ANGUSTIAINFORMATIVA En este volumen expandido y actualizado, : Cram LEN bre la confusién con nuevos mapas para , navegar a través de una corriente de bytes que nos inunda con datos, pero nos dejaCOMENTARIOS SOBRE ANGUSTIA INFORMATIVA [Richard nos recuerda a todos nosotros que el éxito en ly nueva economia depencle de la comprensién. Pam Alexander, cro de Alexander Ogilvy Public Relations. [Richard Warman es misteriosamente clarividente, y st _Angutia ingormativa es un gran ejemplo de esta precognicién. No solo fij6 la superabundancia y el dsafio de la arquitectura de la informacin varios afios antes de que la web transformara a Jos mismos en temas gigantescos y bastante urgentes. Ellibro estaba tan repleto de notas marginales fscinantes ~hipervinculos de papel ytintal~ que casi parecia transformarse en. ppginas de HTML delante de nuestros ojos. Y aqui esté 4, {nevitablemente, con Angustia informativa, comando ‘carrera para pas adelante en la curva una vez mis. Kurt Andersen, autor de Turn ofthe Century y Vicepresidente de Powerful Media. Sila era dela informacién nos inunda con angustia y 108 da dolor de cabeza, podemos tomamos dos aspirinas © {rosa dormir. Pero mucho mejor es leer ¢} maravllosamente sabio y entretenido libro de Richard Saul Wurman, Angustia iformativa, Warman es, al vez, tun maestro, un empresatio, un actor cémico yun doctor ‘que eur Ken Auletta, columnista de comunicaciones y eseritor en la revista The New Yorker. Es importante conocer todos os cambios ocurridos en nuestra habilidad para comunicarnos durante la década, transcurida desde que fue escrito Information Aniety 1. Sin embargo, es esencial comprender por qué han. ‘currido estos cambios y qué hacer con ellos. ‘Afortunadamente, gran parte de la comprensi6n que rnccesitamos para enffentar estos cambios se encuentra en. Augusta igormation. Vinge Barabba, miomibro de la Divisién de Desarrollo det CConocimiento y la Estrategia Corporativa de General Motors. En esta era ruidosa de la informaci6n excesiva, es rara la persona que hace de la bsqueda de las sefales el trabajo desu vida, Richard Saul Warman ha dominado el arte de prestar atencién a las cosas que importan y devolvernos ces informacién. John Battelle, presidente y ceo de Standard Media International Agai tenemos otra vez al gran maestro de la informacién, Y a tiempo. Si pensamos que teniamos “angustia informativa” hace diez aos, cuando Richard Saul ‘Warman acuié el término, el mundo est ahora en plena cebullicin de informacién. Por eso esta entrega de Wurman, Anustia information, una version actualizada de Ja anterior, es recibida con tanto entusiasmo, Un texto interesante e ilustraciones claras nos ayudan a navegar por tun tratado maravillosmente labrado que nos estimula a ‘encontrar nuestro camino a través de nuestro mundo loca por la web y lleno de sobrecarga de informacién, Keith Bellows, eitor an jefe de National Geographic Traveler. Comet el error de prestarla primera edicion a una ex. novia y lo he lamentado desde ese momento. Pienso que ella me dej6 para no tener que devolverme el libro. Ast que Angustiainformativa es un regalo del cielo. Me confieso totalmente: conozco a Warman desde hace mucho tiempo y vengo disfrutando del trabajo de una de las mentes ms originales y generosas del mundo, ‘Warren Bennis, profesor universitario y presidente del | Instituto de Liderazgo de la Universidad Estatal de California. Repleto de accién, absolutamente atrapante, Wurman, vuelve con creces. Laurence &. Cutler, prosidonte del Museo Nacional deta Iustracién de los Estados Unidos. ‘Cufntas cous sucedicron desde 1989, cuando se imprimié Information Anaiety 1. No solo tenemos ahora muchos mis datos con los cuales pelear, sino que nos. ‘bombardean constantemente... incluso llenando muestras computadoras con enormes cantidades de informacién ‘no solicitada. Richard Wurman ha reatizado un valioso servicio piiblico en Angustiainformating, recordéndonos {que todos nosotros tenemos una doble responsabilidad: leo, presentar nuestras ideas con claridad,, ‘onganizadas de forma que sean intcligibles, y segundo, recibir informacin criticamente y no tener miedo de decir “no entiendo” 0 “no sé. Horace Deets, director ojacutivo de AARP. El problema con Richard Saul Wurman es que él deberia Iiaber sido nuestro profesor de secundaria, el bibliotecario de nuestra biblioteca paiblica, el editor enjefe de los periédicos de nuestra universidad, el jefe de ‘programaci6n de todas ls comunicaciones, la persona {que escribe instrucciones para cada una de las porciones cinformaci6n que hay en el mundo y, finalmente, cl comandante en jefe de todos os temas civicos. Pero el hecho es que no lo fre, no 0 ¢s y no lo serd, lo que hace de Angusiainformarint uno de los libros nds importantes que podamos tener. ‘Joni Evans, vicepresidente de la agencia William Moris En 1989, cuando aparecié Information Anxiety 1, el ibro fue una bocanada de aire fresco en el diseio de la informacién, Richard estructuré el texto, Ios datos, Jos las notas marginales con un método mapas, los gr singular y sistemtico; a Ja manera de un arqy conceptual modernista en forma no muy distinta de Le ‘Corbusier, Kahn y Van der Robe, e ha transformado en. tno de los grandes arquitectos de la informacion de nuestra generacién. Angustia infomnati se destacars siempre como una elegante palabras. sructura multidimensional ‘en el ntevo paisaje dela Bob Greenberg, fundador y presidente de hia Cuando yo era chico, tenia miedo del agua, pero me tiraron del muelle y con na gua, aprendi a nadar, El problema era que yo no podia abrir los ojos debajo del agua. Asi que nadaba por sistema Braille. Entonees, hace uungs pocos aos, finalmente conseguf und lecciones de buiceo y vi con mis propios ojos los increibles arrecfes de coral por los cuales habia ‘meroceatlo Cousteau. Los arrecifes de coral son realmente ciudades debajo del agua pululando con un desfile de formas de vida extr: Sumergirme en ese mundo y verlo claramente con mis propios ojos me vol6 a cabeza. Todos nosotros chapoteamos en pequetios charcos de informacién, pero luego de Internet, sibitamente todo sca transformado en un vasto océano. Yo pertenezco al renacimiento digital, y he pasado mi vida en ¢ delosbytes. Asi que me he sentido como en mit casa nadando en esto. Luego lei el libro de Richard y alli abré ‘Michael Hawley, profesor del Laboratorio de Medios del Instituto Teenolégica de Massachusetts (ni. a8 y asombrosas. sgocio [Richard Saul Wurman ha hecho una carrera de ayudar gente a entender la informacién. En Information Anxiety 1 ‘comprender el problema de la sobrecarga de n, En Angus nformatina nos ayuda a comprender hs soluciones. Agusta inirmatvn es de leeeura ‘obligatoria pa ensefianza 6 el aprendizaje de conocimiento en l siglo XX Danny Hills, cofundador y cto de Applied Minds. cualquiera que encare seriamente la Por fin alguien que no chorrea filsa pompa, que pucde hablar de la informacin desde la perspectiva de la curiosidad. Wurman conoce la diferencia entre cambios cauleurales complejos y tendencias de mercado unidimensionales, Sila era de la informacin necesita un dlecodificador, abi tienen este libro. ‘John Hockenberry, corresponsal detec News, y autor de ‘Moving Violations y A River Out of Eden. No sé por qué agarré la primera edici6n de Information Anxiety 1; s{sé que la lei de un tron, y nunca voli a vera las comunicaciones de la misma manera. Estoy viviendo cesta explosién de Internet, pensando que necesito in reffesco y justo en ese momento japarece Angustia informatina) Warman nos da una lupa, baldes de perspicaciay montones de un sentido comiin no tan Linda Holliday, presidenta de la Meci Company. Broadeasting ‘Warman nos ensefia cémo mirar toda esa cosa que Mamamos erréneamente vadearla, El aclara la diferencia entre diagramas bonitos y informacion”, y nos ayuda a diagramas que sirven, No debe sorprendernos que élesté a fivor de los que sirven. Y ha rediseriado el libro para {que sea mas claro, ademis. Joa sfmismo buenas lecciones! Nigel Holmes, disenador gréfico de Explanation Graphics. Richard Warman es un naridor extraordinato,y leer An después de escucharl hablar. ftimo y sao, esl antgdoro perfecto para la angusta producida por Superabundancia de informacion y la cseasez de perspcacia. Flay que lero. Es insprader y atrapante bsianna Huffington, columnstay autora de Howto Overthrow the Government. usta informatie es lo mejor que podemos hacer Richard Saul Warman siempre nos ha ayudado con ‘muestras angustias. Cuando nos perdimos, como viajeros, cen un lugar nuevo, nos ayudé a encontrar nuestro 105, nos ayuds ‘camino con sus series ACCESS. Hace diez 2 vémoslas con la sobrecarga de informaci6n, con la sabiduria contenida en su libro Information Anaciety 1. Y ahora, como primer arquitecto de la informacién de losEstados Unidos, su nueva versi6n actualizada lega justo a tiempo para ayudarnos a sobrevivir el siempre creciente diluvio de palabrerio ininteligible David M, Kelley, c£0, cc0 y profesor da diserio en la Universidad de Stanford, El mundo produciri solo en este afto mis de un millén, de millones de byces de informacién. Segrin Richard Saul Warman, todos estos datos no nos dan sabiduria a menos que cuenten una historia, y él es un maestro que domina clarte de mostrarnos como hacerlo. En este lanzamiento actualizado y tan esperado de una nueva versién de su lisico pionero, el empresario de la tecnologia mas atrapante del mundo, del entretenimiento y de las ‘conferencias sobre disefio nos da un mapa de ruta, imposible de ignorar para quien quiera apadrinar el conocimiento en esta era de la angustia informativa Ray Kurzweil, fundador de Kurzweil Technologies, Inc. Richard lo ha vuelto a conseguir. El maestro del ‘entendimiento muestra y suministra consejos titles © instructivos sobre el arte de la comprensi6n. Este libro estéleno de perspicacia y nos provee material para conversaciones que provocan al pensamiento. Los “infonautas” que estin diseftando la nucva economia 10 pueden dejar de leer. Clement Mok, jefe de creativided, consojero y presidente do! Instituto Norteamericano de Artes Gratis. Richard Saul Warman corta camino a través de a niebla de Internet con otro manual claro e incsivo que ayudar los lectoresa separarlos simples datos de la verdadera informacin. El pincha los mitos del mundo de las com, pero adopta toda lo que es bueno y valiosoen a red. Este Tibeo es como una guia a través de a selva digital: nos ayudar ajgnorar el mide y hacer blanco en la verdaderainformaci6n. ‘Walt Mossberg, colurnnista de tecnologia personal en The Wall Street Journal Information Ansiety 1 fe escrito antes de que se inventara Ja web, Pero esaun mds importante hoy en dia, a causa dela naturaleza activa de la informaci6n, ta cual lo cevidencia la habilidad que tiene esta para ser cada vez mis entrometida eirritante. Leer Angustia informative nos offece un antidoto contra la dispepsia digital. Este libro tiene “sentido .comtin”, Nicholas Negroponte, director y cofundador del Laboratorio de Medios dal Instituto Tecnotégico de ‘Massachusetts (a) Este libro es tal vez el mejor libro de negocios que ha aparecido este aito. Es uno de esos libros que le va bien tanto a a vieja como a la nueva economfa, porque ambas sufren de demasiada informacién y demasiada poca comprensién. Todos los gerentes, estrategas y consultores deben leer. Loie Quam, cco de Ovations. Richard Saul Wurman continga con sus observaciones asombrosas y poderosas que nos ayudan a navegar en el sattrado mundo de los datos y de la informacion. Et ‘construye el poderoso argumento de que el aspecto de la informacién deberfa ser tan importante como su contenido. Warman le da forma ala informacién que dar forma, a su ver, a nuestro futuro. ;Ylo hace de una manera que es una lectura grandiosa! David Rockwell, presidente de Rockwell Group. Escuchen esto, dicho por un escéptico (pre) convertido por l experiencia TED (tecnologia, entretenimiento y diseiio) esto es cosecha del mejor Wurman, un hombre ceuyo esplendoroso compromiso con el aprendizaje y la ‘comprensién no puede ponerse en duda. Hay que csperar lo inesperado, dejarse levar por los giros de ss historias y salir de alli con algunas seguridades y muchas ims preguntas. jNo se arrepentirin de la cabalgata intelectual! Vaclav Smil, profesor de! Departamento de Geografia de la Universidad de Manitoba, Richard Saul Wurman tiene el don de ver mésall de lo ‘que esta sucediendo hacia Io que debe, puede y podria, venir después, Esto es como decir que esté realmente en sincronizacién con lo que esti pasando. Es stificientemente historiador como para ser un fururdlogo creible... como para confiar en él como senador de la ‘nueva repiiblica informativa. James Truman, ciroctor editorial de Condé Nast Publications. (Cuando Richard Saul Wurman escribi6 Information ‘Arexiety 1 hace wna década, 61 estaba siendo meramente presciente. Ahora, com la aparicién de la mueva economia yyla publicacién de Angusia informatia, se ha vuelto. ‘meramente indispensable, ‘Alan M. Webber, editor fundador de Fast Company.ANGUSTIAINFORMATIVA Richard Saul Wurmana) ny En este volumen expandido y actualizado, Richard Saul Wurman arroja claridad sobre la confusién con nuevos mapas para navegar a través de una corriente de bytes que nos ANGUSTIAINFORMATIVA inunda con datos, pero nos deja hambrientos de herramientas y modelos que les den signi- ficado. En realidad, no ha habido una ex- plosién de informacién, sino una explosion de no informacion. Loring Leifer y David Sume (investigacién y escritura adicional). Karen Whitehouse (editora) y Michael J. Nolan (disertador de informacién).ey Wurman, Richard Saul Angustia informativa - 1 ed. - Buenos Aires Pearson Education, 2001. 344 ps 23x 19cm ‘Traduccién de: Marfa Adela Basualdo ISBN: 987-9460-52-9 | Titulo - 1. Informacion Editor: Marfa Fernanda Castillo Armado de tapa e interior: Adriana Martinez Traduecién: Maria Adela Basualdo Produccién: Marcela Mangarelli Traducido de: “Information Anxiety2", by Richard Wurman. Published by New Riders Press, Copyright © 2000 ISBN: 0-7897-2410-3 Edicién en espafiok Copyright © 2001 Pearson Education S.A. Av Regimiento de Patricios 1959 (C126GAAF), Buenos Aires, Rep. Argentina Prentice Hall y Pearson Educacién son marcas de propiedad de Pearson Education S.A. ISBN: 987-9460-52-9 Primera edici6n: octubre de 2001 Queda hecho el depésio que dispone la ley 11.723 Ext libro no puede ser reprodcido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por nin- iin medio o procedimiento, sea reprogrifico,forocopia, microflmacién, mimeogrfico © cualquier otro lectroéptico,cretera. Cualquierreproduccién sn el permiso previo por exctto dela edi- total viola derechos reservados, es ilgaly consticuye un deli, tema mecénico, foroquimico, electrénico, informético, magnético, Impreso en Brasil por RR Donnelley, en el mes de septiembre de 2001 Rua Epiacaba 90 —Vila Aray 04257.170 Sio Paulo SPDedicado a Tony, Vanessa, Reven, Ling y Joshua, mis hijos.LA ANGUSTIA INFORMATIVA EN LA ERA DE INTERNET D esde que Information Anxiety 1 fue publicado en 1989, el cielo no se cay6. Para comunicar- nos, todavia usamos idiomas que tienen siglos de vi- da, y no hablamos con los ceros y unos del lenguaje binario. Los humanos hemos influenciado a las computadoras més de lo que ellas nos han influen- ciado a nosotros. Si hubiera ocurrido lo contrario, estarfamos todos memorizando comandos Unix. LA “ERA DE LOS TAMBIENES” 3 Vivimos en una época de tambienes, adaptindonos a alternativas. “BIT-ALFABETIZAR”, por Mark Hurst 6 EL ADVENIMIENTO DEL PROSUMIDOR 8 do x LAS ALTERACIONES EN EL PANORAMA DE LA INFORMACION 8 La oportunidad es que hay mucha informacin, la catistrofe es que el 99 % nos hemos involuct is en investigar y tomar nuestras propias deci~ dees inteligible. 2 informacion no tiene ningéin valor 0 es ENCHUFADOS 0 SATURADOS 9 Necesitamos repensar cémo presentamos la informaci6n porque el apeti~ to de la gente es ahora mucho més refinado. LAS REGLAS DE LA VELOCIDAD EN UN MUNDO CURVO 10 El éxito en nuestro mundo interconectado requiete que nosotros aisle ‘mos la informaciGn especifica que necesitamos y se la aleancemos a los que trabgjan con nosotros. INTERNET ES LA GRAN IGUALADORA 13 Si la informacién es el producto de la era digital, entonces Internet es el vehicuilo de transporte. Esto significa més desinformacién. LA EXPLOSION DE NO INFORMACION 4 El volumen impresionante de informacién disponible y la manera en la cual esta es frecuenteme ppartida la hacen en su mayorfa indtil para nosotros.ANGUSTIAINFORMATIVA FORMAS DE LA ANGUSTIA INFORMATIVA, por Nathan Shedroff 15 LA MAYOR ENSENANZA ES DAR PERMISO 7 Los mejores maestros nos dan permiso para ponernos en contacto con no- sotros mismos y volvernos més nosotros, ESCLARECIMIENTO, NO SIMPLIFICACION 7 Todos necesitamos una medida personal para distinguir informaci6n teil de datos en brute. LA CONFERENCIA TED 18 ‘Yo pienso en mi conferencia TED como la cena de fiesta que yo siempre quise tener, pero no pude EL ORDEN NO ES IGUAL A LA COMPRENSION 20 Acariciarla idea radical de que comprender podria implicar aceptar el ea0s amenaza los cimientos de nuestra existencia, EL ACCESO ES EL ANTIDOTO PARA LA ANGUSTIA 2 Yo estoy preocupado por el acceso piiblico a la experiencia y por cmo usar la informaci6n para darle a la gente nuevas formas de contemplar su ‘medio ambiente y su vida. EL NEGOCIO DE COMPRENDER uando yo traje a la vida el concepto y el nom- bre “arquitectura de la informacién” en 1975, pensé que todo el mundo se me iba a unir y a llamarse arquitectos de la informacién. Pero na- die lo hizo... hasta ahora. Stibitamente, se ha transformado en un término omnipresente. Por supuesto, como sucede siempre con cualquier eti- queta omnipresente, existen algunos arquitectos de la informacién que cumplen legitimamente con la definicin del término, pero hay una enor- me cantidad de ellos que no lo hacen.‘TABLA DE CONTENIDOS ODA ALA IGNORANCIA 24 El requisito més esencial para comprender es ser capaz de admitir cuindo no se entiende algo. UNA VISTA GENERAL DE LA COMPRENSION, por Nathan Shedroff 27 LAS SEDUCCIONES ESTETICAS 30 Algunos escritores y disefiadores grificos parecen mas preocupados por los aspectos estilisticos y estéticos que por hacer que la informacién sea com= prensible para el piiblico. SOLAMENTE LOS HECHOS, POR FAVOR 31 La clave para comprender es darse cuenta de que todos los relatos son subjetivos. TABLA DE CONTENIDOS PERSONAL 32 Tratar de moverse a través de la informacién sin un sentido de su estruc- tura es como ira la Biblioteca del Congreso y buscar en las estanterias sin tuna direcci n concreta para encontrar un libro en particular. GUIA DE INTERNET, por Nigel Holmes LATCH: LOS CINCO UNICOS PERCHEROS PARA SOMBREROS informacion solo puede organizarse por lugar, alfabeto, tie gorfa o jerarquia LAS PERSPECTIVAS 42 Cada punto de vista distinto y cada forma de organizacién crean una es- tructura diferente de informacién, CLASIFICANDO A LASSIE: UNA HISTORIA DE PERROS 43 EL ESPACIO ENTRE LAS COSAS 46 El espacio negativo ~el silencio entre amigos, los recreos entre el espacio entre Aprendemos a través del contexto, a través de lo que rodea, informa y se ificios— esta lleno de oportunidades para comprender, ‘pone a una idea. Si pensamos en hacer algo de la forma equivocada, a me= nudo encontramos una forma nueva 0 mejor. LAS “PAGINAS AMARILLAS INTELIGENTES” Y MAS ALLA 48 PROYECTO DE “PAGINAS AMARILLAS MEXICANAS” 43 EN EL PRINCIPIO ESTA EL FIN 51 La mejor forma de cumplir con cualquier cometido es determinar su pro~ pésito esencial. Para cada problema, hay muchos emo pero un solo qué El qué debe preceder a las soluciones propuestas.|ANGUSTIAINFORMATIVA EL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO esde el advenimiento de la era industrial, he- D mos aumentado nuestro uso de una palabra terrible: “mds”. Realmente, ha servido para todo. Cuando nuestras carreteras se abarrotaron, cons- truimos més carreteras. Cuando nuestras ciudades se volvieron inseguras, contratamos mas agentes de policfa, compramos més patrulleros y construi- mos més prisiones. LLENAR UN BARRIL SIN FONDO 54 No despilfirremos el tiempo tratando de mejorar ideas que nunca fan- TRAMPAS, ENFERMEDADES Y MALESTARES 55 Nombres erréneos, mitos y enfermedades que afligen a la informacién, LA COMUNICACION ES IGUAL A RECORDAR COMO ERA NO SABER 60 \VAYAMOS EN BUSCA DE ESTOS INSTRUCTORES 61 Perfiles de varios dadores de instrucciones: El “propenso a cubrirse las espaldas" La “pers tiempo para explicar”), El “gerente de crisis” El “sefior tareas interrupts”. important (“yo soy una persona importante, no tengo EI haga por usted?"). El“ge vasa hacer esto”) EI" E] “gerente Cro-Magnon! BI“h, Henry-Henrietta Higgins” thoria o del garrote”. EI “jugador de ping-pong”. ente por medio de la culpa” (“si me aprecas, " ‘ociador libre alo que quiero decir, no lo que digo”. EI “meneador de laLOS TOMADORES DE INSTRUCCIONES CON GARANTIA DE EQUIVOCACION 68 @Se reconoce en alguno de estos perfiles? El “con los detalles me aleanza.” EI “pacifista”” Los “lamebotas”. El “obtuso terminal” El “jpobrecito de EI “cazador de gansos salvajes” E] “maestro del estilo.” El “no me diga qué hacer.” El “soy demasiado vivo para que me dé instrucciones” E] “guerrero de papel” El “exagerado”. El “seguro que pierde el bosque mirando el érbol” El “seguro que si” EL ESTILO DE GERENCIA VERSUS ELESTILO DE TRABAJO 73 ‘Cémo reconocer parejas efectivas y no efectivas de dadores y tomadores de inserucciones. ESTAS COMBINACIONES FUNCIONAN BIEN JUNTAS 73 ESTAS COMBINACIONES TRAEN PROBLEMAS 75 TRAZAR LA LINEA 7 La sedueci6n hace peligrar a claridad. Cémo encontrar el camino a través de errores y fracasos hacia la claridad. Ideas e imagenes. LO QUE DAMOS POR SEGURO NO LO PODEMOS MEJORAR 79 UNA ERA DE CONEXIONES: LOS MENSAJES INTEGRADOS § Qué tienen en comtin los ascensores, las bananas, om puertas de los bafios y las partes posteriores de las butacas de los cines? Son todos nuevos medios para hacer publicidad. Los mensajes de publicidad se han vuelto tan omnipresentes que el drea de superfi- cie de la Tierra sin ellos est4 desapareciendo més r4- pidamente que la selva tropical en América del Sur.| ’ : | ANGUSTIAINFORMATIVA ESTABLECER PRIMERO NUESTRAS PRO! Internet nos ha presentado una cantidad de c de la experiencia directa de muchos de nosotros, pero las nuevas situacio- nes generalmente nos parecen de una complejidad sin remedio hasta que se nos vuelven familiares. RECORDAR COMO ES NO SABER 83 Necesitamos afilar nucstra habilidad para comprender cémo es no com- prender, de modo que podamos comunicarnos mis claramente, CREAR INTERES 85 El aprendizaje puede definirse como el proceso de recordar aquello que SCONEXIONES — 82 nceptos que estin por fuera nos interesa LOS REQUERIMIENTOS DEL INTERES 86 Podemos seguir cualquier interés en un sendero que cruza todo el cono- cimiento. LAS COMPANIAS EXPERIMENTADAS CREAN OPORTUNIDADES DE CONEXION BB Las comunicaciones integradas y consistentes son criticas en nuestra épo- cade conexiones expandidas, EL CONFLICTO DE CANALES 92 Demasiada integracion puede llevara conflictos de canales, o desinterme- diaci6n. EL DISENO EN LA ERA DIGITAL 93 En esta era digital, necesitamos hacer foco en las conexiones entre todos los elementos de disci: el medio, las palabras, las ilustraciones y el sonido. VERIFICAR LA CALIDAD DE NUESTRA CONEXION DE INFORMACION 94 Lacalidad de la informacién no solo se juzga por su correcci6n y claridad, sino también por su facilidad de navegacién de interés CONECTAR NUESTROS MENSAJES 96 La informacién debe ser diseftada especificamente para cada medio, pero las ideas deben ser consistentes.TABLA DE CONTENIDOS LA ESTRUCTURA DE LA CONVERSACION sta pégina es como una conversaci6n. Las citas Ee los margenes son como una forma de con- versacién: “Déjame decirlo de otra manera”. Us- ted escucha una voz cuando la lee. Igual que una conversacién, la pagina explora diversos dngulos y anécdotas y se distrae en caminos laterales. Tiene digresiones; se detiene y arranca otra vez. Da sal- tos, y un pensamiento no siempre se liga con otro de un modo lineal. UN MAPA DE LA CONVERSACION 99 Buscamos conversacién inteligente para intercambiar informacién. LA CONVERSACION COMO TRANSACCION 100 Tas conversaciones son transacciones en tanto que son intercambios de pa~ Iabras e ideas entre grupos de gente o entre individuos ree CONVERSACION CON UN OBJETO INANIMADO 101 Podemos tener una conversacién unidireccional con una miquina bien disefada, “HAGAMOS UN TRATO": EL TRUEQUE COMO CONVERSACION 102 El trueque, que se volvi6 popular nuevamente durante la recesion de la a6 partes LOS PERIODICOS COMO CONVERSACIONES 103 Los periddicos, a pesar de las denuuncias de que se estén muriendo, son toda~ ida de 1980, y ahora se mudé a la web, es una conversacién entre dos via una parte importante del proceso de comunicacién de nuestra sociedad. TODO TIENE LUGAR EN ALGUN LUGAR 104 LA EVOLUCION DEL AVISO CLASIFICADO. 105ANGUSTIAINFORMATIVA LA COMPLEJIDAD NO NECESARIAMENTE SIGNIFICA CONFUSION 106 Mis que recibir excesivas opciones de informacién, lo que necesitamos es inform: COMO HACER MENOS AMENAZADORA LA INFORMACION — 107 [a informacion puede ser clarificada y reducida para eliminar redundan- ciay; sin embargo, nos puede capacitar para actuar. 6n concisa que nos lleve exactamente donde queremos ir. LA ARQUITECTURA DE LAS INSTRUCCIONES 109 Cuando damos instrucciones, estamos probando nuestra habilidad para comunicar informacién y midiendo cugnto conocemos realmente, LA CONVERSACION ES ALGO PROFUNDO 1 critico de disefio industrial Ralph Kaplan eas conversando con una mujer que trata- ba de explicarle algo. “Yo sé lo que quiero decir, pero no puedo ponerlo en palabras”, le dijo ella. Perplejo, Kaplan le pregunté: “:Me puede decir en qué estado esté eso ahora?” EL ARTE PERDIDO DE LA CONVERSACION 113 La conversaci6n esté empapada de extraordinarios matices, complejidades ymagia efimera. EL ARTE DE ESCUCHAR 114 Registrar lo que otros nos dicen es tan importante como la habilidad de hablar con elocuencia. LO QUE LA TECNOLOGIA PUEDE APRENDER DE OPRAH WINFREY 114 Excuchar eféctivamentea una audiencia requiere desarrollar una conexién personal PONER “VELCRO” EN LOS HECHOS 115 Durante una buena conversaci6n, por medio de intercambiar pistas suiti- les, podemis trabajar estrechamente para comprendernos con claridad los unos los otros,‘asia DE conrentDos DE BOCA EN BOCA 6 Por mejor que usted se comunique con sus clientes, el éxito de su mensa- je realmente estard determinado por lo bien que se comuniquen sus clien- tes entre ellos. EL ARTE DE LA PROMOCION 7 DISENAR PARA LA PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA 118 Las Zagat Guides son un gran éxito porque son productos de boca en boca congelados, ATRAER LA ATENCION EN ESTE MAR DE INFORMACION 119 ‘Como nos conectamos con los clientes es més importante que cuanto di- nero gastamos. LOS PELIGROS DE LA PERSONALIZACION 120 La personalizaciOn elimina los descubrimientos al azar. LOS FILTROS DE NUESTRA ELECCION 122 Los filtros nunca parecen suficientemente inteligentes como para seguir las pautas de nuestros intereses LA PRIMERA CONVERSACION 122 Yo trato de contestar una de cada diez llamadas a mi oficina, porque no hay mejor forma de saber si una compaii UN MODELO DE COMPRENSION 125 Haciendo tun mapa de las complejidades de la conversacién, podemos usar hh forma més antigua de comunicaci6n para hacer que las formas més nue- vvas sean comprensibles. funciona o no. SIEMPRE HAY UNA PREGUNTA eye un proverbio danés que quien tiene miedo de hacer preguntas se avergiienza de aprender. ENSEWAR CON PREGUNTAS 128 En la buena pregunta esti la respuesta, y en la respuesta brillante esta la buena pregunta.ANGUSTIAINFORMATIVA LA PRIMERA PREGUNTA: “QUE HACE USTED?” 130 ‘Un grupo de avisos no nos da ninguna pista sobre qué productos 0 servi- cios ofrece, LA ORGANIZACION TIENE LA ENFERMEDAD DE LASOLUCION 131 LAS AFIRMACIONES PROPIAS DE UNA MISION ULTRASECRETA 131 Sison buenos, los enuunciados de misiones pueden ser mantras que unen a las compaiiias en pos de un objetivo comin. {CUAL ES LA HISTORIA DE SU COMPANIIA? 134 ‘Todos deberian tener una historia de pasion, triunfos, motivacién y opor- tunidades. MI HISTORIA: MOMENTOS EN LOS QUE MI VIDA CAMBIO 136 ‘Algunas experiencias inesperadas que surgieron de elecciones audaces nos habilitan para tomar el control de la direccién de nuestras vidas. ENCONTRAR LAS PREGUNTAS CORRECTAS 137 ‘Todos los proyectos comienzan con una pregunta, pero la gente no se to~ ma el suficiente trabajo como para encontrar la pregunta correcta. LA HISTORIA DEL PROYECTO “PARA COMPRENDER ALOS ESTADOS UNIDOS” 139 Mi proyecto “Para comprender a los Estados Unidos” comenzé con pre- guntas, como todo mi trabajo. HACER QUE LOS NORTEAMERICANOS COMPRENDAN ASU PAIS 142 Mi meta con este proyecto era hacer comprensibles a Jos Estados Unidos por medio de la reestructuracién de nuestros materiales de referentiais EL DERECHO A COPIAR Las buenas ideas deberfan ser propiedad publica. RESPONDER A PREGUNTAS ES IGUAL A SER UTIL ‘Alguien deberfa sabcr la respuesta a una tinica pregunta basica ‘ces lo lleve a conceptos complejos, LAS ViCTIMAS DE LAS GUERRAS CIVILES DEL SIGLO x Pais, por Kit Hinrichs DISTRIBUCION DE LA POBLACION, por Agnew Moyer VOLVERSE PRESIDENTE, por Agnew Moyer Smith INGRESOS FEDERALESY GASTOS FEDERALES, por Nigel H LA PREGUNTA SIEMPRE PRESENTE Yo creo que toda la informacién que necesitamos esté disponible y que la artimaia es permitirle que se revele a si misma,ENCONTRAR LAS COSAS a mayorfa de las cosas pueden encontrarse en ee: con un mapa. Un mapa le ofrece a la gente el medio de compartir las percepciones de otros. Es un modelo hecho comprensible; es una forma rigurosa y responsable que sigue principios implicitos, reglas y medidas. LOS MAPAS COMO METAFORAS. 156 Los mapas son los medios por los cuales podemos entender la informacién, yactuar sobre ella, MAPA CONCEPTUAL DE BUSQUEDA EN INTERNET, por Hugh Dubberly 158 LOS TIPOS DE INFORMACION: LOS CINCO ANILLOS 160 Nos movemos a través de niveles de informacién, de lo mas personal y esencial a lo mis, VOLAR A TRAVES DE LA INFORMACION 161 El trabajo de Muriel Cooper en el Taller de Lenguaje Visual en el Labora lobal y abstracto. torio de Medios del Instituto Tecnolégico de Massachusetts me rudé a experimentar mi suefio de volar a través de la informacién. VISUALIZACION DE UN TEXTO EN UN ESPACIO TRIDIMENSIONAL, por Ben Fry 162 MANIFIESTO VER E IR, por Ramana Rao 166 HERRAMIENTAS PARA BUSCAR EN INTERNET 170 En mi conferencia TEDS en 1998, le contéa la audiencia que la tecnologia de is Estrell vor y los motores de biisqueda nos dan Star Trek ("Viaje a COMENZAR CON LOS MOTORES DE BUSQUEDA im Los motores de biisqueda son. herramientas poderosas cuando se los usa bien, pero son solamente tna forma de buscar informacién. MAS ALLA DE LOS MOTORES DE BUSQUEDA 175 Ademis de los motores de biisqueda y los directorios, otras herramien- tas para encontrar informacién incluyen publicaciones y enciclopedias on line, sitios de bases de datos y de compra de informacion, y agentes de software. HACER UN SERVICIO DE UBICACION DE INFORMACION GLOBAL, por Eliot Christian 176 MI SUENO 178ANGUSTIAINFORMATIVA MAS ALLA DE LAS PERSONALIDADES uestro entorno de trabajo est4 todavia lejos de ser un paraiso: abundan los errores, el trabajo necesita ser hecho, y la gente opera con di- ferentes comprensiones del mismo proyecto. Si stras personalidades fueran las tnicas dificulta- des que tuviéramos que enfrentar en la oficina, nu trabajar no serfa una palabra tan fea. CONDENADOS A LA TORRE DE CRISTAL 180 TLos gerentes no quieren 0 no pueden escuchar lo que sucede. La informa in negativa es tan valiosa como la informacién positiva SOMOS COMO DIOSES 183 A veces, los gerentes recurren a tcticas extraiias para preservar su auto= ridad: “Porque yo soy el jefe, esa es la razén.” “Si al principio no tengo mpre probar su lealtad.” LAS METAS DE GRUPO VERSUS LAS METAS INDIVIDUALES 184 a gente trabaja mejor cuando puede ver cémo lo que esti haciendo ayuda ala meta del grupo. ito, gritaré mis fuerte.” PERDER DE VISTA LO OBVIO 185 ‘Todos necesitan saber qué es lo que se espera de ellos. LA PROMOCION: UNA RECOMPENSA FATAL 186 Deberian darse otros tipos de recompensa cuando fuera apropiado. LA TRAMPA DE LA COMPETENCIA 187 Enffentara un empleado contra el otro no es siempre la mejor estrategia. LA INFORMACION NO ES EL PRODUCTO FINAL 187 La comunicacion su LAS INSTRUCCIONES NO SON LA META 188 Tas instrucciones son un medio para que el trabajo se haga. e ser la mejor estrategia. ¢ Mejor. Nevasita juste - => Necesitaarregla, 2 z s} _Erohemiton SS) ie Malo Muy malo € \ p Terrible Toreetee ;CATASTROAICO!_TABLA DE CONTENIDOS {QUE GERENCIAN LOS GERENTES? 189 mayoria de la gente dirfa que un gerente gerencia a las personas o a la informacién. La esencia real del gerenciamiento es ditigir la accién fatura de una compa a través de instrucciones CAMBIAR ACTITUDES PARA MEJORAR 190 El enemigo se lama frustracin, La frustracién viene de estar mal prepara do pata dar o recibir instrucciones, DELEGAR: LA PALABRA DEL NUEVO SIGLO D elegar es lo que permite a los empleados ir més alld de las instrucciones que se les dan. Delegar quiere decir otorgar derechos y responsa bilidades a los empleados dandoles la posibilidad de opinar sobre su trabajo, asf como sobre el negocio de la compaiifa en general. Reconoce y recompen- sa su aporte. Es un movimiento disefiado para nu- trir los recursos humanos y reemplazar la mentali- dad de “gerente como carcelero” con la mentalidad de “gerente como apoyo para la accién”. EL ACUERDO 192 Todos acordamos en acordar. El que no pide no obtiene. {OBEDECER O NO OBEDECER? 194 Elegir implica ser responsable LAS ESFERAS DE VISION 195 Delegar significa dar libertad entre fronteras. ¢PARA QUE SIRVE DELEGAR? 196 Los empleados tienen més probabilidad de motivarse. Se necesitan menos instrucciones. Delegar alienta la creatividad. SOLO DIGAMOS “si” 197 Delegar es sinénimo de liderazgo participative.ANGUSTIAINFORMATIVA LAS INSTRUCCIONES: EL CONDUCTOR DE LA CONVERSACION das las comunicaciones exitosas son en reali- dad instrucciones disfrazadas, desde las cartas de amor hasta los folletos de la compaiifa. EL PODER DE LAS INSTRUCCIONES 200 Las buenas directivas son dinmicas y creativas. LAS INSTRUCCIONES ESTAN EN TODAS PARTES 200 ‘Todas nuestras comunicaciones implican dar y recibir instrucciones. MEJORES INSTRUCCIONES SIGNIFICAN MEJORES COMUNICACIONES 202 No se pueden dar o seguir instrucciones sin una comprensién de su es- tructura subyacente TODA LA GALIA ESTA DIVIDIDA EN TRES PARTES 204 Toda instruccién esta centrada en el pasado, en el presente o en el futuro. CONSTRUIR BLOQUES DE INSTRUCCIONES PARA LA ACCION 208 Tos componentes de las instrucciones son: misin, destino, procedimien- ‘0, tiempo, anticipacién y fracaso. EL OBJETIVO: ,CUAL ES EL DESTINO? 209 Lameta de ls instrucciones debe estar clara en el momento en que se las da EL PROPOSITO: ,POR QUE RAZON? 212 Saber el propésito ayuda a la gente a sopesar la importancia de las ins- : {CUAL ES EL PROCEDIMIENTO A SEGUIR? 214 ito ~ya sea que sc lo especifique o esté sugerido por la me- de has instrucciones. EL TIEMPO: ,CUAL ES LA DURACION? 27 Todas las instrucciones deben incluir en forma explicita indicaciones so- bre el marco temporal. LO QUE SE ESPERA: QUE PUEDO ANTICIPAR POR EL CAMINO? 218 Saber lo que podemos esperar ver alo largo del camino nos reafirma que estamos procediendo correctamente.EL FRACASO: {COMO RECONOCEMOS UN ERROR? 219 Todas las instrucciones deben incluir indicios normales para descubrir errores. EL CAMINO HACIA TODAS PARTES 221 La secuencia precisa de las instrucciones es un punto critico. LAS INSTRUCCIONES RELATIVAS Y LAS INSTRUCCIONES ABSOLUTAS 222 La claridad aumenta a medida que las instrucciones se vuelven més abso- Iutas, pero también lo hacen las restricciones sobre las interpre novadoras. EL DISENO TIPO “BUSQUEDA DEL TESORO” 224 Todas las instrucciones deberian tener mensajes que nos permiten ascgu- ramos de que vamos por buen camino. LA CONVERSACION EN EL TRABAJO: DAR LAS INSTRUCCIONES EN EL CONTEXTO DE LAS TAREAS Qué hace que el trabajo sea algo tan malo? La ma- Cae tt ece aan: imaginan a sus empleados quejindose de que no se les paga lo suficiente, de que los tabiques de las oficinas no son suficientemente al- tos, de que sus jefes no son suficientemente simpati- se espera demasiado de ellos. Pero entre cosy de que los primeros puestos de la lista de quejas de los em- pleados estan los problemas de comunicacién: no comprender lo que se espera de ellos, sentirse exclui- 6r- dos de informacién importante, trabajar bajo I denes de gente que da instrucciones raras y confusas. Cuando los empleados ven a sus superiores como los obstaculos mayores para que puedan completar sus trabajos, seguramente los culpables son dadores de instrucciones irracionales e incompetentes.ANGUSTIAINFORMATIVA LAS BRECHAS EN LA PERCEPCION 226 Los gerentes y los empleados no concuerdan sobre qué cs lo importante, Jo cual es una causa de primer orden de una pobre comunicacién. Una po- bre comunicaci6n lleva a malas instrucciones. LA IMPORTANCIA DE LOS ELEMENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO, SEGUN LOS EMPLEADOS Y LOS JEFES 227 VER A LA MANO DE OBRA COMO PERSONAS 228 ‘Muchas compatifas todavia ven a los empleados como maquinas. LAS INSTRUCCIONES SE VOLVERAN CADA VEZ MAS IMPORTANTES 229 Cuando el producto es informacién, la humanidad se transforma en un factor. EL TEMOR Y EL ODIO EN LA OFICINA 231 Ta ansiedad hace més dificiles las comunicaciones (incluyendo las ins- trucciones). DEJEMOSLOS QUE SE EQUIVOQUEN 233 Reduzca la ansicdad aceptando que el fracaso es una parte necesaria de la toma de riesgos y que la toma de riesgos es necesaria para el éxito. {CUAL ES EL CAMINO A LAS OFICINAS DE LOS EJECUTIVOS? 234 ET constante cambio de personal en el lugar de trabajo hace muy arduo crear instrucciones eféctivas. SE REQUIEREN HABILIDADES DE ALTA TECNOLOGIA 234 El gerente tépico se abre camino a través de un milln de palabras por semana. LOS DEBERES SON PARIENTES LEJANOS 235 Las tareas de los trabajadores y de los gerentes son cada vez mas abstractas, LA “GLOCALIZACION”: DISENAR LOS PRODUCTOS A MEDIDA PARA LOS MERCADOS 236 En un mercado cada vez més global, as compaifas deben personalizar las jones para idiomas y perspectivas diferentes.LA EDUCACION ES AL APRENDIZAJE LO QUE LAS EXCURSIONES GUIADAS SON ALA AVENTURA ontrario a lo que dice el Dr. Pangloss del Candido de Voltaire, no estamos viviendo en el mejor de los mundos posibles. No solo estamos abrumados por la terrible cantidad de informa- ci6n, sino que la mayoria de nosotros est4 también obstruida por una educacién que nos entrena ina- decuadamente para procesarla. LA MEMORIA DEL JUGADOR DE RUMMY 238 Resolver rompecabezas y pasar el test. Las habilidades de la memoria de corto plazo no hacen de una persona alguien educado. EL SAGRADO ARTE DEL TOREO 238 ‘O cémo estamos marcados por los habitos que nos fueron inculeados a una edad temprana, VER, ESCUCHAR, EXPRESARSE 240 Se nos ensefia a lecr, escribir y calcular; necesitamos aprender a ver, oft y expresamos. EL TEMOR DE APRENDER 240 LOS GASTOS DEFENSIVos 202 “Decira cada paso jcuidado! es un gasto, una fierza despilfarrada en obje~ APRENDER ACERCA DEL APRENDIZAJE 242 APRENDER FANTASIAS 243 EL APRENDIZAJE PARALELO 245, Permitase otros intereses,ANGUSTIAINFORMATIVA EL TERROR Y LA CONFIANZA 247 Se aprende un montén tratando de pensar qué es lo que nos asusta mas y lo de lo cual podemos prescindir. Se aprende mucho cuando qué es aqu se necesita sobrevivir. LA PROPIEDAD DE LA INFORMACION 248 El aprendizaje implica algo de sacrificio y ansiedad, pero debe surgir un n por lo desconocido més que un desagrado hacia sentimiento de excita To demasiado familiar. EL APRENDIZAJE ES RECORDAR AQUELLO EN LO QUE ESTAMOS INTERESADOS prender puede ser visto como la adquisicion de informacién, pero antes de que pueda te- ner lugar, debe haber interés; el interés est presen- te en todas las empresas y precede al aprendizaje. Para definir y recordar un nuevo conocimiento, este debe estimular nuestra curiosidad de alguna manera. LAS CONEXIONES DEL INTERES 250 Podemos seguir cualquier interés por un sendero a través de todo el co- nocimiento. DISCRIMINAR ENTRE INTERESES Y OBLIGACIONES 251, sPor qué hace usted lo que hace? :Tiene la secreta sospecha de que alguidl Qazi esti pensando todo el tiempo por usted? Disefie su vida LAS GuiAs ACcESS® 252, Tegibles, selectivas, impredecibles... Paradigmas para la organizacin/@ey informacién, Adyacencias imprevistas, Familiaricese con el tejido de unt, ciudad. DARNOS PERMISO PARA APRENDER 254 Tnteraceie con informacién, con libros, con ciudades. La confianza en su propia comprensi6n y la aceptacion de su ignorancia son armas contra Ia ansiedad. LA IMPORTANCIA DE ESTAR INTERESADO 255LA DE CONTENIDOS SOLO SE APRENDEN COSAS RELACIONADAS CON ALGO QUE COMPRENDEMOS 1 origen de la palabra “eureka” es atribuido a Ee inate, al descubrir el principio de la gravedad especifica. Tal como dice la historia, él estaba sentado en una bafiera; mientras el agua co- rria sobre él, se le ocurrié la idea y grité: “jEureka, comprendo!”. LOS MODELOS DE MOTIVACION 258 Incluso los alumnos més pequeiios ya han tenido experiencias que los ‘maestros pueden utilizar para ayudarlos a aprender. La asimilaci6n hace fi cillel aprendizaje. UN TEMA Y SUS VARIACIONES 259 El conocimiento es la variaci6n sobre un tema. Para que una idea sea sig- nificativa, debe haber mas de una sobre el mismo tema. “Cambiar el tafi- do” es el tradicional arte entre los ingleses de hacer sonar las campanas pa- ra explorar todas las secuencias posibles. APRENDER SIGNIFICA HACER CONEXIONES 260 Si usted ve conexiones entre las cosas, sus elecciones serin menos am zadoras. ¢CUAL ES EL TAMANO DE UN ACRE? 261 Un acre es mis 0 menos tan grande como un campo de fiitbol americano. sin las dos zonas extremas EL JUEGO DE LOS NUMEROS 262 2Qué puede comprar con USS 300 millones? DECIR QUE Si O MORIR EN EL INTENTO 262 Estadisticas: :Debemos creer todo lo que leemos? ENCONTRAR SENTIDO EN LOS NUMEROS 264 hacemos constantemente comparaciones y estamos abiertos a nuevas formas de repre significado tar y presentar informacién, conseguiremos transmitirANGUSTIAINFORMATIVA COMO CORTAR EL PASTEL: LA NATURALEZA, DE LA RECREACION 265 Cada rebanada nos ayuda a comprender lo que no podemos captar como un todo. LA NATURALEZA DE LA RECREACION 266 COMPARAR LOS COMPONENTES 270 Ir conte: LA ALEGRIA DEL DESCUBRIMIENTO. 270 Cémo una idea esté conectada con otra. reso promedio ¢ ingreso disponible: reconocemos todas las cosas por su SALUDAR, FALLAR Y, A PESAR DE TODO, NAVEGAR os vientos de Puget Sound torcieron, retorcie- | coma Na- rrows, pero también dispararon la urgente investi- ron y destruyeron el puente de gacién aerodindmica de precision que beneficié en tltima instancia todas las formas de construc- cién en acero. La Catedral de Beauvais fue cons- truida hasta el limite de la tecnologia de su época y se derrumbé, pero las catedrales subsiguientes aprovecharon este fracaso. ODA AL ERROR 274 “Jaro quee nos sirvi6, pero ahora mira esto.” Ciclos de fracaso y éxito. ELMANEJO APROPIADO DEL FRACASO ALIMENTAELEXITO 275 AAlgunos grandes logros han sido construidos sobre cimientos de impro- piedad y error. Newton fillaba en geometria; Einstein no tenia aptitudes ‘matemiticas, El andlisis de los fracasos enst NO PODRIAS CREER LO QUE FALLO 276 A veces, las ocasiones mis memorables son nuestras desventuras. EL PUNTO DE QUIEBRE 277 La eleccién fundamental en ingenict structural es encontrar el punto donde la madera se quiebra, el acero se dobla y la piedra se pulveriza.TABLA DE contEWIDOS EL MUSEO DE LOS FRACASOS:UN EXITO ESPECTACULAR 278 Deberia haber un museo del fracaso: se volveria instantineamente tin éxito, ALGUNOS DE MIS FRACASOS 279 Mi vida esta marcada por una serie continua de fracasos entremezclados con éxitos, DISENAR NUESTRA VIDA riginalmente fui entrenado como arquitecto; O mi mentor fue y es Louis Kahn. En 1979, me gradué primero en mi clase en la Escuela de Arqui- tectura de la Universidad de Pensilvania, entonces la mejor escuela de arquitectura del pais. Yo era el mu- chacho “rubio”, un protegido del gran Louis Kahn. Todo era posible. A pesar de que Louis Kahn murié hace varios afios, atin sigue conmigo todos los dias. HACER LO QUE UNO QUIERE TODOS Los Dias 285 Yo mido mi vida por lo que quiero hacer cada dia, que es un problema de diseiio sobre el cual podemos tener cierto grado de contro. LA FAMA TERMINAL 286 Las personas que trabajan en cada campo particular solo pueden aleanzar un cierto nivel de fama, inchiso aunque sean las mejores del mundo en lo suyo. MAS ALLA DEL DINERO 287 LIBROS TOP 287 DECIDIR QUE HACER CON NUESTRA VIDA 288 Lo que elijamos hacer debe ser una combinacién de lo que nos gusta hacet con lo que hacemos bien. NUESTRA VIDA Y NUESTROS TIEMPOS 289 Estamos en un momento de la historia en el que més cantidad de gente que nunca antes puede disefiar su vida. { . ! I |ANGUSTIAINFORMATIVA LO QUE HAGO NO ES TRABAJO 290 Mi vigie personales el diserio de mi vida, asf que mi trabajo ¢s mi diversi6n. DISENO EN EL ASIENTO DEL CONDUCTOR 291 Cada vez mis industrias estan dirigidas por diseiadores y no por ingenieros. DAR PODER A LOS CONSUMIDORES 292 Las corporaciones estin respondiendo al hecho de que mas gente disefia su propia vida delegando en ellas el poder de tomar sus propias decisiones. LA INDULGENCIA VERSUS LA CULPA 293 ‘Accausa de la cantidad abrumadora de informacién y de las posibilidades de clegir, tengo que darme a mf mismo el permiso de perseguir mis propios a a SSomenzaré con un par de referencias literarias OF siempre han tenido para mf una cone- xién con la navegaci6n de informacién: The Wa- king Dream, de Robert Graves, y Remembrance of Things Past, de Marcel Proust. El concepto de sofiar despierto siempre me ha fascinado. También yo pienso que consistimos en nuestras propias memo- rias, Guardo una imagen de mf mismo a los 65 afios ¥ pienso que yo consisto en 169 cm de memoria. Fac Muriel Cooper, sin embargo, en su trabajo final en el Taller de Len guaje Virtual cn el Laboratorio de Medios del Instituto Tecnologico de ‘Massachusetts (arr), la que, con sus demostraciones en prototipo, hizo {qué el sueiio de volar través de la informacién que uno mismo elija fuese realidad. En los juegos va a haber una revolueién. Hemos evolucionado del Pong al Sega, y Iuego al Nintendo; de ahf, al PlayStation de Sony; ahora tenemos el PlayStation2 y el X-Box de Microsoft. Bl desarrollo impactan- te producird un cambio en la demografia, a medida que esas maquinas y sus softwares ~ahora dirigidos primariamente a varones de 10 a 18 afios~ se extiendan para abarcar tanto a varones como a mujeres de 18 a 80 afios. Mientras evoluciona la interfaz, el software iré més alld de los juegos vio- lentos para extenderse a juegos de negocios, resolucién de problemas y to- ‘ma de decisiones, viajes imaginarios por lugares reales y, en tiltima instan= cia, para volara través de la informacién, tal vez por todo el conocimiento humano. Lo que comenz6 simplemente como un juego terminaré resul- tando la mas poderosa herramienta para aprender, tomar decisiones estra~ ‘t6gicas y navegar (ya sea en forma real, virtual ola inventada hasta la fecha).Sin embargo, més alld de toda tecnologia, lo que debemos recordar cuando tratemos con informacién es que todo se reduce a tener la actitud correcta. Nos tenemos que dar a nosotros mismos el permiso de buscar y aceptar solamente aquella informacién que se aplica a nuestros intereses, haciendo foco especialmente en la conexién de intereses: los nodos de oportunidades de conexién que hay en cada respiracién consciente. Cuando acumulamos y organizamos la informacién alrededor de nuestros intereses y, en consecuencia, rechazamos la enorme mayoria de la abruma- dora avalancha de puros datos crudos y entendemos la diferencia entre da~ tos ¢ informacién, podemos aprender lo que queremos saber para disefiar nuestras vidas. Aprendér es recordar aquello que nos interesa La memoria ¢s el material de que estamos hechos en titima instancia. Esa memoria necesita una organizacién que surge de nuestra visién personal: 00s con lentes de filtros conscientes, orejas que sintonizan nuestra propia frecuencia y, finalmente, cerebros de “velcro” afinados con las ondas de conexién de nuestro inte és personal.iy hambrientos de herramientas y modelos que les den significado. En realidad, no ha habido una explosién de informacion, sino una explosion de no informacion. ", |esde que Information Anxiety 1 fue publicado D en 1989, el cielo no se cay6. Para comunicar- nos, todavia usamos idiomas que tienen siglos de vi- da, y no hablamos con los ceros y unos del lenguaje binario. Los humanos hemos influenciado a las computadoras més de lo que ellas nos han influen- ciado a nosotros. Si hubiera ocurrido lo contario, estarfamos todos memorizando comandos Unix. El mundo de la web no ha reemplazado a la imprenta. La industria de las revistas est més saludable que nunca. Los délares de publicidad estén en su pico mis alto porque las empresas .com han buscado formas tradiciona- les para atrapar globos oculares. Contrariamente a lo que pensaban los luditas, la era digital no ha me~ ‘canizado a la humanidad ni ha aislado a la gente en un mundo estéril de maquinas. Mis bien, ha expandido nuestro sentido de la comunidad. Ahora la gente con intereses similares puede juntarse a través del mundo para intercambiar y compartir sus pasiones en las salas de chateo. La gente con enfermedades semejantes puede compartir informacién. Cada tema tiene sus defensores que pueden unirse a través de la tecnologia. El Proyecto Pew de Internet y Vida Norteamericana inclufa un estudio que encontré que 26 millones de norteamericanos han usado el e-mail pa- ra comunicarse regularmente con un miembro de la familia con el que an- teriormente habian tenido poco contacto, Eso muy dificilmente sugicra tuna pérdida de lazos familiares 0 comunitarios. “Mulritudes de personas han encontrado stibitamente un nuevo la- zo de amistad con amigos casi olvidados y ahora otra vez {ntimos, gra~ ,fundador y presidente de Creative Good, una firma cconsultre de Internet.— __— {WA ANGUSTIA INFORMATIVA EM LA ERA DE INTERNET EW aed Todos nos hemos transformado en prosumidores: consumidores y pro- ductores de contenido. Como podemos acceder en forma independiente a informaci6n antes inaccesible, muchos de nosotros estamos mis habili- tados, mis involucrados en investigar los pros y los contras de la diferen= tes deci das y teal no solamente los ingredientes de la mayonesa: ahora queremos saber tam= bién donde se pusieron los huevos, qué les dieron de comera las gallinasy jones que debemos tomar sobre todos los aspectos de nucstras vi~ ajos, y eso nos exime de recurrira expertos. Queremos conocer mentos conservantes, qué efectos van a tener en nuestra salud los el Somos més suspicaces. Comprendemos que mucha de la informacion que recibimos ha sido intencionadamente manipulada en suis fuentes. Los abogados ganan més dinero si dilatan el proceso, Los cirujanos se llenan de di ero cuando operan. Los agentes inmobiliarios tienen mejores comisio- nos venden la casa mas cara. Los mecénicos siempre quieren encon- trar averfas en los autos, Nuestro agente de bolsa no solamente tiene nues= tro provecho en mente cuando nos alienta a vender 0 a compraracciones. La habilidad de recoger informacién ha provocado tun novedoso apeti- Internet se ha wanstormado en i sigetangrendeyinripitoque © Por fuentes de informacién basadas en nuestros propios intereses, Esa es tos motores de béoqueds Ja raz6n porla cual ha aumentado tanto la industria de la informacién mé- sofisticados estan recién ica, Los prosumidores estamos reclamando de los hospitales que se publi- ndo la superficie delvasto quer Jos datos de “resultados quirirgicos por médico” para poder hacer reserva deintrmacién dota Sc 10s datos de “resultados quirngicos por médico” para poder web. [-JElarticule de ; ivestigacionde cuarenta yun _brevivir a un procedimiento, fen a una cirugia gins prepared por na 4 corazén abierto en el hospital A comparado con el hospital 8? La infor- Compa de Dakota del Sur acid exis wsicién todavia 0 lo esté (BrightPlanet), que ha B ee aC éeseroladonusves sofware Fp iainiivekbepctanlidel do: Yo veo la etiqueta de los alimentos como el modelo que deberian se- Imtemet estima quelawebes ——_guir las computadoras y los equipos clectrénicos. ;Cudnta memoria tiene vet teerleguenae _ &884m4quina? zCudnto tarda la maquina en ponerse en marcha? ;Con qué Rosa pacemrenie otras maquinas es compatible? Todo esto forma parte de las respuestas que Bisqueda populares como exigen los prosumidores Yahoo, Alaistay Google.com. clecciones basadas en informaci6n y asumir nuestros propios riesgos de so- \éntos pacientes sobrevi ungue no haya sido puesta a dis en términos incomprensibles. Mee urn, “Stud: Internat bigger than we ii Assceiaed Press zn, CAEN Oe Laexistencia de audiencias més sofisticadas no es el tinico cambio en el pai- saje. La informacion fue algu da como un vino fino; ahora se la ve mas como una maleza invasora, como algo que hay que mantener a raya, Cuando Information Anxiety 1 se publicé, vez una mercaderia muy buscada y atesora-ANGUSTIAINFORMATIVA el grito fue “menos datos, més informacién”. Mas de una doce de cantidades explosivas de informaci6n nos han elevado a un nivel més al- to. C6mo podemos encontrar lo que q amos y desechar el resto? Vivir en una era de informacién ha alterado profundamente nuestras, vvidas, y aquellos que no son capaces de reconocer que las reglas del disefio del informacién estén cambiando se encontrarén con que se los deja de lado. Los negocios que claman desesperados por gente interesada descu- bren que les es mis dificil ser ofdos Cuando el contenido fluye veinticuatro horas por dia desde miiltiples canales, las reglas de la navegacién cambian. Los disefiadores necesitan re pensar cémo pueden hacer la jornada més significativa. Este libro trata de cémo los humanos navegan por la ruta hacia el entendimiento y qué pue- para hacer el viaje més atractivo. La forma en que la informacién es presentada en estos diferentes cana- les todavia debe ser integralmente explorada, asi que tenemos al mismo den hacer los disefiadores de informac tiempo una oportunidad y una catistrofe. La oportunidad es que haya tal cantidad de informaci6n; la catdstrofe es que el 99 9% de esa informacié no es significativo o no se entiende. PEI eee Elmundo de Internet todavia se esté ajustando a los nuevos canales de co- municacién, Los motores de biisqueda todavia son riisticos, la navega ¢s fastidiosa y los procedimientos para encontrar lo que queremos son pri- mitivos, pero est surgiendo una industria de formadores de informacién. Nadie habfa jams ofdo hablar de un arquitecto de informacién en 1997. Ahora, una biisqueda de Google devuelve un listado de 6.270 entradas, bajo ese término, ‘Aguellos que dan forma a la informaci6n para las masas los medios, los que hacen marketing, los disefiadores, los escritores, los arquitectos de informacié: necesitan efectivamente repensae la forma en que la infor= macién es entregada a las masas porque el apetito de informaci6n de la gente es ahora mucho mas refinado. ‘Cuando nosotros recorrfamos andes distancias para encontrar infor ‘macién ~como caminar de una ciudad a fa ot porno tener suficiente cantidad de infor cupados por rebajar la cantid: estabamos preocup: nacién; ahora estamos mds preo- incluso por evitar el bombardeo constan- te. Parecemos mis preocupados por conseguir menos informacién y no mis, y nos concentramos en frenar la avalancha de informacién en vez de procurarnos més. Elmas conocido realizador de ddocumentales de los Estados Unidos, Ken Bums, quien pasa aiios creando una sola pelicul cesta preocupado sobre especie de desorden mental: el deficit de atencion masivo. ‘Afirma lo siguiente: “Cuando somos bombardeados con tantas imagenes no sole tele 1 también todo lo que nas rodes-, en verdad nos ramos. Necesitamos tant, rapidamente see alimento, jones, etc que ha ‘comenzado a suceder lo ‘opuesto: en verde ‘que conseguimos mas de tod hhemos realmente creado un tipo ‘de pobreza. ¥ esa pobreza, primera y prinipalmento, puede ‘er medida por una pérdida de atencién” Waa F Mien, piaLa Asociaelén de Mensajes Electronicos estimé que, ‘aio 200,108 millones de js de e-mai més de 7billones de m: do e-mail, lo que da un promedio de 65.000 cada uno si ‘nos ponomos a conta, 0 {1A ANGUSTIA INFORMATIVA IW LA ERA DE INTERNET Esto cambia todas las reglas para la gente que quiere hacerse escuchar y para los negocios que quieren llegar a los consumidores Sa Le EE) Esto es lo que los disefiadores exitosos y los comunicadores efectivos de- berin dominar en el nuevo mundo interconectado: = No basta con Ia informacién. Muchas compaiifas no tienen tn cla ro propé tal, es en gran parte desperdiciada. No tiene sentido limitarse a bombar= to al lanzar montafias de informacién que marea y que, como dear toneladas de informacién sobre su mercado o sobre su audiencia 1 La organizacién es tan importante como el contenido. Encon-~ tar, seleccionar, reducir, organizar ¢ imprimir la informacién tiene prioridad sobre crearla. Después de todo, la Biblioteca del Congreso no n apilados de quier mancra sobre el suelo. La forma en que la informac tendria demasiado valor si todos los libros estuvie1 mes presen= tada y organizada se vuelve tan importante como el contenido. Se estin desarrollando nuevos campos, como la bioinformitica, para explorar cémo almacenar y usar la informacién, y no simplemente recogerla, "El mercado es el mundo. Ahora tenemos la tecnologa para atract clientes de todo el mundo a nuestro portal las veinticuatro horas del dia. Independientemente del tamafio o de la ubicaci6n de nuestro ne- gocio, cualquicra en el mundo puede visitar nuestro local en cualquier momento de la noche o del dia. Un clic de un botén, y hemos captu- rado a nuestros clientes. Internet ha hecho que el mundo sea el mer- cado de cualquicra. Con solo un clic, un cliente de Singapur puede estar en nuestro negocio de California, Por supuesto, el inconvenien- nologia que trae alos clientes hasta nuestra puerta los puede ahuyentar con la ‘misma facilidad. Un clic ylos hemos perdido, tal vez para siempre = Sino podemos integrarnos, no podemos operar. El mantra mundo actual del trabajo es “menos informacién, mis integracién Noes ‘quiere saber siva a trabajar bien con otros programas. Esto obliga a los desarrolladores de software a hacer mis pruebas de compatiilidad y los presiona para que adopten esténdares de especificacién. Internet ha conectado cada uno de los aspectos de nuestra vida, asi que estamos te de hacer negocios en una era de informacién es que la te, al ficiente disefiar un programa de software perfecto. El mercado adoctrinados por una visi6n de comunicaciones totales, no solo entre ‘humanos sino también entre nuestros aparatos, desde tostadoras hastaANGUSTIAINFORMATIVA palms. Queremos que todos estén conectados, de modo que la informacién pueda estar sincronizada y permanentemente actualizada. Los dispositivos de nuestras vidas se estin integrando dentro de cada nedio ambiente: nuestras casas, nuestras oficinas y hasta nuestros autos. Unarticulo en Business Week (10/ (00) estima que las ventas de sistemas Japén los US! who 2001. ¥ no se crean que son sistemas primitivos. El de navegacién incorporadosa los autos alcanzarin. anillones p sistema Monet de Toyota despliega vistas “casi en tiempo real” de cc diciones de trifico en las principales intersecciones, permitiéndonos de- cidir por adelantado si esa es la mejor ruta. En el mercado europeo, los smuevos sedanes Mercedes Clase $ de DaimlerChrysler notifican anto- cercana en caso de indticamente a la estacién de policia ma .ccidente; Ja compaiiia esté trabajando en un sistema que suministrari a los hoxpi- tales a historia cli ica del conductor, si esto fuera necesario, Mientras tanto, MW estd experimentando con buscadores de web basados en voz sobre una pantalla titilante. General Motors (Gxt) mostré en el Auto Show de Nueva York 2000 un sistema de control informatico. El Vir- Advisor (consejero virtual) de OnStar lee informacién de la bolsa, envfa e-mails y enciende la radio, todo con comandos de voz Los autos se estan transformando en algo parecido a las computado- zas, mientras que las computadoras se vuelven algo parecido a los au- £05, porque nos estan facilitando lleg sremos ir, La inte~ adonde q gracién permite esto. Realmente el tamafio no importa. Hubo una época en que el Gxito y el tamafio prometian poder. Se podia comprar la ubicacién mis conveniente, los mejores avisos y el negocio mas glamoroso. Un negocio en la esquina de la calle 57 y la Quinta Avenida en Nueva York tendré més trifico que uno en Sandford, Manitoba, pero sola- mente en el mundo de ladrillo y cemento. Antes, los bolsillos mis profiindos podfan gritarn tizarse mis miradas. Pero ahora el m s fuerte, pagar agencias mas caras y garan- vo mundo del clic existe junto con el viejo mundo de ladrillo. En el mundo del clic, un adolescente de un pueblito perdido en fowa puede tener un sitio web con tanto fico como el de The Wall Stret Jounal No es el qué sino el cémo. En ja economia del mundo antiguo, las aban por lo que ven dian. Bllas voceaban sus productos como “los mejores zapatos de Pa- 1s” 0 “los autos més veloces de la ruta”, Con la expansién de canales compaiias se diferen fan, no por cémo lo ven- de venta, el e6mo se vuelve mis importante que el qué. Los consu- midores escogersn la compra més ventajosa. La exclusividad de la mer- canefa se ha vuelto tan anticuada como las fundas sobre los sillones. Imaginémonos tener la posiblidad de acceder a un e-mail, Internet yo sistoma de seguridad de nuestra casa durante nuestro viaje en automovil hacia el trabajo Usando la activacion de voz, la ‘computadora ices incorporada on cl vehiculo esta disefiada para ‘mantener alos conductores cconectados con el mundo. esse activa por medio de microprocosadores de arquitectura Intel y utiliza ot sistema operative Microsoft Windows c. Como ices usa comands verbales, os conductores pueden chequear con seguridad sus e-mails y agendas, mirar rimeros teleténicos y hacer Namadas sin sacar las manos del volanteo lo ojos dol camino. Une caracteristca agregada de seguridad es que la pantalla de | computadora ests bloqueada ‘cuando el vehiculo esta en iento, Ls analistas de la stiaestiman que el ‘mercado mundial pare ccomputadoras multimedia incorporadas a les vehiculos, ‘que se basan on el reconocimiento de voz, ‘aleanzaré los USS 1.00 millones para ef 206, Informacion de mercado ext eso wob de Visteon. "datoen ta icheros, par ol siempr stem decimal de Dewey [sistema usado en la mayoria de las bibliotecas importantes {Cul os ta razén? La facilidad rar una enorme ‘Uno puede refunfuar todo 0 que quiera sobre lo dificil que es encontrar las cosas online, pero es un Gigantesco paso adelante desde os viejos dias, cuando ramés bion una cuestion de prueba o error. Kau Sve autor de s0.com, ‘entroustad al azar 2 {1A ANGUSTIA INFORMATIUA EW LA ERA DE INTERNET “En la modalidad on line, no nos diferenciamos por lo que vendemos. ‘Tenemos que diferenciarnos por e6mo lo vendemos, por las experien- cias que creamos alrededor de buscar, probar y comprar. En el mundo real, una mala experiencia es dafiina. Pero la gente igual seguirs yendo al mismo supermercado, porque esti en el camino a casa. En la web, tuna mala experiencia del cliente puede ser fatal”, dice Jeffrey F. Ray- port, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director ejecuti- ‘vo de Marketspace Center en Cambridge, Massachusetts, en un articu- Jo aparecido en Net Company, una publicaci6n especial de Fast Company (otofio de 1999). De acuerdo con un estudio de Forrester Research, el 70% de todos los earritos de compras de Internet es abandonado. Era la primera vez en mucho tiempo que habfa pensado en hacer eso yrépidamente me di cuenta de que es algo que nunca més, probable~ mente, vuelva a hacer = La web no es la respuesta a todos los problemas. “La visién de In- ternet como un medio para compartir abiertamente la informacién desvaneceré a medida que se vuelva més dificil y que implique més consumo de tiempo distinguir entre los hechos significativos los irre- levantes. En realidad, como la obtencién de datos, noticias e investiga~ ciones confiables es cada vez més compleja y més costosa, nos volvere- mos cada vez mis avaros con el contenido”, dice Richard Worzel, autor de The Next 20 Years of your Life y de The Only Secure Job: Chan- _ging fom Employee to Entrepreneur. Todos nosotros hemos tenido experiencias en Internet en las que nos di- ‘mos cuenta, a medida que avanzamos, de que otro canal hubiera sido més adecuado para resolver nuestro problema. El siguiente caso ilustra esta cuesti6n: una mujer miembro de una cade- ‘na nacional de spa fue al sitio web de la cadena para buscar informacién so- bre la renovacién de su pase de socia. En la informacién de la cuenta, lla encontré de todo (por ejemplo, cémo agregar un miembro de la familia © ‘cémo pagar la cuota con débito automatico) menos el costo de la renova~ cin de su pase. Luego, para completar su frustraci6n, el sitio le prometié, dentro de los siguientes siete a diez dias hibiles, responder la pregunta que ella hizo por e-mail. Si la mujer de nuestro caso hubiera llamado al mime~ 10 800 de la organizacién, todo le hubiera tomado de siete a diez minutos. mo vemos, elegir la via de la més alta tecnologfa no es siempre lo mis eficiente, a pesar de que a veces lo deslumbrante nos enceguece y no ‘vemos las soluciones més modestas pero tal vez mas répidas, como pregun- tarlea un buen bibliotecario pasado de moda. Este tipo de bibliotecarios hacen de la tarea de encontrar informacién la raz6n de su vida. Si necesi=_— ES SE — A ANGUSTIAINFORMATIVA tamos saber cusinta madera puede picotear un péjaro carpintero, seguro que si consultamos a un blibliotecario obtenemos la respuesta en menos tiempo que el que insume conectarse a Internet. Las bibliotecas piiblicas y académicas de los Estados Unidos responden mis de 7 millones de preguntas por semana, segtin The Bookmark, un bo- Biblioteca de la Universidad de Mi- yee a una alas personas que letin publicado por los Amigos de mos en una fi suri en Kansas City. Si pus hacen las pret antas, la Tinea que forman se extenderfa desde Boston hasta San Francisco. Los bibliotecarios académicos contestan 102 millones de preguntas de referencia por afio, Esto es tres veces la cantidad de gente que asiste a los partidos de fiitbol universitario. ice Un adolescente es igual que una instituci6n. La informacién correcta es igual que la informaci6n errénea. En una época, el acceso a la informacién estuvo muy controlado. Uno nnte dinero como para permitirse el lujo de un libro y de una educaci6n, asf como suficiente tiempo para leer. Ahora cualqu tenia que poseer sufici ra puede adquirir informa Silla informacién es el producto de la era digital, entonces Internet es ica también més informaci6n err. el vehiculo de transporte. Esto signi nea, La informacién equivocada puede ser transmitida tan facilmente co- mo la informacién correcta. Con solo apretar un bot6n, uno puede enviar informacién errnea sobre sf mismo al mundo entero. Internet esti explotando, con brillante inutilidad, sitios que nos diri= gen a links inexistentes, que nos envian por rutas fitiles y que, general- mente, no nos ayudan a llegar a donde queremos ir. Algunos sitios inclu- so hacen imposible que lleguemos allt. Varios estudios han encontrado que aproximadamente entre el 60 y el 80 % de la ge fe que rastrea informa~ ci6n en la web no pudo encontrar lo que estaba buscando. En marzo de 2000, Vividence -una compania que eval los sitios web a partir de opiniones de visitantes~ envié a 800 personas a dos populares sitios de biisqueda de empleo y les pidié que levaran a cabo varias tareas. Cuando se les solicité que hallaran un empleo especifico, solo el 25 % en nel otro sitio, solo el contré el listado correcto en un sitio, mientras qu 36% tuvo éxito. Orra tarea f ulum vitae que estaria oculto para el actual empleador del usuario. En el primer sitio, solo el 19% tuvo éxito y el 58.96 cenvié su curriculum en forma incorrecta. El otro sitio era un poco mds pro- Laweb es la informacién ena ‘punta de nuestros dedos, pero también implica una sobrecarga de informacion: es un almacén de informacion tan vasto que a vveces puede abrumamas; es pasarso una hora para consequit tuna informacin que podriamos haber obtonido por telefono sin ning gasto de tiempo. En mi vida a web ha probado ser invalorable, como cuando ayudé ‘8 un amigo aelegir potenciales tratamientos de cincer cervical, pero es algo que tambien ha significado cada vez més correo ‘basura on mi vida, mensajes ciborneticos no deseados. y pornagrafia, pornog pomnografia Bailarinas desnudas en dreoto en su buscador!"). Est trae como cconsocuencia el inconveniente ide sefales ocupadas y servidores atorados, asi como el estrés las fustraciones y el ‘aburrimiento al descarga piginas, todo esto provocad por la pérdida de tiempo. Como sociedad, estabamos ya sintiondonas demasiado presionados y agotados cuando Hlego la web, otro salto tecnoldgico que hace que la vida parezca una carrera perpotua alrededor de una noria que se ha pagers, laptops spor qué suces ‘que cada invencion, dosde ol mmicroondas hasta la méquina de fax, desde el e-mail hasta e! telefono celular, hace nuestras vides més complicadas en vez domas soncillas? anv Rv, autor de The Pott Got Bil Gates, onvitao laze.{1A ANGUSTIA INFORMATIVA EN LA ERA DE INTERNET picio: el 63 9 pudo enviar su curriculum y mant lo oculto de su emplea- dor actual, mientras que el 28 % no lo logr6; el resto se cans6 y abandon. Luego, el 80 % traté de gestionar un intercambio y fracas6, no solo perdiendo contacto con e! sitio sino también poniendo potencialmente en peligro su propio trabajo. Para peor, la gente que fracas6 no tenia idea de que estaba cometiendo un error. , disaniador de experiencias:ANGUSTIAINFORMATIVA PMN Mientras que Information Anxiety 1 era una guia para los sobrecargados, Angustia informativa es un manual para aquellos que dan forma a la infor macién: trata sobre la memoria y el interés; trata sobre cémo dar permi- soa la gente. La mayor ensefianza que podemos recibir es dar permiso, permitirles a los demés ponerse en contacto con ellos mismos. El arquitecto Louis Kahn fuze para mi el tipo de maestro que transmite esa ensefianza: él me permitié ser més yo mismo, Yo estuve conversando con su hijo, Nathaniel Kahn, quien 4 haciendo una pelicula sobre su padre, a muchos de cuyos cono- cidos entrevist6. Le manifesté que yo habia observado en el Biography Channel que cuando todos dicen lo mismo acerca de una persona, cuando hay un acuerdo absoluto, ss totalmente aburrida La gente que genera en los demas opiniones contradictorias es la més inte resante. Cuando una f ssona caracteriza a alguien como divertido, otra lo caracteriza como serio, otra lo caracteriza como estiipido y otra lo caracte~ riza como hicido, se trata de alguien que a uno le gustaria conocer. Louis era diferente con cada persona, Esto da una medida de su importancia. Dar permiso es una idea poderosa, En mis conferencias TED (tecnolo- fa, entretenimiento, disefio), yo doy permiso a la audiencia para adorar laba- res que a un brillante cientifico que nos cuenta sobre nanobots. Todo es ‘igualmente a los que aparecen como tontos malabaristas haciendo m interesante. Todo puede concentrar nuestro interés. Las cosas no deberfan sor estricta ¢ inmediatamente pricticas. Eom Er La mayorfa de nosotros est comenzando a temer nuestra inhabilidad para manejar, comprender, nfocar 0 abarcar la epiclemia de datos que domina cada ver més nucstras vidas. Antes, durante la era industrial, el mundo era gobernado por los recursos naturales; ahora es gobernado sobre la base de informacion: mientras que los recursos son finitos, la informacién parece ser infinita La informacién ¢s poder, una moneda universal sobre la cual las fortu~ nas se hacen y se deshacen. Y estamos frenéticos por adquirirla, firmes en Ia creencia de que més informacién significa més poder Sin embargo, el caso parece ser justamente lo contrario, La superabun= dancia ha comenzado a oscurecer las distinciones radicales entre los datos yla informacién, entre los hechos y el conocimiento. Nuestros canales de ”{1A ANGUSTIA INFORMATIVA EN LA ERA percepcién estén haciendo cortocircuito, Tenemos una capacidad limita a de transmitir y procesar imagenes, lo que implica que nuestra percep- cién del mundo esté inevitablemente distorsionada porque es selectiva; no Bertrand Russell declar qu encasode que élencontraraa —_podemos asimilarlo todo. C Dios, led babilidades de estar distorsionada tiene nuestra visién del mundo. has dado informacion’. Yo le agreg esto lo siguiente: “Igualmente, Seiior,no estoy persuadido de lena de objetos y | quehayemoshecho lomejor —_bandeja; cualquiera q ‘que pudimos con la informacion {que teniamos. Hacia el fnal, tuvimostonoladas de informacion’. Lacantidad de noticias q ntas més imgenes confrontamos, mas pro- ‘Tomemos las noticias como ejemplo. Hay un jucgo de nifios en el cal se les da a los participantes unos pocos segundos para mirar una bandeja o deben recordar todos los item que estaban en la Jo haya jugado sabe que cuanto menos ticmpo te- rnemos y més objetos hay en la bandeja, més probabilidades hay de que re- L cordemos cosas que no estaban alli y olvidemos cosas que silo estaban, se espera que ingiramos todos los dias inutili~ KorrVommon, 24nwestra habilidad de percibir, en forma parecida a la del juego de nifios del Palm Sanday. cjemplo. No solo es més probable que tengamos errores de percepcién, sino A principio del década delochente, — «. 1A ANGUSTIA INFORMATIVA EN LA ERA produceién de ngustia en particular. Tal vez los tres principios mas cere: nos a mi coraz6n ~y los mas radicales~ son aprender a aceptar nuestra ignorancia, prestar més atencién a la pregunta que a la respuesta y nunca tener miedo de ir en la direccién opuesta para encontrar tuna solucién, Yo he aplicado esos principios en este libro, tanto en su contenido co- mo en su forma, He puesto el énfasis en aprender cémo hacer preguntas, Si yo no sabia algo, le pedia a algiin otro que me lo explicara; de esta ma- nera, a través de las paginas hay conversaciones que he tenido con gente de varias reas del campo de la informacién. La forma tradicional del libro ha sido rota para insertar notas al margen, histori os di- yy diagramas inspi rectamente o indirectamente en el texto; este esté mod lado siguiendo la forma critica de las conversaciones y de las asociaciones de ideas, lo opuesto de la forma lineal y secuencial en que se supone que se prese los libros. Yo creo que son los desvios y las digresiones los que inspiran nuestro pensamiento, He tratado de aplicar esto a mi libro: refleja la form en que trabaja la mente y sigue el modelo natural, onginico, errabundo ¢ informal de una conversacién, uno de los modelos ms poderosos pata sobrevivit en aera digitalEL NEGOCIO DE COMPRENDER ~ uando yo traje a la vida el concepto y el nom- bre “arquitectura de la informacién” en 1975, pensé que todo el mundo se me iba a unir y a llamarse arquitectos de la informacién. Pero na- die lo hizo... hasta ahora. Sabitamente, se ha transformado en un término omnipresente. Por supuesto, como sucede siempre con cualquier eti- queta omnipresente, existen algunos arquitectos de la informacién que cumplen legitimamente con la definicién del término, pero hay una enor- me cantidad de ellos que no lo hacen. Los arquitectos de la informacién efici es hacen claro lo complejo; casan, no lo son. No es muy distinto del caso de un montén de gente que practica la ley llamandose a si mismos abogados; algunos de ellos son bue- dos. Existe una verdadera variacion nos abogados y otros son malos aby de competencia por debajo de la cobertura de un titulo, Lo tinico que sabemos es nuestro conocimiento personal y nuestra fal~ ta de conocimiento, “nuestra comprensién personal y nuestra falta de comprensién”. ¥ puesto que es la tinica cosa que realmente sabemos, la clave para hacer que las cosas sean comprensibles es comprender cémo es no comprender. Lo que hace la comunicaci6n posible es mi habilida, al sentarme fiente a frente con alguien, para saber que es lo esa persona no emtiende, Si yo no tengo sensibilidad para compre mento o apreciar Ta capacidad de una pervona para conocer, ando comunicar. 2He recorrido el eampo entero buscando respuestas a cosas que no comprendia. zoo Os Vie, inhombre que habia ismo y qu no le io sufala do éxito sen He, Ey Cuando era un estudiante de arquitectura y tenfa poco mas de 20 atios, yo tenfa una fantasia, Mi fantasia no era que yo era un arquitecto de la in asiado vivo. Era, en un sentido, un balde vacio, un balde que estaban llenando otros. Todo lo que yo sabia era lo que formacién sino que no era de otra gente me estaba ensefiando, y nada de eso estaba viniendo desde adentro mio. Asi que decidf que pondria dentro de ese balde vacfo sola mo sabrfa si estaba mente aquellas cosas que realmente comprendia. pla arquitectura, sino Gnicamente con mis limitaciones perso rales, una coleccién de mis propios pensamientos que no t n con una carrera, Verdaderamente, a exitosa (durante una gran cantidad de afios). = ‘A nadie le importaba el hecho de que yo fuera estiipido, un balde va- fa ninguna rel esto me condujo a una vida n: cio. A nadie Ie importaba en absoluto. En realidad, yo era muy impopular cen las reuniones por admitir que no entendia lo que la gente estaba dicien- do, porqu cen nuestra socies no era la con una admisi6n de ignoranc ad, No era -y todavia no es— popular hacer més pregun- tas que contestarlas. Contestar preguntas era recompensado. Hacerlas no ta recompensada lo era, Tampoco e1 so. Era popular tratar de imitar el éxito, Segui haciendo lo que estaba haciendo, y el éxito me lleg6 al cumplir 50 afios. Pero ya tenfa un largo recorrido de no hacer nada que fuera con popular tratar de comprender la naturaleza del fraca- siderado valioso para la sociedad: estoy hablando de éxito financiero, po- der, altos puestos en compafifas y una buena posicién en la sociedad, Yo soy un éxito cuando hago algo que puedo verdaderamente enten= der por mi mismo. Ese ¢s el primer paso. Y si mi comprensién de las cosas aparece publicada en cea otra gente que lo compre, entonces supongo que esté todo bien Cor Para comprender nueva informacién de cualquier tipo ~sean informes fi nancieros, manuales de artefactos eléctricos o una nueva receta-, debemos atravesar ciertos procesos y cymplir con ciertas condiciones antes de que ‘sige hegappicomprondicl fe eas in libro y la gente compra el libro, le gusta y e di- cmos tener algtin interés gn recibir la in- ormacionidbemos descybrir la estructura o el marco por el cual esti o ddeberia estar organizado’ debemos relacionarla informacién con ideas que asy ya comprendemos; Ydebemos probar la informacién contra esas id ‘examinarla desde diferentes perspectivas para captarla o conocerlaANGUSTIA INFORIATIVA ero el prerrequisito de la comprensién es poder admitir cudndo uno no centiende algo. Poder admitir que uno no ¢s liberador. Darnos permiso para no saberlo todo nos hari sentir relajados; el estado de relajacion es el ‘marco mental ideal para recibir nueva informacién. Debemos estar c6modos para escuchar verdaderamente, para ofr verdaderamente informacion nueva. Cuando podamos adiitir nuestra ignorancia, nos daremos cuenta de quesi bi ignorancia no es exactamente lo que se considera una bendi para aprender. En Ja medida en que tengamos me- tos acerca del material y mis relajados nos sintamos sobre ci6n, es un estado ide: “uber, ms anmentaremos nuesta habildad para entender y aprender. Als edad de 26 afos, comencé a enseiar como profesor auitectara on la Universidad de Carolina del Norte en Raleigh. Yo me di ensefiar como profesor adjunto de ar~ cuenta inmediatamente de que se me planteaba una eleccién binaria: podia ensefiar sobre lo que ya sabia, o podia enseitar sobre lo que me gus- tarfa saber. Yo estaba mis motivado por lo que no conocia y estaba cémo- d maestro, dirigf los temas de mis preguntas hacia aquello que queria saber € imitiendo mi ignorancia, asi que elegi la segunda posibilidad. Como hice trabajar mi cabeza en a mente de los estudiantes, en forma paral vez de actuar como un director de trifico. Mi punto fuerte ha sido siempre mi ignorancia, mi admisién y mi aceptacién de no saber. Mi trabajo surge de las preguntas, no de las res puestas, Cuando uno puede admitir que no sabe, ¢s mas probable que uno ha- ga las preguntas que nos permitirin aprender. Cuando uno no tiene que filtrar su espiritu inquisitivo a través de la pantalla ilusoria de una pose in telectual, uno puede recibir o escuchar genuinamente nueva informaci6n Si estamos siempre tratando de disimular nuestra ignorancia acerca de un tema, nos distracremos de la tarea de cot sprenderlo. Dindonos permiso para no saber, podemos vencer el temor de que fa ignoran 2 sea descubierta, La actitud inquisitiva esencial para el cesencial para el aprendizaje es un concepto radical. Como hay pocas re~ Se cede dle ecies cies poemeccatidaleael eee sangieda lésica de las conversaciones especialmente las que tienen Digamos que dos personas estin charlando sobre un proyecto en que ambas estin trabajando, y la persona A introduce material nuevo. Muy probablemente esto hari sonar una campana de alarma en la persona 8, ‘Somes, no sé cémo, dobles dentro de nosotros mismos, asi ‘que crooms, dejamos de cree, {yo podemos ibrarnas de lo que condenamos, Mort Elfracaso no importa. Se necesita coraje para burlars de caanes Qura Un éxito de un minute paga por el fracaso de alos. Ronee Browne 25a quien comenaaré a preguntarse preocupada: “;Tendria que haber sabido esto? gCémo €s que A encontré esto? zQué es lo que me pasa? ;C6mo puedo yo disimular y hacerle creer que yo también sabia esto?”. Mientras Ja persona tse esté atormentando con estas preguntas, lo mé «qne pierda la oportunidad de hacer suyo este nuevo material, de hacer kas preguntas que nacen de un genuiino deseo de aprender. La misma gente que con placer se confiesa indiscreciones sexuales 0 evasién de impuestos palidece ante la idea de de. practicamos la defensa del “jEh..! ;Ah..! jEjem..! ;Si,si!”. Una de las cosas que todos aprendemos en la escuela es e6mo inteligencia cémplice a incluso la infos bablemente, podriamos provocar esta mirada en la mayoria de las personas aun si comenzéramos a hablar sibitamente en idioma swahili. El acento puesto por nuestra sociedad en la jactancia y en la competicién ha ayuda probable es “no sé”. En cambio, ssponder con una mirada de .cién ms incomprensible. Pro- doa que alberguemos en nuestro interior la idea de que no es politico de- cir “no comprendo”, La mayorfa de nosotros hemos sido educados desde la nitiez, al menos en forma implicita, para no admitir jamés la ignorancia. Todos hemos of do el siguiente consejo paternal: “Si mantienes la boca cerrada, el mundo podria solamente sospechar que ti eres un tonto. Si la abres, lo sabré con seguridad” Esto provoca en nosotros una inseguridad casi universal, la idea de que Yo no soy un lector veloz. Soy un “comprendedor”velez. Isaac Asa erta medida seres humanos inferiores si no comprendemos al- go. Vivimos con el temor de que nuestra ignorancia sea descubierta y pa- samos nuestras vidas tratando de engafiar al mundo. Si en cambio pudié- ramos solazarnos con nuestra ignorancia, usarla como una inspiracién para aprender en vez de como una vergiienza para ocultar, no existirfa la angus tia informativa. Ta negativa a admitir nuestra ignorancia nos traba todos los dias en rnuestras relaciones personales y en nuestro desarrollo personal. En forma colectiva, de alli viene la responsabilidad original de la angustia y de la frus- traci6n de estar informado. Los temas relacionados con la ignorancia y con Ja comprensién estén tan cargados y son tan subjetivos que ~al serla natu raleza humana como es- nos distraemos ficilmente de lo intangible hacia preocupaciones mas inmediatamente solucionables. Es mucho mas sim- ple, por ejemplo, pensar en construir un nuevo edificio para la compafiia que en crear una nueva filosofia para eANGUSTIA \N-ORMATIVA se ee Mitlen Mesa UM Sa Investigacion Le comprension deberia ser pensada comprender, sino quo los propios Datos @ informacién, aunque son i ‘como un continuo que va de los Conceptos son difciles de definir (tal palabras intercambiables en nuestro datos ala sabiduria. Les distinciones como que son el conocimiento la idioma y para nuestra cultura, no son tntre los pasos alo largo de este sabiduria). Esto se debe més que lo mismo. La informacion no solo ‘continuo no son teriblemante nada al hecho de que en ste tiene mas valor, sino que toma més Aiscrotas, pero existen fexiremo de espectro, la comprensi6n trabajo crearla y comunicarla. A 3. Por sehace cat efectivamente en cierts niv ‘ver ms personal pesar de toda la charla sobre que Totanto, las distinciones entre datos hasta que se vuelve tan intima que _esta es la era de la informacién, informacién, por ejemplo, aparecen no puede ser realmente compartida seria més exactollamarla, en entonos de gris:y sobre el otralado con os demas. En cambio, solo cambio, la ara de los datos... cunque fel continuo hacia la sebiduriano puede ser compartido el proceso que este no sea todavia el caso. solo las diferencias son dificiles de leva hacia ella, 2“Una de las mejores formas de comunicar conocimiento esa través de las narraciones, porque las buerias narracio- nes estin ricamente plagadas de detalles, lo que permite, por un lado, que la narrativa nos transporte a un terreno estable sobre el cual construir la experiencia [...]” Los datos Los datas no son la nueva fuerza motrie demuestra épocs. Es verdad que nunca antes hemos tenito tanto datos en ‘uestras vidas y esto tiende a ‘oscurecerel hecho de que nosotrata ddeada nuevo. Hemos alcanzado una ‘nuova olacin con os datos, seguramente, pore estono fine a nuestro tiempo Un ejomple da datos pasando como informacion serian as tivilidades que llamamos noticias. Ya se trate defo obvio 0 ¢e osu os datos no tienen nada que ensefiarnos. Como dice Ficharé Wurmen}, “sno informa, no pode sor informacién”, Una forma més precisa de identiicara los datos como algo distinto de la informacion es miar su context, Sin context, a informacién no puede ‘xsi, ol contexto en cuestion se debe relacionarno solo con ol entare del dato [de dénde vino, como seo est ‘omunicando, cdma esta dispuesto, tc], sino también con el punto de vista ddeese contextoy con la intencion de a persona que interpreta el dato Lainformacién La informacién proviene dea forma que toma el dato ametida que disponemos de ély quelo presentamos de diferentes meneras, Una de les puntos ‘més confusos para mucha gente es que la presentacin ya organizacién de datos son casas complotamant istntas. La organizacin de os datos propiamente dich sigiificado, ol me interpretacin, Aunque deseemos forvientemente qual informacién see bjetiva, nolo es. Lami ye sospecha quo “ala las puede hacer ment, porque sin ‘cambiar ninguno des datos, pueden incluso ser ordenadas on diferontos ‘modelos y disposiciones pare ocultar o ‘velar lo que al informador le ccorwenga. Esto es porque la organizacidn crea, o al menos le da forma, al significado. La presentacién de la mismisima organizacién de datos puede variar Arasticamento, desde lo verbal (0 textual) hasta lo visual, o auitvo 0 cualquier otra cose completamente distinta La presentaciéa también orea Significado (0 lo destacal, pero siempre esta besada sobre organigacion ya dterminada, que puede seren dima instancia mas poderosa desde que ‘opera en un nivel conceptual an vez de sensorial Imaginemos fo que podriamos logrr si invirigramos el mismo tiempo, energie y dinero para usar lashabildades informéticas que ya sabemos tal como lo hacemos con las herramiontas y ‘twenologas etiquetades como tecnologia de la informacion. En realidad, precisemente ol problema es la cultura dela tecnologia dea informacién, incuyendo ala mayoria de la gonte que se llama a si misma was (sila correspondiente ala expresién en inglés “managers of information systoms", quo significa ‘administradoras de sistemas informéticas”|o co (sila correspondiente ala expresién on inglés “chief informatian officer’, que significa “oficial en jota de informacién"). Por medio det procedimiento de renombrar una industria (y ala gente yas téenicas dentro dela) hemes ten éxito on subverirla cuestin dela informacion al mismo tiempo, puesto que ahora les hemos dado a los datos exclusivamente ‘ada a preeminencia, Esto hace més diet que nunca ver la informacion en nestras vides y en nuestros trabalos. El conocimionto ‘Ala industria dol conocimiont le va un poco mejor, en promedio, porque el oco, al menos, esta més puesto on la ‘gente queen a industria de la tecnologia de la informacion, pero ot problema porsiste todavia, La mayor rte delos que trbajan como ‘oficiales del conocimiento” estén todavia demasiado preocupados con los mecanismos de las soluciones mas ‘que con ls signiicados, la comprension 0 tomas personales de cémolas personas aprenden unas de ovras y comparten la que saben la tecnologia forma una distraccién casi ddesastross que nos aperta del tema de la informacién y ol conocimiento reales. Lo que més diferencia al conacimiento ola informacion es la complojdad dela ‘experiencia usada para comunicalo. Por necesidad, el conocimiento solamente puede ser aduirio teiondo la experiencia del mismo conjunto de datos en diferentes formas, porlo tanto, viéndolo desde diferentes Derspectvas. Esta también esa razon por ls que a edueacion es tan notoriamentedificit porque une no puede contar can el conacimiento deANGUSTIA INFORMATIVA una persona para tansferirselo a ora. Todos nosotros debemos constuiro conacimiento desde coro através dela experiencia. no, en ma instancia, a ‘raves do os libros, Unicamente através de matiples experiencias y uestionamiontos podomes ver las putas que marcan a huella del ‘conocimiento,Esas pautas dele informacion sonas que definen el eonocinientoy nos permiten no solo ccomprender mejor os temas, sino también comprondor osas pautas de forma que las podamos user en Aforentes contentos con diferentes asumtas Esto es lo que deberia serla ‘educacion, poo con demasiada frecuencia a educaci6n esté centrada solamente ena informacion ~peor aun, ‘enlos datos, simplemente porque esas son las Gicas formas facies de modi campo del diseio de experiencias estésurgiendo para ayudar a dofinir qué sons grandes experiencias (para que a canocimiento pueda ser construido sobre elas) para descubrilos procesos que sirvan para crear esas texperiencias para ls domés. Es, en ciertos sentidos, un campo nuevo (que ‘uncaantes haba sido reconocido ‘como una tarea profesional), poro en realidad es tan antiguo como la humanidad, Siampre hemos estado ‘reando experiencias ls unos para los otros, con una complajidad creciente& medida que crecen nuestras herramiontas,nuestras expectatves, restr conocimiento y nuestra sofistcacion Uno de os aspectos mas difciles del ),diseflador de experiencias,2EL NEGoCIO DE COMPRENDER Pe ened La seducci6n no es un concepto que la mayoria de la gente asociaria con 1 que no sabe yno sabe que no Pape ol ah una interfaz de computadora o un medio, pero se den 0 no cuenta de ello, Ja mayoria de las person: ducciGn de casi todas las formas de medios. La seducci6n exitosa, sin em= bbargo, es un arte exquisito, nada fécilmente dominado ni invocado. Por han sido seducidas o han sido el objeto de la se- El que no sabe y sabe que no ae oe sinha igs sabe os nna. Ensfal. | | £1 que saboy no sabe que sabe sth dona. Despiétto. ejemplo, creo que es importance ver una(aterh2)como una oportunidad Elquesaboysobe quesabees _AF2 seducir gente, no por razones nefastO5;siné para mejorar sus ¢ | ‘un hombre sabio. Siguolo, riencias y sus vidas, La seduccién, de hecho, siempre ha sido una parte del | | diseiio, sea este gréfico, industrial, del medio ambiente o electr6nico, Para Frowame ats muchos, la seducci6n inmediatamente tiene la connotaciGn de atracci6n jficado tan sexual. En realidad, el aspecto sexual no es la esencia de su si to como el atractivo. Mientras que son numerosos los campos involucrados en el alma miento y la transmisién de la informacién, virtualmente ninguno esté de- dicado a traducirla en formas entendibles para el priblico en general. Co- mo los tinicos medios que tenemos para comprender la informac has palabras, los ntimeros y las ilustraciones, las dos profesiones que deter- cen primer lugar cémo recibimos la informacién son la escritura y el disefio grafico. Sin embargo, la orientacién y el entrenamiento en ambos campos estén mds centrados en los aspectos estilistico eo) A pesar del rol eritico que los disefiadores grificos juegan en la difisién SiDisierouela gets. ge ngrmacin a mayora de los programas en i excess de dae Ro x. suena tin dedicados a ensefiarles a los estudiantes como hacer que las cosas ten gin buen aspecto, Esto mis adelante se ve reforzado por la profesi6n, que da premios més que nada por la apariencia y no por la correcci6n o a inte ligibilidad de la informacién transmitida, No hay ningéin Oscar, Emmy 0 Tony por hacer comprensibles los elementos graficos. Los departamentos de disci grafico que offecen cursos vilidos en arquitectura de la informa y estéticos. Preven vo én y diseno de la informacién pricticamente no existen. Recientemen- te, se ha hablado mucho del tema, pero los esfuverzos y resultados han sido nnulos. Los distintos libros producidos que tratan de diagramas grificos han estado dedicados casi exclusivamente a la estética del diagrama hermoso, 0 del mapa y el grafico hermosos, no a su efectividad, no a su sistema, y tam- poco al anzlisis ya la critica de sus resultados. Si recordamos esto, tal vez 1o nos sintamos tan ineémodes la préxima vez que no les encontremos sentido a un grifico a una ilustracién aunque tengamos na gran urgen- cia de colgarlos en la pared Creo eféctivamente que hay necesidad de nuevas palabras. Creo efec= tivamente que hay necesidad de nuevas acciones relativas ala compren-ANGUSTIA |NFORIMATIVA sién. Creo efectivamente que el liderazgo en la aparicién de estas palabras yacciones surge de varias comunidades: v = Disefiadore ss Arquitectos de la informacién creativos. = Escritores y periodistas. Los individuos que cruzan los limites entre estos tres grupos tienen el po- tencial de transformarse en buenos arquitectos de la informacién. é, ROEM Los escritores también sirve al becerro de oro del estilo y 30 ent seducidos para hacer literatura florida en lugar de escribir claramente. Iris Murdoch una vez dijo que, para ser un buen escritor, uno tiene que “matar" a su euforia: tachar algo que uno considera brillante porque no tiene nada ue ver con lo que uno quiere decir 0 no desarrolla nuestros arguments. Los escritores generalmente se refrenan un poco en consideracién a la exactitud. Incluso los escritores de ficci6n se esfuerzan en presentar con precision su propia visi6n interior del mundo. Si embargo, servi al dios de la precision no siempre se traduce en comprensi6n. Los hechos pueden hacer tanto para nublar el significado como para esclarecerlo, Yo creo que existe un dios de la comprensié cl dios de la comprensién no es servi- do por los hechos desnudos. Los hechos por s{ mismos no tienen sentido sin un marco de referencia, Solamente pueden ser comprendidos cuando se elacionan con una idea Las ideas preceden nuestra comprensi6n de los hechos, aunque la su~ perabundancia de hechos tienda a oscurecer esto. Un hecho puede ser comprendido solamente dentro del contexto de una idea. ¥ las ideas son irremediablemente subjetivas, lo cual hace a los hechos tan subjetivos co ro ellas. Esta es la raz6n por la cual si les servimos exactamente la misma comida a quince personas y les pedi nos que nos describan lo que comic ron, no habré dos descripciones iguales. Algunas descripciones pondrén el énfasis en el gusto; otras lo pondrin en el olor o en Ia textura. Existe una te jencia a olvidar que los hechos son subjetivos, especialmente dentro de la industria de las noticias, que idolatra a la objetividad con el celo de un musulman chiita. Probemos enviar a quince reporteros a la ca~ Ile para cubrir el mismo incendio y veamos qué sucede. Basado en su propia comprensién del mundo y ls influencias bajo las cuales opera, dh reportero reconoceré ciertos detalles y perdera de vista otros. Cada Eltérmino “disefador”, por ejemplo, ha adquirido un nuevo significad genérico que no tiene nada que ver con resolver problemas, comunicar o explorar formas de satistacer necesidades humanas dentro de las construcciones del mundo fisioo, leno de asociaciones iseador” ahora connota cierto tipo de mezquino y sobreelaborado ejercicio de extravagancia. exo Buses, “Designer vocabulary’ : Ierires, bl do 200. a‘No ost tan seguro de cel pasado de labios de presente Tenga cuidade det mas honesto ‘quese ledice tiene {tos aspoctos: est formateado porel que cuenta, retormateado por el queescucha y escondido de ambos por el hombre muerto. del event, ‘son aso Enis proximos libros top (Diagnostic Tests for Men y Diagnostic Tests fr Women), ‘uso un diagrama del cuerpo ‘humano como un indice de los ‘eximenes médicos. 2 el uno de ellos informars sobre el acontecimiento a través del contexto de su propia comprensi6n, que determinars lo que el reportero elige para sue disciio grifico se aplican a cualquiera que trate de comprender o de co- municar info ar o para omitir. Los peligros y las seducciones de la escritura y del La precision, en si misma, no es el medio para hacer que las cosas, ‘comprensibles. Una vez que nos demos cuenta de que la precision abso~ luta es imposible, podremos estar més relajados y cémodos con nuestras propias elecciones, desde el nivel de detalle hasta el punto de vista, La clave p: la comprensin es aceptar que cualquier relato de un aconte: do cimiento esti condenado a ser subjetivo, no importa qué determin esté el narrador ser exacto y objetivo. Una vez que uno acepta que to da la informacién nos lega filtrada a través del punto de vista o las incli~ naciones de algiin otro, en cierta forma esta informacién es menos ame- nazadora, y podremos comenzar a comprenderla en perspectiva y personalizarla, que es lo que permite tomar posesién de ella (la persisten= cia de la informacién), TABLA DE CONTENIDOS PERSONAL Una tabla de contenidos es el mapa de ruta para la organiza: quicr libro, proyecto o sitio web. Refleja el pensamiento del autor y su punto de vista organizativo, asi como el énfasis que quiere darle. Esto eslo que nos da un sentido del todo; esto es lo que nos muestra la estructura én de cual- de la informaci6n sin un sentido de su estructura €s como ir a la Biblioteca del Congreso y buscar al azar para encontrar un libro en particular. Una vez que tengamos un sentido de cémo esté onganizado el todo, reduciremos la frustracin de buscar la agu= Tratar de vadear a trav Jas estanterias 1 pajar. Incluso si lo que nos importa es solamente la aguja, debemos saber c6mo est organizada la paja. La siguiente pigina reproduce un fascinante libro pequefio, creado y disefiado por el arquitecto de la informacién Nii el Holmes. Aqui estf re= tun 80 % de su tamaiio real. Pocos de nosotros lo leeremos, producido sin obtener una comprensién mis cla de las cosas que crefamos conocer, Creo que el libro de Nigel habla por sf mismo como un buen ejemplo de arquitectura de la informaci6n en su simpleza y en su éxito en hacer de los temas dificiles algo claramente comprensible.ANGUSTIA !NFORMATIVA Lamés pequeta GUIA DE INTERNET 7p ao Nal \RLOGDAGE DETRANSHISON Ly J 70005 HABLANOS MISMO LENGUANE Pee ter ae 2 PoTECCON DE BERECHOS OF AUTOR 33— 241 NEGOCIO DE comPnenDEnANGUSTIA INFOR!ANGUSTIA INFORMATIVASee 251 NEGOCIO DE COMPRENDERLjocation (ubicacién) A\|phabet (alfabeto) Tlime (tiempo) Cjategory (categoria) Hierarchy (jerarquia) LATCH LATCH: LOS CINCO UNICOS PERCHEROS PARA SOMBREROS s formas de organizar la informacién son finitas; la informacién puede ser organizada por ubicacién, alfabeto, ti modos se pueden aplicar a ales hasta las corporaciones multinacionales. Ellos son el mpo, categoria 0 jerarquia. Estos todos los emprendimientos, desde nuestros archivos persc marco sobre el cual se acomodan los informes anuales, los libros, las con versaciones, las exhibiciones, los directorios, las convenciones e incluso los depésitos de mercaderia ‘Mientras que la informacién puede ser infinita, las formas de estructu rarla no lo son. ¥ una vez que uno tiene un Ingar en el cual puede ser en- mucho més titil. Nuestra eleccién chufada la informaci6n, esta se vuel estari determinada por la historia que queremos contar. Cada forma per- mitirg una comprensién diferente de la informacién, dentro de cada una de las cuales hay muchas variaciones. S ciones principales son limitadas hace que el proceso nos intimide menos. Si estuvigramos preparando un informe sobre la industria automotriz, n embargo, reconocer que las elec= podriamos organizar los autos por lugar de fabricacién (ubicacién), aito (tiempo), modelo (categoria) 0 calificacién en los informes al consumidor (erarquia). Dentro de cada uno de ellos, podrfamos listarlos alfibética mente. Nuestra elecc! mn dependeria de que es lo que querriamos estudiar ‘© exponer sobre la industria, Silo que quisiéramos es describir los diferen- tes tipos de autos, nuestra organizacién primaria serfa probablemente por categoria. Luego, podriamos querer organizarla por jerarquia, desde el me~ ‘nos caro hasta el mas caro. Si quisiéramos examinar los concesionarios de autos, probablemente organizaramos la informacién primero por lugar, y luego, por la cantidad de autos vendidos. Tras establecer las categorias, la informacién sobre los autos se puede difundir f¥cilmente. Cada forma de organizar permite una comprensién difers te; cada una se presta a diversos tipos de informacién y tiene ciertas limitaciones tranquilizadoras que ayudardn a hacer més faciles las eleccio~ nes de cémo presentar la informacién = Ubicacién, La ubicacién es la forma natural a elegir cuando se est tra~ tando de examinar y se compara informacién que proviene de diversas fuentes 0 lugares. Si estuviéramos examinando una industria, por ejem= plo, necesitariamos saber cémo esté distribuida por el mundo. Los doc tores usan las diferentes ubicaciones en el cuerpo como unidades 0 blo~ ques, para estudiar medicina. (En China, los doctores usan maniquies en ‘Malar la ubicacién par- sus consultorios para que los pacientes puedan s ticular de su dolor o problema.)[ANGUSTIA NFORMATIVA « Alfabeto. Este método se presta para organizar cuerpos de informacién extraordinariamente grandes, tales como palabras en un diccionario 0 apellidos en una guia telefénica. Como la mayoria de nosotros hemos y memorizado las veintiocho letras del alfabeto, la organizacion de la in~ formacién por orden alfabético funciona cuando la audiencia 0 los lec~ tores abarcan un ampli espectro de la sociedad que podria no compren der la clasificacién hecha siguiendo otra forma (por ejemplo, por categoria 0 por ubicacién) 1 Tiempo. El tiempo funciona mejor como principio organizador para 57> oyengandosiu casasson como so; si usted no entiende plo, ls convenciones). El tiempo también ha sido usado en forma crea~ las easas son come son Jos acontecimientos que sticeden a lo largo de duraciones fijas (por ejem- tiva para organizar un lugar, tal como en la serie de libros “A Day in the Rothe Life”. Funciona con las exhibiciones, los museos y las historias, sean es tas tiltimas de paises o de compafifas, El disefiador Charles Eames cre‘ tuna exposicin sobre Thomas Jefferson y Benjamin Franklin que fie ar- ‘mada como una historia lineal en el tiempo, donde los espectadores pu- dicron ver quién estaba haciendo qué y cuindo. El tiempo cs un marco | ficilmente comprensible a partir del cual se pueden observar cambios y hacer comparaciones. = Categorfa, La cat Las grandes tiendas estn usualmente organizadas en esta forma por di- pertenece a la oF P Esto es de lo que se trata ol aprenizje Subitamete ferentes tipos de mercaderfa (por ejemplo, las baterias de cocina en wn omprendemas algo que h departamento, la ropa en otro). Categoria puede significar diferentes _entendidotodala vida, pera en modelos, diferentes tipos o incluso diferentes cuestiones a ser contesta~__ ne nueva forma das, tales como en un folleto que esté divididdo en preguntas sobre una Dos sn | compatia, Este modo se presta muy bien para organizar ftem de impor tancia similar. La cat ora se refterza bien por el color en oposicién con los niimeros, que tienen un valor inherente. sw Jerarquia. Este modo o1 aniza los item por su magnitud, desde peque- fios hasta grandes, desde menos costosos hasta mis costosos, por orden de importancia, etc. Este es el modo que se debe usar cuando queremos ar valor 0 un cierto peso a la informacién, o cuando queremos uti- lizarla para estudiar algo como una industria compaiiia. :Cudl depart: mento tavo el indice més alto de ausentismo? ¢Cual tuvo el mene {Cuil es la compaiifa mis pequeiia perteneciente a esa rama de los nego- ios? :Cuil es la més grande? A diferencia de las categorias, las m: des pueden ser ilustradas con mimeros 0 unidades. aLacosa mas incomprensible ‘sobre of mundo os ques comprensibe. ‘see Enso Vonimos, nos vamos, yen el me- dio tatamos de comprendor. oo Swe Nosotros ya empleamos estos modos de diversas maneras casi sin darnos cuenta, La mayorfa de nosotros organizamos nuestros registros finan- cieros primero por tiempo y luego por categorfa cuando calculamos nuestros impuestos. Organizamos nuestras colecciones de cb y de video, nuestras bibliotecas ¢ incluso nuestra ropa para lavar de acuerdo con ciertos principios, estemos 0 no conscientes de ello. Pero solo el uso consciente de esos métodos reduciré la frustracién de buscar a tra- vés de la informacion, especialmente informacién nueva. Descubrit los principios organizativos es como tener el perchero para sombreros tilti- mo modelo. Es tan esencial cuando se trabaja con cuerpos ya existentes de de informacién. El tiempo utilizado en comprender el método de orga- formacién como lo es para desarrollar nuestros propios programas nizaci6n de otros reducirs el tiempo de biisqueda utilizado para encon- trar los componentes individuales. Cuando organizamos la informa- én, la estructura que creamos nos ahorrard la frustracién de hacer malabares con partes inconexas. Mucha gente se mete en problemas cuando mezela los diferentes métodos de organizacién, tratando de des cribir algo simulténeamente en términos de tamafio, geografia y cate~ gorfa, sin una clara comprensién de que todos ellos son vilidos, pero son formas separadas de estructurar informacién. Comprender la es- zacién de la informacién nos permite extraerle ala nificado. tructura y la or misma valor y PN Una vez que tenemos un sentido de la organizacién, aunque sea informal, podemos relajarnos gracias a ese conocimiento y comenzar a examinat la informacién desde diferentes perspectivas, lo que nos permitiré compren- der as relaciones que existen entre cuerpos de informaci6n. Preguntémo- nos: {Cémo puedo mirar esta informacién? ella? ;Puedo hacer que parezca més pequ 2Puedo acercarme tanto como para que no sea reconocible a partir de mi anterior imagen del tema? {Puedo mirar los detalles? zPuedo moverme a partir de 1a? :Puedo verla en contexto? (Cualesquiera sean los problemas que tenemos en la vida mantener re= laciones personales, cerrar un trato comercial, disefar una casa~, pueden ser aclarados si nos hacemos estas preguntas: ;Cémo puedo salit de la si- tuacién? gCémo lo veo si cambio la escala? Como puedo ver el problema desde diferentes perspectivas? :Cémo lo puedo dividir en trozos mis pe- quetios? ;Cémo puedo acomodar y reacomodar esos troz0s para arrojar nueva luz sobre el problema?ANGUSTIA INFORMATIVA Cada perspectiva y cada modo de organizacién crearin una nueva ¢s- tructura, A su vez, cada nueva estructura nos permitira fet un significado diferente, actuando como un nuevo método de clasificacién desde el cual podemos captar y comprender el todo. Contacté a Avant, una compatia talane quehace pluchos. yi pout AAR TH oy. car i lt Ox Uh rR i =< crm, QM Bh B8 te xe Been Tt Sao FR Pept cnancece za ast PUTT Amy fos PS cecmee n iay tan es Py sehen rn rn PX ‘or ‘T ‘ol més liviano haste el mas pesado, desde el de polo més corto hasta ol de pelo més largo, por su nivel de agresividad, de popularidad, de poblacin, de precio y del numero de ‘eampeonatos que habian ganado, wy ye 43(Cada ve2 que los perros son tispuestos en una forma distin, podemas comenzar a ver nueva informacion sobe las relaciones. Podemos ver que los pers més populares son ios de pelo més coro, 0 {ques perros mis caros son los perros pequefios, o que en ciertas 1 ot ‘azaslashembres son més grandes aquelos machos. Amesida que observamos estos distintos tipos de perros, descubrimos pautas,y encontrar y reconocer pautas es lo qua lova ala comprensién. Cada vez que yo dispongo a estos perros en forma diferente, cuento algo diferente sobre ellos; cada modo de organizacin suministra informacién adicionel. Le organizacién crestiva de la memoria. Cada manera en que uno organiza la informacién crea nueva informacién y nuevo entendimiontoANGusmia INFORMATIVA Yo podria organizar estos poros alfabéticamente Wea nth Rh 0 por categoria por ejemplo, por pais de orgen), Wn * an (por tiempo (por ejemplo, el afo en el cual la raza fue reconacia oficialmente por el American Kennel Cl). RH nnP Wat Lago otra ver, ls pod disponer por jerarquia de acuerdo con su peso en Klos. ania am eco nam naw ono a0 El verdadero conocimiento sobre os perros surge de comparar ‘organizaciones. Por ejemplo, se puede ver quo el perro afgano es mas alto que ellabradory que el komondo, pero ‘estos iltimas lo superan en peso.GES Parte del concepto de ver las cosas desde diferentes perspectivas es la idea de los opuestos. Yo veo las cosas en términos de opuestos. Yo adoro bas- tante el espacio entre las cosas, el silencio entre los buenos amigos, el tiem- po vacfo entre las notas de miisica, el cuarto intermedio durante una con- ferencia, el espacio entre edificios, en fin, el espacio negativo. Yo amo el espacio que esta sobre mi escritorio mas que los propios objetos. Me hace \-yang de las cosas. Los opuestos de las cosas son muchisimo mds fascinantes que las propias cosas. Esta es la forma en que yo me acerco a todo. Yo busco una solucién que tenga oposicién vi lida. No una forma distinta de ver las cosas, sino la forma opuesta En las cenas, yo siempre miro la mesa con las ubicaciones de los cubier- tos como puntos de enfoque; luego parpadeo un par de veces y miro los cubiertos como si fueran el fondo de la mesa que ahora se transforma en el foco. Trato de mirar las ciudades de la misma manera. En Venecia, miro los edificios como espacio entre los canales. Los artistas hacen ese tipo de 108 familiarizados con ejercicios figura-fondo todo el tiempo; todos el dibujo de la copa que se transforma en los perfiles de dos personas mi- indose una a otra. Ver el opuesto es revelador. Barry Diller, Fox, le pregunté a un ejecutivo junior por qué cierta tarea no estaba termi- ando era presidente y CEO de la Twentieth Century nada. Eljoven le dijo: “Me esté llevando mucho tiempo porque estoy tra- tando de hacerlo correctamente”. Diller le replicé: “;No consideré algu- na vez. hak : Los opuestos abarcan lo inesperado, lo que miramos todos los dias lo de la forma incorrecta?” pero nunca vemos realmente, 0 lo que espe’ANGUSTIA INFORMATIVA pero si sucede. Con la aparicién de las computadoras surgié la predic cidn de la “oficina sin papeles”, pero lo que sucedié fre justo lo opues- to; desatrollamos la capacidad de publicar con las computadoras de escri~ torio. Se predijo que las videograbadoras iban a suplantar a las salas de cine, asi como se suponia que la televisi6n iba a ocupar el lugar de la ra~ dio. Preocupaciones més recientes se han centrado en los DvD, el forma- to de miisica MP3 y el software de int Li de mirar los opuestos. Solo mirando alternativas radicales podemos des- ‘cambios de archivos de Napster. inte que ms se aprovecha de estos nuevos desarrollos es la que pue- cubrir nuevas posibilidades y soluciones, sea en la arquitectura, la escri~ tra, la publicacién de libros, el diseiio grifico, los negocios, la cirugia 0 Ja ciencia. Es tuna forma de probar lo que ya ha sido hecho, wna forma de encontrar soluciones a través del axioma hegeliano “tL titesis produce la sfntesis” Volvo diseiia su proceso de produccién desde un opuesto. En ver de basar su construccién en el proceso tradicional en la industria automotriz, laine: de ensamblaje, que requiere que cada persona realice una sola ta rea, los Volvos son construidos por pequeiios grupos de gente, cada uno de los cuales lleva a cabo diferentes tareas en el mismo auto, Numerosos cientificos estaban investigando la posibilidad de desarro- lar una vacuna para la polio, pensando que debe- ria ser desarrollada a partir de un virus vivo, La va- cuna Salk fue desarrollada a partir de un virus Los opuestos inspiran la mayorfa de los descubri- mientos y de los desarrollos comerciales. Mirar los opuestos es una forma de probar una idea y ver si fan- ciona. Es una forma de ver, escuchar y examinar Reconocemos todas las cosas por la exis tencia de su opuesto: el dfa versus la noche, la paz versus la guerra, el fracaso versus el éxito Esta sera la forma de abordar a interpretaci6n de la informacién, De~ bemos preguntarnos {Cémo puedo mirar esto desde perspectivas diferen- tes u opuestas? ¢CGmo cambiarfa el significado de la informacién si la sanizaramos? Si estuvigramos atados por la forma aceptada de organi~ Sn, zqué pasarfa si mezcléramos todo? Un necio nstruido es un necio ‘mayor que un necio ignorant, Bows Foc Siun pe peligroso,;dénde esta el hombro ‘que tiene tanto come para estar libre de peligro? TH. Hoe. aa 21 WEGOCIO DE COMPRENDER a POU eS x Las preguntas planteadas en la pgina anterior son las que me hice a mi mis- mo cuando se me pidi6 que rediseriara ls “Piginas Amarill Las “Piginas Amarillas” son una referencia omnipresente que acepta~ ‘mos sin pensar. Son el camino al medio ambiente comercial, a nuestra cul- { en Californ tura, Sin embargo, a menudo su utilizacién es confusa ] Las compaitias estan listadas bajo un juego de subencabezados. Si uno no categoriza la informacién de la misma forma en que lo hace la compa | fifa telefénica, las “Paginas Amarillas” son totalmente indescifrables. Por enlistados en el encabezado “Lapiceras y Lépi- noristas”, lo cual esta bien; no obstante ello, yo nunca los hubiera ejemplo, los lapices est buscar alli. Si tenemos un automévil y buscamos la palabra, encontraremos que menos del 10 % del total de listados que tienen que ver con automéviles {Asi que yo me pregunté Notusescommendeowe | perspectva diferente? zCmo pods yo ofrecer formas alternates de peed, Ifisqueda de la informacion qué aumentaran las posibilidades de que los Cémo podrfamos mirar los libros desde una Sirtousrm, usuarios la encontraran? Primero, decidi que si los més de agrupados bajo categorfas mayores, los ust mangjable de comenzar su bisqueda probabilidades de ver categorias que jamds hubieran pensado buscar “Arreglos del Hogar”, por ejemplo, abarc arpinte- ria”, “Suministros de Edificios” y “Contratistas”. Yo me di cuenta de que era légicamente posible distribuir los encabezados especificos dentro de “Antoméviles”, “En- 0 encabezados pudieran ser wrios tendrian una forma més ‘ambign los usuarios tendrian mis los encabezado: grupos generales, tales como “Servicios de Salud”, tretenimiento: Yo desarrollé una gufa denominada “Piginas de Buisqueda por Temas” para cada uno de los grupos g fueron listados aqui, seguidos del niimero de la pégina donde aparecen en ha gui ‘Con esta guia, podemos echar una ojeada a unas pocas pa sas que uno no pe Podemos usar las “Paginas de Biisqueda por Temas” como si fteran es tes abiertos en una biblioteca, en los cuales nos encontramos con libros etcétera. rales. Todos los encabezados especificos ra que pertenecen a nuestro auto 0 a nuestra casa, gue no esperibamos encontrar. Este abordaje le permite a uno seguir su propio proceso de pensamiento en ver del de la compaitia de teléfonos, porque offece mecanismos de biisqueda alternativos.ANGUSTIA INFORMATIVA Permitirle al usuario mirar la informaci6n desde diferentes perspecti- vas sugitié también otras formas de presentar u organizar los datos. Estos podrian ser organizados por sus horarios de operacin o su lugar. Por ejemplo, yo podria querer saber cudles son todas las farmacias, los restau arios de autos o las agencias de alquiler de automovi- cin abiertos las veinticuatro horas del dia en mi barrio. Podemos acceder a las cosas por interés, luego por tarea y finalmente por tiempo, zar guia dministermievainformacién. Los lis- ada aiguen sendo loa tulamos,per@ or moda de bdiqueds han varlado y se han expandido, Los lisados de productos y servicios ya existen; lo que yo estay hacien= e coacinas do es ofrecer una variedad de formas de acceso ala misma pagina para (ao eee Sora wor 06| GUADALAJARA/CENTR non * Or ha. Recientemente, he estado asesorando al proyecto de “Paginas Amarilas” paneado para Mésico, Homas estado produciendo una coleccién de cuatro gules separadas de “Paginas ‘Amarilas" "Hogar yVestimenta’, “Transportes y Vises”, “Computadoras, Aprendizaje y Finanzas” y “Salud, Legales y Gobierno” Yosilabienvenide este proyecto, porque signficaba que pada reintroducir algunos de mis concepts ‘originales pensados paras “Paginas AmarilasInteligentes" de Pactic Bal, {que no fueron implomentadas. ¥ lo que 2s mejor todavia, podiaintroducir nuevas caracteristicas que seme habian estado ocurriendo en los itimos ttece aos para mejorar mis canceptos originales. Estoy fascinado con ls palabras “fuente” y“encuéntrel”,y ol poder que una compattia o producto adquiriria siselo pensara como la fuante, a bibl el lugar @ donde i, ellugar en el ‘ual confer Cuando uno combina esto ‘con nuestra sociedad de “encuéntrelo todo", es importante contar con un producto en papel y en formato lectrnico que facita estas nociones. Amitodavia me gusta elteléfono Tal vez esto sea ya algo un poco pasado de ‘moda como declaracion. Yo amo el telefono: todavia sigue siendo mi conexién personal con el mundo (ya ‘que soy muy mal dectégrafo), mi forma de encontrar cosas e ideas, y de intereambiar informacin en tiempo real Este nuevo juego de guas, ue también tendré un equivalent elactrénice,vaa permitir encontrar lo que busquemos: ‘udndo estan abiertos los negocios, Cudles son as formas maltiples de ponerse on contacto con comparias y, Jo que es mas importante, cuales son las conexiones entre productos y servicios para completa una teres; estos, todola que tiene que ver con ‘Avesta auto, todo o que tone qua ver con nuestra casa Los anteriores son algunos diserios preliminares pare esta nueva coleccién de “Paginas Amarilla”ANGusTIA INFORMATIVA oo Ea ir Antes de que pueda desarrollarse cualquier soluci6n para cualquier tarea en la que nos hemos comprometido, debemos emprender una accién pa- 1a descubrir los origenes del problema planteado. Comprender la esencia del problema es la manera de resolverlo. La mejor forma de lograr cual- |, su misién mis bisica. quier objetivo es determinar su propésito es 2Cuél es el cometido que se supone va a cumplir el proye 102 Cul es la raz6n para embarcarsc en él? Aqui es donde se encuentra la solucién La originalidad esté en los origenes. Supong hospital. En la superficie, el propésito de un nuevo hospital es proveer mos que nuestra comunidad est pensando en construit un mejores servicios médicos. Pero el propésito de los servicios médicos es realmente mejorar los cuidados a la salud, lo que a su vez significa mejo- rar la salud. Y el propésito més vida de la comunidad. Pero tal vez la mejor forma de hacerlo no sea cons- ncial de todo es mejorar la calidad de truir un hospital; tal vez la comunidad necesite solamente servicios mé~ dicos de emergencia y mas programas que hagan hincapié en la medicina preventiva, Hay dos partes en la solucién de un problema: qué queremos lograr y ‘como queremos hacerlo. Incluso la gente més creativa ataca el tema sal= teando qué es lo que quiere hacer y yendo directamente a como va a ha- cerlo, Hay muchos “c6mo”, pero solo un “qué”. Qué es lo que coman= da los “cémo"? Siempre debemos hacernos la pre de preguntar "c6mo llegar hasta all” Aqui tenemos una historia sobre qué es llegar hasta alli y emo hacer Jo, Estoy en un desierto, Me estoy muriendo de sed. Veo un delgado cur- so de agua, No ¢s un espejismo. Quiero el liquido en mi boca. Lograr que elagua entre en mi boca es el “qué “amo voy a conseguirlo? Primero, hago un recipiente con ambas manos unidas y subo hasta mi boca un po- co de agua. Sin embargo, pienso: “Ah! Puedo disefiar una taza”. Entonces hago una taza y fanciona, pero es demasiado grande para que yo la pueda sostener. Por consiguiente, hago una taza mas pequei . e pongo un asa y me doy cuenta de que en realidad he disefiado un euchar6n. Llevo el agua hasta mi boca con elcucharén. Veo algunas cafias que crecen por alli. Se me ocurre que puedo ren el agua una de esas catis, sicarle el aire sorbiendo y beber el li- guido. He dises iba hasta mis labios, Todas estas cosas tienen que ver con el “emo”. El disei ado un sorbete. Consigo que el agua mo hi etlo", Pero primero he debido comprender el porqué. Solo un peto muchos “cémo”. A cada ‘“c6mo” le toca su hora bajo el sol, levi es el primer don, ol amor 8 ol segundo y la comprension es ol tercero. aoa Pea 51—_— 21 NEGOCIO DE COMPRENDER La gente quiere comprar luces antes de comprender el rayo, que es lo gue realmente necesita. Hace dietas antes de comprender la nutricién, que ‘ Ie permitirfa evaluar la relacién entre su salud y su ingesta de alimento. Si dejamos de preguntar "zcudl es el propésito del proyecto?” nuestras decisiones sobre cémo realizarlo se vuelven arbitrarias y suftiremos dudas Proporcién de noteamericenos ‘que dicen que creen en los i foticiorosdetelevision respecte patalizantes.a cada rato. Experimentaremos la angustia de vivir pregunt ‘de aquellos que dicen que creen _donos “zy si alguna otra solucién hubiera sido mas exitosa?”. las ois ingests La mayorfa de nosotros nos mudamos demasiado répidamente a la 20- Fragurioednareamerianos "2.de los “cGmo™, antes de comprender cabalmente qué esTo que quere= yo con osc oa on mos hacer. Descubrir el proposito esencial de cualquier cometido requie~ noticierosdelastelevisones te preguntarle qué es lo que quiere ser, y descubrir cémo se relaciona eso locales respectode aquellos que con Jo que nosotros que emis 0 necesitamos que sea. De hecho, yo creo Seenquetecroena C-Span": ue el disefio de nuestras vidas evoluciona a partir de hacernos estas pre~ Nimero de chicos guntas. norteamericanos que murieron Esta prictica puede ser empleada en temas de importancia mundial, asi ileealas pc apes te como en los temas mis fiivolos 0 cotidianos. Puede significar hacer pr televisin desde 1990: 28 uae frivok idianos. Puede significar hacer pi Proporcién deminutos quelas _guntas sobre la deuda nacional o sobre el diseiio de nuestra cocina. :Nue mayores cadenas de noticias tra cocina deberfa ser un espacio para realizar tarcas culinarias o solo una utilizaron en la historia de ‘excusa para mostrar un horno de microondas y una méquina de hacer he= [Monica] Lewinsky en el otono lados? Nuestro escritorio deberfa ser solo una superficie o un lugar para pasado en comparacion cones 1°°%!¢ YS ‘minutos dedicados a Kosovo: almacenarcosss sat, Creo que toda la informacién esté por todas partes y que el truco con- ‘Nimero de palabras dedicadasa —_siste en permitirle que nos hable. Tee, ee fall oe Nosotros no inventamos la informaci6n; le permitimos revelarse a me- cdtado por Houghton Biflin dida que avanza. Ese revelarse debe ser alentado, de forma que podamos de- | Build our Nation: 332. sarrollar nuevas y maravillosas pautas organizativas, nuevas comprensiones. Namero de palabras dedicadas a r lacarrera de béisbol de Cal Ripko (28. Harpors index noah do "998 k i ,3EL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO esde el advenimiento de la era industrial, he- 1 e aumentado nuestro uso de una palabra terrible: “mds”. Realmente, ha servido para todo. Cuando nuestras carreteras se abarrotaron, cons- truimos mis carreteras. Cuando nuestras ciudades se volvieron inseguras, contratamos mas agentes de policfa, compramos més patrulleros y construi mos més prisiones. Construimos més escuelas para nuestros ni no podian leer. Resolvimos nuestros problemas produciendo cantidades os cuando descubrimos que {nterminables de productos en mayor nui ero que antes. ncioné tan bien durante cien Ahora sin embargo, la palabra que f aos esti creando tantos problemas como los que una vez resolvi6. Mas sn menos delitos. Mis hospi- tales no significan mejor cuidado para la salud. Ms escuclas no significan agentes de policfa no necesariamente signifi tuna calidad mas alta en la educaci6n En realidad, lo opuesto se ha transformado en lo cierto, En nuestro deseo de educar, hemos penalizado la imaginacién y recompensado el conformismo. En nuestro deseo de més ingresos, hemos recompensado el deterioro de los edificios, al cobrarles impuestos a los duefios por hacer iejoras, en vez de penalizarlos por dejar que los edificios se arruinen. iestro deseo de movilidad, hemos estropeado el paisaje con autopistas q son siempre demasiado estrechas para el aumento del trafico que elas mismas generan. En nuestra bisqueda de sencillez, hemos creado pro- je complcjos y caros que pocos pueden operat ¥, mucho menos, componer. actos extremada Hemos intentado resolver todos los problemas con mis soluciones. Noshemos hecho preguntas que producen mas respuestas, wort Mis ven Rose. 83Alguion dio alguna vez que rune sabemos lo que es sufciente hasta que sabemos lo ‘que esmés que suficient. Buu How, cualquier tonto inteligente ‘uede hacer las cosas mas ‘grandes, més complejas y més violentas, Se necesita un toque de genio ~y un monton de coraje- para moverse en le sireccion opuesta. ane Fr Sommer, Mas (adjtivo) El grado ‘comparativo de demasiado. Acrostic, ‘The Doi Dictionary. ‘SEL CAMPO DELA COMPRENSIOW ESTA MINADO ‘A menudo se cuenta una historia sobre Gertrude Stei que describe Jos instantes anteriores a su muerte. La gente estaba reunida alrededor de su lecho, Sibitamente, st rostro se iluminé, Sus amigos se inclinaron so= bre ella y le dijeron “Gertrude, Gertrude! :Cual es la respuesta?”. Sus ojos parpadearon; entonces ella murmuré “cual es la pregunta2” y muri6, La gente ono sabe hacer las preguntas correctas 0 no comprende el v= lor de hacerlas. TONG) El progreso social, econ6mico y cultural ha sido medido histéricamente en términos de “més”, “mejor” 0 “perfeccionado”. Intentamos resolver problemas con soluciones que son solamente vet= siones mejoradas de lo que nunca funcioné. Tozudamente tratamos de posponer para el dia del juicio final el momento en que por fin tenemos {que descartar o tirar ala basura una idea. Y una version mejor de lo que no funciona es algo tan productivo como llenar un barril sin fondo. "Tenemos una mente preformada con oricntacién hacia los productos y el desarrollo de productos. Lo que nos falta ¢s un lenguaje de soluciones, tun Tenguaje que reconozea el concepto de performance (rendimicnto) sobre el producto. ‘Mis respuestas no describen la poyformance que necesitamos de tna perso nao de un producto para resolver el problema, El tema es aprendizaje, no ¢s- ‘cuelas; seguridad, no cantidad de agentes de policia; movimiento, no auto- pistas; comunicaciones, no signos. El tema esa performance, no los productos w La funcién es al rendimiento (performance) lo que el Ford T esa una Ferrari. ;Cuil es la diferencia entre funcién y rendimiento? Un Ford Tes un auto que funciona como transporte; una Ferrari Testaros- sa es rendimiento. En arquitectura, la fancién de la mayoria de los edificios es que manten- {gana sus ocupantes asalvo de los elementos; pocos tienen performance. Un ‘edificio con performance es uno donde todos los espacios pueden ser usi~ dos eficientemente, que no ticne asignado demasiado espacio ni demasia~ do poco para las diferentes actividades; donde los sistemas del edificio es- tin diseiados para acomodarse a las necesidades de los ocupantes; donde el disefio es tal que los usuarios se sienten cémodos en el interior. El ren~ {La forma sigue ala funcién oss How Suu, Uppincots Magazin. Hoy. siuno no esté confundid, esque no esté pensando claramente U.P A pesar del dolor que une siento ante los sutiores, los precios de la gasolina no son realmente americano del Petrleo, Mientras que la gasolina al por menor promedié, los USS 157 el gan of mos pasado (marzo de 2000), el precio mas alto que ha tendo desde 1990, esto todavia se compara favorablemente con ls procios ajustados por la inflacin do 1820 (USS2.53, 190 (USS 203), 1940 (USS 223, 1950 (USS 188), 1960 (USS 1,78), 1970 (USS 156), 1880 (USS 251) y 1990 (USS 1.58), ‘Crude economics” en: The NewYork Times Magazine, 740. 1A COMPRENSION ESTA miNADO puerta o el umbral de la entrada a cada pensamiento, elementos con los que hubiéramos intentado aprender las conexiones propias del apren= dizaje a lo largo del viaje. = La cuestién de que verse bello es ser bueno. La enfermedad que con~ siste en la obsesin por verse bello deriva de confuundir la estética con el rendimiento, Un trozo de informacién rinde cuando comunica una idea con éxito, no cuando se entrega de una manera placentera, Informacion sin comunicaci6n no es en absolut informacién. Esto de confundit “be~ Ilo” con “bueno” es una enfermedad extremadamente comiin e insidio- sa que hace estragos entre los disefiadores grificos y los arquitectos. cura, obviamente, es preguntarse por el grado de rendimiento de algo. 1 El sindrome del “jEh..1 ;Ab..! jEjem..1”. Esto ocurre cuando nuestro temor de parecer estiipidos sobrepasa nuestro deseo de comprender. Las manifestaciones son sacudidas involuntarias de la cabeza y repetir “iEh..! iAh..! jEjem..t”, pretendiendo tener un conocimiento que no tenemos. En vez de admitir que no entendemos los prineipios de la mecénica cui tica, sacudimos nuestras cabezas como si estuvigramos en ‘nti a famili ridad con el tema, tratando desesperadamente de dar la impresiOn de que comprendemos los términos 0 las alusiones que en realidad son incom prensibles para nosotros, Esto solamente nos impide aprender y exacerba nuestra sospecha de que todos los dems saben mis que nosotros. Las comparaciones poco saludables. Comparar cosas desconocidas © intangibles no informa nada; tampoco informa comparar cosas que no tiener ‘manzanas con naranjas, cuando esta es una comparaci6n perféctamente razonable. Las manzanas y las naranjas comparten muchas caracteristicas; ida en comin. Nos advierten acerca del peligro de comparar ambas son frutas de forma redondeada que crecen en rboles. Una com- paraci6n no saludable seria comparar el costo que tenian un kilo de pan © una pelicula hace cincuenta afios con el costo que tienen ambas cosas hoy en dia. El délar posefa entonces un valor diferente. El valor informa tivo de esta comparacién es muy pequefio, mientras que una compara~ i6n saludable es una de las herramientas de informacién més podero~ sas... Por ejemplo, comparar el costo de un kilo de pan con respecto al costo de una pelicula hace cincuenta aos y ahora = Laidea de que sialgo es correcto, es informative. Una cosa no ne- cesariamente se deduce de la otra. La cura es aprender a ir més alk de los, hechos, hacia el significado, y reconocer la naturaleza del receptor. LaANGUSTIAINFORMATIVA exactitud de la informaci6n o el relato escueto de los hechos no necesa~ riamente hacen que las cosas se entiendan. Citar un precio en libras no ayudard a alguien que Gnicamente maneja délares y centavos. La pre: bbaromeétrica es otro ejemplo: yo diria que hay una persona entre mil que ignifica; sin embargo. Jos comentaristas del clima lo repiten en cada pronéstico sin hacerse sabe cémo se toma la presion baromeétrica 0 q ninggn problema. w La exactitud innecesaria. Redondear no es un pecado. No solo la exactitud llevada al extremo no es informativa, sino quea menudo noes necesaria, Para los pilotos, conocer Ia altitud exacta de su avién es im= portante. Pero saber que el avién en que viajamos esté volando a 32,000 pies 0 a 32.112 no le agrega nada a la experiencia de volar. En la comu- nidad de los negocios, un contador necesita cifras exactas, pero alguien {que esti haciendo una presentacién en proyeccién de ventas puede de- cir tanto que las ventas proyectadas serin de USS 90,000 como que en realidad son de USS 91.653. El hecho de que exista la tecnologia para darnos has cifras exactas al milimetro no significa que tengamos que ha- cer siempre uso de ella. A veces, los detalles exagerados nos impiden ver el cuadro general. Incluso el gobierno federal norteamericano permite que redondeemos los montos en los formularios de impuestos, = La disfancién de la memoria que hace que los conocimientos sean como la comida china. ra después de ingerir una informacién, ya no tenemos absolutamente Este mal se caracteriza porque una ho- nada de ella en la memoria. Esto lo provoca el énfasis del sistema edu- cacional en la memoria de corto alcance: el atiborramiento de infor macién innecesaria sobre temas innecesarios para dar €: cesarios con la finalidad de obtener titulos innecesarios. La cura es muy simple: la clave para aprender es recordar en qué estamos interesados y que a través del interés llega el conocimiento. 1 La amnesia por sobrecarga. Esta ¢s una variaci6n de la disfunci6n de Ja memoria recién descripta; se da mis especificamente como respui ta a sobrecargarnos de datos. Cuando es sobreexigida, nuestra memo- ria no solo se deshace de los datos que estabamos tratando de retener, sino que tambi puede descargar arbitrariamente otros datos, Esto a menudo se experimenta cuando estamos intentando asimilar datos cu- yo flujo no podemos controlar; por ejemplo, en una clase, mesa redon- © conferencia, Esta es la raz6n por la cual, después de escuchar una disertacién especialmente pesada, no solo 1 podemos recordar ni una Un ejemplo dela excesiva precision de uno de mis itinerarias: £801 an: parto on ol volo 163 deus Airways, asiento 3c. ribo ‘8 Filadelfia a las 9:10 aw Un hombre puede imaginar ‘cosas que son falsas, pero solamente puede entender cosas ‘que son verdaderas, porque si las cosas son falas, comprendertas noes entender. ‘Smear 37ed ‘2E1 CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO palabra de lo que se dijo, sino que ademés nos olvidamos de dénde ha- biamos estacionado el auto, = La intimidacién “amigable para el usuario”. “Amigable para el usuario” (user-friendly) debe de ser uno de los términos mis absurdos del lenguaje de la tecnologia. Como muchas otras palabras en la jerga teeno- logica, quiere decir generalmente lo contrario de lo que denota. Cual- quier pieza de hardware o software que tenga que ser descripta como “amigable para el usuario” probablemente no lo sea. A menudo, la apa~ riencia de “amigabilidad” que dan las imagenes tontas es solo un camu- fl tes. Ademis, zpor qué una computadora deberia ser amigable? Tenemos el derecho de esperar que la tecnologia y los equipos nos rindan, nos ahorren tiempo y hagan nuestras vidas nis ficiles. Pero si esperamos que nos den amistad, vamos a sentirnos e de instrucciones incohert decepcionados. = La treta de “es necesario hacer algunos ensamblajes”. No tengo duda de que, en alggin lugar de las instrucciones para construir un cohe~ te Saturno, estén las palabras “es necesario ha algunos ensamblajes” Esta ¢s una intimidacién instanténea, una frase deslizada con ligereza, destinada a que el usuario sienta que cualquier imbécil podria armar, por ejemplo, una maquina durante una averia de la estacién de red. Sospe- cho que es una artimaiia del mundo de los negocios, una treta artera pa ra que el fabricante pueda cobrar una llamada y una factura de reparacin Iuego de que uno ha fracasado miserablemente en el test del “es nec rio hacer unos pocos ensamblajes”. "El sindrome de la opinién del experto. Hay una tendencia a creer que cuantas mas opiniones de expertos recogemos ~sean estas legales, médieas, sobre la industria automotriz o cualquier otra, mds informa- dos estamos. Pero tendemos a olvidar que un ‘opinién experta no es-en modo alguno s mayoria de los expertos padece una deformacién profesional que hace casi imposible obtener informacién verdaderamente objetiva. Adopte~ mos la costumbre hoy en dia vigente en la medicina de tener una se- gunda opinién, costumbre que incluso es promovida por los programas imo de una opini6n objetiva. Lamentablemente, la de seguros de salud, que alientan a los pacientes a consultara mas de un doctor antes de someterse 2 una cirugfa programada. Los cirujanos es- tn entrenados para programar una operaci6n ante cualquier problema de salud, asf que es muy probable que vean en la cirugia la solucién a to- dos los problemas del paciente.ANGUSTIAINFORMATIVA «La nocién de “no me digas cémo termina”. La popularidad del ero de suspenso en libros y en peliculas ha alentado a la gente a ex- rapolar esta nocién cuando se suministra nueva informacién; por ejemplo, cuando un vendedor nos presenta un nuevo producto. Yo pienso que no saber cémo algo termina nos hace aprensivos; nos impi- de comprender cémo fute hecho algo, mientras tratamos frenéticamen- ce de averiguar cémo vaa terminar. La gente ama Shakespeare porque conoce los finales; una 6pera es més placentera cuando sabemos toda la historia antes de que el tel6n se levante. Los Conciertos de Branden- burgo son como viejos amigos po I que no es un estado Sptimo para recibir ink que los conocemos bien. Mientras el suspenso ten, siedad, macién nueva. Si sa ar, tenderd efectivamente a producirnos mos el final, podemos relajarnos y disfrutar la manera en la cual algo std siendo presentado, He visto mis ideas nuevas destrozadas en reu- niones de comités cuando la persona que trata de v nderlas se empa tana en largas introducciones, Una audiencia serd més eceptiva a nue- va informacién si no se la deja en suspenso ni se la lena de ansiedad al tratar que adivine hacia dénde va algo. Mucha gente no puede escu- char realmente una idea hasta que no ha podido con estarse mental- mente las cuestiones clave sobre ella. «Los impostores de Ia informacién. Existe el caso de tor disfrazan de informaci6n porque se las presenta en un formato de infor- erfas que se macién. Automiticame! c, les damos cierto peso a los datos segtin la anera en que nos son entregados. Como no nos tomamos el tiempo rio para cuestionarnos esto, asumimos que hemos recibido cierta informacién. Mi ejemplo favorito de esto es ese tipo de recetas de coci- na que nos pide “sazonar a gusto” “cocinar hasta que esté listo”. Esto, cn realidad, no nos dice mucho. zPara qué preocuparse? Los impostores de la informacién son el alimento esencial de la “administrativitis” (esto es, la tendeneia a a burocracia). = La “administrativitis”. Esta enfermedad se manifiesta especialmente cen has escuelas, instituciones y grandes empresas, donde los individuos piensan que ellos son los que dirigen el sistema, pero en realidad sucede lo opuesto. Se caracteriza por una excesiva preocupacién por los detalles de ln operacién —asuntos administrativos, salarios, suministros, metros cuadrados de superficie de las oficinas, ete.—y un desdén total por sus propésitos. Ha alcanzado proporciones globales yes la maldicién funda- mental de nuestra sociedad. 59(Cuanto més sabe uno, mis simplitica, or Hem, ‘EL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO w La “edificitis”. un edificio mejor, una oficina mas lujosa o un informe anual mis visto~ s0 resolverdn todos los problemas. Muchos negocios se han desmorona- do tratando de mejorar los cuarteles generales de la empresa en vez de hacerlo con la propia empresa - Esta enfermedad se caracteriza por a ereencia de que PMN La informaci6n alimenta toda comunicaci6n, ya que la motivacién detrss, de toda comunicacién es transferir informacién de una mente a otra que ainformacién. Por esto, tal vez, la trampa informs tica mds universal ¢s la que se abre inexorablemente cuando uno esti tra~ la recibiré como nu tando de comunicar informacién: es la trampa de olvidar cémo es no saber. En el preciso instante en que sabemos algo, nos olvidamos de c6- mo era no saberlo. No podemos recordar cémo era no leer, no caminar 0 no conocer las, 10 punto, todos caemos victimas de esto cuando le explicamos algo a otro, porque una vez que sabemos algo, no podemos recordar cémo era no saberlo.. Por muchos afios, tuve en mi cabeza una idea de qué aspecto tenfa el Panteén en Roma. Entonces, en el instante en que lo vi, me olvidé de la imagen de é1 que existia solo en mi imaginacién. Es como si bubiera habi- nnte bajo el nombre “Pante6n”. Una vez que vi el Pante6n real, la imagen corrié sobre el archivo original y lo borr6 lo reemplaz6. cebir cémo era no haberlo visto © no haberlo comprendido. Perdemos la habilidad de identificarnos con aquellos que no saben. En la comunidad de los negocios, se pierden millones de délares y de horas-hombre en el entrenamiento de nuevos empleados porque los en cosas por su nombre. Hasta ci do un archivo e Una vez que vemos 0 comprendemos algo, no podemos con- trenadores no pueden recordar cémo era no saber. Si pudiéramos recordar ccémo era no saber, comenzarfamos a comunicarnos en términos que po- dian ser comprendidos mas rpidamente por alguien que no sabe. Tal vez. no podamos trascender completamente esta trampa. Pero al ‘menos tratando de ponernos en el lugar de alguien que no sabe nada so- bre Jo que le estamos diciendo, podremos anticipar algunas de sus pre- guntas y volvernos mejores transmisores de informacién. Si podemos simular que somos ciegos cubriéndonos los ojos, podriamos tratar de recordar cémo es no saber cuando comunicamos nueva informacién a otros. raANGUSTIAINFORMATIVA CR eae ee Si notamos que nuestros empleados con mucha frecuencia ladean la cabeza nos miran con los ojos fijos y vidriosos y las comisuras de los labios cafdas, puede ocurrir que sufran de narcolepsia, pero también que simplemente no nos entiendan. Suceda cualquiera de las dos cosas, nuestras instrucciones no les estén legando y, por lo tanto, estamos desperdiciando nuestro dinero pagindole a gente para oner en prictica instrucciones incomprensibles. Lamentablemente, las mismas acteristicas que tienden a producir sjecutivos exitosos —creatividad, ambicién y pensamiento versitiL tam- bi no tienen tiempo ni paciencia para explicarse claramente. Por esto, inter- producen pobres dadores de instrucciones. Estos iltimos,a menudo, pretan éneamente las necesidades de los clientes, lastiman y ponen ner- viosos a los empleados, disminuyen la creatividad y obstruyen la habilidad de estos para hacer un trabaj se ponen a si mismos en situaci6n de re- cibir desilusiones constantemente Los malos dadores de instrucciones desperdician talento y tiempo de la misma forma que dinero, Sus habitos se p\ petiian porque dirigen a su personal de un modo que les confirma sus nociones preconcebidas. Un je- f que se la pasa espiando por sobre los hombros de sus empleados, por ‘mora que sean incapaces, est destinado a hacer que esas personas se alte- ren y cometan errores. Esto es un circulo vicioso; el jefe redobla su supervisi6n y pone al empleado todavia més nervioso, Se acuerda usted de la frustracién que sintié la tiltima vez qué traté de comprender un manual de equipos de oficina? :Acaso no maldijo y tir6 el manual contra la pared, quejindose de que “no puedo entender una mal- dita palabra esta cosa”? Esta podria ser exactamente Ja forma en que se siente la gente que tiene que seguir sus instrucciones. La préxima vez que usted acuse a alguien de “hacer exactamente lo que te dije que no hicie~ 12s”, deje lugara la posibilidad de que lo que usted queria que él hiciera no aactamente lo que le dijo que hiciera. Si usted piensa que es un maestro en el arte de dar instrucciones y que sus ficles seguidores comprenden siempre con exactitud lo que usted guie jido a las limitaciones inherentes de la comunicaci6n, esto es justamente imposible. Nuestra al vez esté realmente en un problema. D comprensién del lenguaje est coloreada por nuestras propias experiencias ypercepciones, aspectos de la humanidad que tienen infinitas variaciones. ‘No existen dos personas que expresen sus ideas de la misma forma. Es ve dad que existen brillantes dadores de instrucciones, gente que puede diri- gira su personal para q e desempeiie sus tareas con exquisita precisién. Pero incluso ellos pueden mejorar sus técnicas. Et hecho més important sobre la nave espacial Terra: ningun libro de instrucciones viene con olla Bnav Fen Un idioma distinto es una siferont visién dela vida Fema Fun 6SEL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA mIINADO ‘Una vex que uno esti dispuesto a admitir que hay lugar para mejorar nuestras técicas de instruccién, el siguiente paso es comprender exacta- ‘mente dénde estén las limitaciones en “el departamento de instrucciones” En los siguientes parrafos se describe una variedad de malos jefes que no han aprendido cémo dar directivas. No representan gente diferente, sino iis bien diferentes estilos de dar esas instrucciones. Tal vez usted se reco nozca en mis de uno. = El “propenso a cubrirse las espaldas”. Los jefes de este tipo no estin ‘eémodos con su propia posici6n, asf que su motivacién primaria al asig~ nanos es asegurarse de que si cualquier cosa anda mal, van a contar con al~ guien mis, distinto de ellos mismos, para echarle la culpa. Encontrar ex- ‘cusas se vuelve para ellos un rito religioso. Sus empleados no dedican mucho tiempo a ls tareas asignadas porque estan a su vez ocupados tratan= do de encontrar un chivo expiatorio en caso de que las cosas vayan mal, Las expresiones favoritas de un jefe “propenso a cubrirsc las espaldas” son “grupo central”, “mercado testigo” y “estudio de interseccién del centro de compras” (la “santisima trinidad”). Con religioso fervor, ellos luchan ‘contra la tentacién endemoniada del juicio personal y la intuicién, ya sea la propia o la de algsin otro. Cada noche, toda la industria de la investiga~ cin de mercado dice una plegaria por el alma de esta gente. = La “persona importante” (‘“yo soy una persona importante, no tengo tiempo para explicar”). Usualmente, los jefes de este tipo estén pensando sobre la préxima tarea antes de haber aclarado en qué consiste ]a primera. Consideran que las explicaciones son una pérdida de tiempo valioso y se jactan de no rebajarsea levar de la mano a sus empleados. Su tiempo es muy precioso porque la “persona importante” gasta la mayor parte de él tratando de corregirlos errores de sus subordinados, en gene ral con nuevas directivas que nunca se toma el tiempo de dar apropiada mente, Por supuesto, hacer bien el trabajo de entrada ahorraria dos veces el mismo tiempo, pero entonces la “persona importante” no se sentiria tan importante ni tan imprescindible. La expresi6n favorita de una “per sona importante” es: “;Por Dios, no tengo todo el dial”. "El “gerente de crisis”. Los gerentes de este tipo son una paradoja, por aque nada es gerenciado si se lo ataca. Ellos copian su estilo de trabajo de los pilotos “kamikaze”. Su discurso esté salpimentado con clichés como “it por todo”, “estaren la cima” y “quemar todos los cartuchos”. Para un “ge~ rente de crisis”, los jueguitos preliminares, el precalentamiento, consisten ‘en convocara una reunién de emergencia. Estin felices con los servicios deANGUSTIANNFORMATIVA entrega exprés, los cambios de planes de tiltimo minuto, los gastos exorbi- tantes al limite y ofr que alguien le dice “el cielo se cae”. Un “gerente de crisis” nunca cuelga el auricular del teléfono sino que lo incrusta en el apa- rato; sus miiltiples teléfonos estén sonando todo el dfa como si él estuviera en la rueda de la bolsa comprando y vendiendo commodities en vez de estar en st oficina, Parece estar siempre en peligro inminente de suftir al mismo tiempo un ataque masivo al coraz6n, un estallido nervioso y un ataque de apoplejia. No dej pueden vivir mucho tiempo y muy felices en este estado. Los que verdade~ nos que los gerentes de este tipo nos engafien. Ellos ramente suiften el ataque son las personas que deben seguir sus directivas El “sefior tareas interruptus”. Con ritmo impecable, estos jefes asignan igido en ella, los inte- tuna tarea, y justo cuando sus empleados se han sum rrumpen con un nuevo pedido. De esta forma, sus empleados son privados sentido de lograr algo, porque jams consiguen terminar tn trabajo. A. veces, la causa de este comportamiento por parte de Tos je es es que temen ar la compaiiia a las obras de caridad si tie que sus empleados vayan a r nen un momento libre. Con més frecuencia, es el resultado de un desarro- Ilo atrofiado del dador de instrucciones. Cuando a un bebé se Ie cae el chupete de la boca, volverloa poner en ella se transforma para él en el asun- to misimportante en este mundo. Un bebé no comprende que la casa puc~ da estar incendidndose, que mamé pueda estar rescatando al hermanito de adentro del avarropas 0 que ella pueda estar en medio de una conversacién telefénica que considera fundamental. A medida que maduran, la mayoria de los nifios se ven forzados a aceptar la idea de que el tiempo y los recursos, son limitados; aprenden a adaptarse a este fénémeno estableciendo priori- dades. Esto se les escapa a muchos ejecutivos. Cualquier cos que aparezca ccha ahora, Los empleados aprenden ripidamen- en sus cabezas debe ser te que el nuevo pedido es siempre més importante que lo que ellos estén haciendo, La tarea ntimero 1 debe ser dejada de lado por a tarea niimero Mientras estin haciendo la tarea nimero 2, son candidatos seguiros a nue~ vas interrupciones. A veces, las tareas suffen I recordar todas las tareas que fixer confuundirse y a eraciones de interrupcio~ nes, Se vuelve cada vez més di das de lado temporariamente. Los empleados tiende1 cometer errores: “Veamos, zdénde estaba yo? ;Se suponia que iba a revisar el.caso Pintos o que iba a pintar a casa?”. Podriamos pensar que trabajar ba= Jolas érdenes de tales personas debe ser intolerable, pero, afortunadamen- én poscer otros rasgos de de este tipo son muy creati~ te,el “seiior tareas intemuptus” es propenso tamb la infancia més atrayentes. A menudo, losj vos, optimists, juguetones y divertidos, pero sus subordinados pueden re- sentirse si'se les exige actuar de tuna forma mas madura que la de ellos. aEL CAMPO DE La ComPneNsi6n ESTA miNADO = El “inspector”. Estos individuos tienen el temor de ser los tinicos ca paces de hacer las cosas y el convencimiento de que la tinica forma en que podrfamos llevar cabo sus érdenes ¢s si ellos mismos en persona sti- pervisan cada uno de nuestros pasos. Por supuesto, este tipo de método tiende a poner nerviosos a los subordinados, quienes, en un estado de ansiedad creciente, seguramente van a cometer exa cerrores que el jefe sabfa que iban a cometer. Estos jefes dan directivas pa- so a paso muy elaboradas, tan detalladas que no solo nos dicen a quién hay que llamar, sino cémo tenemos que utilizar el teléfono. Luego, cin- co minutos después de haber dado la instrucci6n, asoman su cabeza en nuestra oficina y preguntan: “;Le esté dando prioridad a esto, no es ver- dad, sefiorita Pérez?”. Sus empleados se enredan tanto en Jos vericuetos {que el objetivo de las instrucciones se pierde tamente el tipo de n la marafia. = El “sefior, déjeme hacer eso” (“gpor qué no deja que yo lo haga por usted?”). Nadie, pero nadie, puede hacer nada seguramente tan bien como esta gente. Los jefes de este tipo son la versién obsesivo-com- pulsiva del “inspector”; estos iltimos, aunque pueden vigilarnos como tun haleén, no nos sacarian las a ellos. El problem -as para hacei aque el “sefior, dgjeme hacer eso” tiene una idea tan fija de la solucién, «que nadie puede hacer el trabajo en la forma exacta en que él lo haria. A sus empleados no se les permite ir més allé de las directivas de su jefe ni descubrir modos mejores de hacer las cosas. A estos jefes se les ha dicho muchas veces ~y generalmente berian aprender a delegar autoridad, pero cuando tratan de asignar ta~ reas, invariablemente terminan haciéndolas ellos. Esta gente vive en la oficina y est rodeada de personal que se toma largas horas de almuerzo, «que esta en estrecho contacto con sus amigos y navega por Internet en sus escritorios para matar el tiempo. los mismos lo saben muy bien~que de- = El “gerente por medio de la culpa” (“si me aprecias, vas a hacer es- to”). Los jefes de este tipo pueden ser manisticos del trabajo que no tienen vida firera de la compafifa y suponen que ninguno de los dems la tiene tampoco. Ellos juegan el rol de padres con grados variables de buen talan- Siun empleado tiene que decirle a su jefe “gerente por medio de la cul- pa” que has cifras de venta del tercer trimestre no van a estar disponibles has- ta después del cuarto trimestre, zqué es lo que mas teme? zQue le griten? 2Que lo echen? :Que Jo humillen delante de sus compaiieros de trabajo? No. Teme esa mirada desvalida, de perro apaleado. “Oh, sefiorita Gonzi~ lez, esto me entristece tanto”, dice el “gerente por medio de la culpa”, mientras sacude lentamente su cabeza. “Estoy tan desilusionado. No sé quéANGUSTIAINFORMATIVA hacer con usted. Yo, que la considero como una hija propia”. Un “gerente por medio de la culpa” ama las referencias familiares y tiende aatraersubor- dinados susceptibles que imaginan que su jefe es realmente su papa o suma~ ‘mi, Los empleados de esta gente estn generalmente tan cargados de culpa ue apenas tienen fixerzas para trabajar. Pero finalmente se dan cuenta de ue sus jes no son de los que cuidan a los nifios cuando la nifiera no esti disponible, no hacen canapés para las fiesta familiares ni se acuerdan de los aniversarios. Cuando esto sucede, los empleados se cargan de rencor. El “asociador libre”. Esta gente lanza vagas exigencias que a veces pare cen contradictorias 0 confusas. Los jefes de este tipo hablan a raudales de propésitos elevados, len literatura new age, piensan hiperbélicamente y pasan sus vacaciones en lugares exéticos. Siempre estin animados, diser= tando sobre la armonia en la oficina y el espiritu creativo. Una tarea asig- nada por un “asociador libre” podria sonar como: “Quiero que muestres la conexién entre el arte y la ciencia, :Dénde esté el pu juntan? La pregunta esti en la respuesta. La respuesta esté en la pregunta. educacién trata de conexiones”. Los empleados sospechan que esto de- be ser una tarea para disefiar un péster destinado a una exposicién de mu- seo, pero no pueden estar totalmente seguros. El “asociador libre” se pa- rece positivamente a un evangelista: es extraordinario para levantar el entusiasmo y parecer un gran jefe (mientras que no suceda que sf tiene una meta especifica en su cabeza.a pesar de la vaguedad de sus pedidos). Cuan- do son tan flexibles como sus instrucciones, la existencia de estos jefes puede ser muy inspiradora, porque permiten a los que reciben las instruc ciones usar su propia imaginacién para completar las tareas. Uno de los ti- pos mis peligrosos de jefe, sin embargo, es la combinacién del “asociador libre” con el "inspector" El “gerente Cro-Magnon”. Las habilidades de comunicacién de esta gente nunca se desarrollaron més alld de la cuna. Por lo tanto, los jefes de este tipo se esconden detras de una actitud que implica que la comunica- cién, como los flanes con crema, es para afeminados. Ladran sus directi- vas en grufidos de una sflaba y tienen la delicadeza de una granada de mano. Es un fenémeno peculiar el hecho de que esos individuos tiendan a rodearse con gente que “muere” por utilizar un Ienguaje refinado y que dedica su vida a reformar a su “gerente Cro-Magnon”. Un inter- cambio verbal tipico seria el que se desarrolla a continuacién. “Sefior 2qué piensa usted de la carta de acuerdo qué redacté para la Compafifa Impresora Pégina Vacia?”, dice el locuaz lacayo. El “gerente Cro-Mag- non”, asomindose por encima de las montafias de memos en su escrito-rio, responde sin mirarlo: “jEh?”. “La carta de acuerdo, sefior. :Tuvo oportunidad de leerla?” “;Eh? |Oh! Mmmm. tras le da una répida mirada al documento y parece notar algo desagrad: ble. “jU®”, agrega. El empleado pregunta solicitamente: “zAlgsin pro- murmura el jefe, mien- blema, sefior?”, Finalmente, responde: “Mal. jEsté mall subordinado, a lo que el jefe responde: “No esta bien”. “:Podria ser més especifico?”, pregunta el lacayo, siempre optimista. “jjDije que esti ‘mall!!", adra el gerente, que vuelve a sumergirse en sus montafias de pa= grufendo algo parecido al espatiol, él *:Cul es el problema, sefior?”, inguiere el pel. En este punto, el empleado se da por vencido y retorna a su escrito- rio para probar con otra versi6n, sin la ms minima idea de qué era lo que estaba mal en la primera. = El “haga lo que quiero decir, no lo que digo”. Estos jefes tal vez et tengan una imagen clara de lo que necesitan, pero la idea se borronea cuando tratan de explicarla, Sus instrucciones est frascologia contradictoria, descripciones confisas y errores de significa empantanadas en do, Los seftores “haga lo que quiero decir, no lo que digo” dicen “costa Oeste” cuando piensan “costa Este”, dicen “blanco” cuando quieren decir “negro”, llaman “Mayor Motors” a “General Motors” y esperan que uno sepa exactamente de qué estn hablando. Impiden que su per- sonal obtenga aclaraciones de cualquier instruccién que den, por lo cual acompaiian dichas instrucciones con comentarios tales como: “Usted sabe lo que quiero decir. {No es cierto?” “Usted ve clarito lo que quic~ ro. :No es verdad?” “No Los subordinados, comprensiblemente, tienen pocas ganas de admitir que no entienden nada, que no lo ven, y que si querrian explicaciones, de esas preguntas es que tenemos que ser idiotas ipleados se pasan la mayor parte del as en disimular que no entienden nada. Po~ ngo que explicérselo, zn0? porque la implicanc para no comprender. As que los e tiempo gastando sus ener dria servir de consuelo el hecho de que el “haga lo que quiero decir, no Jo que digo” esté tan frustrado como sus empleados. « Henry-Henrietta Higgins. Esta pareja piensa que sus empleados fi ron creados a su imagen y semejanza: todo lo que tiene que haber es pen sat una idea y automaticamente sus subordinados la entenderén. Como los empleados automiiticamente saben lo que esta pareja sabe, entonces nunca hay necesidad de poner una instruccién en contexto. Esta pareja cree firmemente que su conocimiento y su informacién se transfic suis empleados por 6smosis cerebral. Confunde sus empleados con telépa- tas. La conducta de los jefes de este tipo se manifiesta en dos personalida-ANGUSTIAINFORMATIVA des diametralmente opuestas: un egofsta supremo que ve a los subordina dos como meras extensiones de su propia persona y un individuo patolé- gicamente miedoso que esté aterrado ante la posibilidad de insultar la in teligencia de alguien con explicaciones innecesarias. De cualquiera de las dos formas, esta pareja parece tener una fe ciega en sus empleados, y cie- dicen que lamemos a Smith, se supone que deberos saber que te refieren a Fred Smith, presidente de Smith & Smith en Smithville. Aunque podamos averiguar esto, todavia nos fl- “ZZ a0 no de vacaciones en Brasil, pero no esperemos que nuestro jefe nos dé taba saber que Smith no est en Smithville en este momento si- aos jefes de ta valiosa informacién. Una caracteristica que identific: tipo es que generalmente golpean sus putios sobre la mesa aullando “por qué mis empleados no pueden pensar un poco como yo? = El “meneador de la zanahoria o del garrote”. Los peores dadores de instrucciones dan instrucciones que parecen ser completas, pero en realidad dirigir a sus empleados hacia una meta es solo un paso mis a lo largo de un camino mucho més largo. Justo cuando los empleados pien~ clea san que han cumplido su objetivo, descubren con desaliento qu rmino atin sigue adelante. La satisfaccién parece esta Seen sponte todavia a la vuelta de la esquina. Estos jefes probable-~) mente hayan tenido padres que solfan decirles: ‘Ahora que terminaste de limpiar je, podrfas cortar el césped”. Trabajar pa~' ran “‘meneador de la zanahoria o del garrote” nos recordard a e able guia de campamento que nos decia una y otta vez que la c la montaiia estaba ahi nomas a pesar de que, incluso a la edad de 6 afios, ya comprendiamos que mentia con toda la boca El ‘Sjugador de ping-pong”. El “jugador de ping-pong” parece ope- raren un nivel de conciencia diferente que el resto de la gente que habi- tala Tierra. Mientras que mucha gente define las cosas en términos de sus opuestos (por ejemplo, “no hagas nada ordinario" significa “quiero que sea lujoso”), esta gente escupe cosas mutuamente excluyentes. Al dor de ping- describir al personal sus conceptos de disefio, un “j pong” del campo de Ia arquitectura dirfa: “Quiero algo grandioso, pero {ntimo; jugueton, pero serio; amplio, pero pequefio”; uno avanza y te- trocede entre estos apuestos esperando con desesperacién que la peloti- taaterrice en alguno de los dos lados de la cancha, pero esta nunca lo ha- ce. Tratar de interpretar las instrucciones de estos jefes requicre desafiar o‘SEL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO todo el pensamiento oceidental, una haz ia para la cual pocos disefiado~ ” trabaja bien con budistas zen, californianos y cualquier otra persona que haya res principiantes estén preparados. El “jugador de ping-pong vvisto alguna vez cre Cea ee Como dador de instruccién, usted se sentiré injustamente acusado. Los ti- pos arriba descriptos definitivamente no se aplican a usted. Usted siempre habla en un lenguaje comprensible para el tomador de instrucciones; us~ ted delinea claramente lo que se espera de sus empleados; usted jamais da uuna tarea sin dar al mismo tiempo las razones para realizarka; y usted es el simbolo de la paciencia. Sin embargo, existen problemas de comunicacién en su oficina y sus empleados todavia tienen problemas para seguir sus di~ rectivas, 2s posible que aunque usted sea un dador de instrucciones divi= namente perfecto, ellos sean irremediablemente humanos y tengan fallas en “el departamento de seguimiento de instrucciones’ Si. Es posible que usted esté rodeado de tomadores de instrucciones deficientes. Después de todo, uno no puede ser culpable de toda las cosas Los tomadores de instrucciones incompetentes son tan costosos como los dadores de instrucciones en términos de délares derrochados y tiempo malgastado. Incluso pueden ser mas peligrosos. EI cro de una puede ser malfsimo como dador de instrucciones. Pero un piloto de lineas aéreas que no puede seguir las instrucciones de un controlador aéreo no puede darse ese Iujo. Los que operan el equipo pueden hacer muchfsimo mis dafio fisico que los que lo compran. reconoce usted en alguno de los siguientes tomadores de instruc EI “con los detalles me aleanza”. Estos individuos siempre tratarin de adivinar por anticipado lo que queremos de ellos. Apenas les hemos ‘comenzado a explicar lo queremos que hagan fuera de la oficina murmurando: “Si, sf, ya s6 de lo que habla. Ya te lo ‘maigo”. Tienen tanto apuro por seguir nustras instrucciones que no tie- nen tiempo de escuchar el pedido, Pero no nos damos cuenta de que ticnen la menor idea respecto de lo que estamos hablando hasta que ya estén corriendo hacia vuelven con la evidencia del proyecto terminado. Cuando les sefalamos que han hecho algo equivocado, se sienten aun més ansiosos y apurados tratando de corregirlo. Nos podria tentar gritarles, pero tinicamente conseguiriamos que cometieran mds errores. Los individuos del tipoANGUSTIAINFORMATIVA “con los detalles me alcanza” probablemente nos tengan miedo, creyen~ do que cuanto menos tiempo pasan con nosotros, menos oportunidad muestren culpables. Una forma de tratarlos podria ser atarlos a una silla en nuestra oficina mientras les explicamos qué perso- nas pacientes y comprensivas somos en realidad. w EI “*pacifista”. Esta forma inescrutable de tomador de instrucciones deficiente es la mas dificil de descubrir. Estas personas escuchardn pa- cientemente todas nuestras directivas, asintiendo en los momentos correctos. E] “pacifista” ha desarrollado una mirada de atenci6n inte- os de ligente; estamos seg e va a seguir al pie de la letra cada una de las palabras que dijimos... hasta que vemos los resultados de sus es- fuerzos. Entonces nos preguntamos: “zLe habremos explicado las co- sas correctamente? zLe lleg6 nuestro mensaje?”. Con un “pacifista no nunca sabe. Como jams discute con nosotros, no podemos tener la menor idea de si simplemente no nos entiende o si prefiere no pres- arnos atencién. Este es el tipo de persona que un dia se sube aun edi- ficio y comienza a dispararle a la gente, y entonces sus vecinos decla ran ante los reporteros en el noticiero: “Yo no entiendo, Era tan buen muchacho, 1s El “lamebotas”. Estos tomadores de instrucciones siempre estén enci ma de uno; son los primeros en correr a traernos café, en offecerse de voluntarios para cualquier tarea, en luchar contra todos los incendios. Podrfamos preguntarnos: “zNo es este el mejor tipo de receptor de ins: trucciones?”. Lo es si esperamos solo adulacién vacfa, porque un “lame- botas” no nos va a mirar fijamente a los ojos mientras insiste en que has tala mas absurda de nuestras ideas tiene sentido. Si somos presidentes de tuna compaiifa que fabrica prétesis dentales y sugerimos que la firma co- ence a lanzar una nueva linea de dientes postizos hechos de madera balsa, nuestro “lamebotas” corrers al teléfono a conectarse con el aserra- dero local # El “obtuso terminal”. Es ficil reconocera estos individuos: sus bocas siempre estan abiertas y sus labios cuelgan exangties, sus hombros estén caidos y pueden mantener la misma expresién facial durante extensos pe riodos de tiempo. Su palabra favorita es “zeh?”. Se mueven tan lentamen- te que pueden caminar a través de una habitacién Hlena de patos sin que a estos se les mueva una pluma. Al principio, estaria tentado de sospe char que les faltan algunos tornillos. Pero este no es necesariamente el ca so. Swap uncia de densidad extraordinaria no es siempre un indicador ee pay aby h Paidy VieSEL CAMPO DELA COMPRENSION ESTA MINADO de poca inteligencia. El “obtuso terminal” podria estar tratando de zafir de la obligacién de hacer algo que no quiere hacer. Si sospechamos que alguien esté hac jo, busquemos signos de inconsistencia, tales como si responde con la mente alerta a instrucciones que tienen al- ndose el est to potencial de recompensa (la mente se apaga cuando el potencial de re- compensa es bajo). Por ejemplo, siel “obtuso terminal” siempre recuer= da llevarle el café al duefio del circo, pero se olvida de limpiar Ia jaula del edn, Io que tenemos entre manos no es un tonto sino un estratega. = El ““jpobrecito de mit” (‘siempre hago todo mal”). Esta es una va- riacién més atractiva del “obtuso terminal”. Mientras que el anterior se hace el retardado, este dltimo se hace el indefenso, lo que, cuando se lo cultiva, puede ser muy seductor. Estratégicamente, es una téctica supe~ rior, porque el “obtuso terminal” tendré éxito tinicamente en evitar un trabajos el “jpobrecito de mit” har que los demés hagan el trabajo por . Es un maestro consumado en el arte de dar listima, ya sea tratando de es= tacionar un auto o de armar una parrilla, “Nada me sale. Yo soy tan idio~ ta en este tipo de cosas...”, dice, mientras pestaiica. No nos confunda~ ‘mos. Mientras parece que est entrando en un rapto de autocompasion, ‘en realidad se est’ jactando de sus inhabilidades. No esté pidiendo discul- pas; esté pasando un aviso de todas las cosas que no puede hacer y de to- das las méquinas que no puede operar. Esto es parte de su técnica para ‘conseguir que alguien haga el trabajo que él no tiene ganas de hacer. "El “cazador de gansos salvajes”. Este individuo esté siempre co- rriendo (usualmente en la direccién equivocada); posee una energfa ina~ gotable, pero no tiene ni la menor idea de cémo manejarla. Podemos en= contrarlo buscando alicates para monos zurdos © arenques sin salar. El ‘cazador de gansos salvajes” se distrae ficilmente. Podemos pedirle que averigiie el precio de la carne de vaca, y posiblemente se embarque en el estudio de la fiebre aftosa y contimie con los programas universitarios de cxfa de animales. Es tan serio y est tan concentrado en la labor de hacer nos felices, que se hace dificil criticarlo. Trabaja bien con jefes del tipo “inspector”, que pueden mantenerlo encarrilado. El “maestro del estilo”. Esta gente esté obsesionada con la apariencia de su trabajo: muy prolijo y organizado, con notas al pie y mérgenes en perfecto orden, y repleto de grificos, tablas y mapas. Un “maestro del estilo” adora los grficos llamativos y la impresi6n a cuatro colores. Usa ropa informal y solo lee aquello que esté impreso en papel brillante. Su escritorio estd siempre inmaculado, su gusto es exquisito y podemos es-ANGUSTIAINFORMATIVA tar seguros de que conoce los restaurantes y los bares mas chic de cual~ quier ciudad. Lo Gnico que aparentemente no puede hacer un “maestre stilo” es comprender la esencia de las tareas que le damos. Su obse- én por el estilo se da a expensas del contenido, y st trabajo tiene un ex- ceso de glamour pero se queda corto en ideas. El “maestro del estilo’ tiende a vivir en manadas, as{ que usualmente termina trabajando en lu- gares donde sus defectos nunca son notados = El “no me diga qué hacer”. Percibe todas las instrucciones como sr denesy nunca dejari de hact fnima in- mos saber que no tiene la mas tencién de seguirlas. Es un experto en leyes laborales y sabe de memo- ia el mimero de teléfono de la sede local de reclamos laborales, donde egularmente amenaza con llamar cuando sospecha de que estamos ten= tados de violar alguna de las reglas. Aunque parezca extraiio, sin embar- inte invariablemente sigue muy bien las directivas, y si pode~ diga qué h muy competente. A menudo es muy inteli ‘mos soportar su actitud, el “no m seri un npleado ente y, en consecuencia, impopular, Lo nico que debemos evitar es pedirle e compre un alo para nuestro cényuge. El""no me diga qué hacer” trabaja mejor en un medio ambiente que no implique mucha interaccién con otra gen- te, tal como un solitario hoyo de pesca en el Artico o tal vez la patrulla de fronteras. El “soy demasiado vivo para que me dé instrucciones”. Esta es una variaci6n del tipo anterior. Este tipo de individuo es arrogante preferirfa vaciar un tanque de gasolina dando vueltas con su auto irre: mediableme juntar una direccién. Se ve a st perdido antes que pri mismo por encima de la necesidad de recibir instrucciones. Su ego es- tf siempre en pie de guerra. Sus expresiones favoritas son “ya lo sé ‘no necesitas decirme nada”. El lado positivo es que generalmente co~ mete un montdn de errores, as{ que tenemos una buena oportunidad uerrero de papel”. Este individuo cree que todos los problemas in. Sile pedimos que nos consiga las cifras de ventas brutas del mes, nos va a traer una canasta plistica re pleta de cartas y grificos. Nos dard las ventas brutas de todos los aiios desde que la compaiiia se fund6. También veremos las ventas brutas de todos nuestros competidores. Y la tinica persona que pierde mis tiempo que él es a que tiene que andar moviéndose entre todos los datos inne- cesarios para encontrar la informacién que habia pedido. n3EL CAMPO DELA COMPRENSION ESTA MINADO El “exagerado”. Esta es una versidn més cara que el “guerrero de papel”, ‘que cree que todos los problemas pueden resolverse siempre con mis: més tecnologia, mas dinero, mas mano de obra. En vez de imaginacién, el Igual que el Pentigono, esta persona es cara, ;Cuidado con las personas que comienzan las oraciones con: “Si tu~ vigramos..."! No podemos mantenerlo. Este individuo se originé con los cartagineses, quienes después de matar a sus enemigos, les echaban sal por encima, Un “exagerado” simplemente no sabe cusndo parar; en su cabe~ za, la formula “basta quiere decir jbastal” se traduce como “més”. “exagerado” usa artillerfa pesad: = EI “seguro que pierde el bosque mirando el érbol”. Este individuo ‘es muy comin y se pierde tanto en los detalles de las instrueciones que nunca ve el conjunto. Se “muere” por lo complicado y lo rebuscado, lo abstruso y lo arcano, La linea recta entre dos puntos es el inico lugar en. el que no los vamos a encontrar. Si le pedimos que cuente los caballos de tuna tropilla, va a sumar las patas y dividir por cuatro. Pregdintenle qué es Jo que hay para almorzar, y estemos preparados para obtener la compo- sicién quimica de un sindwich de mortadela. A menudo puede encon- trarse a estos empleados buscando los sobretodos que tienen puestos y los papeles que estén debajo de sus narices. Sin embargo, son tan traba- jadores que pocos jefes tendrian el corazén tan duro para regafarls. = El “seguro que si”. Estas pobres almas tratan de complacer a todo el mundo, No importa lo que les pidamos, ellos prometersn hacerlo y Iue- go se preguntanin desesperados cémo cuernos van a arreglarse. Ellos fs duro y comprenden la palabra “no”, pero jamés a usarin. Trabajarin més tiempo tratando de hacer lo imposible. A diferencia de los “obse~ ctientes", que adulan a sus efes para mejorar su posici6n, los “seguro que si” son desinteresados y solo quieren hacer felices a sus jefes. Si ayer les pedimos un informe, tratarin de traerlo tal como se les pidi6. Sin embar- go, tienen una marcada tendencia a atraer catéstrofes. Sus autos se des- componen en camino a importantes reuniones; manchan con mostaza hs ilustraciones de alguna presentacién; los edificios cuyos depa han esforzado en vender se caen el dfa anterior al cierre de la venta. De al- guna manera, las felicitaciones que buscan se les niegan. Su personalidad probablemente fixe formada por padres incapaces de felicitar sus logros, idecuados, y ahora estan determinados a por lo cual siempre conseguir el elogio de su jefe o de alguna otra figura paternalANGUSTIAINFORMATIVA CO ek JO A.veces, los problemas de comunicaci6n no son tanto el resultado de tipos de personalidad individual, sino de una pobre combinacién de personalidades. ‘Asi como los efes tienen distintas técnicas para digit, los tabajadores tienen diferentes estilos de llevar adelante las instrucciones. Cada uno fancionaré ‘mejor en un entorno distinto, ya sea solo o en grupos, en una habitacién or- denada o caética, con una fecha limite o a su propio ritmo. Ciertos tipos de tomadores de instrucciones pueden funcionar perfectamente bien con cier~ tos tipos de dadores de instrucciones, mientras que otros llevarsn el trabajo a cempantanarse. Poner a trabajara un “gerente por medio de la culpa” con una personali- dad “seguro que st" solamente beneficiars al psicGlogo de la compaiia. Ur “inspector” puede encontrar st final en las manos de wn “no me digas qué hacer”. Pero sijuntamos a un ““asociador libre” con un “soy demasiado vivo para que me den instrucciones”, podremos conseguir un equipo productivo, nin del “se especialm hacer eso” y el “pobrecito de mil” es un casamiento hecho en el cielo, Si podemos determinar qué tipos de personalidades nos corresponden en el “departamento de instrucciones”, podemos cor nas de nnuestras fallas y buscar asociados compatibles que trabajardn con las fallas que no podemos corregir El “con los detalles me alcanza” nmBy Oe Xe T i ra wy i y is eee ey : Gy y t/ i a a El “jpobrecito de mi!” EI “lamebotas” ra Fr wS, ay | " _ ee —Cts—Ci‘“C;sSCsC(‘CCNCNUMABANGUSTIAINFORMATIVA El “no me digas qué hacer”” El “cazador de gi salvajes” El “haga lo que quiero decir, no lo que digo” El “seguro que pierde el bosque mirando el érbol”‘3HL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MmINADO Carl Jung disei6 un sistema de clasificacién para supervisores basado en si uno es introvertido 0 extrovertido y en c6mo uno percibe y hace juicios. Su sistema puede ser aplicado para determinar también un estilo de traba- Laimaginacion galops; el juicio ‘meramente camina Provera srenine Jo. El crefa que la gente percibe sintiendo directamente a través de los cin- co sentidos, o por intui través de lo inconsciente. La gente juzga pensando (a través de un sistema légico motivado por la objetividad y la imparcialidad) o sintiendo (a través én, comprendiendo indirectamente las ideas a de un sistema subje sntes combinacio~ fo y personal). Basindose en difer hes de estas caracterfsticas, estableci6 ocho tipos: «Tipo de pensamiento extrovertido (“pero los hechos son, nizadores y disciplinados, pero les faltan percepcién e interés por los demas. = Tipo de pensamiento introvertido (“‘tengo que pensarlo un poco més”). Estos individuos organizan los hechos y ls ideas, pero no a la gente ni las situaciones; son independientes, perseverantes y ). Estos individuos son analiticos, decididos, buenos orga- ‘buenos para resolver problemas. Sin embargo, tienden a ser tercos y a recluirse, y les faltan habilidades de comunicaci “a Tipo intuitivo extrovertido (“tengo una corazonada”). Estos -onfianza y gran habi- lidad para estimular a otros. Su mayor problema es una aversidn a la ratina y alos detalles. Tipo intuitive introvertido (“silencio, genio trabajando”). Es- tos individuos intensos se inspiran con los problemas que nadie més quie! sitan poca compaiifa, Tienden a tener ideas fijas y a no ver las condi~ cciones ni las fuerzas contrarrestantes que podrfan afectar sus soluci nes; por esto a veces poscen Ia reputacién de ser genios poco pricticos, Tipo sensato extrovertido (“Ia herramienta justa para el tra- bajo justo”). Estos realistas adaptables estén dirigidos por los hi chos. Ellos notan, absorben y recuerdan més del mundo que los ro~ dea que cualquier otro de los tipos de esta clasificaci6n. Su sentido yles innovadores entusiastas poseen imaginacién, Son creativos y determinados, tienen empuje y nece natural de la economia, su aguda percepcién y su tolerancia los hacen generar soluciones integrales a los problemas, en vee de imponer ideas rigidas o externas. El aspecto negativo es que su dependencia de las observaciones a veces les quita imaginacién, = Tipo sensato introvertido (‘‘el significado real no es lo que pa~ rece”). Confiables y cumplidores, estos individuos descansan sobre los hechos, pero los ven en forma diferente. Les gusta ir al corazén %ANGUSTIAINFORMATIVA del asunto; son perseverantes y pacientes con los detalles y con las ru~ tinas, Son buenos administradores, pero tienen problemas para a tar ideas divergentes; socialmente son algo impersonales y pasivos. # Tipo sentimental extrovertido (‘cuanto mas alegre, mejor”). Estos individuos saludables son sensibles a la atmésfera emocional, amistosos, llenos de tacto y simpatia. Se llevan bien con la gente, pe- ro no trabajan bien por su cuenta y son impacientes con los procedi- mientos lentos © complejos. « Tipo sentimental introvertido (‘cuidate del agua mansa”). Estos individuos también son sensibles, pero muy profundamente les mportan menos cosas que a sus contrapartes extrovertidos. Ellos no necesitan impresionar ni persuadir a otros y son tolerantes en la me~ dda en que sus propias convicciones no se vean amenazadas. Por otra parte, pueden ser exageradamente sensibles y frecuentemente tienen la sensaci6n de ser inadecuados. Cuil de los tipos arriba descriptos le corresponde? Tal vez deberiamos preguntarles a cuatro personas que tienen que seguir nuestras instruccio- nes; podriamos pedirles que lean este capitulo y rodeen con un circulo las personalidades que més se parecen a las nuestras. Sino estamos conformes con nuestro equipo, siempre podriamos tomar sersonalidad 0 nuestro estilo de un director técnico para reajustar nuest comunicacién. Los directores técnicos de negocios utilizan juegos de roles, videocasetes: justes de conducta para corregir problemas de personalidad, Por cierto, el trabajo de director téenico personales algo que est co- brando importancia, y por buenas razones. ...] Para la gente de alto nivel, lafalta de habilidades no es usualmente lo que se vuelve un obsticulo”, di- ce Bernard M. Kessler, presidente de divisi6n en Bea firma consultora de Nueva York. “Son sus estilos los que resultan inapro- piados para trabajar en equipo.” El préximo paso es reconocer algunas de las grandes fuuerzas en el tra bajo que desafian algunos de nuestros mejores intentos para comunicar instrucciones en la oficina, La leyenda de los Red Sox, Ted Williams, fue la iltima persona en llegar al golpe 400 y probablemente el bateador més grande de todos los tiem- pos. A él le desagradaba profundamente la prensa. En una de sus raras en- | revista, un periodistatrajoa colacidn el tema de la vista de Williams, que Dimeto y yo me olvido, enséiiame y yo recuerdo, involcrame y yo aprendo, Como regla, los hombres se preocupan més de lo que no puo- denver que de fo que ve uo Cis n‘EL CAMPO DE LA COMPRENSION ESTA MINADO era de 20 sobre 10. Sf, dijo, sus ojos eran mejores que lo normal, y él tenfa un mont6n de corridas porque realmente comprendia exactamente don- de estaba la zona de strike. El periodista afirmé que Williams podia obte~ ner mis golpes si les diera a algunas pelotas apenas por afuera de la zona de strike. Si, respondié Williams, él podia obtener mas golpes; sin embargo, nunca les daba a los titos por afiiera de la zona de strike. “Bueno”, pregun- t6 el periodista, “gpor qué, si usted puede obtener més golpes, no trata de hacer eso?”. Williams respondié: “Porque entonces no habria lugar para trazar el limite”. Y asi termin6 la entrevista (otra forma de mirar esto: in cluso en el punto mis co de su carrera, Ted Williams ni siquiera aleanz6 ala base el 60 % de las veces) Esta historia ha estado conmigo desde que la lef por primera vez a los 12 afios, y se transforma en un talisman para mien mis dias bohemios y rebel des. En muchas maneras|la llevo conmigo todavia hoy, tratando de comp! der dénde ests la zona de strike, cus esl seduccién de las cosas que est por afuera de la zona de strike y cémo esta seducci6n siempre reduce la claridad de nnuestras ideas. ‘Yo compilé un libro sobre el arquitecto Louis Kahn, titulado What Will Be Has Always Been. La tapa era una pgina de uno de sus cuader- nos de notas, una cantidad de ganchos mezclados con palabras insertadas y tachadas. Los editores del libro, Riz~ zoli International, no querian poner esa tapa. Querfan una fotografia 0 al- go bonito. Querian todas las cosas que harfan al libro més agradable, pe- ro menos claro. El libro es acerca de Jo que mostraba su tapa, acerca de las palabras de otros, y las dificultades que él tenia con el esclarecimiento de Jas ideas, el trabajo de ir una y otra vez sobre una idea, tratando de encontrar su camino a través de los errores y los fracasos hacia la claridad. El libro no es acerca de los edificios de Kahn; es sobre sus ideas sobre el mundo hecho por los hombres y sobre el conoci- miento, una idea? sC6mo evitamos ser sedu- cidos y permitimos que ese senti- 2émo podemos expresar miento fluya en un producto termi~ > =ANGUSTIAINFORMATIVA nado que tiene claridad? ;Cémo hacemos una conexién entre una idea Las ideas que no van unidas a imagenes se olvidan. Si estamos tratando de comprender la molécula de ADN, podriamos memorizar todas las for= la historia de Francis Crick y cémo él descubri6 mulas o podrfamos le sus secretos, La imagen del hombre y su trabajo nos podria ayudar recor- dar hs formukas. Aprender funciona como el sistema del “velcro”. Un hecho no fi do no es un sujetador completo. Solo uno de los lados de aprendizaje esta constituido por hechos; el otro consiste de historias, es decir, ide genes. (Se necesitan las dos partes para sujetar.) RX rd Cuando damos algo por seguro, abandonamos la posibilidad de cambiarlo 9 mejorarlo. Esto se aplica a temas fundamentales tales como ma nios, trabajos, leyes, doctrinas religiosas y ‘cocupaciones mas pedestres, «como una receta de cocina o el color de una habitaci6n. La gente considera que es seguro que si sale ala calle cuando esté llo- endo, se va a empapar. Pero por qué las ciudades no pueden ser cons- truidas con arcadas, igual que Bolonia? Las trampas de informacién esbozadas en este capitulo existen porqui la gente las toma como seguras ¢ inevitables (“parecer bueno es ser bue~ no”; “sies cierto, es informac ia opini6n de un experto es una opi nién objetiva”). Aceptamos que los formularios de impuestos sean confi s05, que los documentos legales sean escritos en jerga leguleya y que osotros tengamos que pasarnos horas todos los dias tratando de descifrar icos, Todas estas concepciones nublan nuestra comprensién de la informa én porque las aceptamos como dadas de una vez y para siempre. Si las cuestiondramos, las verfamos con ojos diferentes. De esta forma, no se mos tan facilmente victimas de preconceptos y comenzariamos a ver los nuevos senderos que se abren alrededor de ellas hacia la comprensi6n, Lo que ahora ya esti probado ‘una vez ue sol imaginado. ‘Wun Bu.UNA ERA DE CONEXIONES: LOS MENSAJES INTEGRADOS * Qué tienen en comin los ascensores, las bana~ nas, las puertas de los bafios y las partes poste- riores de las butacas de los cines? Son todos nuevos medios para hacer publicidad. Los mensajes de pu- blicidad se han vuelto tan omnipresentes que el frea de superficie de la Tierra sin ellos est4 desapa- reciendo més rapidamente que la selva tropical en América del Sur. Los avisos estin por todas partes, pero la mayoria de ellos no estén onectados en una forma significativa. He visto autoadhesivos de Co- ola sobre bananas, vestidos de novia o placas para la puerta del ba-~ fio. Aqui, e! medio entra en conflicto con el mensaje: las bananas son tuna fuente saludable de potasio, la Coca-Cola esté cargada de azticar y sGsdestructora de vitaminas, y zrealmente se quiere asociar a las bodas con los baiios? {Bsei usted hablando a sus clientes en formas que implican mensajes postivos en su cabeza? zLes estd usted mostrando las conexiones entre sus productos? Su mercado tiene una idea de quién es ws sd, qué es lo qué us- ted quiere, y qué cualidades o caracteristicas posee su producto? Las empresas estén aprendiendo a comunicarse de nuevas formas ya fonversar con sus empleadbs, sus clientes actuales, sus contactos y sus po- Sibles clientes futuros. Con més vehiculos para la comunicacién, se vuel- semis importante unificar los mensajes, juntar y mirar todos los aspectos de ntersccién con los clientes, no solamente los avisos y folletos de ven- fs :Seesté usted comuinicando con una voz unificada de manera tal que lun mengje en un medio aumenta el efecto del mensaje enviado por otros, candles? Los consumidares de alrededor del globo estén volviéndose ceada ver més informados, més ilustrados, més exigentes, mas escépticns, mis conscientes del precio y més un despiadado idad, los servicios, la personalizacion, la rapider, Hay solo una forma de alcanzar sus corazones, sus mentes y sus bolsillos: através de la comunicacién, que es el proceso en ol que la gente 3 compromete para compartir la comprension y el significado. Comunicarse con cada uno de las consumidores a través de todos los puntos de contacto requiere una integracién que lleva mucho trabajo, lo cual es definida como el proceso de obtener un esfuerzo unificado en varios subsistemas organizativos. Por el que fueron cons relaciones rentables en el siglo del consumidor Aocss Groot, "The costumer centr lestons fom word ass companies: Integrated Marketing ‘and Communications. a1Ogilvy predica el ev 10s 360 Degree Branding® (la marca de nivel 360°) para asegurarse de que alli donde el ‘onsumidor tenga contacto con lamarca~sea en una llamada telefénica, nun érea de recepcién o ante un estanto, mientras elige alin producto-, la experiencia sea positiva. Mu Wasco do Ogivy Europe, |AUNA ERA DE CONEXIONES: LOS MENSAJES INTEGRADOS Se trata de emitir mensajes consistentes; la clave no es usar tecnolo~ gia solo porque existe esa tecnologia, sino crear algo que de modo con- sistente entregue informacién a nuestra audiencia. El disefio en la era di= gital requerird cada vez més la integraci6n de palabras, in y tacto, que explore todas las formas de comunicaci6n Pensemos, por ejemplo, en los avisos de este aiio en el Super Bowl. Se- gxin un articulo de Mavis Scanlon, “Only a couple of Super Bowl ads . publicado en Intemet World del 15/4/00, amunciantes, 18 eran .com. La gran noticia: los espectadores no po~ dian recordarlos luego del juego. Mas de 400 participantes en una encues- igenes, sonido stuck with viewers, The lesson?’ de taauspiciada por la revista Adueek no podtan nombrar ni une de los com de los avisos que habfan visto. Los pocos que si se acordaban de un .com recordaban E*Tradk bailando, que combinaba el humor con un mensije claro y sonoro. Entonces, zcuil es el verdadero secreto de E*Trade? Se trata de algo mis que de chimpancés danzantes. La clave es tin punto de vista de lazos miltiples, que construye una imagen de marca, dice Scanlon. Su campaiia de mercadeo incluye estaciones de television y de radio, as{ como avisos impresos. Sus mensajes claros y consistentes a través de todos los medios rn gran parte debido a su dibujito de un chimpancé han ayudado a que esta .com imponga una concieneia de su marca amis. % que tenfa en el otofio de 1998. Justamente porque el Super Bow! ofrece una enorme audiencia para la distribucién de una marca, E*Trade no cometié el error de cambiar la que ya habia establecido, ‘Amazon es otra compaiifa que ha construido una marca colosal en so- del 90 9, lo que significa un aumento firme a partir del 2 o unos pocos afios sobre la base de un mensaje consistente acerca de c6~ ‘mo ajustar el proceso de compra de bienes. Los pran un producto de Amazon.com, el proceso se ientes saben que si com- ajustado a lo esencial. Hace diez afios, si alguien escuchaba la palabra “Amazon”, pensaba en un io, en cocodrilos y en los trépicos. Qué es lo qué ahora evoca Amazon? La respuesta que escucharemos es libros, CD y contraccién de la capitaliza~ cién del mercado. Eau Eee ‘S$ CONEXIONES Una forma que tenemos de entender el mundo es comparando ideas no familiares con ideas 0 conceptos conocidos. Por ejemplo, si nunca antes fabricamos concreto, todo el concepto puede ser bastante intimidatorio, Sin embargo, si alguna vez hicimos cows con arcilla en casa, simplemente podemos transferir la experiencia a la creacién de concreto.