[EU] EDITURA UNIVERSITARA180 Metodologii manageriale - Metoda sperantei matematice; - Metoda arborelui decizional; = Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup; - Metoda ELECTRE tridimensionala; - Algoritmul Deutch-Martin; - Tabelul decizional; - Simularea decizionala; - Tendinfe decizionale pe plan mondial; - Personalizarea deciziei; - Informatizarea deciziei; - Metodologizarea deciziei; - Contextualizarea proceselor decizionale; - Eficientizarea decizionalé multidimensional; - Probleme decizionale. 4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei Integrati in metodologia de remodelare managerial a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurgi mai multe etape si faze. 4.1.1. Etapa I - Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul de nal Aceast& etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali side grup referitoare la: + denumire; * nivel ierathic pe care se afla; * compartiment; * pondere ierarhica; * objective individuale, sarcini, atribufii, responsabilitati si Regulamentului de organizare gi functionare si figelor de post. in continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotirdrile scrise ale managerilor de nivel superior. Pasul urmitor—incadrarea tipologica a deciziilor adoptate— se realizeaza conform mo- delului din tabelul nr. 1. competente ce le revin, conform Tabelul nr. 1 incadrarea tipologica a deciziilor Nr | Decizia Criterii de clasificare Observatit ert. | adoptats [~G G Fj Gy GS G Sr 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Legenda: C, = natura variabilelor implicate C,—amploarea decidentului C,—orizont si implicatii C,—amploarea competentelor decidentului C,—esalonul managerial C,— posibilitatea anticiparii C,—freeventa adoptaiiReproiectarea sistemului decizional si instrumentarul decizional 181 Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potri- it modelului din tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2 Gruparea decizilor pe funefii ale managementului Funefit ale managementulut PM Legenda: P,—previziune A—antrenare O-organizare — C-E — control-evaluare C,-coordonare PM — procesul de management in ansamblul stu De o maniera similara se asigura ineadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul). Tabelul nr. 3 Gruparea deciziilor pe funetiuni ale firmei Funcfii ale managementului Observatii cD Pp PC EC 2 = 4 5 6 7 8 Legenda: C-D -cercetare-dezvoltare F-C — financiar-contabila P-produetie C= comercial P,— personal F ~ firma in ansamblul sau Foarte important este evidenfierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de espectarea cerintelor de rationalitate. Tabelul nr. 4 Respectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor Decident .... Cerinje de rafionalitate Decizia | Fundamentarea | imputernicire | Integrare in | Oportunitate |Completitudine | Observatii cxt.| adoptats | stiintifiea ansamblul deciziilor 0 1 2 3. 4 5 6 8182 Metodologii manageriale in tabelul nr. 5 prezentam succint care sunt aceste cerinfe si continutul lor. Tabelul nr.5 Cerinte de rationalizare pri Nr. crt, Cerinte Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, in procesul decizional din cadrul intreprinderilor, indeo cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor acestora in cadrul economi nationale, si se ia in considerare legitatile specifice economiei de piaf& pe baza studierii modalitai concret-istorice de manifestare in perioada actual tranzitei i in vitor. Pentru a putea realiza acest dezi major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostinfele, metodele, tehnicile si deprin« decizionale necesare, cat si infelegerea mecanismelor specifice economiei de piati. Decizia trebuie si fie “imputerniciti”. Aceasta cerinfa trebuie infeleasa in dublu sens, Pe de o parte fie decizie este necesar si fie adoptati de citre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu {nscrisi in mod expres. Luarea deciziilor de catre un manager superior determina, de regula, nu o sporire eficientei, ci, dimpotriva, din cauza faptului c nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privit situatia decizionala respectiva. “Pasarea” deciziilor in sus, pe verticala sistemului de management, reprezit o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, c&rora le revine elaborarea decizii respective prin documente organizatorice. Tot atat de periculoasi este si situatia delegarii adoptarii decizil laniveluri ierarhice inferioare, daca, in cazul respectiv, nu se dispune de informatie pertinente armonizari cu celelalte decizii elaborate in intreprindere. in plus, in asemenea situatii creste probabilitatea aparitiei “rezisten{e” in implementarea deciziei. Numai imputernicirea formala nu este suficienta, Managerul elaboreaza decizia trebuie si dispuna si de aptitudinile si cunostinfele necesare, s& posede o “autoritate” cunostintelor, si dispuna de potentialul decizional necesar. Fiecare decizie trebuie si fie integrat, armonizati in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate se lua findnd cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar si se efectueze atit verticala, cét si pe orizontald, Integrarea pe verticala se referd la corelarea deciziilor luate de fiecare mi cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deci referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii implicate cu care se afld in relati independentd. Retinem c& integrarea deciziilor atat pe vertical, cat bsi pe orizontala sistemului man: garanteaza realizarea, de fapt, a principiului unitafii de decizie si actiune. Decizia trebuie si se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru fiecare decizid exist o anumita perioada in care trebuie conceputi si aplicati, pentru a fi posibili obtinerea de effor economic maxim. in condifiiledinamismului contemporan exist tendinfa de areduce acest interval, de und si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta period, mai ales c& se amplified complexitatea situatilo} decizionale. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, indeosebi a celor strategic si tactice, in perioada optima, se impune o abordare previzionald din partea managementului firmei. Formularea corespunzittoare a deci , departe dea fi o cerinta de forma, reprezints o conditie esenti pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si s contin obiectul si principalii param operationali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s& indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconi: resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic’ si perioada sau termem de aplicare. Un exemplu de formulare a unei decizii: “Consiliul de administratie intrunit in sedinta di productie al sectiei I. Numirea este valabila incepdnd cu data de 26 aprilie a.c. Raspunde: ing. Sef ‘ntreprinderii, Georgescu A. Semnat, presedintele Consiliului de administarjie A. Popescu.” in functic dg natura deciziei, in formulare pot sa se includa si alte elemente cum ar fi, in aczul deciziilor economice, surs4 de finantare, valoarea resurselor alocate, eficienta scontati .a. O alta componenta important’ a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului ional utilizat.Reproiectarea sistemului decizional si instrumentarul decizional 183 Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stiri ale condifiilor obiective — de certitudine, ertitudine si rise, Se recomanda utilizarea tabelului nr. 6. Se vor consemna $i alte informafii utile pentru analiza si perfectionarea sistemului decizional. Tabelul nr. 6 Stabilirea instrumentarului decizional utilizat, Decizia Metode gi tehnici decizionale utilizate ‘Observafii 4, ional Etapa a II-a — Analiza sistemului des Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize. A.Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate Informatiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori si indici speci- fici, respectiv intensitatea decizionala medic si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate. Cu aceast ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozifia ierarhic’ a decidentului. B. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului Tabelul nr. 2 pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaz sistemul decizional informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. in acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordaiii proceselor de management de ciitre decidenfii investigati. C.Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul nr. 3. D.Analiza calitatii deciziilor Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, sursa semnificativa a viitoarei perfectionairi aduse acestuia. E. Analiza instrumentarului decizional Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedent sivin special, cu cerinfa referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.184 Metodologii manageriale F. intocmirea sinopticului cu simptomele pozitive si negative ale concepe functionirii sistemului decizional. Elementele de analiz& evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simpto1 pozitive si negative, care se incadreaza intr-un tabel (vezi tabelul nr. 7). Tabel nr. Simptome pozitive Simptome negative Observatii 1 2 3 Pe baza lor se vor proieeta principalele solutii decizionale pentru organizatie in ansamblul 1.3. Etapa a III-a — Reproiectarea sistemului decizional in functie de rezultatele analizei din etapa precedenta se trece la perfectionarea sistemului decizional al organizatiei. Concret se procedeaza astfel: A. Se stabilesc principalele modalititi de perfectionare a sistemului decizional care, in principial, se refera la: - imbuniitatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhicaa decidentului. - abordarea echilibrata a proceselor de management. - tratarea decizionala echilibrati a componentelor procesuale ale firmei. - imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate. - derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate i riguros respectate. - imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat. - pregatirea si perfectionarea decizionala si managerial corespunzittoare ale decidentilor. B. Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si teh jecizionale care se integreaza in sistemul decizional. Acestea se pot consemna in tabele de forma celor care urmeazii: Tabelul nr.8 Noi decizii cu metodele si tehnicile noi aferente lor Nrert. | _Decizii noi Metode si tehnici decizionale noi Observatii 0 1 2 3 Tabelul nr. 9 Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existente Nr. ert. Metode i tehnici decizionale noi la care se utilizear Observatii 0 1 2 3Reproiectarea sistemului decizional si instrumentarul decizional 185 C. Se revi figele decizionale ale fiecirui manager prin: - atribuirea de noi decizii - climinarea unora dintre deciziile adoptate anterior -_ stabilirea metodelor gi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii. in cazul in care in organizatic nu exista fige decizionale pentru manageri, acestea se intocmesc potrivit modelului prezentat in continuare (vezi tabelul nr. 10). Fisele decizionale, alituri de descrierile de funcfii si posturi reprezinta elemente esentiale pentru un management eficace. Continutul lor este prezentat in tabelul nr. 10. Tabelul nr. 10 Figa decizionala a managerului Nrert. | Decizii | Periodicitate Metode si tehnici recomandabile Observatii 0 1 2 3 4 Pentru indicarea periodicitatii se folosesc simbolurile: A=anuali — Z=zilnicd lunar AL = aleatoriu saptiménala S Fiecare manager trebuie sa posede o asemenea fisa, in functie de care sa-si conceapa, deruleze sifinalizeze procesele decizionale. D. intocmirea proiectului sistemului decizional. Acest proiect reuneste toate elementele de bazi ale sistemului decizional, fiind strueturat astfel: = Partea I fige decizionale, in care se includ ordonate ierarhic si pe domenii de activitate fisele decizionale ale tuturor managerilor. - Partea a I1-a—metode si tehnici decizionale, care cuprind prezentarea tuturor metodelor si tehnicilor decizionale care se recomanda a fi utilizate in organizatie. Pentru cele care prezinté o complexitate mai mare se includ si exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare metoda si tehnica se prezint situafiile decizionale in care se recomanda utilizarea lor. - Partea a IIl-a—alte elemente decizionale, in care se consemneaza orice alte informatii — cum ar fi de exemplu procedurile de a decide in Adunarea General a Actionarilor, Consiliul de Administratie ete. — utile personalului organizati Proiectul decizional astfel structurat se multiplica gi se pune la dispozitia tuturor managerilor din organizatie pentru a fi utilizat in pregatirea, fundamentarea si adoptarea deciziilor. Acest proiect este deosebit de util si pentru manageri in a controla procesele decizionale ale subordonatilor. 4.2. Abordari moderne ale procesului decizional strategic Dela inceput se impune precizarea c& abordatile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precddere procesele decizionale strategice. Explicatiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezinta o complexitate deosebita, implicdnd unCAPITOLUL5 REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL Principalele aspecte abordate: - Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational- managerial; - Principiile de fundamentare a sistemului informational; ~ Cerinfe de rationalitate fata de informatii; ~ Prevenirea si eliminarea deficien(elor informationale majore; ~ Etapele reproiectarii subsistemului informational; ~ Declansarea studiului de reproiectare; - Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat; - Analiza critica a sistemului informational; - Implementarea perfectionarilor informationale; - Principalele tendinfe in conceperea si functionarea sistemului informational-managerial; - Dematerializarea si dezintermedierea informatiilor; ~ Informatizarea sarcinilor de munca si a pregatirii personalului; - Externalizarea sau outsourcingul informational; - Proliferarea sistemelor de comunicatii bazate pe Internet si Intranet; - Expansiunea comertului electronic; - Scrutarea informational; - Conturarea intreprinderii virtuale; - Cristalizarea managementului informational 5.1. Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informational-managerial Proiectarea/reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe att de important in ctapa actual de profunde transformari economice, sociale ori manageriale. Un astfel de demers nu poate fi realizat decat pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienta si eficacitate in management si in plan economic. Fara a intra in detalii, evidentiem faptul ca, in contextul metodologiilor manageriale, proiectarea sau reproicctarea sistemului informational ocupa un loc important. 5.1.1. Principii de fundamentare a sistemului informational Conceperea si implementarea sistemelor informafionale din organizafii este necesar si se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite si asigure indeplinirea cu maximum de eficienti a functiilor sale specifice.228 Metodologii manageriale 5.1.1.1. Subordonarea conceperii si functiontirii sistemului information cerinfelor managementului organizatiei Sistemul informational constituie, in raport cu sistemul managerial, un subsistem, find 9 componenta a acestuia. Rafiunea existentei sistemului informational in firma o reprezinta agj_ gurarea informatiilor necesare pentru derularea eficienta atat a procesclor de management, cét a celor de executie. in consecinta, in conceperea sau rafionalizarea sistemului informational obiectivele si cerintele sale specifice trebuie si reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii. Aceasta implica studierea strategic, poli iticilog si documentelor organizationale ale organizafiei, discutii si analize comune cu managerij, principalii beneficiari ai sistemului informational. Numai ulterior este recomandabil eq informaticienii s& treaca la stabilirea elementelor structurale si functionale ale sistemulyj informational. 5.1.1.2. Corelarea stransé a sistemului informational cu sistemul decizional si cy organizarea structurala a organizatiei Continuarea fireascd a precedentului, acest principiu exprima necesitatea armonizarii structurale si functionale a sistemului informational cu celelalte componente majore ale sistemului de management. Pe plan constructiv sistemul informational trebuie corelat in special cu structura organizatoried, avandu-se in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, indeosebi posturile si relatiile organizatorice, pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Practica firmelor moderne releva ca atat realizarea unei structuri organizatorice si cat unui sistem informational rational impune conceperea sau perfectionarea lor concomitenta. In proiectarea structurii este necesar si se tind seama cd fiecare post reprezinta si un emifitor si un receptor de informatii, c& relatiile organizatorice sunt concomitente si circuite informationale etc. Din punct de vedere functional, sistemul informational este necesar si se armonizeze indeosebi cu sistemul decizional, astfcl incét confinutul informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informationale s& reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare manager. Necesitatea armonizarii componentelor sistemului informational cu componentele sistemului decizional decurge din functia decizional @ informatiilor. _ 5113. Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor in vederea asigurarii compatibilitifii intre toate componentele sistemului informational, @ crearii premiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informafiilor s& fie unitar din punct de vedere metodologic gi sii se bazeze pe codificarea informatiilor. O asemenea abordare confera sistemulut informational un plus de rigurozitate, faciliteazi schimbarile in structura si functionalitatea $4 precum si controlul managementului asupra functionarii sale. Un alt avantaj sensibil al unitafii metodologice a tratarii informafiilor il reprezint& usurarca trecerii la prelucrarea automata @ datelor, iar in cazul existentei sale, faciliteaz extinderea folosirii computerelor $i a aplicatiilot informatice. De refinut ci implementarea acestui principiu implica apelarea la serviciile unot informaticieni pe tot parcursul procesului de concepere sau perfectionare a sistemului informational.Reproiectarea si modernizarea subsistemului informational 229 + 5.1.1.4. Concentrarea asupra abaterilor esentiale Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizatiei informatiile sunt necesare ori de cate ori este posibil, nu global, ci selectiv, numai cele care reflecta abateri semnificative de la obiective, criterii si mijloace. Aplicarea acestui principiu determina economie de timp atat pentru executanfi, cat si pentru manageri, datorit& reducerii numérului, dimensiuni si freeventei situafiilor informationale intocmite, transmise si analizate. Ca urmare, intensitatea fluxurilor informationale se diminueaza, se fac economii cu suportii materiali ai informatiilor in general, se determina o simplificare si fluidizare a sistemului informational. De retinut c& valorificarea plenara a potentialului acestui principiu are loc cand se adopta sistemul managementului prin exceptie, S115. Asigurarea unui timp corespunzitor de reactie componentelor $i ansamblului sistemului managerial Pornind de la premisa ca desfiisurarea diverselor procese de muncdi in general si, in special, de management din cadrul organizatiilor prezinta caracteristici temporale diferite, este necesar ca gi viteza de reactie a subsistemelor sa fie diferiti. Ca urmare si timpii de culegere, vehiculare si prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor trebuie diferentiati. Aceasta se asigura mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. fn consecin 4, se impune utilizarea de diferite mijloace manuale si automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura reactii in timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente in cadrul firmei, este recomandabil ca acestea sa fie folosite cand respectivele procese de munca o reclama realmente, date find costurile implicate, precum si numeroasele procese complexe pentru a c&ror abordare contributia computerului electronic este realmente indispensabila. De precizat ci in conditiile scdderii costurilor informatice si a cresterii performanfelor softurilor si hardului se manifestitot mai mult tendinfa de funetionare a sistemului informational in timp real. 5.1.1.6. Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii ‘ primare Informajiile primare, al ciror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidenta si controlul desfiigurarii proceselor, ca si pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de catre esaloanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii si actiuni ale managementului se fundamenteaza ins pe informafii finale. De aici decurge si necesitatea ca fondul de informafii primare inregistrat intr-o firma si fie valorificat la maximum, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale. in vederea satisfacerii acestei necesititi se trece laaplicarea de proceduri informationale cat mai rafinate, stabilite gi selectate in functie de cerintele proceselor manageriale, astfel incét informatiile finale objinute s4 asigure o evaluare multilateral @ procesclor organizatiei si, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice si curente. 5.1.1.7. Realizarea flexibilititti informational-mangeriale Menfinerea paramettilor sistemului informational corespunzitor necesitiilor firmei implica adaptarea continua la conditiile endogene gi exogene acesteia, aflate in permanenta schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informational trebuie sa fie suficient de flexibil pentru a permite230 Metodologii manageriale modificarea caracteristicilor sale, indeosebi functionale, conform necesitéilor. De un mare aj ‘in aceasta privinfa poate fi conceperea sistemului informational intr-o abordare modular, posibiyg ‘indeosebi in conditiile utiliz&rii echipamentelor electronice de calcul, baze de date gi a programe performante. Specialistii subliniaza c& un sistem modular — adica un ansamblu alcatuip din componente bine delimitate, cu autonomie operationala, integrate insa din punct de vedere functional ~ permite operarea rapida a modificdrilor necesare in modulele implicate, fird a necesita de regula, schimbari la nivelul conceptiei de ansamblu. 5.1.1.8. Asigurarea eficacititti si eficientei informationale $i organizationale Acest principiu este, asa cum se stie, cu valabilitate generala in managementul organizatiej, Aplicat la specificul sistemului informational, principiul eficacitafii si eficientei inseamna, pe de o parte, asigurarea informarii complete, corecte gi in timp util a tuturor componentilor organizatiei si, pe de alta parte, 0 permanent evaluare si comparare a efectelor cantitative sj calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui. Deosebit de importanta este luarea in considerare a efectelor propagate, mai ales in mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar esentiale pentru eficienta firmei. Principiile prezentate, care, fireste, c& nu sunt exhaustive, se referd la principalele aspecte implicate atat de conceperea subsistemelor informationale pentru intreprinderile noi, cat si de rationalizarea subsistemelor informafionale ale organizatiilor in functiune. Esenfial este ca acestea sa fie utilizate concomitent, luand in considerare ansamblul cerintelor implicate in interdependenta lor, evitand supra sau subevaluarea unora dintre acestea. Principiile enuntate trebuie utilizate ca © componenta organic a metodologiei de rationalizare informational prezentate in paragraful urmator. 5.1.2. Cerinte de rationalitate fata de informatii Informatia constituie — asa cum s-a precizat de altfel —materia prima de baza atat a sistemului informational, cat si, in general, a sistemului de management al organizatiei, cu multiple dimensiuni. in consecinta si cerinfele cdrora trebuie si le facd fat informatia sunt multiple pentru a asigura 0 percepere realist a proceselor la care se refera (vezi figura nr. 1). Specific, o prim& cerinta 0 constituie asigurarea de informatii reale in sensul reflectarii proceselor asa cum se deruleazi in organizatie si in contextul socio-economic in care-si desfigoard activitatea. Realismul informatiilor conditioneaza realismul deciziilor si pe aceasti baz realizarea unei eficiente economice mari, pe termen lung. Prin urmare, aceasta cerin{a trebuie indeplinita chiar si cu riscul ca informatia si devind indezirabila pe moment unor manageri. intrucat procesele si evenimentele din firmele comerciale contemporane se caracterizeaz intr-o masura sporita prin complexitate, si informatiile pe care le reflect sau care le anticipeaz trebuie sa fie multilaterale. Multilateralitatea informatiei asigura perceperea proceselor in care intreprinderea este implicata din multiple unghiuri, astfel incdt si fie evidentiate elementele semnificative de natura economicd, technica, umana, stiintificd etc. Deosebit de important este aceasta calitate a informafiei strategice si, respectiv, umane ale organizafiilor ce sunt complexe prin natura si implicatiile lor. Asigurarea caracterului multilateral al informatiilor nu trebuie sa afecteze respectarea cerinfel ca acestea sa fie sintetice si concise. Mai mult chiar, in conditiile complexitaii crescdnde @ proceselor ce se desfagoara in intreprinderea moderna, surprinderea cu prioritate a elementelot esentiale de noutate si prezentarea lor cu economie de mesaje devin o necesitate tot mai stringenté.Reproiectarea si modernizarea subsistemutui informational 231 Realist NT Adaptata la specificul personalului implicat Multilaterala Prospectiva Parvenirea la ( beneficiar in timp util Precis’ si sigur Figura nr, 1 Cerinfe fafa de informatie {n acest sens, pledeaza si ,criza de timp” in care managerii, indeosebi cei de nivel superior, se afl din ce in ce mai des. , _ Calitatile menfionate trebuie asigurate concomitent cu precizia gi siguranta informatiilor. Incorporarea in informatie cu prioritate a elementelor esentiale noi nu exclude, ci, dimpotriva, implica surprinderea acestora in mod exact, Nu de pufine ori, omiterea unor detalii semnificative genereaz ambiguitati asupra confinutului mesajului, lipsind beneficiarul de siguranta in utilizarea respectivei informatii. Pentru asigurarea acestei calitati, nivelul de pregatire, constiinciozitatea, spiritul de discernimént si gradul de motivare a personalului care furnizeaza informatii sunt decisive. Orice informatie este destinata unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o si fnregistrat-o in forma sa primara, fie unui alt executant sau manager. Folosirea informatiei conform destinafiei sale este conditionata de parvenirea la beneficiar in timp util, adic’ in perioada optima pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate. Specifica firmei contemporane este reducerea Perioadelor optime pentru inifierea, luarea si implementarea deciziilor. Ca urmare, si caracterul ©Perativ al tratarii informatiei devine mai important, stiut fiind c4 o informatie cat mai bund devine partial sau total inutild dacd parvine dup’ finalizarea procesului c&uia i-a fost nemijlocit destinata, Pg SL ___Tendinja de comprimare a pefivialclor in care se'desfayoara atat procesele manageriale, cat Si cele de executie trebuie si ¢ eflecte $i iqjearacterdl dinamic al informatiilor. Pentru ca232 Metodologii manageriale informatiile sa fie utile este necesar sd oglindeasca procesele de munca si. in general, problematicg intreprinderii in evolutia sa. O atentie deosebitd se impune orientirii lor prospective, Conceperea informatiilor in mog dinamic se reflect in sporirea fortei lor anticipative, facilitind desftigurarea procesclor de previziune in cadrul organizatici. De asemenea, se impune — si nu in ultimul rand —ca informatiile sa fie adaptate la specifiey) personalului implicat. Perceperea corecta si integral a mesajului unei informatii este conditionata de o serie de factori cum ar fi: nivelul de pregatire a beneficiarului de informayij, gradul sau de informare gi in domeniul la care se refera informatia. timpul de care dispune pentry receptarea si interpretarea informatiei ete. Emifatorul de informafii este necesar s& cunoasea yj s4 aiba in vedere asemenea factori folosindu-i in structurarea si formularea informatiilor, 9 astfel de procedurii asigura receptarea adecvatd a mesajului cu minimum de efort, premisa esentialy pentru valorificarea sa conform destinatiei. 5.1.3. Prevenirea si climinarea deficientelor informationale majore Studiile efectuate asupra sistemelor informationale din cadrul firmelor au reliefat existenta unor deficiente tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori in conceperea si implementarea lor, a cdror cunoastere si preintampinare sunt esentiale. 5.13.1. Distorsiunea istorsiunea, prima dintre deficientele tipice, consti in modificarea partiali neintentionata a confinutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucririi si transmiterii de la emititor la receptor. Dintre cauzele multiple care genereaza distorsiunea mentionim ca foarte frecvente: dife- renfele in pregatirea persoanelor implicate in vehicularea informatiei, folosirea de suporti informationali necorespunzatori pentru inregistrarea informatiilor, manipularea neglijent’ a suportilor de informatii in procesul transmiterii lor beneficiariloz, utilizarea de mijloace neco- respunzitoare pentru inregistrarea si transmiterea informafiilor ete. 5.1.3.2. Filtrajul Filtrajul consti in modificarea partial sau totald a mesajului sau continutului informatiilor in mod intentionat. Cauza filtrajului este una singura: interventia pe parcursul inregistrarii, transmiterii $i prelucrarii informafiilor a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informatiei sa primeascd un mesaj schimbat. Aceasta deficient cronica a sistemului informational se manifesta in special cénd unii manageri sunt incorecti sau nu-si exercita integral atributiile de control Efectul negativ atat al distorsiunii, cat si al filtrajului este dezinformarea partial sau integral a beneficiarului de informatii. Cand dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta s¢ reflect in diminuarea calititii deciziilor. Cand dezinformarea se produce la nivelul executantilot, efectele imediate se resimt pe planul realizarii proceselor cu caracter operational, impieténd asupra cantitafii, calitatii si perioadei de obfinere gi furnizare a produselor si serviciilor. in ambele situafii, efectele pe termen lung sunt scaderea eficien{ci, concomitent cu deteriorarea intr-o anumit& miasurd a climatului de munca, a relatiilor dintre personalul implicat s.a.Reproiectarea si modernizarea subsistemului informational 233 5.1.3.3. Redundanta Redundanfa este o alt& deficien{d major tipicd a sistemului informational, care const& jn inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetatd a unor informatii. Cauza majora a acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordondti sau coordonarea defectuoasa a anumitor segmante ale sistemului managerial. Redundanta se produce mai ales cfnd nu se respect principiul unitaii de decizie si actiune, cénd mai multi manageri se adreseazit nemijlocit cu cereri de informafii unor compartimente, fara ca personalul managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor sa fie informat si si intervin&. Efectele redundantei, care se manifest adesea sub forma cererii accloragi informatii de catre diferiti beneficiari, dar sub alte forme, constau intr-o apreciabila risipa de timp si adesea de mijloace materiale din partea celor implicati. 5.1.3.4. Supraincércarea circuitelor informationale Prin supraincdrearea circuitelor informationale cu informatii, prin care desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii ce-i depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea si/sau intarzierea ajungerii unei parti din informafii la adresant. Printre cauzele care o genereazé mentionim ~ in afara redundanfei — nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational. Prin caracter piramidal al sistemului informational infelegem transmiterea si agregarea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management corespunzattor sferei obicctivelor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situatii se afl4 proiectarea defectuoas’ a sistemului informational, insuficienta pregatire a unor manageri si executanti, tendinta unora de “umfla“ realizirile, de a-si populariza excesiv actiunile ete. Fara indoiala ci elementele mentionate nu epuizeaza gama deficientelor cronice ale istemului informational, dar constituie, de regula, maladiile cele mai frecvente, a noastere, identificare si eliminare constituie 0 component de bazéi a rationalizarii sistemului informational al organizatiilor. 5.2. Etapele reproiectarii sistemului informational-managerial 5.2.1. Consideratii preliminare Asigurarea unui sistem informational functional eficace si eficient pentru fiecare organizatie este esentialé intrucat conditioneaza decisiv performantele sale. Modalitatea de realizare 0 Teprezinta reproiectarea sistemului informational, proces deosebit de laborios si decisiv datorita thultiplelor elemente implicate atat de natura strict informationala, cat si managerial’, economica, tehnica si juridica. De aici necesitatea unei abordari riguroase a sistemului informational pentru 4 depasi complexitatea si dificultatea problemelor de solutionat, _ In literatura de specialitate se prezinta numeroase si variate modalitéyi de rationalizare a “Istemului informational al organizatici, reflectare a eterogenitatii activitatilor economice si a diversitatii experientei si conceptiilor specialistilor. in continuare prezentim o variant de rafio- nalizare conceputa pe baza unei indelungate experiente proprii de consultanfa managerial-infor- Mationala, ce incearca si integreze acele elemente prezente in literatura de specialitate care234 Metodologii manageriale apreciem ca au aplicabilitate gi eficienta in conditiile in care societatile comerciale si regiile gg restructureazi si/sau privatizeaza corespunzator cerin{elor economiei de piafi, iar © parte diy intreprinderile private infiinate dup’ 1990 trec la faza de consolidare economic& si managerial Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurata in mai multe etape (vezi figura nr. 2): * declansarea studiului de rationalizare; * identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat; * analiza critica a sistemului informational-managerial; * perfectionarea sistemului informational-managerial; * implementarea perfectionarilor informationale; + evaluarea functionarii sistemului informational managerial. 5.2.2. Declansarea studiului de reproiectare Managementul organizatiei initiaz realizarea unei proiectari sau rationalizari a sistemului informational in ansamblu sau la nivelul unor componente ale sale atunci cand se confrunté cy anumite probleme sau cand anticipeaza posibilitatea aparitiei unor dificultati si printr-o abordare anticipativa incearca sa le evite. in societatile comerciale si regiile din Romania cele mai frecvente evenimente generatoare de studii si actiuni de rationalizare informational sunt: - sciiderea vanzarilor si/sau a productiei; - privatizarea intreprinderii; - restructurarea firmei; ~ elaborarea strategiei si/sau politicii pentru urm = blocajul financiar; - dificultati majore in realizarea unor activitati importante cum ar fi: aprovizionare, productie sau vnzari; - schimbarea managerilor la nivel de firma sau compartimente; - introducerea unor echipamente moderne de tratare a informatiilor; - aplicarea unor noi metode manageriale economice; ~ schimbari in legislatia privind reglementarea desfigurarii activitatilor firmei; - efectuarea unor diagnosticari ale firmei in ansamblul sau ori la nivel de subdiviziuni organizatorice; ~ frecventarea de cditre manageri, indeosebi de nivel superior, a unor programe de pregatire manageriala, itorii ani; ‘Aceste evenimente reprezinta principalele cauze gencratoare de rationalizari informafio- nale. Ori de cate ori se produc este firese si se reflecte in actiuni de perfectionare informagionala a firmei. i in functie de cauza gi de conceptia managerilor, organizatorilor gi informaticienilor implicati se stabileste sfera de cuprindere a studiului informational care poate fi global’, atunci cdnd se referdi la ansamblul actuvititilor organizatiei; partiala cnd se refera doar la anumite activitalt ale acesteia. Asa cum este firesc cele mai freevente sunt rafionaliziirile informationale partiale- Esential este ca domeniul analizat sa fie judicios delimitat. Doua sunt aspectele esntiale care st recomanda si fie avute in vedere: - cuprinderea in cadrul sau a ansamblului aspectelor vizate de cauza care a provocat studiul, altminteri solufiile rezultate in final nu vor rezolva adecvat problemele implicate;Reproiectarea yi modernizarea subsistemului informational METODOLOGIA DE PROIECTARE/REPROIECTARE A SISTEMULUI INFORMATIONAL Y ETAPA PREGATITOARE - declansare - obiective - sferd de realizare ~ termene ~ resurse - metode gi tehnici de culegere si inregistrare a informatiilor 1 v PREZENTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL- MANAGERIAL - comporentele primare - situatii informationale - disfunctionalitai - alte aspecte ee ANALIZA SISTEMULUI INFORMATIONAL- MANAGERIAL - analiza componentelor primare - analiza situafiilor informationale - analiza deficientelor informationale - analiza prin prisma principiilor fl yy PROIECTAREA/REPROIECTAREA - de ansamblu - de detaliu IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL- MANAGERIAL - climat de munca - conditii materiale, financiare, umane y EVALUAREA FUNCTIONARII SISTEMULUI INFORMATIONAL-MANAGERIAL - eforturi - efecte - eficienta Figura nr, 2 — Proiectarea/reproiectarea sistemului informational 235236 Metodologii manageriale ansamblul reengineeringului managerial o contributie majo ~ dimensionarea judicioasi a problematicii abordate, evitind atat supradimensionarey studiului, cauzator de cheltuicli si eforturi inutile, cat si subdimensionarea sa, ceea ce ny, ofera posibilitatea conturarii unor solutii eficace. La infelegerea rolului si locului proicctarii si implementa sistemului informational jy are cunoasterea categoriilor dg obiective avute in vedere. prezinta folosirea tabloului relat Obiectivele proiectarii/reproiectarii sistemului informational-managerial sunt: - obiective economice; - obiective informationale specifice; - obiective manageriale de ansamblu; - obicctive sociale. Obiectivele economice vizeaza: - amplificarea profitului; - sc&derea relativa a costurilor in venituri; - cresterea productivitatii muncii; - cresterea rentabilitatii (masurabila prin sporurile relative ale ratelor rentabilitatii), Obiectivele informationale specifice, concretizate in: - cresterea operativitatii si gradului de informare a managerilor; - rafionalizarea (scurtarea) unor fluxuri si circuite informationale; - economii si rationalizari de documente informationale; - imbundtafirea calita{ii informationale in conditiile informatizarii proceselor de mune’. (de executie si management); = conectarea sistemului informafional al organizatiei la anumite banci de informatii, magistrale informationale etc. externe; - amplificarea vitezei de vehiculare a informatiilor; - modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informational; = cresterea functionalitafii sistemului informational de ansamblu sau la nivelul anumitor componente. Obiectivele manageriale ale demersului informational se exeazA pe: - asigurarea unui fundament informational superior pentru elaborarea si implementarea strategiilor si politicilor organizatiei; - facilitarea introducerii si utilizarii anumitor tehnici, metode si sisteme manageriale; = cresterea operativitatii si gradului de fundamentare si adoptare a deciziilor; - intensificarea formarii, dezvoltarii si motivarii resurselor umane ale organizatici; ~ realizarea unei functionalitati superioare de ansamblu a sistemului managerial al organizatiei. Obiectivele sociale se refera in special la: - crearea unor noi locuri de munca, prin informatizarea crescdnda a proceselor de muncé (operatori calculator, analisti-programatori ajutor, analisti, administrator de retea); - amplificarea veniturilor salariale ca urmare a promovarii acestor noi categorii de posturl - promovarea climatului de muncé prin promovarea informatizarii ca noua ,.stare de spirit”. Un mare ajutor in delimitarea sferei de cuprindere a activitatilor si tematicii abordate il lor cauzii-efect. in intocmirea sa se porneste de la axioma ¢8 orice problema este expresia anumitor cauze care, la randul lor, provoaca anumite efecte, care $1 ele pot constitui cauze pentru alte probleme. Folosind acest instrument se asigura identificare4Reproiectarea yi modernizarea subsistemului informational 237 roceselor ce genereaza dificultatile sesizate si care in mod obligatoriu trebuie supuse rajionalizarii. Pentru o mai deplina edificare asupra a ceea ce inseamna tabloul de relatii cauzi-efect redat in figura nr, 3 prezentiim, cu exemplificari, configurafia sa in situajia aparitiei unor disfunctionalititi informationale si economice in domeniul aprovizionatii. jn stransa corelatie cu delimitarea tematicii informationale se determina alte trei elemente pregiititoare majore: - resursele financiare si tehnico-materiale alocate pentru studiu; ~ numérul si componenta echipei care realizeaza rafionalizarea informational; - perioada de executare a actiunii |_| | | 1 | Cauze Cauze Cauze Problema 1 Problema 2 Problema 3 Necunoasterea Contractarea Programarea fatimp si exacta defectuoas defectuoasa a stocurior a unor materiale a lvialor de ‘mate prime Efecte Efecte Efecte + | ¥ Cauze Problema 4 Aprovizionare lefectuoasa Efecte ea + | Cauze Cauze Problema 5 Problema 6 Stour | Ruperi excesive de stocuri Efecte Efecte ¥ 4 + Cauze Cauze Cauze Cauze Problema 7 Problema 6 Problema 9 Probiema 10 | Blocaree | imobiiza || Intarzien in Defectiuni spafilor de de executarea ‘n programarea depozitare fondu comenziior productet Efecte Efecte Efecte Efecte Figura nr, 3 - Tabloul relafiilor cauza-efect aplicat la analiza activititii de aprovizionare sia sistemului sau informational238 Metodologii manageriale Un aspect major il constituie dimensionarea resurselor necesare pentru Proiectare, reproiectarea sistemului informational-managerial, proces in care trebuie si se tind cont de: tegorii: - obiectivele studiului; - sfera de cuprindere; - complexitatea studiului; - numérul si calitatea specialistilor din interiorul firmei sau din afara sa; - termenele de realizare; ~ gradul de dotare cu echipamente clectronice (calculatoare, servere, imprimante, rele Internet ete. ~ gradul actual de informatizare a proceselor de management si executie (aplicatiite informatice existente, gradul de acoperire a proceselor de munc& §.a.). Resursele necesare proiectirii/reproiectarii sistemului informational se divid in patru ca: + resurse materiale ~ consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize electrice, impriman- te, scanere, ecrane de proiectie, mobilier, amenajare incaperi (laboratoare informatie); ~ resurse umane~personalul de conducere si executie implicat in proiectare/reproiectare, consultantii in management, informaticienii, prestatorii de servicii specializate, trainer - resurse informationale si de cunostinte — metodologii, instructiuni, carti, studi, documentatii tehnice etc.; + resurse financiare—necesare platii onorariilor realizatorilor studiului, achizitionairii de echipamente electronice gi consumabile etc. Aceste resurse pot fi asigurate in principal din credite sau din surse proprii. Concomitent, perioada de realizare a proiectarii/reproiectiii informationale a ma- nagementului trebuie corelati cu sfera de cuprindere i cu celelalte decizii si actiuni economice, manageriale si sociale implicate. De regula, durata realizarii studiului este de nivelul lunilor, iar aplicarea efectiva a acestuia poata sa se “intinda” pe parcursul a 1-2 ani. Aceste aspecte preliminare conduc la 0 inevitabila intrebare cu mari implicafii pragmati “Proicctarea/reproiectarea sistemului informational managerial este o actiune singulara, autonoma?” Raspunsul trebuie formulat nuanfat: © da, in situatia in care sunt solicitate modificairi de mai mic anverguré si cu o mai redus& influenfa asupra caracteristicilor dimensionale si functionale ale sistemului de management si ale componentelor sale majore (decizionala, organizatoric&), De pilda, rationalizarea circuitului informational al unor documente, introducerea de noi proceduri informationale in tratarea unei anumite categorii de informatii, modificarea/rationalizarea confinutului unor documente informationale s.a. pot fi considerate demersuri mult simplificate, ce pot fi concepute si derulate de sine statator. © nu, atunci cand proiectarea/reproiectarea sistemului informational managerial este 0 “zona” distinct& a proiectarii/reproiectarii manageriale, ale carei consecinte supra funetionalitatii, eficientei si eficacitatii organizatiei si managementului siu sunt deosebit de complexe si profunde. De regula, in aceasta a doua ipostazi se afl’ (sau ar trebui s€ afle) proiectarewreproiectarea sistemului informational managerial, demers complex: de natura strategico-tactic’, cu un pronuntat caracter inovational si cu multe implicatit directe si indirecte in cadrul organizatiei.Reproiectarea si modernizarea subsistemului informational 239 Dati find complexitatea unui astfel de demers, in proiectarea/reproiectarea sistemului jnformational este implicati o echipa de specialisti care provin: - din interiorul orgenizatiei investigate din punct de vedere al sistemului informafional — economisti, ingineri, informaticieni etc, din diverse compartimente functionale si operationale, nominalizati de compartimentul de organizare managerial’, responsabil in domeniu; - din afara organizafiei, in principal consultanji manageriali, informaticieni si traineri, care lucreaz pe cont propriu sau in cadrul unor firme specializate. in cadrul echipei rolurile sunt bine determinate. De regul, specialistii din cadrul firmei participa intens la culegerea si inregistrarea de date si informaii referitoare la configurajia si functionarea sistemului informafional, precum gi la analiza si interpretarea acestora. Cei din afara organizatiei pun la dispozitic elemente metodologice de culegere, si analiza a informatiilor, concomitent cu competenta si know-how-u! informational managerial. 5.2.3. Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat Delimitarea precisi a ariei informationale asigura premisa pentru a declanga investigafiile propriu-zise. Practica majoritatii specialistilor demonstreazi ci inaintea inceperii analizei informationale propriu-zise este recomandabil& reunirea principalelor informatii privind respectivului domeniu. Cu toate c&, de regula, majoritatea managerilor si specialistilor au impresia cei cunose aprofundat activititile implicate, in realitate se manifesta si unele perceperi trunchiate, incomplete si superficiale. in plus, nu rareori unele aspecte mai recente nu sunt suficient cunoscute, iar gradul de sistematizare a informatiilor lasa de dorit. Derularea acestei ctape incumbi parcurgerea mai multor faze, in realizarea c&rora este esntiala obtinerea colaborarii principalilor emititori i beneficiari de informaiii. Aceste faze sunt: - caracterizarea succinta, de ansamblu, a sistemului informational, relevand principalii sai parametri in strénsa corelatie cu functionalitatea i performantele economice obfinute; - intocmirea listei cu documentele informationale utilizate, att a celor codificate si standardizate, cat si a celor ocazionale; - preluarea de machete pentru principalele documente informationale; - reprezentarea graficd a circuitului documentelor informationale cu folosinfa periodic’; in acest scop se pot folosi diagrame ordonate de La stnga la dreapta sau de sus in jos. Pentru intocmirea lor se folosese seturi de simboluri cum ar fi cele prezentate in figura mr. 4; - descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor informatice, in cadrul celor mai importante situatii si fluxuri informationale; cele mai semnificative proceduri informationale formalizate se anexeaza; - inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor, cu precizarea principalilor parametri consiructivi, functionali si economic. Parcurgerea cu rigurozitatea necesara a acestei faze asigura intocmirea dosarului nformational complet al domeniului analizat, baza indispensabila pentru analiza sa detaliat& si Profesionista.240 Metodologii manageriale oar a unor date intr-un document tipizat ©) Crearea unui document nou sau inscrierea pentru prima Ad&ugarea de date pe un document elaborat anterior & prin care se modifica continutul sau. Manipularea unui document in incinta unui birou C) (incdperi) - capsare, scoatere din plic, scoatere din figiere, mutare dintr-un dosar in altul etc. Verificarea cantitativa si calitativa a documentului care duce la acceptarea sau respingerea sa. Ss Miscarea documentului Stationarea, asteptarea pri vederea arhivarii, expedie: \/ Arhivare sau distrugere (documentul devine inactiv). @| intocmirea unui document in mai multe exemplare indosariere temporara in prin posta Verificarea si manipularea documentului ee Verificarea si modificarea continutului documentului | |_ Bloc de simplificare Documentul 1 genereaza manipularea documentului 2 2 Documentui 1 genereaza modificarea continutului documentului 2 2 Figura nr, 4 — Simboluri folosite in reprezentarea circuitelor informationale 5.2.4, Analiza cri ‘4a sistemului informational Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun efectuarea un analize din multiple puncte de vedere care, in final, si releve principalele disfunctionali informationale si consecintele acestora — manageriale, economice si umane — atat la nivelReproiectarea si modernizarea subsistemului informational 241 domeniu, cat si de componentele informafionale. Concomitent, se recomanda si evidentierea aspectelor de esenta, pozitive. ce se refera atat la constructia, cat gi la functionarea organizatie’ O prima parte a analizei, deosebit de laborioasa, are in vedere continutul, utilitatea si costurile documentelor informationale. Printre cele mai frecvent folosite si cu mare impact pe jan decizionel gi actional asupra activitafilor societafii comerciale sau regici se recomand’ modalitijiile reflectate in tabelele nr. 1 gi nr. 2. intrucat asupra functionalitafii gi eficienfei sistemului informajional un mare impact ne- gativ il au deficienfele informationale cronice, o atentie major& se acorda depistarii lor. In acest scop se recomanda utilizarea tabelului nr. 2. Tabelul nr. 1 Analiza documentelor informationale Nr. [Denu- [Cine il] Timp | Numar] Frec- ] Cost | Numar] Numi] Beneficiarul] Cantitate] Cost | Obser- ert. mirea | intoc-| unitar | de | venta Junitar|coloane| tinii | informa- | anuatt | total docu- | meste| pentru | exem- | intoc- tiilor | (unara) } anual men- fntocmire} plare | mirii de — (lunar) tului suporti informa- fionali 0 2 3 4 s |[o|{7|s 9 10 u [12 Tabelul nr. 2 Deficiente informational Tipul de deficiente Manifestarea de Consecinte manageriale Observat informationale deficiente sieconomice 1 2 3 4 Ee Distorsiunea - Filtraj : : = Redundanta = : : pfele [ale . | Supraincarcarea canalelor informatice = : 7 Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pigubitoare deficienfe informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati, intrucat acestia sunt cei mai in misura si le cunoasca, cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le provoaca. Tabelul nr. 3 Nerespectarea cerintelor informationale Nt.| Cerinfe informafionale Nerespectiri ‘Consecinge manageriale Observatii rt, si economice oti 2 3 4 1. Reatista - 2) Muttilaterala -242 Metodologii manageriale Pentru calitatea sistemului informational atat de ansamblu al organizafiei, cat gi la nively, componentelor sale, pe acti si compartimente, 0 importan{a decisiva o are respectareg cerinfelor de rafionalizare in ceea ce priveste informatiile. Procedura de analiz& este in bung mAsura similar’ cu precedenta, folosindu-se tabelul urmator: in sfarsit, o ultima parte a analizei, deosebit de importanté, in special in ceea ce priveste modul de interconectare a componentelor domeniului informational analizat si functionalitateg sa, are in vedere principiile de concepere si functionare ale sistemului informational al firme} in realizarea sa — la fel ca la identificarea deficientelor informationale cronice — un rol decisiy i] au consultarea gi obfinerea colabordirii de facto a managerilor de nivel superior si mediu. Pentru analiza si reflectarea nerespectarii acestor principii se recomanda utilizarea tabe. lului nr, 4, Tabelul nr 4 Analiza prin prisma principiilor informationale Nr. ] Denumirea principiului Nerespectari ale | Consecinfe manageriale Observatii ent principiului si economice 0 1 2 3 4 1 Subordonarea conceperii si functio- z z . nari sistemului informational cerin- {elor sisterului managerial al firmei - - 2, Corelarea stransa a sub-sistemului - - . informational cu subsistemul decizi- onal si subsistemul organizatoric Examinarea aprofundat a sistemului informational prin prisma elementelor mentionate ofera suportul informational pentru a trece la perfectionarea sa sub aspect constructiv si functional. 5.2.5. Reproiectarea sistemului informational inceperea reproiectarii propriu-zise a domeniului informational abordat este precedata de stabilirea de catre echipa care lucreazi, impreuna cu managerii implica, intre care nu trebuie s4 lipseascé conducatorul de nivel superior ce coordoneaz domeniul investigat, a cerinfelor informationale, manageriale si economice fata de solutiile preconizate, pornind, fireste, de la obiectivele stabilite in prima etapa. Definirea acestor cerinte are la baz urmatoarele elemente esential - rezultatele analizei informafionale critice a domeniului respectiv; - viziunea managerilor gi specialistilor privind functionalitatea actuala si viitoare @ sistemului informational; - strategia si politicile organizatiei. Statuarea exacta, de comun acord, de céitre personalul managerial si de specialitate @ cerinfelor in ceea ce priveste solufiile informationale are un rol sential. Nu de putine ori sunt necesare discutii Indelungate, care trebuie s4 duca in final la un consens asupra modalitatilor d& lueru, uti si consensului sistemului perfectionat. Prima faz in cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuratiei de ansamblu 2 istemului informational imbunatitit. Concret, se au in vedere aspecte cum ar fi: fundamentareaReproiectarca si modernizarea subsistemulu informational 243 gistemului pe noi principii gi cerinje (de exemplu sistemul de codificare a datelor), concentrarea supta abaterilor semnificative, felul si marimea bazelor de date yi interconectarea lor, principalele module $i aplicafi informafionale de tealizat, echipamentele de tratare electronic’ a informatiilor fe vor fi achizifionate. Rezultatul acestei faze il reprezinta o succinta prezentare a configurafiei sjstemului informational cu precizarea principalelor schimbiiri preconizate - reflectate si intr-o schema de ansamblu. Cea de-a doua faza rezid in proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbirile. in esenf, sunt posibile trei categorii de modificari: * introducerea de elemente noi (documente, proceduri informational, echipamente etc.); * comasarea sau schimbarea partiala a continutului unor componente informationale; * eliminarca unor documente inutile. Aceste schimbéri se stabilesc la nivelul fiecdrei componente informationale din cadrul domeniului investigat: informatii, documente, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale. De retinut ca este esential o determinare a tuturor acestor schimbari, Spre exemplu, dacii se modifica un document informational, atunci se indic& noua macheta, evidentiin- _ du-se schimbarea, costurile etc. Dupi precizarea tuturor schimbatrilor, acestea se centralizeaza intr-un tabel sinop' _ tabelul nr. 5), care va servi ca baza pentru a trece la operationalizarea acestora, (vezi Tabelul nr. 5 ‘Tabelul sinoptic al perfectionarilor informationale Nr | Denumirea | Continutul | Resurse Efecte anticipate Observatii ext. | perfectionarilor | perfecti- |suplimentare Formario- | Manageriale | Econo onarii necesare nale 0 1 2 3 4 5 6 i? Etapa de proiectare informationala se termina prin stabilirea eficienfei aplic’rii masurilor Preconizate, atat cuantificabild, cat si necuantificabila. Eficienta cuantifieabili va stabili sintetic, pentru ansamblul perfectionarilor prevazute, economiile de: - suporti informationali; - de timp, in ore muncé si respectiv de personal; - de timp, in ore calculator; - de salarii si cheltuieli aferente salariilor; - echipamente informatice. in continuare pe aceleasi categorii se vor indica resursele necesare. in final, se vor stabili &conomiile nete sau, dupa caz, resursele necesare suplimentare. De subliniat ci, datorita introducerii de noi echipamente de tratare a informatiilor, freevent Tesursele necesare sunt superioare economiilor brute, ceea ce au ca urmare costuri suplimentare244 Metodologii manageriale curente gi/sau finalizate in investitii. Aceste cresteri de cheltuieli sunt compensate de amplificare, calitaii parametrilor constructivi gi functionali ai sistemului informational. Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila, este deosebit de importanta ~ freevent mai mult chiar decét cea cuantificabilé — pentru functionalitatea si performantele viitoare ale izatiei. Aspectele principale care se recomanda si fie avute in vedere sunt urmatoarele: - impactul asupra calitifii fundamentarii deciziilor strategice gi tactice, a adoptarii lor ty perioada optima i a operativitatii aplicarii lor; - efectele asupra structurii organizatorice, in special in ceea ce priveste asigurarea de informatii corecte, complete si la timp titularilor posturilor att manageriale, cat gi de exccutie, exercitarii relafiilor organizatorice (icrarhice, functional, stat major, coope- rare, control) etc.; ~ consecintele asupra gamei de metode si tehnici manageriale si indeosebi asupra folosirii lor. O influent deosebita are sistemul informational asupra calitafii analizelor SWOT, diagnosticatii, eficacitajii gedinjelor si delegarii, confinutului si operativitafii tabloului de bord, culturii organizationale a firmei si a climatului de munca din cadrul sau, Asteptirile, aspiratiile, gradul de implicare in munca, natura si amploarea situatiilor conflictuale, deschiderea spre nou si schimbare, intensitatea si eficacitatea colaborditii in mune, ritmul si directiile dezvoltirii personalitafii salariafilor etc. sunt toate marcate major de sfera, natura, rapiditatea informatiilor, procedurilor, circuitelor informationale etc. Pentru aceste elemente de esenta, de care depinde competitivitatea firmei — si a altora — se recomanda identificarea principalelor consecinte ale rationalizarii informatiilor proiectate. Toate aceste elemente elaborate in aceasta etapa se reunesc intr-un proiect care este supus aprobiirii managementului participativ al organizatiei sau, dupa caz, intreprinzatorului proprietar. Numai dupa acceptarea sa — eventual cu efectuarea de corecturi gi imbundtatiri — se poate trece la aplicarea solutiilor informationale. 5.2.6. Implementarea perfectionirilor informationale Date find multitudinea si adeseori dificultatea schimbarilor preconizate, se recomanda 0 pregatire temeinica a introducerii solutiilor informationale proiectate. De aceea implementarea propriu-zisd are la baz un program de pregatire si operationalizare a noilor solutii informationale. In functie de sfera de cuprindere a rationalizarii, acest program poate sa se refere la firma in ansamblul sau, la unele componente ale sale sau la ambele. Doua sunt aspectele majore care este necesar si fie avute in vedere: © asigurarea premisclor tehnico-materiale, umane, informationale, financiare necesare (mijloace de tratare a informatiilor, suporti informationali etc.) © pregitirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei 1a schimbari — inevitabile din partea personalului — si a objinerii unei implicari cat mai mari a sa. Pentru aceasta se recomanda organizarea de intalniri cu intreg personalul implicat, incepand cu managerii, prezentand obiectivele urmirite, avantajele ce vor rezulta pentru firma si salariatii sai. De retinut c& acest aspect, adeseori neglijat in favoarea comandarii de echipamente, claborarii de programe, angajarii unor specialisti, modificaril de situatii informationale, are o implicatie majora asupra performantelor informationale si a efectelor economice obfinute. Ansamblul masurilor de pregitire stabilite, vizdnd ambele aspecte, se inscriu intr-un tabel (vezi tabelul nr. 6):Reproiectarea si modernizarea subsistemului informational 245 Tabelul nr. 6 Program de pregitire {i implementare a perfectionarilor informationale Ne Misura Resurse necesare | Responsabil | Perioadi de aplicare ] Observatii cit. Dupa operationalizarea masurilor de pregatire a rationalizarii informationale se trece la introducerea efectiva a schimbarilor respective. Important este si se aplice integral toate schimbirile preconizate, desigur, concomitent cu asigurarea premiselor si conditiilor necesare. Atunci cAnd se sesizeazi omiterea unor variabile sau cunoasterea lor insuficienta, se efectueaz retusurile care se impun, avand insa grija ca acestea sa se armonizeze cu celelalte elemente ale solutiei noi preconizate. Supervizarea continua a procesului de implementare de cltre managerul care rispunde de domeniul implicat, efectuand periodic controale si analize asupra operationalizarii perfectionarilor, prezinta o insemnitate deosebita. 5.2.7. Evaluarea functionarii sistemului informational Dupa finalizarea implementirii solufiilor informationale este necesara 0 evaluare a stirii de fapt si a performantelor, atit a celor cuantificabile, cit si necuantificabile. ‘Tindnd cont de ceea ce se constata, se adopt decizii corective — pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative — si integratoare pentru asimilarea factorilor ce provoaca abateri justificate, Tot in aceste faze se aplic& recompense $i sancfiuni in funcfie de gradul de implicare, aportul si rezultatele personalului respectiv. De retinut c& elementele metodologice prezentate au in vedere un studiu relativ amplu de Teproiectare sau rationalizare informationalé din cadrul societafii comerciale. in cazul unor situafii mai putin complexe, cu o sferi de cuprindere limitatd, unele dintre elementele prezentate in cadrul etapelor pot fi comprimate sau mai rar implicate. Ca regula, insa, se recomanda parcurgerea integrala a filierei metodologice recomandate, consumurile sporite de timp si alte resurse teflectindu-se de obicei in plusuri calitative in planul activit’tii managerilor gi al executantilor. Un clement de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale il repre- intensitatea gi modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialisti si manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor. Exist o dinamica specifica a evolutiei gradului de implicare si responsabilitate a acestora — asa cum rezulta si din figura nr, 5 — care, fireste, se Prelungeste si in perioada de exploatare sau utilizare curent& a solufiei informationale Perfectionate. Metodologia prezentata este conceputa in viziunea reengineering-ului managerial care se bazeaza pe o abordare holistica. Utilizarea sa reprezinta o necesitate pentru quasitotalitatea firmelor TomAnesti, constituind un element esenfial in asigurarea unui management performant.246 Metodologii manageriale Responsabilitati 0 1 2 3 4 Analizi Proiectare — Imple- Exploatare mentare Legenda Specialisti manageri -- Beneficiar Figura nr. Faze ale proiectirii/reproicetirii subsistemului informational 5.3. Principalele tendinte in conceperea si functionarea sistemului_ informational-managerial Dinamismul si complexitatea ridicata a evolufiilor tehnice, economice, informationale si mana- geriale contemporane sereflecti in innoirea accelerata si pe multiple planuri a sistemului informational al organizatici, Sintetic, acestea pot fi relevate sub forma de tendinfe (vezi figura nr. 6). 1 | Dematerializarea si dezintermedierea informatiilor 2 | Informatizarea sarcinilor de munca si a pregiitirii personalului 3 | Extemalizarea si outsourcingul informational 4 | Proliferarea sistemelor de comunicatii bazate pe Internet si Intranet TENDINTE 5 | Expansiunea comertului electronic 6 | Scrutarea informationala 7 | Conturarea intreprinderii virtuale 8 | Cristalizarea managementului informational Figura nr. 6 - Tendinje informational managerialeReproiectarea subsistemului organizatoric 265 Principiile de structurare organizatorie& reprezinti cerinfe esentiale refe conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel inet si se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivititii sale. {ntre principiile de utilizat in elaborarea gi rationalizarea structurilor organizatorice ale societitilor comerciale si regiilor de stat se inscriu cu prioritate cele prezentate in figura nr. 2 6.2.2.1. Principiul managementului participativ Din punct de vedere structural acest principiu exprima necesitatea crearii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul societatii comerciale se instituie adunarea general a acfionarilor si consiliul de administratie. jin acelasi timp, managementul participativ mai semnificd si integrarea organismelor de snanagement participativ prin relatiile organizafionale si prin metodele gi tehnicile utilizate in sistemul managerial al firmei. ‘Amploarea si eficacitatea managementului participativ creste odat& cu dimensiunea organizatiei implicate. Practica managerial demonstreaza ca asigurarea unor mecanisme organizatorice manageriale participative — organisme, sisteme de relafii organizatorice ete. este deosebit de benefica in planul functionalitatii gi performantelor organizatiilor. 6.2.2.2. Principiul suprematiei obiectivelor Ficcare subdiviziune organizatoricd a organizafiei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis stabilite, Corespunzator ierarhiei si implicafiilor obiectivelor este - necesar sa se stabileascd ierarhia si dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigura concentrarea principalelor resurse umane din firma in sectoarele de munea-cheie, cu multiple consecinte pozitive in planul cheltuielilor si veniturilor. 6.2.2.3. Principiul unitiii de decizie si actiune Ierarhizarea i articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, incat fiecare titular al unui post managerial sau de executie si fiecare compartiment si fie subordonate nemijlocit unui singur sef, Concret, aceasta inseamni ca toate deciziile, reglementiirile etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin prin seful acestuia, care poarta responsabilitatea finald pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecventa a acestui principiu previne aparitia dublelor subordonari de persoane, generatoare de mari disfunctionalitati in organizatie. 6.2.2.4. Principiul apropierii managementului de executie Acest principiu exprima cerinfa ~ contrar tendinfei manifestate in companii din numeroase {ari — de a reduce numérul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structura simpla, cu un numar redus de niveluri ierarhice, asigura reducerea distan{ei ierathice intre posturile manageriale si cele de executic, transmiterea rapid’ si nedeformata a deciziilor in sens descendent, a informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent, faciliteazi manifestarea managementului participativ.266 Metodologii manageriale 1 Managementul participativ 2 Suprematia obiectivelor 3 Unitatea de decizie si actiune 4] Interdependenta organizatoricd minima 5] Apropierea managementului de executie 6 Permanenta managementului 7 Economia de comunicatii 8| — Definirea armonizata a posturilor i functiilor mince be | —|"] _Comendatesere STRUCTU- ‘ RARE 10) Instituirea de colective ORGANIZA-_ |} 1 nomena Ono intercompartimentale 11) Flexibilitatea subsistemului organizatoric 12) Eficacitatea si eficienta structurii organizatorice 13 Determinarea variantei optime de subsistem organizatoric 14 Reprezentarea subsistemului organizatoric in documente ura nr. 2 —Principiile de structurare organizatorica 6.2.2.5. Principiul interdependentei organizatorice minime Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa fie astfel efectuata incat s& se reducd la minimum dependenja organizatoricd dintre ele. Cu cét dependenta dintte posturi $i compartimente este mai accentuata, cu atat sarcinile, competentele si responsabilitafile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluata si conlucrarea mai confuzi,Reproiectarea subsistemului organizatoric 267 6.2.2.6. Principiul permanentei managementului Pentru fiecare post de management trebuie si fie previizuta o persoanii care s& poata inlocui oricdnd titularul sau. Acest rol i are adjunctul titularului postului managerial. Daca un asemenea post nu figureaza in structura organizatorica, preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia dintre subordonati dinainte desemnat. Se asigura astfel continuitatea managementului Ja nivelul tuturor esaloanelor prin preluarea automata a sarcinilor, competentelor si responsabilitifilor sefului de catre un alt salariat, cand, din cauza unor situatii speciale, nu le poate exercita. 6.2.2.7. Principiul economiei de comunicafii Realizarea unor structuri organizatorice rationale implica si o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare — obiective, sarcini, competente si responsabilitiiti — incdt sa se reduc la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. ‘Accasta presupune, printre altele, instituirea de cai informationale directe, prin care informatia sa circule operativ, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila si oportuna. 6.2.2.8. Principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilititile cireumserise fiecdrui post si functie trebuie si existe o concordanfa deplina, realizéndu-se triunghiul de aur al organiziii (vezi figura nr. 3). Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s& poati realiza cu succes obiectivele atribuite si, concomitent, obfinerea umor apreciabile satisfactii in procesul muncii, Obiective individuale sarcini Figura nr. 3 ~ Triunghiul de aur al organizarii 6.2.2.9. Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului incadrarea posturilor cu personal este necesar sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile,268 Metodologii manageriale deprinderile, cunostintele, calitatile si experien{a acestuia. Respectarea acestui principiu f socictatca comercial sau regia de puncte moarte”, de posturi ocupate de salariati incapabil, og nu-si realizeaza aportul scontat, afecténd functionalitatea i profitabilitatea firmei, 6.2.2.10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale Pentru solutionarea unor probleme complexe, care implica cunostinfe variate din mai multe domenii, se recomanda, mai ales in firmele de dimensiuni mari si mijlocii, constituirea de echipe de specialisti. Avand in vedere caracterul complex si temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provening din mai multe compartimente. 6.2.2.1]. Principiul flexibilitatii organizationale Structura organizatorica poate si-si indeplineasca functia principal de eficientizare a activitatilor organizafiei numai in masura in care va reflecta obiectivele organizatici, starea resurselor, cultura organizajionala si conditiile de mediu in continua schimbare. Ca urmare, este necesara continua adaptare La realitéi si cerinje previzionate prin revizuiri periodice, in scopul conceperii si implementarii de solutii organizatorice cat mai adaptate necesititilor managerilor gi executantilor din societatea comercial i evolutiilor exogene acesteia, in condifiile actuale, ale accelerdrii ritmului progresului in toate domeniile, asigurarea flexibilitatii organizatorice devine si mai importanta, asociindu-se organic cu flexibilitatea manageriala a companiei. 6.2.2.12, Principiul eficacitatii si eficientei structuritor Acest principiu cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configurafii organizatorice care & asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor, iar, pe de alta parte, 0 permanent comensurare a cheltuiclilor ocazionate de fiecare clement al structurii in parte si de organizarea formal in ansamblu si compararea lor cu efecte economice pe care le genereazii sau le faciliteaza. in stabilirea eficienfei structurii trebuie avute in vedere prioritar gi aspectele calitative in relatie cu deciziile si informafiile influentate, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante in firma contemporana. 6.2.2.13. Principiul determindrii variantei optime a subsistemului organizatoric Structura organizatoricd a societitii comerciale sau regiei este necesar si fie elaborati in mai multe variante. Dintre acestea se alege, pe baza unei analize comparative, o solutie finald, prin care se urmareste cumularea avantajelor si eliminarea sau diminuarea dezavantajclor prezentate de variantele initiale. 6.2.2.14.Principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente Structura organizatorica se recomanda si fie reprezentati sub forma unci organigrame, care s& exprime exzet si expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate in regulamentul de organizare gi functionare si in descrierile functiilor gi posturilor.Reproiectarea subsistemului organizatoric 269 acestea trebuie elaborate cu respectarea cerinfelor specifice fiecdrela, actualizéndu-lela intervale mici de timp. Principiile elaborarii subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. impotriva, sunt si trebuie si fie adaptabile, lexibile, in funetie de conditiile concrete ale fiecarei firme. De fapt, aceasta este o problema de cunoastere a modului cum si le utilizim, aspect dificil, care cere discerntimant, experienta si insusirea temeinica a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului stiintific al intreprinderilor, susfine c& cele mai smportante cunostinfe despre principiile organizarii sunt cele care privese modul de aplicare. 6.2.3. Criterii organizatorice Unalt clement major utilizat in proiectarea subsistemului organizatoric il reprezintd criteriile organizatorice. jn esenti, criteriile organizatorice constituie cerinfe cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care aledtuiesc structura organizatorica, in continuarea principiilor, care au un continut mai general, criteriile organizatorice servesc astabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice —post, funcfie, pondere ierarhic’, compartiment, niveluri ierarhice, relafii organizatorice — si la interconectarea acestora. intabelul ntl inseram cele mai importante criterii organizatorice. 6.2.4. Fundamentarea pe strategia organizatiei Fara nici o indoialai, din ansamblul elementelor de fundamentare a reproiectarii subsistemului organizatoric nu poate sa lipseasca strategia global a organizatiei. Concret, strategia serveste fundamentirii subsistemului organizatoric prin componentele sale principale, astfel: Misiunea organizatiei, care prezinta viitoarea stare a organizatiei, oferd elementele necesare pentru configurarea tipului de subsistem organizatoric necesar in viitor si a principalelor sale functii; - Obicctivele strategiei servese drept baza de plecare in determinarea celorlalte categorii de obiective — derivate 1, derivate 2, specifice si individuale — in functie de care se dimensioneaza gi structureaz subdiviziunile organizatorice ale firmei; - Opfiunile strategice determina intr-o masura apreciabila categoriile de activitati, subactivitati si atributii ce se vor realiza in firma si, in functie de acestea, felul, marimea sinumarul unei parti din compartimentele gi posturile organizatiei. Noile opfiuni strategie impun intotdeauna crearea de noi funetii, posturi, compartimente, relafii organizatorice si modificarea unora dintre cele existente; = Resursele prevazute in strategie condifioneaza in mare masuri dimensiunea subsistemului onganizatoric al organizatiei si marimea principalelor sale componente. in fapt, 0 parte apreciabila din resursele prevazute prin strategia organizatici se aloca si folosese efectiv prin intermediul subsistemului sau organizatorie; _ Termenele din strategie influenteaz mai ales elementele incluse in configurafa posturilor, in special referitoare la functionalitatea lor (sarcinile gi atributiile); - Avantajul competitiv constituie un important clement calitativ, cu mare impact mai ales asupra elementelor calitative ale subsistemului managerial, indeosebi la nivelul posturilor si funcfiilor manageriale, El marcheaz semnificativ natura si amploarea sarcinilor, competentelor gi responsabilitatilor manageriale.