercanas y comprometidas con el medio, como alternativa valida para la busqueda de su competitividad y sostenibilidad. El modelo psr (Practicas Socialmente Responsables) esta compuesto por tres elementos basicos, el primero constituido por las pricticas de la empresa, que estén determinadas por la relacién que existe entre la autonomia de la misma y la arti- culacién social de la misma con los diferentes actores sociales con los que se relaciona la compafifa (grupos de interés), que se definen por la caracterizacién antes propuesta (operativos, eficientes o responsables); el segundo componente:es la ges- tion socialmente responsable, que se entiende como el control gerencial y administrativo de los tres objetivos a alcanzar en el marco de la responsabilidad social empresarial (econémicos, 174sociales y ambientales); y el tercero son los resultados econé- micos, sociales y ambientales que la empresa consigue en su actividad diaria, el cual se ilustra a continuacién. Figura 10 Modelo de implementacién de practicas socialmente responsables Articulacién >> | Econdmicos > ‘Autonomia. > Sociales > : Baa : | Gestion > Ambientales: > La formula del modelo ‘Tras los anteriores planteamientos se proponea continuacién una manera de formular la aplicacién del concepto de RsE. RSE = Resultados socialmente responsables Asi, los resultados socialmente responsables se pueden re- presentar como sigue: Resultados socialmente responsables = Resultados econémicos + Resultados sociales + Resultados ambientales Y los resultados (econémicos, sociales y ambientales) de las prdcticas responsables se pueden medir asi: Beneficio Econémico = Resultados financieros + Resultados econémicos directos e indirectos Beneficio Social = Cobertura + Impacto + Vulnerabilidad + Impacto ambiental 175Silaresponsabilidad social empresarial requierede la obten- cién de resultadossocialmente responsables, la responsabilidad social empresarial se podria equipararalaejecucién de practicas socialmente responsables, como aparece a continuaci6n. Prdcticas socialmente responsables = Resultados socialmente responsables Las practicas socialmente responsables, tal como se mencioné al principio del capitulo, estan caracterizadas por dos condi- ciones basicas, autonomia de la empresa y articulacién social. Sin embargo, para que este comportamiento socialmente responsable se convierta en una préctica, en un hébito, en un continuo proceder, es necesario que estos comportamientos se administren y secontrolen, de manera que se pueda asegurary garantizar el cumplimiento de los parémetros acordados para estas practicas. Esto a su vez condicionaria lainclusiérde otro componente que hemos denominadola gestién de la RsE,com- puesta por: direcciénestratégica, implementacién, acreditaci6n y comunicacion, y reporte, quedando como sigue. (Autonomia empresarial + Articulacién social ) + (Gestion de rse) = Resultados socialmente responsables Por tanto, la responsabilidad social de la empresa estaria compuesta por los siguientes factores: (Autonoma empresarial + Articulacién social) + (Direccién estratégica + Implementacin + Aseguramiento + Comunicacién y reporte) = (Resultados econémicos + Resultados sociales + Resultados ambientales) ‘A. Método para la aplicacién la responsabilidad social empresarial —— —— — — — —_ El logro de resultados econémicos, sociales y ambientales sugiere un proceso alineado con la estrategia general del ne- 176gocio y con el tipo de comportamientos de la empresa; esta alineaci6n requiere la gestién de las acciones de la empresa, para garantizar que se realicen segtin el objetivo deseado. Por lo anterior, lograr un despliegue alineado de las estrategias debe estar apalancado en un proceso de gestién empresarial adecuada, que permita reaccionar ante situaciones que pon- gan en riesgo la obtencién de los resultados establecidos y su relacién con el entorno. Tales compromisos estratégicos sugieren la realizacién de un proceso planeado; por tal razon el Grupo de Investiga- ci6n en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de Administracién de Empresas disené la siguiente propuesta metodolégica, la cual busca guiara las organizacionesempre- sariales para que logren de manera sistematica y organizada los nuevos objetivosestratégicos que la responsabilidad social empresarial propone. Sin embargo, la aplicacién de la responsabilidad social no es una tarea facil y requiere en primera instancia del in- terés y el compromiso de iniciar acciones al respecto; igualmente es importante que exista la idea clara de la condici6n actual, la claridad sobre la direcci6n del cambio deseado, y el conocimiento del proceso 0 mecanismo de cambio. Interés y compromiso frente a la RSE Iden clara de la condicién actual Claridad sobre la direccién del cambio Conocimiento del mecanismo de cambio Bene El interés y compromiso dependen de la motivacién de los lideres y el apoyo de los cuadros directivos y de los érganos de gobierno de la organizacién; sin ese interés las acciones no podrén tener la continuidad y el respaldo necesarios. Para obtener una clara idea, en términos de responsabili- dad social, sobre la condicién actual de la empresa se pueden utilizar metodologias de diagnéstico que permiten reconocer y comparar las acciones que la compaiiia ha realizado frente a las prcticas que han sido identificadas como socialmente 77responsables;enel siguiente aparte se presentaran loselemen- tos necesarios para realizar ese diagnastico y los parémetros utilizados para el disefio de la herramienta de diagnéstico disefiada por el Grupo de Investigacién en Gerencia y Respon- sabilidad Social dela Facultad de Administracion de Empresas de la Universidad Externado de Colombia; sin embargo, ya se pueden encontrar en el mercado diversas metodologias de importantes organizaciones como Deres de Uruguay, Ethos de Brasil, Proetica de Argentina, entre otros, que permiten tener adecuadamente este tipo de informacién. En el caso de la direccién del cambio deseado se pueden utilizar algunas metodologias utilizadas comtinmente en los ejercicios de planeacién como son la planeacién estratégica o la prospectiva, las cuales han demostrado resultados intere- santes en el campo dela construcci6n de futuro. También mas adelante se presentaran algunos ejemplos de estrategias de responsabilidad social empresarial y que de manera especifica buscan potenciarla generacion de valor dela compaiifaa través de mecanismos que al incrementar los resultados sociales y minimizar el impacto ambiental logren el incremento de los resultados econémicos de la compaiiia. Finalmente el conocimiento del proceso 0 mecanismo de cambio requiere de la implementacién de acciones que permitan el logro de los objetivos econémicos, sociales y ambientales propuestos, para lo cual se requiere tanto de la implementacién de proyectos y programas constantes que articulen los tres objetivos estratégicos (econémicos, sociales y ambientales) como de la evaluacién y control de la gestion y resultados de las metas propuestas. Los proyectos y programas de implementacién depende- ran en gran medida de la empresa, su actividad productiva y las condiciones de sus grupos de interés, por lo que solo se insistiré en los pasosa tener en cuenta para lograr unadecuado impacto. En el caso de los sistemas de evaluacién y control, ~ que son parte integral y necesarios para el desarrollo exitoso dela etapa de implementacién, se realizaré mas adelante una 178propuesta que plantea también los pasos para obtener un mecanismo eficiente y adecuado para unas actividades de estas caracteristicas. Tales condiciones llevaron al disefio de una metodologia que cubre las actividades que permitan realizar la aplicacion del concepto de rsz, desde el anilisis de la situacién de la empresa frente ala xs, pasando por el disefio deacciones para atender su actividad econémica desplegando los cambios en sus operaciones, para finalizar el ciclo de vida dela estrategia con una evaluacién de los resultados obtenidos. Esta linea de accién permite a la empresa implementar los cambios necesarios a nivel estratégico, tactico y operati- vo, de manera articulada con los principios aceptados por la sociedad en general. Como se mencion6 anteriormente, el ciclo de la estrategia ofrece un continuo mejoramiento en donde a partir de los resultados obtenidos y los factores susceptibles de cambio, se realiza un nuevo diagnéstico que permita mantener la vision de la rsE conforme cambian las condiciones del entorno. Este ciclo se repite constantemente en la empresa para mantener su articulacion y autonomia frente a la Rs, como se puede apreciar en la siguiente figura. Figura 11 Metodologia para aplicar el modelo Disefio de acciones Diagnéstico {Como est la empresa frente ala RSE? EER (Qué tan efectivas fueron, {2Cmo implementar y adoptar jas acciones tomadas? comportamientos empresariales ‘ocialmente responsables? 179Diagn6sticoempresarial dela rst. Esta enfocadoen desarrollar losprocesos que permitan establecer la situacién delaempresa frente a la problematica de la rsz, obteniendo como resultado los niveles de articulacién y autonomia de la empresa. Disefio de acciones socialmente responsables. A partir del diagnéstico se identifican los tipos de estrategias de Rsz que son posibles por la empresa, el disefio y la viabilidad de las acciones que permitana la empresa corregir sus deficiencias y aprovechar las oportunidades queno estan siendo explotadas en sus relaciones con sus grupos de interés. Implementar acciones de la rst. El siguiente paso consiste en la implementaci6n de las acciones necesarias para desplegar de manera articulada los proyectos, planes y procesos reque- ridos para mejorar y crear unas nuevas acciones socialmente responsables de la compaififa. Evaluacién y gestion empresarial de Ia rst. Finalmente es necesario realizar una evaluacién constante~a partir-de mecanismos de gestién de procesos que permitan modelar, simular, monitorear y analizar la operacion y los resultados econémicos, sociales y ambientales de la empresa. 1. Diagnéstico empresarial de la Rse La identificacin de la linea de base que la empresa tenga en un momento determinado sobre el tipo de practicas que realiza en el marco de la responsabilidad social empresarial es el primer paso para lograr los resultados esperados que la RSE promete. 180Figura 12 Composicién de los procesos de la empresa PROCESOS: ACTIVIDADES La metodologia propone un enfoque de procesos que busca reconocer como primera medida los grupos de interés que estan relacionados con los principales 0 grandes procesos de la compafifa Ilamados macroprocesos, los cuales estan compuestos por procesos, y estos a su vez estén compuestos por actividades. Cada actividad se relaciona necesariamente con por lome- nos un actor, lo que implica que la compaiiia se relacione con diversosactoresalavez. Acontinuaciénse presentanlosactores més comtinmente relacionados con cualquier empresa. Figura 13 Actores genéricos con los que se relaciona una empresa PROVEEDORES COMPETENCIA ENTORNO FISICO 181Estos actores se ven afectados positiva o negativamente por las actividades especificas de la empresa; estas activi- dades responden a procedimientos que hacen parte de un proceso, y este a su vez se articula con otros procesos para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. Las princi- pales actividades de la compaiifa se pueden dividir, segtin Micuazt Porter, en primarias y de apoyo, las cuales se pueden dividir en cinco grandes partes 0 macroprocesos, a saber: financieros, comerciales, operativos, de personal y de direccién. Estos grandes temas responden a los supuestos de la teoria administrativa y son capaces de adaptarsea la forma de operar de cualquier empresa contemporanea. Figura 14 Relacién de procesos y actores 182Las prdcticas de la empresa, que como ya se present6 anteriormente pueden ser operativas, eficientes 0 responsa- bles, son socialmente responsables cuando definen, aplican y aseguran el cumplimiento de los principios que regulan el comportamiento de la empresa (autonomia), ademas de iden- tificar a los actores, impacto y acciones de mejoramiento de la relacién (articulacién), los cuales producen ventajas para la empresa no solo por la posible respuesta social a estas, sino por los mecanismos internos de mejoramiento e innovacién que se generan a partir del conocimiento y buenas practicas con los grupos de interés y los claros parémetros de compor- tamiento basados en principios. Esta estructuracién implica asumir la organizacién como un todo en donde cada uno de los procesos requiere de la identificacion tanto de los efectos que genera en su entorno como de las expectativas de los diferentes actores con los que se relaciona. Una aproximacién gréfica de tal relaci6n se presenta a continuacién. 183Figura 15 Niveles de interaccién social de la empresa en razén de las practicas de la empresa y las respuestas sociales a estas Procesos [El Actores Précticas operativas Précticas eficientes Practicas responsables Después de identificar los procesos se reconoce el tipo de practica que la empresa realiza; estas practicas, como se mencion6 anteriormente, pueden ser de cardcter operativo, eficiente o responsable, determinando asi los posibles grados de intervencién y de respuesta social. Estos diferentes niveles de interaccién o interrelacién se ilustran a continuaci6n. —— —__ Lainterrelacion de los grupos de interés con las practicas de la empresa y la respuesta social que caracteriza una zona de interacci6n genera un resultado para la empresa conocido como posicién social, la cual fue explicada anteriormente. 1842. Pardmetros para el diagndstico PsR Como se anuncié anteriormente, a continuacién se plantean Jos parémetros que fueron usados por el Grupo de Investiga- ci6n en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de ‘Administracién de Empresas de la Universidad Externado de Colombia para definir la herramienta de diagnéstico de rst. a. La autonomia de la empresa Este factor es una adaptacion del concepto de KoutBErG? (de- sarrollo del juicio moral) que secaracteriza por medio de otros dos elementos que son: la perspectiva con la cual se reconoce a lasociedad, y las razones por las cuales se acta; elementos que determinan los siguientes 3 niveles y 6 subniveles. Nivel 1, preconvencional Subnivel 1, moral heterénoma: en este subnivel el actor evita romper las reglas solo por evitar el castigo y tiene una pers- pectiva egocéntrica de lo que es la sociedad. Subnivel,2individualismo:siguelasreglas porque leconvie- ney-cree que todos pueden hacer lo mismo, su perspectiva social esta en el intercambio instrumental de servicios mutuos. @ Nivel 2, convencional Subnivel 3, expectativas interpersonales mutuas: se comporta de acuerdo con lo que las personas cercanas esperan, su pers- pectiva social es estrecha y se limita a su micleo social. Subnivel 4, sistema social y conciencia: se comporta de acuerdo a los compromisos sociales y su punto de vista tiene en cuenta al sistema. 9 "Guia para la Interpretacion de las Etapas del Desarrollo del Juicio Moral de Kohlberg”, en Eoaluacién de comprensién, sensibilidad y convivencia ciudadana, Alcaldia Mayor de Bogota, mayo de 2002, p. 41. 185© Nivel 3, posconvencional o de principios Subnivel5, contrato social: entiende que las reglas son relativas y que dependen de grupos en particular, y su perspectiva es la de compartir los puntos de vista de otros individuos y la de la busqueda del bien comuin. Subnivel 6, principios éticos universales: se compromete con principios éticos asumidos por conviccién y su pers- pectiva es la del respeto al otro como sujeto auténomo e independiente. Para facilitar su aplicacién se anexa una tabla con un re- sumen de las principales obligaciones legales de la empresa en Colombia validos para el afio 2005". b. La articulacién social de la empresa Este factor est condicionado por el reconocimiento de-las relaciones que establezca con otros sujetos y la informacién que de esa relacién esta en capacidad de obtener para con- trolar los posibles efectos que esta interaccién genera. Este factor también se divide en 3 niveles y 6 subniveles, y fue una adaptacién de los niveles de la taxonomia del aprendizaje de BENJAMIN BLOON y las etapas del conocimiento comtin de Nancy Dron", los cuales se determinaron como sigue. © Nivel 1, conciencia Subnivel 1, analogia: reconoce que es un actor que requiere de otros y que tiene una serie de relaciones con ellos. ‘Pewa Yeres. Documento de trabajo, Grupo de Investigacion en Gerenciary- Responsabilidad Social, Facultad de Administraci6n de Empresas, Universidad Externado de Colombia, abril de 2005. 1 NawncyDrxon. El conocimiento comin: cémo prosperan las compaitias que comparten Jo que saben, Oxford, 2002. 186Subnivel 2, concordancia: en este subnivel el actor es capaz de describir el tipo de relacién que tiene con cada uno de los otros actores. Nivel 2, efectos Subnivel 3, consulta: existe un cuestionamiento de la nece- sidad de conocer los efectos de las relaciones que establece con otros. Subnivel 4, declaraci6n: reconoce en general los efectos que las relaciones con los otros actores generan en los otros yen ellos mismos. ° Nivel 3, acci6n. Subnivel 5, pardmetros: realiza acciones concretas para es- tablecer criterios de relacién con otros actores y se esfuerza por mantener los parametros establecidos. Subnivel 6, sistematizacién: cuenta con mecanismos para mantener permanentemente los resultados que espera de las relaciones con otros a través de procesos formalmente definidos y continuamente optimizados. Conestabase se construyé una herramienta de diagnéstico quepermite reconocer el tipo de précticas (operativa,eficiente y responsable) que la empresa objeto de estudio tiene en cada uno de sus principales procesos (macroprocesos), como se ilustra en la figura siguiente. Paralelo al reconocimiento de la situacién en un momen- to determinado de las practicas de la empresa, se propone identificar la posicién social de la empresa a través del reco- nocimiento del nivel de influencia en la empresa del medio social mediante los pardmetros de cohesién social que a continuacién se presentan. 187Figura 16 Grafica de los resultados del diagnéstico de los procesos de la empresa Direccion 6 Financieros > Comerciales eae Produccién B. El posicionamiento social de la empresa Lacohesién del medio social es el factor propuesto por el Grupo de Investigacion para identificar las posibles respuestas que el medio social puede dar a los diferentes tipos de practicas de la empresa propuestos por anterioridad. Lacohesion del medio social representa los posiblesniveles depresi6n quelos otros actores sociales con los que tienerelacién la empresa pueden ejercer sobre la empresa, sus resultados y hasta su permanencia. Este nivel de cohesién también se esta- blece para los efectos de este anilisis en tres niveles. © Nivel 1, cohesion baja: este nivel se caracteriza por una sociedad civil indiferente constituida por una débilorganizacion de sus lideres-y un bajo reconocimiento de los mismos por esa masa critica considerada que se puede llamar multitud, la cual responde violentamente a los estimulos que directamente la afectan pero rapidamente regresa a su impasible estado. 188© Nivel 2, cohesién media: en este nivel de la sociedad, los Mderes tienen cierto grado de reconocimiento formal ylamasa critica se puede llamar como sociedad civil acéfala’? ya que nose siente representada directamente y sus vinculos con sus lideres solo son establecidos mediante mecanismo formales de participacién como una votacién popular o un referendo. Su participacién depende de los benéficos que esta le genera individualmente y por tal raz6n esté dispuesta a exigir. © Nivel 3, cohesi6n alta: una alta cohesién requiere de una sociedad civil organizada y que considera que sus lideres representan sus intereses; esta es activa y esta dispuesta a participar y a velar por sus intereses, entiende que su fuerza est en su uni6n y esta lista a utilizar su cada vez mayor poder de negociacién. Los dos primeros factores hacen referencia a posibles comportamientos a los que la empresa pueda acceder segtin sus prdcticas, y el tercero a las posibles respuestas que la generalidad de los actores sociales pueden tener frente las posibles practicas empresariales definidas por los dos ante- riores factores. 1. Disefto de acciones socialmente responsables Elsegundo paso dela propuesta metodolégica esel disefio de acciones, paso posterior a la etapa de diagnéstico y anterior a laimplementacién de acciones. Esta etapa es fundamental ya que ella esté revestida de un carécter estratégico debidoa que de su buen disefio depende una adecuada implementacion y posteriores resultados econémicos, sociales y ambientales. El disefto de acciones socialmente responsable se puede asimilar a un diseiio estratégico. Una estrategia se entiende como un proceso regulable, una traza para dirigir un asunto 12 Concepto tomado de Juan Cantos Secura y José ERNEsto Ramirez. “Sociedad civil, sector empresarial y responsabilidad social”, documento detrabajo, Grupo de Investigacidn en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de Admi- nistracién de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, 1994. 189o un conjunto de reglas que aseguran una decisién 6ptima en cada momento". En el caso de la responsabilidad social de la empresa, una estrategia se puede entender como el disefio de una ruta o un camino que le permite a la empresa obtener en forma conjunta resultados econ6émicos, sociales y ambientales en el normal desarrollo de su actividad productiva. Tales resultados requieren de un cambio en la forma de planear, desplegar,dirigir y controlar cada una delasactivida- des de la empresa, ya que el logro de tales objetivos requiere que la accion empresarial sea cada vez mas arménica ya no solo con su cliente, como tradicionalmente lo hacia, sino con los otros grupos con los que tiene relacién (stakeholders). Para esto esindispensableen primera instanciaidentificar y concientizarse de las relaciones relevantes de la empresa, conocer el impacto de la accién de la empresa en sus grupos de interés y las expectativas que estos tienen de la empresa, para finalmenteimplementar acciones concretas que permitan la obtencién de beneficios comunes. Estas acciones empresariales que buscan minimizar el continuo conflicto de intereses de los diferentes actores sociales con el fin de tener una relacién mas arménica con sus grupos de interés se pude denominar articulacién social, factor condicionado por el reconocimiento de las relaciones que establezca con otros sujetos y la informacién que de esa relacion esté en capacidad de obtener para controlar los po- sibles efectos que esta interaccién genera. El aseguramiento y el control de los resultados de estas acciones también requieren de otros factores que permiten su cabal cumplimiento y estos son la autonomia empresarial y la gestién de las practicas de la empresa. La autonomia empresarial por un lado, es el elemento que permite, en el caso de un buen despliegue, que cada una de las actividades de la empresa siempre cumpla los parémetros que se le impusieron para obtener los mutuos beneficios de las acciones propuestas, que 13 Biblioteca de Consulta, Microsoft Encarta 2004, Microsoft Corporation. 190van més alld de las costumbre o leyes dispuestas para tales actividades; es decir, la autonomia de la empresa garantiza que las acciones empresariales estén orientadas y cumplan los principios de interaccién e impacto con la sociedad en general definidos por la misma compaiifa, al margen de las diferencias o debilidades de las leyes o pardmetros sociales exigidos en los diferentes territorios 0 regiones en donde la empresa realiza su actividad. La gestion de las practicas de la empresa o gestion socialmente responsable, por su parte, es el otro factor que garantiza que las acciones empresariales en busca de los objetivos econémicos, sociales y ambientales se cumplan. La gestién socialmente responsable es la encargada de que las acciones de articula- cién emprendidas cumplan con.los objetivos propuestos en cada una de las actividades de la empresa y se encarga de desplegar adecuadamente los principios empresariales que determina la autonomia empresarial también en cada una de las actividades de la empresa. Esta gestion socialmente responsable no dista mucho de la gestion empresarial; sus principios, metodologias e indica- dores pueden ser similares, incluso comparten objetivos, los cuales se complementan ya que la gestién socialmente responsable, ademds de obtener, controlar y reportar los re- sultados financieros y econémicos, espera también obtener, controlar y reportar los resultados sociales y ambientales de la actividad productiva. La definicién de la ruta estratégica implica el establecer los articuladores e indicadores que permiten la alineacién entre la estrategia corporativa y sus intenciones sociaimente responsables, lo que le permite identificar posteriormente las. responsabilidades sociales medulares y singulares de la acti- vidad dela empresa, definiendo formalmente el compromiso de la empresa frente a la RSE. Para ilustrar las posibilidades que las acciones socialmen- te responsables tienen para las empresas, a continuacion se presentan diferentes tipos de estrategias que han sido utili- 191zadas exitosamente para obtener los resultados esperados (econémicos, sociales, ambientales). 2. Tipos de estrategias para el disefto de acciones de rst Aunque las estrategias para implementar la responsabilidad social son variadas y dependen tanto de la actividad produc- tiva de la compaiia como de las expectativas de los grupos de interés o la creatividad con que se planteen las acciones, el London Benchmarking Group Model propone tres genéricas que pueden servir como modelo: 1.Accionesen la cadena del negocio: se refiere alainfluencia econémica que la empresa tiene en la cadena, tales como su impacto a los proveedores, contratistas y clientes. 11. Politicas y practicas de negocio basicas: estas serian las operaciones que afectan a cada uno de los stakeholders (consumidores, empleados-y medio ambiente, cédigo-para Jos empleados, accionistas, entre otros). ut. Involucramiento con la comunidad: tales como las contribuciones a través de la asociacién con organizaciones comunitarias y caritativas. Iniciativas comerciales, inversién en la comunidad y donaciones: Sin embargo y conforme a las tendencias mundiales, se presentardn a continuaci6n cuatro tipos de estrategias que a partir dela evidencia empirica han permitido incrementar los resultados econémicos, sociales y ambientales delas practicas empresariales. 192Figura 17 Tipos de estrategias de rse © Mercados base de piramide Laestrategia de mercados base de piramide es definida por el profesor PranaLap como la atencién a mercados de estratos bajos y subnormales", que en todo el mundo est4 compuesta por aproximadamente 4.000 millones de personas que viven en la extrema pobreza o en la base de la piramide. Estos mercados tradicionalmente no atendidos por la creencia en su poquisima o nula capacidad de pago se vuelven, con esta estrategia, nichos validos no solo para los resultados financieros de la empresa sino para los sociales, ya que satisfacen necesidades de poblaciones con muchas carencias, y proporcionan, con un bajo nivel de competencia y con unaestrategia e infraestructura adecuadas, rentabilidad y posicionamiento para la compaiiia. 14 C.K. Pranatap. The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty ‘Through Profits, Wharton School, 2005. 193Figura 18 La base de la pirdmide’® Paridad de poder adquisitivo Poblacion (en délares) (en millones) >20.000 75-100 1.500 - 20.000 / \\ 1.500 - 1.750 >1.500 4.000 Un caso puntual de mercado de base de pirémide es el de el “Pie de Jaipur”, que es un producto que comercializa la alianza entre dos organizaciones indias; este producto, que fue puesto en el mercado desde 1968, es una protesis para las extremidades inferiores del cuerpo humano, que se hace a la medida y permite mayor movilidad que ninguna otra prétesis que exista en el mercado, y que cuesta el 0.3% del valor promedio del mercado (US$30 en India contra US$8.000 en Estados Unidos). Eneste momento, deélse benefician unos 16.000 pacientes al afio, y ya se exporta a mas de 18 paises'®. La estrategia para el desarrollo de este gran negocio fue: 1. Considerar a los estratos de bajos recursos econémicos como su clientela nicho. 15 Sasria Roprfcuzz. Lacadenade suministro en la base de la pirdéntide, vese-Business School, Universidad de Navarra. 16 C.K. Pranatan. La oportunidad de negocios en la base de la pintmide, Grupo Editorial Norma, 2005. 1942. Ofrecer un productoinnovador ya quelograbamayormo- vilidad que las prétesis normales existentes en el mercado. 3. Implementar en el disefio condiciones de durabilidad (tiene caucho vulcanizado, como losneumiticos) y bajoprecio. Otro beneficio social de esta estrategia, ademés del acceso a los bienes y servicios que en condiciones normales este tipo de poblaciones no pueden alcanzar, es la reducci6n de los preciosdelosbienesy /o servicios que las poblaciones de bajos. estratos estan acostumbradas a pagar; un ejemplo de esto es. el reportado por los profesores Micue. ANGEL RopricuEz y Freperic SasrrA del 1Esk de la Universidad de Navarra en su documento “La cadena de suministro en la base de Ja piramide”, que cuentan c6mo en la zona de Chabolas de Mumbai en India se paga por el agua 37 veces lo que pagan los habitantes de una zona residencial de la misma ciudad (1,12 délares por metro ctibico, frente a 0,03 délares). Para estos mismos habitantes una llamada telefénica es ‘un 80% més cara (0,04 y 0,025 délares), un medicamento para la diarrea diez veces mas caro (20 y 2 délares) ¢ incluso por un bien tan basico como el arroz se paga hasta un 20% mas (0,28 y 0,24 délares un kilo)"”. ¢ Cadena de abastecimiento La estrategia de cadena de abastecimiento se refiere a ac- ciones de integracién con los actores que hacen parte de la cadena de valor del negocio; en la mayoria de los casos estos actores son los proveedores o los distribuidores, los cuales se caracterizan por ser empresas micro, pequefias 0 medianas, incluso pequefias organizaciones sociales 0 personas natu- rales, las cuales al recibir algtin tipo de apoyo de la empresa que aplica esta estrategia, mejoran su desempefio, potencian su crecimiento. 17 Ropricuez. La cadena de suministro en Ia base de la pinimide, cit. 195Esta estrategia mejora el desempefio de la empresa pro- porcionalmenteal incremento dela productividad yeficiencia de sus proveedores y/o distribuidores, ayuda a garantizarla obtencién de algunas acreditaciones o requisitos paralegales que son cada vez mas utilizados en el comercio internacional y que exigen un determinado tipo de practicas en toda la ca- dena de abastecimiento y no solo en la empresa que realiza la negociacién; ademés, este tipo de practicas generan empleo directos e indirecto en toda la cadena, promueven la creacién de nuevas empresas y generan riqueza en las regiones en donde tienen su area de influencia. Un caso puntual de cadena de abastecimiento es el ejer- cicio que realiza la empresa de textiles sueca H&M (Hennes & Mauritz), la cual adelanta un programa de desarrollo em- presarial con sus proveedores y que cuenta con el continuo seguimiento de un ntimero importante de inspectores que controlan los progresos; sobre todo-en materia-de derechos humanos. En la mayoria de fabricas que los surten, en especial en Asia, cada proveedor debe firmar un acuerdo que lo obliga a “seguir las leyes, no aceptar mano de obra infantil, garan- tizar salubridad y seguridad en el trabajo, salario y horas de trabajo razonables, libertad sindical y aspectos medioam- bientales”"®, Tras la firma de este acuerdo los inspectores pueden visitar las fabricas en cualquier instante, y hasta el momento se han realizado muchas inspecciones que han logrado disminuir las horas extraordinarias (identificadas sobre todo en China); los propietarios de las fabricasasisten a cursos donde selesensefta a mejorar el ambiente de trabajo, aumentar la productividad y reducir los problemas relacionados con a calidad, ya que una mejora en las rutinas aumenta la rentabilidad a largo plazo. Otro caso de unaestrategia en la cadena de abastecimiento ~ es éldel grupo empresarial mexicano Elektra, quedesde 1950 18 Cfr. pagina web de H&M: [www-hm.com]. 196se dedica a comercializar articulos para el hogar, muebles, electrodomésticos, servicios de comunicacién inalambrica, lineas decomunicacién de banda ancha, servicios financieros, entre otros. Su mercado objetivo es el 87% de la poblacién. Elektra cuenta con més de 1.000 tiendas en México y otros tres paises de Latinoamérica. El gran atractivo de esta empresa es la posibilidad de obtener crédito para la compra de determinados productos, obteniendo en 2001 el 61% de las ventas por el sistema de crédito. Dentro de sus actividades de desarrollo econdmico y social el grupo apoya financieramente a sus proveedores de pequefia y mediana empresa mediante la participacién en el programa estatal de Nacional Financiera, el cual genera los siguientes beneficios para este tipo de empresas: © Sistema de informacién interno con Elektra que permite hacer mas eficientes las actividades conjuntas. Tasas de interés preferenciales para sus operaciones financieras e Formacién técnica y administrativa en convenio con el Instituto de Estudios Superiores de Monterrey quecuentacon la subvencién del programa Nacional Financiera. © Servicios gratuitos de consultoria y asesoria quemejoran su desempefio empresarial a través de ejecutivos especiali- zados. Clusters de RsE. Varios autores, entre ellos SIMON ZADEK", han escrito sobre “corporate responsibility clusters”, que se pueden definir comolaagrupacién de un ntimero indeterminado de personas naturales y organizaciones, publicas 0 privadas, con y sin Animo de lucro, ubicadas en el mismo espacio geografico y/o cultural, que buscan con esta relacién alcanzar un objetivo comtin. La creacién de estos grupos fomenta la estandari- zacién de practicas responsables entre sus integrantes y la definicién tanto de los beneficios internos como sociales y/o ambientales. 19 The Institute of Social and Ethical AccountAbility, [www.accountability-org, uk], 197Hay varios tipos de clusters, entre los cuales se puede destacar el de colaboracién entre organizaciones que en un principio pueden complementarse o competir, y bajo la 6ptica de un cluster corporativo responsable los actores po- drfan colaborar o responder colectivamente a las demandas corporativas particulares de la sociedad. En un entorno territorial determinado, empresas pueden complementarse para potenciar las ayudas que individual- mente prestan a la sociedad, igualmente para crear entre ellas buenas practicas recurrentes. Dentro de este marco se puede presentar el caso de una alianza estratégica establecida en respuesta a la necesidad de compensar alos habitantes de un rea extensa afectada por un derrame de petréleo. Laorganizaciénno gubernamental dedesarrollocare Bolivia integré una alianza con Transredes 8. A., compafiia boliviana de transporte de petréleo y gas, con el objeto de transformar un simple proceso decompensaciénen un proceso de desarrollo.En el primer afio 122 proyectos comunitarios han sido ejecutados o estan en ejecucién y otros estan siendo planificados. Aunque el programa pudiera haber sido implementado por Transredes mediante la contratacién directa de consul- tores, las competencias centrales de CARE y su reputacién de haber implementado proyectos sostenibles enfocados en la seguridad de los hogares fueron fundamentales para decidir por una alianza estratégica. Como consecuencia se hanatraido recursos adicionales a uno de los departamentos mas pobres de Bolivia y la empresa ha ahorrado un monto estimado en US$500.000 (aproximadamente el 40% de lo que le hubiese costado usar a consultores). La potenciacién del acuerdo marco de alianza establecié los principios para actividades conjuntas entre care y Trans- redes de cara a laimplementacion de proyectos sociales en las comunidades cercanas a la infraestructura de Transredes”. 20 {wwwangelfire.com/journal2/comunicarse /sptransredes_exec.pdf] 198© Marketing socialmente responsable El término marketing social, bastante conocido por todos, data de julio del afio 1971 y lo utilizaron Kotter y ZALTMAN para aplicar el uso de los postulados y técnicas del marketing co- mercial en campafias de bien publico o la difusién de ideas que beneficien a la sociedad. Desde entonces, este concepto se utiliza para referirse al disefio, la puesta en practica y el control de programas que tienen como objetivo promover una idea 0 practica social en una determinada comunidad”. Otro término bastante comin es el de marketing con causa, que “destina contribuciones a causas sociales especificas por el consumo de ciertos productos 0 servicios y la concesion de servicios 0 productos —nuevos, usados o de excedente- de cortesia alas comunidades mas desfavorecidas; y laincipiente practica de asignar precios especiales alos productos y servi- cios para fines de beneficios concretos a la comunidad”. Una combinacién de estos, pero ya no tan conocida, es lo que se puede denominar mercadeo o marketing socialmente responsable, el cual se entiende, al margen de los objetivos de comercializacion del marketing social o el marketing con causa, comolas practicas de las organizaciones que ponenal servicio de sus stakeholders los productos o servicios que ofertan mas alla de la btisqueda de la comercializaci6n. Es decir, en los empaques 0 la presentacién de la empre- sa contar con mensajes alusivos a buenas practicas 0 a las repercusiones del producto 0 el apoyo a causas justas, seria un ejemplo importante, como también las etiquetas o sellos verdes y sociales, que hagan explicito para el consumidor que el producto o servicio cumple con requisitos laborales y de respeto ambiental. 21 “Concepto de Marketing social en Comunidad Argentina”, [www.comunidar. org.ar/mkt2.htm] 22 cere. La empresa en Ia construccién de la paz, Bogota, 2003. 199Por tiltimo puede también mostrar el reporte de un por- centaje del producto que se vende al apoyo de organizaciones en pro de la sociedad. En estos casos la empresa decosméticosy cuidado corporal Body Shop” es un icono en el tema de responsabilidad social y de mercadeo socialmente responsable. Lo anterior porque desde la comercializacién de los productos explica cémo se consiguieron las materias primas y la comercializaci6n de los mismos en los estuches. Igualmente han utilizado publi- cidad alusiva a la lucha contra la anorexia, el sexismo y la discriminaci6n. Las estrategias de responsabilidad social deben buscar en lainnovacién y ensus principios corporativos lasalternativas para que la compaiiia pueda encontrar nuevas ventajas para los futuros escenarios competitivos. Vistos algunos de los posibles tipos de estrategias para el disefio de acciones socialmente responsables, se presentara a continuacion los pasos necesarios para la implementaci6n de este tipo de acciones. 3. Implementacién La implementacién de las practicassocialmente responsables requiere de una sistemética planificacin y un continuo se- guimiento, lo cual no solo permite el despliegue y ejecucion de la estrategia sino que solo asi se obtienen los resultados propuestos por la misma. Entre las principales actividades que hacen parte integral de la implementacién encontramos la definicion del plan de trabajo, el disefio del proceso, el aseguramiento del proceso y la comunicacién y reporte de las acciones realizadas. La definicién del plan de trabajo implica establecer las condiciones de los procesos necesarios para lograr la estra- tegia y los posibles alcances econémicos, sociales y ambien” 23 [wwwanitaroddick.com/topics.php] 200tales del mismo; el disefio del proceso esta constituido por a identificacion del valor y tipo de valor que las actividades generan al proceso; el aseguramiento se refierea la utilizacién de mecanismos para garantizar de manera permanente los resultados esperados, y finalmente la comunicacion de las acciones plantea un periddico reporte de las acciones y los resultados de la empresa. Figura 19 Componentes de la implementacién de la RSE DISENO DEL PROCESO PLAN DETRABAIO. a. El plan de trabajo El logro de los compromisos econémicos, sociales y ambien- tales que la estrategia de RsE supone un estricto proceso de preparacién que facilite no solo los pasos necesarios para el cumplimientode estoscompromisos;esimportanteasimismo identificar cudl es el alcance que se puede obtener y los indi- cadores que permitan posteriormente evaluar el desempefto, para lo cual es fundamental en esta etapa definir los valores econémicos, sociales y ambientales con los que se evaluaran los procesos. En este paso se responde al cémo y cudnto del qué planteado en el paso anterior, disefio de acciones. 201Figura 20 Variables de rsx para evaluar un proceso (Wariables) (Variables) (Variables) Ambiental b. El disefio del proceso El despliegue de toda estrategia requiere de una adecuada conformacién y organizacién dela operacién en su cadena de valor (encaje’4) que le permita determinar la generaci6n del valor econémico y social de su labor. Esto implica identificar los procesos, las actividades de cada proceso, los flujos de informacién de los mismos y unos pardmetros 0 indicadores que permitan su acertado seguimiento. Para logar esto es importante el identificar los procesos més relacionados con la responsabilidad social medular, identificando a su vez el econémico y social que genera este proceso, el cual se compara con el andllisis de las expectativas de los diferentes grupos de interés, comparados a su turno con la exploracién de los avances y perspectivas mundiales sobre RsE para formularel modelo de los procesos socialmente responsables, eliminando las actividades con bajo valor s0- cial, econémico y ambiental, y potenciando las actividades medulares con acciones que incrementen el valor social y econémico. — 24 — Concepto utilizado por el profesor Miciiazt PorTer. 202Este disefio del proceso debe incluir la definicién de indi- cadores de impacto social, econémico y ambiental, junto con la definicin de indicadores de cubrimiento y satisfaccién de expectativas y necesidades de las comunidades de interés, para as{ asegurar tanto el nivel ms alto de la articulacion social como los niveles minimos de comportamiento que incrementan y aseguran la autonomia de la empresa. Figura 21 Posibles valores a evaluar de los procesos de la empresa 3 Responsable Proces La ventaja de delimitar patrones de conducta en los proce- 50s y sus actividades frente a los cédigos de ética, o normas generales de comportamiento basadas en maximos, es que cada actividad establece los limites de accién y propone unos pardmetros minimos de toma de decisiones, minimizando el riesgo de una posible ruptura de los pardmetros estable- cidos como resultado tangible de la actividad o el proceso. Posteriormente se ajusta segtin esas condiciones la estructura organizacional incluyendo funciones, lineas decomunicacién y responsabilidades. c. Aseguramiento Otro paso necesario para implementar lasacciones de respon- sabilidad social empresarial eselaseguramiento delasmismas acciones; paraesto se han establecido una serie de parémetros 203mundiales que permiten sustentar que los procesos cuentan con los mecanismos necesarios para realizar estos siempre de la misma manera y con el mismo resultado; por eso en este aparte se hablard sobre los sistemas de acreditacién recono- cidos mundialmente y que permiten el aseguramiento de los procesos, con la intencién de presentar algunos modelos vélidos para esta actividad. Cada dia se hace més importante el cumplimiento de las promesas empresariales. Un certificado que garantiza que esa promesa se cumple debido al cuidadoso control de los planes, procesos y recursos que la obtienen, es de alto valor para quienes se relacionan con la empresa y para la empresa misma debido a la confianza y reconocimiento que generan entre sus relacionados. Como ya se mencion6 anteriormente, muchos de estos certificados ya no son una diferenciaci6n o una ventaja en algunos sectores-de la economia porque se han convertido en la minima exigencia para llevar a cabo los negocios. Hoy ya no es suficiente con garantizar la calidad de los productos 0 los efectos de la operacién en el medio ambiente, como era costumbre. En los 4mbitos internacionales es cada vez mas comuin en- contrar en este sentido mas exigencias para realizar transaccio- nes comerciales; entre ellas se exige que se garantice una justa, cuidadosa y productivarelacién con los trabajadores, asi como laexactitud y transparencia dela informacién, ademas de unos adecuados parametros de conducta y autorregulacién®. Entre las normas que buscan garantizar el cumplimiento de estas promesas estan: La Norma Técnica 1so 9000 que busca garantizar la ca~ lidad de los bienes y servicios producidos por cualquier tipo de organizacién, mediante la implementaci6n de su sistema de control de procesos que busca la “reduccién de rechazos e incidencias en Ia produccién o prestacién det servicio, el 25 Guerrero-Santos, Corporate Governance, Cesa e Incolda, 2001. 204aumento de la productividad, el mayor compromiso con los requisitos del cliente y la mejora continua”. © La Norma Técnica 180 14000 que agrupa una serie de parémetros internacionales que aseguran la efectiva aplica- cién de un sistema de gestién que garantiza que la empresa cumple con practicas de prevencién y proteccién de impactos negativosal medioambiente,en equilibrioconlasnecesidades socio-econémicas de la compaiiia””. © La Norma Técnica SA 8000 que audita y certifica el cumplimiento de un comportamiento responsable con los empleados, acreditando la implementaci6n de los procesos internos necesarios para asegurar los derechos humanos basicos de sus empleados*. e La Norma Técnica onsas 18001(Occupational Health and Safety Assessment Series) que promueveel mejoramiento continuoen seguridad y salud ocupacional. Es unaherramien- ta que facilita la integracién de los requisitos de seguridad y salud ocupacional con los requisitos de calidad 150 9000 y de administracién ambiental 1so 14000”. © El Standard AA 1000 que es un método que propone un conjunto de procesos para que una organizacion contabilice, controle y comunique la informacién resultante de su des- empefio en términos sociales y éticos, alcanzando resultados sociales, ambientales y econémicos™. © Los Cédigos de Buen Gobierno Corporativo queson una coleccién de normas de conducta que se insertan en las socie- dades empresariales con la intencién de obtener efectividad enelcumplimiento de las reglas establecidas 0 establecer me- canismos de proteccién en el caso que estas sean rotas®. Estos cédigos garantizan la transparencia de los comportamientos 26 [wwwes.wikipedia.org/wiki/1s0_9000} 27 [www.isol4000.com Implementation /Impl_2004Revision.htm]. 28 [www.sa8000.org/ SA8000/SA8000.htm.} 29 [www.icontec.org.co/ MuestraContenido.asp?Channelld=39], 30 {www.empresasustentable.com /resources / downloads /herramientas /aal000- es.pdf]. 31 SANTOS-GUERRERO. Corporate Governance, Cesa e Incolda, 2001, p. 16. 205y la informacién en beneficio de los propietarios, accionistas, gobierno y socios estratégicos de las compafiias. e Las Guias Técnicas de Responsabilidad Social que bus- can acompaiiar y direccionar los esfuerzos que en materia de responsabilidad social se desee emprender; estas guias dan pardmetros para la adecuada implementaci6n de politicas, acciones y controles para que las précticas de la empresa se realicen teniendo en cuenta los principios del desarrollo sostenible:2. Estas guias son el punto de partida de la futura norma no certificable 150 26000, que puede estar publicada a comienzos de 2008%. El cumplimiento de estas normas, cédigos y guias no ha sido en la mayoria de los sectores de la economia, hasta el momento, considerado como obligatorio y su exigencia no es de cardcter legal; sin embargo en los mercados no tienen la misma condicién, pues los compradores de una empresa 0 socios- comerciales; sin importar que estos sean productores, comercializadores, distribuidores o consumidores, cada vez la aprecian més y exigen en los productos la presencia de los sellos queacreditanel cumplimiento deestasnormas, haciendo de estas un requisito politico que paulatinamente se convierte en paralegal ya quesu omisi6n oincumplimiento imposibilita que la compaiiia acceda a mercados internacionales y tal vez muy pronto a los mismos mercados locales. d. Comunicacién y reporte El ultimo componente para implementar las acciones de responsabilidad social es la comunicacién y el reporte, y la responsabilidad social de las empresas tiene, como cualquier sistema de gestion, un importante componente de informa- cién, la cual ademis de titil y confiable debe ser publica. Los 32 Grupo Trabajo Bogoté, Comité Técnico. “Guia de Responsabilidad Social Empresarial”, 2004. 33 [wwwiarse.org/site/modules.php?name=Newsé&file-articleé&sid=712] 206resultados socialmente responsables deben, al igual que los resultados financieros de la compaitia, presentarse por pe- tiodos determinados de tiempo y deben mostrar de manera integral los resultados econémicos y sociales de la actividad de la empresa. Herramientascomoel balance social, que tradicionalmente secentraban en presentar de manera desarticulada los resulta- dos de la obra social de la compaiifa, buscan ahora combinar tales resultados. Este balance social o de sostenibilidad (B. S.) viene configurandose como un documentoindispensable para las organizaciones, no solo porque relaciona directamente el presupuesto financiero con los resultados socio-ambientales, sino porque puede medir la repercusi6n de estos en aquel. La idea de establecer un balance social en la empresa, similar al balance econémico, nacié en Estados Unidos en la década de los setenta. Su origen se debié a la necesidad de la empresa privada de mejorar su “imagen de marca” y hacer frente a los recursos empleados en su beneficio™. El primer balance social reconocido como tal lo publics la empresa Singer en el afto 1972. En Australia, Estados Unidos, Taiwan, Japén y la Union Europea (en paises como Francia, Holanda, Reino Unido y Dinamarca) estan proliferando los incentivos y solicitudes para ampliar el alcance de los informes o reportes corporati- vos convencionales, con el fin de que incluyan informacién no financiera. Algunas de estas iniciativas vienen motivadas por la accién del Estado y sus politicas sociales y ambientales; sin embargo otras son respuesta a presiones desde la sociedad civil o de los mismos socios y accionistas que buscan obtener una imagen més clara de las actuaciones corporativas. En Colombia hacia principios de los ochenta, por ini- ciativa de gremios, academia y empresarios progresistas se 34 Entrevista a ALexanpra Ospina Grratvo, experta en le tema de RsE, Bogoté, diciembre de 2004. 207empiezan a trabajar los informes sociales o balance social de las empresas, documentos en los que se evaltia el impacto y la calidad de la gestién empresarial en el desarrollo social de su fuerza de trabajo y de la comunidad en la que opera. Enka y Fabricato son de ias primeras organizaciones en hacer sus balances sociales. Hoy por hoy, aunque la elaboracién de este documento no es obligatoria, la Superintendencia de Sociedades tiene una ley que los reglamenta: Informes de Gestin (No Obligatorios), Ley 603 de 2000. Entre los principales objetivos de este balance se encuen- tran: © Larealizacién de un diagnéstico dela gestiénempresarial respecto al cumplimiento de su xsz en un determinado perio- do; esto le permite redefinir politicas, establecer programas y hacer més eficientes las inversiones sociales. ® La planificacién de acciones orientadas a aumentar la productividad y eficiencia de sus trabajadores y efeetuar un seguimiento del resultado de las mismas. © La obtenci6n de informacién relativa a los recursos hu- manos de la empresa y sobre su relacin con los sectores de la comunidad con los cuales ella se vincula, para informar ade- cuadamente a la opinién publica sobre su desempeiio social. ° La identificacion de aspectos conflictivos (y las oportu- nidades no previstas) en las cadenas de suministro, comuni- dades, los organismos reguladores, asi como en la reputacion yen la gestion de marca comercial. Algunas importantes entidades y organizaciones a nivel mundial consideran al balance social o de sostenibilidad como una herramienta necesaria para fortalecer el tema de la RsE. A continuacién se presentan algunas de estas afirmaciones: ® Para el Ministerio de la Seguridad Social de Espaiia es la recapitulacién de una serie de datos que permiten apreciar la situacién de la empresa en el dominio social, por tanto, cuantifica los datos sociales de la empresa”. 35 [www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?Mlval=sectdir=47], 36 [wwwseg-social.es}. 208© La Organizaci6n Internacional del Trabajo afirma que es una técnica que permite a la empresa reunir informacion cuantitativa y cualitativa, por medio de la cual se puede seguir de manera objetiva el desarrollo de sus actividades, en el campo de los recursos humanos, asi como medir su desempeiio en la implementacién de programas de caracter social (internos y externos)°”. © Segtin la organizaci6n uruguaya deres, el balance social o reporte social empresarial (conocido también como reporte de sustentabilidad) es un complemento al balance financiero publicado anualmente por la empresa, en el cual se da cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas alos empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas ya la comunidad en su conjunto®®. © Paraelcri,esun documento “memoria desostenibilidad” que refleja, en términos de desempeiio econémico, ambiental y social, 0 “triple bottom line”, el desempeiio de la organizaci6n para contribuir a un didlogo continuo entre sus stakeholders® La Global Reporting Initiative (cri), gestada en 1997 por laCoalition Environmentally Responsible Economies (CERES, ONG) y el Programa de Medio Ambiente de las Naciones Uni- das, tiene como objetivo fundamental el promover el uso de reportes sociales y ambientales con el mismo rigor y calidad que sus equivalentes, los reportes financiers; cuenta con la herramienta “Sustainability Reporting Guidelines” que es un manual que presenta principios basicos y contenido especifico para guiar la preparacién de reportes de sostenibilidad, pre- sentando integralmente los resultados econémicos, sociales y ambientales de la compaitia’®. Seguin Deres*", los pasos para realizar un balance social 0 de sostenibilidad son: 37 [wwwilo.org/public/spanish/support/lib/.htm], 38 [wwwederes.org]. 39 [www.globalreporting org). 40 [wwwglobalreporting org]. 41 [www-deres.org]. 209© Existencia de una politica social, que fije los paréme- tros dentro de los que se desarrollan las acciones tendientes al cumplimiento de tal responsabilidad, tanto interna como externa. © Apoyo dela alta gerencia; de lo contrario, seré un pro- grama aislado y sin continuidad que no cumplira con los Objetivos mencionados, perdiendo asi su caracteristica de herramienta de gestin empresarial. © Existencia de una estrategia corporativa integral, consi- derando objetivos, planes y presupuesto, de manera que no se convierta en una accién aislada. © Conocimiento del concepto y contenido del balance social, para que se realice por conviccién y no por imagen. ® Definicién de objetivos y metas patrones, basandose en elconocimiento de la realidad de la empresa y la informacion que esta posee. —Basicamente la comunicacién de los avances-y politicas puestas en marcha respecto al tema de la responsabilidad social empresarial tiene unaherramienta deretroalimentacion importante en el balance de sostenibilidad, ya que le permite ala organizacién, més alld de informar sus buenas practicas asegurando una adecuada respuesta social, analizar y eva luar los hechos, posibilitando asi la generacion de nuevas oportunidades de mejoramiento. 3. Evaluacién y seguimiento La complejidad de las labores empresariales hace que las actividades de gestion requieran de herramientas cada vez més sofisticadas que permitan obtener informacién veridica de formas répida y eficiente; por tal raz6n se recomienda ajustar con criterios de RSE los sistemas de informacién ge- rencial existentes, o implementar nuevos sistemas de infor- macion que permitan obtener tal informacién minimizando” a través de una estricto control los posibles riesgos que toda operacién genera. El Grupo de Investigacién en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad de Administracion de 210Empresas de la Universidad Externado de Colombia disefia e implementa como parte de sus labor habitual una serie de herramientas y desarrollos tecnolégicos que buscan facilitar este procesoa las empresas interesadas en asegurar y controlar sus practicas socialmente responsables. La implementaci6n de estrategias de rsE plantea un reto importante para las organizaciones, que consiste en desarro- lar la competencia para responder al ritmo que demanda el entorno de la empresa. Lo cual exige, por parte de los res- ponsables de la gestin de la empresa, tomar las decisiones oportunas que respondan a los interese de la compaiiia y las expectativas de los grupos de interés. Estas decisiones exigen por parte de la gerencia una percepcin acertada de lo que es conveniente en determinada situacién para el beneficio econémico de la empresa y su entorno. Lainformaciénnecesaria y suficiente constituye el elemen- to fundamental para refinar la percepcién de las directivas y por lo tanto aumentar la acertividad en 1a toma de decisiones adecuadas para la empresa. Por lo tanto una buena gestion de larsesugiere la implementaci6n detecnologiasde informacion que apoyen las decisiones, gestiéndel impactoy lacontinuidad de los factores criticos de éxito para los procesos que afectan directa e indirectamente el entorno de la empresa. Figura 22 Sistemas basados en gestién de procesos METODOLOGIA TECNOLOGIA “Ly when de gestion del proceso de RSE 2Se plantea entonces un reto para la organizaci6n en la actualidad: apropiar los sistemas de gestion que permitan garantizar el desempenio de la RSE a través de un enfoque de procesos que mida, monitoree y analice los efectos sociales, ambientales y demés aceptadosactualmente como pertinentes en la discusi6n sobre la RSE. Entre menos informaci6n tenga la organizacién sobre las condiciones de su entorno social y ambiental, menor sera su capacidad para influenciarlo de manera positiva. Elproceso deimplementacién del modelo plateado aporta un conjunto de actividades para llevar acabo la rs. Como la mayoria de los aspectos que capturan el interés de la empresa, la RSE no es el resultado de la exploracién de ideas desarticuladas. Ella constituye un esfuerzo continuo y permanente dirigidoa garantizar el resultado esperado de las acciones sociales, econémicas y ambientales. En otras palabras, propende por la articulacién adecuada de laempresa con el entorno y por mantener los principios de actuacién y sus motivaciones al interior de los grupos sociales que adelantan la actividad empresarial. C. Método e informacién para gestionar las acciones de la RSE Lo que no se mide, no se gestiona. Es por esto que la realiza- cién de estrategias implementadas obedece a la ejecucién de actividades orientadasa planear, organizar, dirigir y controlar el efecto de las acciones empresariales a través de un proceso metodolégico y organizado, apoyéndose en tecnologias de informaci6n que faciliten la detecci6n de situaciones en las cuales la organizaci6n afecta las variables que inciden en la gestion de la rsz. __Los cambios repentinos en la dindmica organizacional, asi como los cambios en los niveles de articulacién y nivel de relacién de la empresa con sus grupos de interés, implican que los procesos se gestionen de tal manera que se garantice 212el cumplimiento de las politicas sobre responsabilidad social empresarial definidas en la fase de disefio de acciones. Figura 23 Tecnologias para la gestion de la RSE (° Disenar proceso de gestion de RSE Desplezar sproceso de gestion de RSE gestion de RSE La estructura organizacional y las ineficiencias en los flujos de informacién, tanto vertical como horizontalmente, repre- sentan un reto a superar por parte de los responsables de gestionar la rsE al interior de la empresa. Y ello ya sea porque Ta informaci6n se demora en llegar a quien toma la decision, o porque las decisiones tomadas para corregir desviaciones o situaciones de riesgo se demoran en bajar a todos los niveles: enambos casos, la gestion de la RsE exige reducir el tiempo de respuesta y aumentar la capacidad de andlisis de la empresa frente a sus problematicas sociales y econémicas. El modelo de gestién debe contemplar la apropiacin de las posibilidades tecnolgicas especialmente disefiadas para la gestion de procesos relacionados con la RSE. Es necesario garantizar que los responsables de esta ges- tin cuentan con mecanismos que les permiten disefiar los procesos y las actividades que llevarén a cabo los objetivos sociales, econémicos y ambientales propuestos. Como consecuencia de los comportamientos socialmente responsables y su correspondiente gestion se deben encontrar unos resultados en términos econémicos, sociales y ambién- tales los cuales son el efecto l6gico de una correcta actuaci6n. 213Estos resultados se pueden ilustrar como se presenta en la siguiente figura, culminando asi el ciclo metodolégico pro- puesto (diagnéstico empresarial de la rsk, disefio de acciones socialmente responsables, implementacién de acciones de la RSE, evaluacion y gestién empresarial de la rse). Figura 24 Resultados socialmente responsables (econémicos, sociales y ambientales) Area de resultados econémicos, sociales y ambientales {de las précticas socialmente responsables, financieros Resultado social 7 Resultado econémico CONCLUSIONES La responsabilidad social de la empresa es un tema que est progresando en forma inesperada, y aunque existe un cierto nivel de incertidumbre acerca de su futuro, los esfuerzos de las més importantes organizaciones sociales del mundo, de algunas instituciones.gubernamentales y hasta de los empre- sarios involucrados permiten prever su cercana importancia. La sociedad civil en general de su lado, se preocupa cada vez més porlaéticay la conservacién de valores ante problemas tan 214serios como la corrupcién administrativa y la contaminacién ambiental por parte de los sectores mas productivos, lo que confirma este supuesto. Hoy muchas empresas y organizaciones que han tenido problemas de reputacién desvian la atencién del ptiblico de diferentes sectores con la inversin social o con programas filantrépicos; pero sin bien es interesante la inversion social y los resultados de estos programas, su sostenibilidad es in- cierta ya que al estar corregido el problema no existe raz6n que garantice el mantener ese gasto; ademas no garantiza la aparicion de nuevos problemas de la misma indole. La inversin social es una oportunidad ademas de un desafio, pero nunca va a sustituir problemas de primer orden. El concepto de responsabilidad social empresarial ha co- brado, desde lasestructuras contempordneas, unas caracteris- ticas propias al demostrar una dimensién interna que vincula en términos de inclusién a los individuos con las acciones propias de la empresa, y una dimensién externa, que a la vez. se vincula con la comunidad tanto local como global y se relaciona con la cadena del negocio. La responsabilidad social empresarial involucra todos los aspectos, sociales, politicos, econémicos y culturales; por eso no se puede desconocer su profundo sentido critico y al asumirla compete un trabajo multidisciplinario y complejo. La responsabilidad social requiere filosofias y politicas transparentes, con base y fundamento ético. Para que la res- ponsabilidad social dela empresa sea sostenible,es preciso que sea un modelo en el que las partes se beneficien mutuamente con mecanismos para la transparencia y la verificacién. Las practicas de responsabilidad social de la empresa y el comer- cio en condiciones de reciprocidad van de la mano. Debido a que ahora los consumidores toman sus decisiones de compra a la luz de su creciente preocupacién por la proteccién del medio ambiente, el comercio equitativo es un vehiculo para aprovechar un mercado de consumo creciente. Es decir, no se trataria sdlo de responder al entorno sino de contribuir desde las mismas organizaciones al desarrollo 215de su propia responsabilidad social empresarial, enfatizando en la importancia de los procesos cognitivos de todos los individuos que la componen y en el desarrollo ético de la organizacion. Las empresas debencrear sinergias significativas entre las comunidades, la corporacién y los empleados. Entre las reco- mendaciones para responder los desafios dela globalizacion se incluyen: el mejoramiento de las relaciones comunitarias y de la comunicacién entre las empresas, la eliminacion de las prdcticas empresariales paternalistas y el apoyo a la comer- cializacin ecolégica. Esta tiltima contribuye a la proteccién del medio ambiente a través del reciclaje, la reduccién de los costos y la gestién eficaz de los recursos. Pero también la empresa puede incidir en la sociedad provocando cambios en la misma a través de su propia configuracién y exigencias; asi por ejemplo: la capacidad de la empresa-de cubrir las necesidades sociales influye-en los niveles de calidad de vida de aquella, e igualmente la estruc- tura y evolucin de la empresa puede influir en la sociedad. Todo ello supone que la responsabilidad social de la empresa adquiere una relevancia significativa, ya que la asuncion de mayores responsabilidades puede significar cambios impor- tantes en la sociedad actual. Se puede proporcionar un ambiente en el que prospere la responsabilidad social de la empresa, a través de iniciativas de lucha contra la corrupcién tales como un sistema judicial independiente, laaplicacién equitativa delasleyes, una fuerza laboral bien capacitada y saludable, y la participacién de los gobiernos y su compromiso con los principios de responsabi- lidad social de la empresa como vehiculos de cambio social. Los gobiernos no deben poner en la mira tinicamente los problemas sociales especificos de cada pais, sino verlos como de interés global. Los paises de las Américas deben construir juntos el futuro con dignidad a fin de elevar elmivel de vida de su ciudadania. La responsabilidad social de la empresa aporta un marco creativo eimaginativo dentro del cual diversossectores pueden 216capitalizar sus respectivos recursos. El papel del gobierno es multifacético y le compete hacer cumplir el respeto por el Es- tado de derecho, la creacién de un campo de accién nivelado enel que puedan competir las corporaciones, el mantenimien- to de las normas éticas més elevadas, la conduccién de los asuntos gubernamentales y empresariales con transparencia y equidad, y la promocién de una normativa razonable. Si el gobierno descuida estas responsabilidades, sufren los derechos laborales, humanos y econémicos. Por consiguiente, el papel del gobierno en apoyo a la responsabilidad social de la empresa no es cuestién de voluntad, de si nos gusta o no, si queremos 0 no, sino un compromiso con la sociedad por el cambio permanente en la busqueda de calidad de vida, inclusién y seguridad para todos. Por eso todos los gobiernos deberén pronunciarse contra la corrupcién que menoscaba el bienestar de la ciudadania y genera pobreza, lo que a su vez conduce a la inestabilidad politica, a la fragmentaci6n cultural y al debilitamiento de los gobiernos. Lainfluencia y el poder de los medios de comunicacién son enormes y su papeles critico para la comunicacién y expansion delaagenda dela responsabilidad social dela empresa. Larela- cién entre la responsabilidad social de la empresa y los medios de comunicacién tiene dos dimensiones: i) la movilizacién de recursos, yi) la generacion de asociaciones sociales y econémi- cas con los gobiernos, las ONG, las empresas y la sociedad civil. La divulgacién de la agenda de la responsabilidad social de la empresa y sus beneficios a una amplia audiencia multiplican el impacto entre los consumidores y las empresas. La relacion entre los medios de comunicacién y la agenda dela responsabilidad social dela empresa es compleja. Existen inherentes conflicts de intereses y metas diferentes. A fin de garantizar el compromiso continuo de los medios para con la responsabilidad social de la empresa, la informacién publica debe considerarse como parte del patrimonio piblico ya que trasciende a los lectores directos. El periodismo responsable puede contribuir al enriquecimiento de la sociedad més am- plia. En este sentido, es esencial que contintien las colabora- 217ciones con organizaciones sociales y otros interesados para crear el espacio y tiemponecesariosa fin de dar cumplimiento ala agenda de ia responsabilidad social de la empresa. Todo ello subrayado por la necesidad de que las instituciones de- mocréticas fomenten una prensa libre y abierta y la seguridad y proteccién de los periodistas. Se podrian finalmente advertir nuevas caracteristicas de la empresa actual, en las tiltimas décadas del siglo xx: 1. Nueva concepcién en los principios de la gerencia, separacién entre propiedad y direcci6n de la empresa. 2. Determinacién dela competitividad como factor funda- mental empresarial. Mantenimiento dela competencia como elemento fundamental de la economia. 3. Estabilidad, emprendimiento, sostenibilidad y perdura- bilidad. Buisqueda de un equilibrio entre los intereses propios y los de diferentes grupos de referencia. La consideraci6n de los intereses externos de la empresa supone asumir una responsabilidad que anteriormente no se tenfa en cuenta; se presentan interdependencias culturales, sociales, econémicas y politicas entre empresa y sociedad, cuya relacién se manifiesta con efectos determinantes sobre las relaciones efectivas. La empresa recibe la influencia de la sociedad como una de las principales instituciones socioeco- némicas que la integran. Entre otros aspectos se ve influen- ciada en la estructura organizativa, en los procesos de toma de decisiones y sus estructuras de poder. Finalmentese plantean algunas preguntas que todogerente y empresario pueden hacerse al respecto: 2Qué tan socialmente responsables son mis practicas? {Las practicas de mi empresa podrian generar un futuro rechazo social? iEstoy dispuesto a correr el riesgo que genera el posible aumento de la cohesion del medio social de la empresa? 42S. Garcia Ecuevarnia. Responsabilidad social y balance social de la empresas Madrid, Fundacién Mapfe, 1982. 218ANEXO OBLIGACIONES LEGALES DE LA EMPRESA Accionistas y directivos Fundamentacién Aplicacién| Normatividad Procurar la Los directivos deben planear | Codigo de Comercio, rentabilidad teniendo en cuenta las caine nee corporativa sin necesidades de la empresaen | a footed abandonar el telacién con las necesidades de rene) compromiso social los grupos de interés. Codigo de Comercio, arts. 48, 49 y 51 Construir la ideologia o filosofia de la empresa bajo principios éticos Los directivos deben construir con los accionistas y asociados los fundamentos ideolégicos del espiritu de la empresa, sus objetivos, misién y vision de futuro sobre principios éticos que inspiran la cultura y actuaci6n corporativa. Ley 446 de 1998 Ley 550 de 1999, art. 4 Guardar con ética y sigilo profesional el secreto empresarial La informaci6n de un secreto empresarial podré estar referida a la naturaleza, caracteristicas 0 finalidades de los productos; a los métodos 0 procesos de produccién; 0, a los medios 0 formas de distribucion comercializacién de productos 0 prestacion de servicios. Regimen Comin sobre Propiedad Industrial, art. 260 Establecer con honestidad la contabilidad y brindar fidedigno y total conocimiento del estado empresarial Los directivos dan a conocer a los accionistas la documentacién sobre la realidad econémica de los negocios de la empresa, dentro de los limites de la legalidad y de las reservas relacionadas con la competencia; deben cuidarse de no facilitar informaci6n confidencial que privilegie a unos accionistas y desproteja a otros. Codigo de Comercio, arts. 48, 49 y 51; Ley 446 de 1998 Cédigo de Comercio, Cone. 110 ord. 11; 2104, 2105, 2107 Ley 256 de 1996 Cédigo de Comercio, art. 56 219‘Accionistas y directivos Fundamentacion Aplicacién Normatividad ‘Los directivos deben cumplir con todos los requisitos de Cumpliccon todas | 888uridad social con sus empleados. El Estado, con la Cédigo Sustantivo del aed participacion de los particulares, | __Trabajo, art. 69 | eacletioe ampliaré progresivamente la __| Constituci6n Politica cobertura de la seguridad social | de Colombia, art. 48 que comprenderé la prestacion de los servicios en la forma que | determine la ley. | | Compromiso con los empleados Empleados | Fundamentacion ‘Aplicaci6n’ Normatividad El Estado ha de controlar el derecho al pago oportuno yal} reajuste periédico de pensiones | legales y demas obligaciones | — tributarias. Constitucién Politica See La empresa debe atender la de Colombia, arts. 25, ane Igualdad de oportunidades 4953 / a laborales, remuneraci6n vital y | Cédigo Sustantivo del | condiciones dignas | .6yi], proporcionala la cantidad | Trabajo, arts. 36 y 69 y calidad de trabajo, estabilidad en el empleo, irrenunciabilidad a los 1 beneficios minimos establecidos en la normatividad laboral. La empresa no debe contratar a menores de edad. El articulo a 30 del Cédigo Sustantivo del Trabajo advierte que se recpuara [iceman (seein ae Elmenordeedad | menores de catorce (14) afios”, | Decreto Ley 2737 de Gebe ser protegido | ¥ xcepcionalmente que “les | 1989 entodo momento | MAYores de doce (12) pods se" | Cécigo Sustantive del acy autorizados para trabajar por las: | Traps, ar. 30 autoridades seftaladas en este articulo 161 prevé - | articulo” Ia jornada de trabajo que podran ‘cumplir estos menores. 220 ieS Empleados Fundamentacién Aplicacién Normatividad La empresa debe ofrecer proteccién, capacitacin y Ia formacién pertinente a los empleados para su desempefo laboral y progresiva cualificacion Incumben al empleador obligaciones de proteccién y de seguridad para con los trabajadores, y a éstos obligaciones de obediencia y fidelidad, Es obligacién de los empleadores ofrecer formacién y habilitacion profesional y técnica a todos los empleados que lo requieran para sueficiente, progresivo y libre desempeiio. Constituci6n Politica de Colombia, arts. 54 y 56 Codigo Sustantivo del ‘Trabajo, art. 85 La empresa debe defender los derechos laborales y respetar la libre ‘conformacién de los sindicatos Es un derecho de los empleados el promover la concertaci6n y los demas medios para la solucion pacifica de conffictos colectivos, tienen él derecho legal de defender sus intereses. Se debe considerar el uso legitimo de la huelga como uiltimo recurso, bajo condiciones de justicia y equidad. Constitucién Politica de Colombia, arts. 55 y 56 Cédigo Sustantivo del Trabajo [§ 0440] art. 382 En tiempo de crisis financiera los empleados deben ser protegidos La empresa debe proteger los créditos de todos sus empleados en caso de presentarse una crisis financiera, y debe actuar bajo las normas de buena fe contractual; se debe comunicar con honestidad la informacion pertinente sobre el estado actual de la empresa, dentro de los limites legales. Cédigo Sustantivo del Trabajo, art. 69 Cédigo de Comercio, arts. 52, 53 y 56 Se debe respetar el derecho al trabajo de los minusvalidos y limitados fisicos (las empresas con profundo sentido social contratan discapacitados) La empresa debe procurar la ocupacién y promocion de personas productivas con limitaciones fisicas 0 minusvalias, lo cual genera ante el ptiblico y la comunidad internacional en general un ambiente social solidario. Es obligacién del Estado propiciar, con los empleadores, la ubicaci6n laboral de las personas en edad de trabajar y garantizar a los minusvalidos él derecho a un trabajo acorde con sus condiciones de salud. de Colombia, art. 54 221Compromiso con los clientes control sobre la calidad de bienes, servicios e informacion que se brinda a los clientes comercializacién. La empresa debe prestar sus servicios de modo que se satisfagan las necesidades y se garantice la integridad, la seguridad y la salud de los consumidores, usuarios y clientes. Clientes Fundamentacién Aplicacién Normatividad La ley regularé el control de_| Ley 446 de 1998 y calidad de bienes y servicios | Decreto Especial 3466 ofrecidos a la comunidad, asf | de 1982 Ofrecer el debido | como la informacion en su _| Constituci6n Politica de Colombia, art. 78 Cédigo de Comercio, arts. 75, 76 y 77 ~Derogado Ley 256 de 1996, art. 33, Decision 486 de 2000 Decreto 3466, art. 24 Determinar el control sobre los, precios justos de los productos, bienes y servicios Todo proveedor o expendedor esta obligado a fijar los precios maximos al piiblico de los bienes 0 servicios, sin el menoscabo de la justicia social. Decreto 3466, art. 18 Cédigo de Comercio, arts. 48 y 49 Propiciar la vigilancia de Jos derechos del consumidor, acoger el registro de calidad e idoneidad de bienes y servicios El Estado garantizard la participacién de las organizaciones de consumidores y usuarios en el estudio de las disposiciones que les, conciernen. La Superintendencia de Industria y Comercio podré determinar, mediante resolucién, las condiciones que debe reunir el registro de calidad e idoneidad de bienes y servicios, segiin la naturaleza y clase de éstos. Constitucién Politica de Colombia, art. 78 Decreto 3466 de 1982, art.52 222Clientes Fundamentacién Aplicacién Normatividad No ineurrir en casos. de competencia desleal Son actos de competencia desleal las aseveraciones falsas, en el ejercicio del comercio, capaces de desacreditar con los clientes el establecimiento, los productos o la actividad industrial o comercial de un competidor. Se considera desleal toda conducta que tenga como objetivo o como efecto desviar la clientela de la actividad, Se presume desleal la utilizacién o difusi6n de indicaciones incorrectas, que sea susceptible de inducir aerrora las personas a las que se dirige o alcanza sobre la actividad, las prestaciones mercantiles 0 el establecimiento ajenos, asi como sobre la naturaleza, & modo de fabricacion, las caracteristicas, la aptitud en el empleo o la cantidad de los productos, Ley 256 de enero 15 de 1996, art. 8-14 Ley 155 de 1959, art. 10.° Decreto 3236 de 1962, art. 14 Régimen Comuin sobre Propiedad Industrial, art. 259 Decreto 1302 de 1964, art. 17 223Compromiso con los proveedores Valorar con solidez y reconocer con hhonestidad la relaci6n con los proveedores Proveedores Fundamentacion ‘Aplicacion ‘Normatividad La empresa tiene derecho a utilizar legal y lealmente la Codigo de Comercio, informacién confidencial, debe compartir informaci6n con los proveedores e integrarlos asi en los procesos de planeacién y desarrollo. La empresa no ‘debe tomar, en las relaciones comerciales, decisiones que puedan afectar las marcas de los proveedores. arts. 48, 49 y 51 ‘Cédigo de Comercio, arts. 52, 53 y 56 Decisién 486 de 2000 Ley 446 de 1998 y Decreto Especial 3466 de 1982 Decreto 2153 de 1992 Acogerse all control de la Superindentencia de Industria y Comercio como ente rector de la calidad de bienes y servicios Se asigna a la Superintendencia de Industria y Comercio las funciones de organizar el sistema de registro de calidad e idoneidad, prohibir osometer al cumplimiento de requisitos especiales la propaganda comercial. ‘Ademés, la asignacién del precio maximo al puiblico, y el precio correspondiente a la unidad de peso, volumen 0 medida aplicable. Se asigna a la Superintendencia de Industria y Comercio las funciones de fijar requisitos minimos de calidad e idoneidad para determinados bienes y servicios, mientras se oficializan las normas técnicas correspondientes. Decreto 3466, art. 43, 224Compromiso con los competidores a Competidores Eundamentacion. Aplicacién, Normatividad No incurrir en casos de competencia desleal Constituye competencia desleal vinculado a la propiedad industrial, cualquier acto capaz de crear una confusi6n, por cualquier medio que sea, respecto del establecimiento, los productos 0 la actividad industrial o comercial de un competidor; ademas los medios o sistemas tendientes a desacreditar a un competidor, sus establecimientos de comercio, sus productos o servicios; la imitacién sistematica de las prestaciones ¢ iniciativas empresariales de un competidor; ademés, constituyen competencia desleal los medios 0 sistemas dirigidos a desorganizar internamente una empresa competidora o a obtener sus secretos. Ley 256 de 1996 Ley 446 de 1998 Deereto 2153 de 1992, Decision de 2000 Régimen Comuin sobre Propiedad Industrial, art. 259 Ley 155 de 1959, art. 10.° Ley 256 de 1996, art. 14-19 Ejercer los debidos derechos sobre patentes, propiedad intelectual y propiedad industrial Los paises miembros, cuando exijan, como condicién para aprobar la comercializacién de productos farmacéuticos 0 de productos quimicos agricolas que utilizan nuevas entidades quimicas, la presentacién de datos de pruebas u otros no divulgados cuya elaboracién suponga un esfuerzo considerable, protegeran esos datos contra todo 80 comercial desleal. Régimen Comtin sobre Propiedad Industrial, art. 266 225Compromiso con la comunidad de consumidores Comunidad consumidora Fundamentacién Aplicacién. Normatividad Brindar informacion veraz sobre los productos, bienes y servicios en la publicidad Toda informacién que se dé al consumidor acerca de los componentes y propiedades de los bienes y servicios que se ofrezcan al puiblico deberd ser veraz. Decreto 3466, arts. 14, 15; Decisién 486 de 2000; Ley 446 de 1998 y Decreto Especial 3466 de 1982 Decreto 2153 de 1982, art. 17 Brindar informaci6n veraz sobre la nocividad y expiracion del producto ‘Tratndose de bienes o servicios que, por su naturaleza 0 componentes, sean nocivos para la salud, debera indicarse claramente y en caracteres perfectamente legibles. Son funciones del Superintendente Delegado para la Protecci6n del ‘Consumidor: prohibir o-someter al cumplimiento de requisitos especiales. Decreto 3466, art. 17 Respetar las disposiciones del Superintendent Delegado para la Protecci6n del Consumidor y promover la vigilancia y control pertinente para la proteccién al consumidor El Superintendente Delegado para la Proteccisn del ‘Consumidor organiza y coordina el sistema nacional de certificacién, ejerce la funcién de vigilancia y control, acredita los laboratorios de pruebas y ensayos, asf como da trémite a las quejas formuladas por los particulares... Decreto 2153 de 1982, art. 17; Ley 446 de 1998 y Decreto Especial 3466 de 1982 Decrato 2153 de 1982, art. 17 226Compromiso con el medio ambiente Conservacién del entorno y el medio ambiente ‘undantentacién Aplicacién Normatividad Yercer produccién impia en todos los, proceso La empresa debe evitar las diversas manifestaciones de contaminacién del medio ambiente. El Estado planifica el aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo sostenible, st conservacién, restauracién 0 sustituci6n; previene y controla los factores de deterioro ambiental, impone sanciones legales y exige la reparaci6n de dafios causados. Constitucién Politica de 79 y 80 Colombia arts. 49, Prevenir e informar al Ministerio de! Medio Ambiente sobre factores de riesgo ecolégico Corresponde al Ministerio del Medio Ambiente hacer evaluacién, seguimiento y control de los factores de riesgo ecolégico y de los que puedan incidir en la ocurrencia de desastres naturales y coordinar con las demas autoridades las acciones tendientes a prevenir la emergencia 0 a impedir la extensién de sus efectos. Decreto 2143 de 1997 Contar con la licencia ambiental Por el cual se determinan los objetivos, la estructura orgénica del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y se dictan otras disposiciones para otorgat o negar licencias ambientales. Ademés, se busca promover y orientar el disefto y la evaluacion de programas nacionales, regionales y sactoriales de educacion ambiental en el sector productivo, las instituciones del Estado, las onganizaciones de la sociedad civil y los medios de comunicacién. Se proponen mecanismos para la proteccién del conocimiento tradicional respecto al uso y aprovechamiento sostenibie de la biodiversidad en concertacién con las comunidades étnicas. Decreto 216 de 2003 227Conservacién del entorno y el medio ambiente Fundamentacién Aplicacién Normatividad Cumplir con compromisos de produccién limpia Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 677 de 2001 sobre tratamientos excepcionales para regimenes territoriales. El inversionista deberd asumir Ja obligacién de cumplir con ‘compromisos cuantificables en materia de generacién de determinado niimero y tipo de empleos, incorporacién de tecnologias avanzadas, encadenamiento con la industria nacional, permanencia en la zona y produccién limpia. Deereto 2484 de 2003 Regulacién de zonas especiales ‘econémicas de exportacion Por el cual se establecen las zonas especiales econémicas de exportacién y se __ regula el régimen de los proyectos de dichas zonas. El volumen de exportaciones, incorporacién de tecnologias avanzadas, encadenamiento con Ja industria nacional, permanencia en la zona, producci6n limpia y otros aspectos econémicos, sociales y culturales seran considerados prioritarios por las autoridades nacionales. Deereto 49 de 2000 228“ooprQW ‘Ssadd Aszeniin| popuiBan-0) ua oposog one 13 0) ap 001890 souoxayas SD “profiog eueig sonata: soniBpions9 soqouingsuy 7DUes9) “sauy souang” so1op s0}601 ap oxyyjod oun Jo} sosaidu $0} Ua 69N9 9p S06};99'50 ‘piept eta ecuON ‘sopyioduos sasoqon soun A uss) ua anusca, yp squoypoui youosied yplo;raziiDEso ops 9 40. ‘Ge 7 CD “Sauoj0n Jod upppaswnwupy (Z6ET) WH0HUTD.O: <> | ‘PHEKPL EIS, “eio609 ‘euON ‘2299 UpHSeB cun apanbuod po oBoun, by sod yam oA obzo2pN 13 “oes ews TT ‘omeperea “ompanp Jop 0219 4apod 17 (O65) senuasajay seus s¢ 70 Jofous un 1oysaud uouaypnd anBiond opin ap s 2u pun 25 mnjsya7 scab Sysoj 2p rood So} uogonunuon, soyp sopanbe 10d ‘opyn ap popyja> ns ue spiolout sc3sé sopeu6 oppfenue uoy 2s enb sa.puor ny qo y+ $50) SqUe}DON}DND ap SpuL LOS “OCDASAY EE YWRESTREPO GONZALEZ, Ramiro (2009). Responsabilidad Social: Nueva Teoria, Nuevas Practicas. Medellin: Universidad de San Buenaventura, pp. 13 — 79 y 157 — 173.