‫االتصال الداخلي وعالقته بفعالية عملية اتخاذ الق اررات في المؤسسة‬

‫دراسة ميدانية بمجمع سونلغاز بالجزائر العاصمة‪.‬‬

‫أ‪ .‬مزياني طاهـر‬
‫جامعة بجاية‪.‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫يعتبر االتصال الداخلي في المنظمة وعملية اتخاذ الق اررات أحد أهم العمليات األساسية‬
‫التي تهتم بها إدارة المنظمة‪ .‬هذه العمليات تتم بطريقة مستمرة وتمس كل المستويات الهرمية‬
‫للمنظمة وكذا جميع الفاعلين فيها‪ .‬حيث أصبحت عملية اتخاذ الق اررات محور العملية اإلدارية‬
‫وأصبح مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة يتوقف على قدرة وكفاءة المدير على اتخاذ الق اررات‬
‫المناسبة ‪.‬‬
‫وعملنا على دراستها من الناحية النفسية للكشف عن الصعوبات التي يعيشها اإلنسان في‬
‫حياته اليومية والمسؤول في المنظمة بصفة خاصة وتكون بذلك وسيلة تبين أحسن الطرق والتقنيات‬
‫التي من الجيد أن يتبعها في العمل‪.‬‬
‫ولقد قمنا بإجراء هذه الدراسة على مستوى المديرية العامة لمجمع سونلغاز وعلى مستوى‬
‫المديرية العامة الجهوية بالجزائر العاصمة و المديريات الجهوية التابعة لها‪ .‬اعتمدنا في هذه‬
‫الدراسة إليها على المنهج الوصفي على عينة عشوائية عنقودية تتكون من ‪ 57‬إطا ار ساميا يعملون‬
‫في مختلف المستويات الهرمية للمجمع‪.‬‬
‫أما عن أدوات البحث فقد قمنا بإعداد مقياسين نفسيين لعملية االتصال الداخلي وعملية‬
‫اتخاذ الق اررات وطبقناهما على أفراد العينة‪ .‬وبعد تفريغ البيانات تحصلنا على النتائج التي مفادها‬
‫أنّ هناك عالقة ذات داللة إحصائية بلغة ‪ 0..0‬بين عملية التصال الداخلي وعملية اتخاذ الق اررات‬
‫في مجمع سونلغاز وهي عالقة دالة عند مستوى ‪ .0.00‬فإدارة المجتمع تعتمد على استراتيجية نشر‬
‫المعلومات على مختلف المستويات الهرمية اعتمادا على أحدث الوسائل بما فيها األنترانيت‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫واألنترنيت أما عن عملية اتخاذ الق اررات فلقد عمدت إدارة المجمع على مركزية اتخاذ الق اررات عدى‬
‫الق اررات الروتينية‪.‬‬
‫ويقول أصحاب النظرية المعرفية أن ق اررات اإلنسان محدودة من حيث عقالنيتها بقدرات‬
‫اإلنسان المعرفية المحدودة على معالجة كم كبير من المعطيات المتعلقة بموضوع القرار في آن‬
‫واحد فكلما كانت المعلومات كثيرة كلما واجه اإلنسان صعوبة في اتخاذ ق اررات أكثر عقالنية ‪.‬‬
‫الكلمات الدالة‪ :‬االتصال الداخلي‪ ،‬عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬مجمع سونلغاز‪.‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يعتبر االتصال الوسيلة الوحيدة المستعملة لتبادل األفكار واآلراء والخبرات في جميع مراحل‬
‫نمو الكائن البشري‪.‬بغض النظر عن انتمائه أو ثقافته أو جنسه‪ .‬و إن اختلفت وسائله في الماضي‬
‫والحاضر إال أن نقل األفكار واألحاسيس والتجارب والعواطف واألوامر والمعلومات بصفة عامة‬
‫يتطلب اتصاال بين إنسان وآخر‪ .‬ولكي يحافظ اإلنسان على كل تلك الثروات المعرفية العلمية كان‬
‫لزاما عليه أن ينقل هذه المعلومات لغيره حتى يكمل ما أنجزه األول‪ .‬بهذه الكيفية أصبح اإلنسان‬
‫المعاصر يملك قاعدة غنية باألفكار والمعلومات في شتى المجاالت‪ .‬وبما أن الحاجة للمعلومات لم‬
‫ولن ت نتهي فإن اإلنسان ال يزال في سباق لكسب المزيد من األفكار في محيط يغلب عليه الطابع‬
‫الرسمي لتجسيد دور مهم ينجزه اإلنسان في منظمة غنية بأنواع وأشكال عديدة من االتصال الذي‬
‫يعد الرابط الوحيد بين مختلف الجهود المبذولة في المنظمة واال كيف يدرك العمل والفارق بين ما‬
‫يجب القيام به وما تم انجازه فعال وكيف يدرك العامل الوظيفة التي يؤديها كل يوم خاصة إذا كان‬
‫العمل يتميز بالحركية‪ ،‬وكان ذلك على مستوى منظمة كبيرة الحجم‪ .‬فكلما كان حجم المنظمة كبي ار‬
‫كلما ازدادت عملية االتصال أهمية لتغذية عملية اتخاذ الق اررات التي تصبح هي األخرى أكثر‬
‫تعقيدا‪ .‬لهذا يعتبر البروفيسور (بارنارد ‪ )Barnard‬أن االتصاالت هو إحدى العناصر الثالثة الهامة‬
‫للمؤسسة مع الهدف العام والرغبة في العمل والبقاء في ساحة المنافسة ‪( .‬إيهاب صبيح محمد زريق‬
‫‪ ، 1000 ،‬ص ‪ ).6.‬و كما يقال‪ ":‬السلطة في يد من له المعلومات" (م‪ .‬سعيد أوكيل و‬
‫آخرون‪ ،0661.‬ص‪).011‬‬

‫‪81‬‬
‫رغم التزايد المستمر والتكثيف في استخدام تكنولوجيا المعلومات والنماذج الكشفية ونماذج‬
‫التوقع لما سيكون في اتخاذ الق اررات إال أن ذلك كله ال يقلل من أهمية الفرد كمركز اتخاذ الق اررات و‬
‫االتصال الدخلي هو الوسيلة الوحيدة لبعث النشاط في المنظمة وحتى الق اررات التي تتخذ فإنها في‬
‫نفس الوقت رسائل تبعث إلى الجهات المعنية في التنظيم‪ .‬وتزداد أهمية ذلك عندما نعرف أن عملية‬
‫اتخاذ الق اررات من المهام الجوهرية للمدير مما أدى بهذه العملية إلى أن توصف على أنها "قلب‬
‫العمليات اإلدارة"(‪ )LASARY ;2006,p 106.‬وأن كل األنشطة التي تنجز في المنظمات مستمدة‬
‫من منطق وسيكولوجية االختيار اإلنساني‪ .‬لهذا يوصف المدير على أنه متخذ ق اررات وأن قدرته‬
‫على اتخاذ الق اررات وحقه النظامي في اتخاذها هو الذي يميزه عن غيره من أعضاء التنظيم‬
‫اإلداري‪(.‬نواف كنعان‪ ،1001 ،‬ص‪).61 :‬‬

‫من هنا أصبحت عملية اتخاذ الق اررات محور العملية اإلدارية وأصبح مقدار النجاح الذي‬
‫تحققه أية منظمة يتوقف على قدرة وكفاءة المدير على اتخاذ الق اررات المناسبة باعتبار أن هذه‬
‫العملية تشمل كل جوانب التنظيم اإلداري وأن أي تفكير في العملية اإلدارية ينبغي أن يركز على‬
‫أسس وأساليب اتخاذ الق اررات ( هربرت سيمون‪ .)06.0 ،‬وباعتبار أن هذه العملية مرتبطة بالدرجة‬
‫األولى بعمل اإلنسان فإن من الواجب دراسة هذه العمليات اإلنسانية الهامة من وجهة علم النفس‬
‫للتعرف على أحسن الطرق والمناهج التي يستحسن إتباعها في معامالتنا اليومية سواء في حياتنا‬
‫اليومية أ و على مستوى التنظيمات المتنوعة والمعقدة في الوقت الحاضر والمستقبل‪ .‬وال يتم هذا إال‬
‫بإعطاء هذه الدراسات طابعا عمليا تدعمه مقاييس علمية تمكن المختصين من تحليل هذه العمليات‬
‫اإلنسانية التي يهتم بها مسيري الموارد البشرية على مستوى المنظمات ( ‪Jacques IGALENES‬‬
‫‪ )et autres, 1998,p,24.‬والواقع الذي يعيشه العالم بصفة عامة والمنظمات يفرض علينا‬
‫االنضمام إلى أكثر من تنظيم واحد سواء من الناحية السياسية أو المهنـية أو التربوية أو العلمية‪...‬‬
‫كلها تنظيمات تفرض علينا التواصل بأشكال مختلفة واتخاذ ق اررات متعددة خاصة إذا تقيد الشخص‬
‫بمسؤوليات في هذه التنظيمات‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ - 0‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫إن الهدف األساسي من موضوعنا هذا هو تعزيز البحث العلمي في ميدان علم النفس‬
‫العمل والتنظيم بدراسة يفرضها الواقع اليومي الذي نعيش كأفراد وكأعضاء فاعلين في تنظيمات‬
‫مختلفة في المجتمع كما أن الحديث عن موضوع االتصال وعالقته بفعالية عملية اتخاذ الق اررات في‬
‫المنظمة يقودنا مباشرة إلى الحديث عن الدور الذي يؤديه المسؤول في المنظمة‪ .‬ذلك الرتباط هذه‬
‫العمليات بالدرجة األولى باإلنسان وباعتبارنا أخصائيين في علم النفس العمل والتنظيم كان لزاما‬
‫علينا أن ندرس هذه العمليات األساسية والهامة في المنظمة بدراسة الواقع الذي يعيشه المسير مع‬
‫هذا الموضوع بالذات ألن الدور األساسي الذي يقوم به المسير في المنظمة يدور حول االتصال‬
‫واتخاذ الق اررات وكل ما له عالقة بذلك‪.‬‬
‫فهذه الدراسة هي نوع من البحوث التي تكشف عن الصعوبات التي يعيشها اإلنسان في‬
‫حياته اليومية و المسؤول في المنظمة بصفة خاصة وتكون بذلك وسيلة تبين أحسن الطرق والتقنيات‬
‫التي من الجيد أن يتبعها في العمل‪، .‬كما أن لهذه الدراسة فائدة لإلنسان الذي يقبل على تقليد مهام‬
‫ومسؤولية في منظمة معينة‪ .‬إضافة على أن هذه الدراسة تبين الواقع الحقيقي الذي يعيشه بعض‬
‫المسؤولين خاصة بالنسبة للمنظمات الجزائرية التي تعيش نوع من المنافسة ونوع من التحدي لتحافظ‬
‫على دورها في االقتصاد الوطني والدولي‪.‬‬

‫‪ - 2‬اإلشكالية‪:‬‬
‫تعتبر عملية االتصال الداخلي في المنظمات المعاصرة من أهم مظاهر التحول الذي يميز‬
‫هذا العصر الذي يعيش حملة من التنافس فيما بين هذه المؤسسات و في العالم لتحقيق أهدافها‬
‫التنظيمية في اإلنتاج و التسويق وامتالك والسيطرة علي األسواق الداخلية والخارجية وكذا التوصل‬
‫إلى استعمال أحسن التقنيات والمناهج في التسيير اإلستراتيجي‪ .‬ومن أجل ذلك تعتمد هذه‬
‫المؤسسات على إستراتيجية مبنية على عملية االتصال الداخلي والمبنية هي األخرى على التحكم في‬
‫تدفق وانتقال المعلومات داخل وخارج المؤسسات‪ .‬استعملت وال تزال تستعمل هذه اإلستراتيجية قصد‬
‫التحكم في سيولة وتدفق المعلومات التي أصبحت حاليا عامل قوة جد فعالة يمتلكه صاحب المعلومة‬

‫‪83‬‬
‫بعدما كانت القوة ترجع للذي يملك المواد األولية الصناعية والطاقوية في الماضي ( ‪Fanelly‬‬
‫‪.‬‬
‫‪)NGUYEN-THANA ,1991.p :09.‬‬
‫أصبح النزاع اآلن حول من يتحصل على أكبر قدر من المعلومات حتى يبني عليها ق ارراته‬
‫اإلستراتيجية الرامية إلى تحقيق أهداف المؤسسة في المدى القريب والمتوسط والبعيد‪ .‬هذ ما أجمع‬
‫عليه العديد من علماء اإلدارة على أن مشكلة اإلدارة في وقنتا هذا هي مشكلة االتصاالت وتوفير‬
‫البيانات والمعلومات الالزمة للعملية اإلدارية‪ .‬وان كانت هذه المعلومات ضرورية لنشاط هذه‬
‫المنظمات فإنها أكثر أهمية لعملية اتخاذ الق اررات ألن االتصال واتخاذ الق اررات يشكالن جانبين‬
‫هامين من الجوانب العملية إلدارة المنظمات‪ (.‬نواف كنعان‪ ).1001 ،‬والمشكلة التي تواجه المديرين‬
‫والمسؤولين في هذا العصر ليس في اتخاذ الق اررات وحسب بل في إيصالها إلى الشخص أو‬
‫األشخاص المقصودين (موسوعة رجل األعمال الناجح‪ ،‬ص‪ .)01:‬هذا ما جعلنا نعيش في وقت‬
‫يميزه التنافس الحاد بين الدول والمؤسسات الصناعية والخدماتية في العالم ولم يمس هذا التحول هذا‬
‫الجانب – االتصال الداخلي‪ -‬وحسب بل شمل أيضا جانبا مهما في المؤسسات يتعلق بتسييرها وهو‬
‫عملية اتخاذ الق اررات‪ .‬فبعد أن شهدت هذه المؤسسات توسعا في مجال نشاطها سواء من حيث‬
‫الزمن أو المساحة التي تشغلها في الوطن أو خارجه أصبحنا نتحدث عن الشركات المتعددة‬
‫الجنسيات وعن عدة مؤسسات وشركات تملك عدة فروع ووحدات في نفس البلد‪.‬هذه التغيرات ألزمت‬
‫المسؤولين وأرباب العمل والشركاء على تقسيم المسؤوليات على مدراء الفروع ورؤساء الدوائر على‬
‫مستوى فروع هذه المؤسسات المكلفين بتسييرها والسهر على تحقيق أهدافها‪ .‬ذلك باتخاذ الق اررات‬
‫المناسبة بعد الحصول على المعلومات الالزمة والمعطيات الواردة ومن ثمة تحليلها ليقوموا باتخاذ‬
‫الق اررات على أساسها وبناء االستراتيجيات التي تتماشى مع أهداف المؤسسات الشيء الذي يمكنه‬
‫من تحقيق النجاح االقتصادي)‪. ( Emmanuel-arnoud PATEYROR , 1994;p:05‬‬

‫وباعتبارنا نعيش هذه التغيرات االقتصادية ‪،‬و الجزائر تعد من أهم الدول المصدرة للمواد‬
‫الطاقوية واألولية وفي نفس الوقت تعد من أهم الدول المستهلكة للمنتجات الصناعية والزراعية‬
‫األجنبية ‪ .‬فمن المهم التطرق إلى دراسة هذه المواضيع و خاصة و أننا نعيش نوعا من الحركية في‬
‫الجانب الصناعي على مستوى بعض المؤسسات الوطنية في الجزائر حيث نعيش كغيرنا من دول‬

‫‪84‬‬
‫العالم الصناعية مشكل مس المؤسسات الصناعية الكبرى الذي ال يكمن فقط في معرفة كيفية تنظيم‬
‫اإلنتاج فحسب بل في معرفة كيفية تنظيم المعلومات من أجل اتخاذ الق اررات وما يرتبط بذلك من‬
‫حيث كيفية تحليل واستغالل المعلومات وكذلك كيفية الحصول عليها و التحكم فيها ‪H .Simon‬‬
‫)‪ (Emmanuel-arnoud PATEYROR 1994; p:05)),1983‬ولقد تطرق العديد من‬
‫الباحثين إلى دراس ة هذا الموضوع دراسة معمقة وتوصلوا إلى بناء نظريات في هذا الموضوع وهم‬
‫كل من (هيربرت سيمون) حيث توصل إلى أن التنظيمات ال تقوم على عامل أو صفة واحدة ولكن‬
‫تقوم على مبدأ تقسيم العمل والتخصص وخاصة التخصص األفقي لما لهذين البعدين من أهمية في‬
‫المستويات العليا في رسم واتخاذ الق اررات وكذا المستويات الدنيا في رسم السياسات التنظيمية‬
‫واشراكها في اتخاذ الق اررات (عبد اهلل محمد عبد الرحمان‪ ،0666 ،‬ص‪.).080‬كما حضي أيضا‬
‫موضوع اتخاذ الق اررات باهتمام كبير من طرف الباحثين‪ .‬فلقد تطرق (‪ )H. Simon,1957.‬إلى‬
‫هذا الموضوع وتوصل إلى أن الق اررات اإلنسانية هي ق اررات عقالنية ونفس النتائج توصل إليها مع‬
‫)‪ (H.Simon et A.NEWELL,1972.‬حيث توصلوا إلى أن المسير يستعمل كل المعلومات‬
‫المتوفرة لصنع واتخاذ ق اررات عقالنية (‪ .)Rationnelles‬ولقد أجرى )‪(Linbdlom,1965.‬‬
‫دراسات حول عملية اتخاذ الق اررات في اإلدارة العمومية و توصل إلى أن معالجة المشكالت التي‬
‫تصادف سير العمل أمر نسبي‪ .‬فليس من الممكن بلوغ درجة عالية من الرشد في اتخاذ الق اررات‬
‫رغم توفر المعلومات وتوفر عدة بدائل‪ .‬وذهب (‪ )H.Simon 1978 – 1982.‬إلى أن علم النفس‬
‫الم عرفي له القدرة على التوصل إلى وضع أنظمة التخاذ الق اررات الصائبة بغض النظر عن الظروف‬
‫المحيطة بمتخذي الق اررات (‪ )D.MERUNKA, p18.‬هذا وقد تطرق الباحثان (محمد ياغي و‬
‫يوسف خاشقيخي) عام (‪0686‬م) إلى دراسة عملية اتخاذ الق اررات التربوية في المنظمات اإلدارية‬
‫التابعة لجهاز الخدمة االجتماعية في المملكة العربية السعودية وقد توصل إال أن نسبة استخدام‬
‫المديرين لألساليب العلمية في اتخاذ الق اررات ضئيلة وتكاد تكون منعدمة و توصل إلى أن هناك‬
‫عالقة قوية بين المستوى الوظ يفي ونوع الق اررات التي يتخذها المدير كما أن نوع القرار هو الذي‬
‫يحدد حجم المعلومات المطلوبة التخاذ ذلك القرار( نقال عن محمد عبد الفتاح ياغي‪().068. ،‬يحيى‬
‫محمد شديفات ومحمد سليمان الجرايده‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬عدد‪،10 :‬‬
‫‪،1001‬ص‪.).00:‬‬

‫‪85‬‬
‫وقام النظاري عام (‪0660‬م) بدراسة تهدف إلى البحث في نظام المعلومات وأثر‬
‫المع لومات في فعالية اتخاذ الق اررات في المصاريف التجارية األردنية والمدى الذي تساهم به في‬
‫الوصول إلى ق اررات أكثر عقالنية ‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة إيجابية بين المعلومات‬
‫من حيث دقتها ومرونتها ومألمتها وفعالية اتخاذ الق اررات في المصاريف األردنية‪( .‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪،‬عدد‪،1001 ،10 :‬ص‪.).00:‬‬

‫وأجرى الري (‪ )Larry Paul,1999.‬دراسة هدفت إلى فهم عملية اتخاذ الق اررات وكذلك‬
‫معرفة دور المعلومات في اتخاذ الق اررات وتم القيام بهذه الدراسة في واليتي نيويورك و داكوتا‬
‫الشمالية(الواليات المتحدة االمريكية) واعتمد الباحث على أسلوب المقابلة لجمعه البيانات وتوصل‬
‫إلى أن للمعلومات دو ار فاعال في اتخاذ الق اررات كما أكدت على ضرورة توفر المعلومات في الوقت‬
‫المناسب الذي يتم فيه اتخاذ الق اررات‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬عدد‪،10 :‬‬
‫‪،1001‬ص‪.).01:‬‬

‫كما قام ميشال (‪ )Michael paul.1997.‬بدراسة حول مدى استخدام المعلومات في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية ومعرفة أنواع المعلومات المستخدمة ومستوى استخدامها وكيفية‬
‫االستفادة منها وأجريت الدراسة في شركات خاصة وأظهرت نتائج الدراسة أن هناك تأثيرات إيجابية‬
‫ومباشرة للمعلومات في عملية اتخاذ الق اررات وخصوصا الق اررات اإلستراتيجية وأكدت كذلك الدراسة‬
‫على ضرورة إشراك العاملين في مجال المعلومات في دورات تدريبية متخصصة من اجل تطوير‬
‫مستوى الخبرة لدى المستخدم‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬عدد‪،1001 ،10 :‬ص‪.).01:‬‬

‫و اعتمادا على دراسة واقع هذي ن المتغيرين في هذه المناصب من أجل إثراء هذا الموضوع‬
‫بالدراسة والبحث ونظ ار لما يفرضه واقعنا الذي يميزه التحول في جميع األصعدة خاصة ما يفرضه‬
‫واقع المنظمات االقتصادية الجزائرية من تحوالت تتطلب إجراء عدة دراسات للكشف عن أحسن‬
‫المناهج التي يُعتمد عليها في التسيير لهذا نقوم بدراسة هذا الموضوع من خالل طرح التساؤالت‬
‫هل إلستراتيجية االتصال الداخلي عالقة بفعالية عملية اتخاذ الق اررات التنظيمية في‬ ‫التالية‪:‬‬
‫المنظمة؟ وكيف يمكن لعملية االتصال داخل المنظمة أن تؤثر تأثي ار إيجابيا أو سلبيا في عملية‬

‫‪86‬‬
‫اتخاذ الق اررات ؟ هل يرجع نقص فعالية اتخاذ الق اررات إلى النقص في تدفق المعلومات في‬
‫المستويات الهرمية للمنظمة ؟ هل هذا راجع إلى نقص التحكم في عملية االتصال الداخلي للمنظمة‬
‫؟ ما هي المعوقات التي يمكن أن تقلل من فعالية اتخاذ الق اررات؟ كيف يمكن أن نحسن إستراتيجية‬
‫االتصال داخل المنظمة لتفعيل عملية اتخاذ الق اررات؟ ما هو نوع االتصال الداخلي المناسب للزيادة‬
‫في فعالية الق اررات اإلستراتيجية التي تتخذها المنظمة ؟‬

‫‪ _3‬تحديد المصطلحات‪:‬‬
‫أ – االتصال الداخلي اصطالحا‪:‬‬
‫تعريف عملية االتصال الداخلي في المنظمة على أنه العملية التي يتم عن طريقها إيصال‬
‫المعلومات المختلفة بين األعضاء في جماعات العمل للحفاظ على الوضع الحالي للمنظمة أو‬
‫إحداث تغيرات (د محمد محمد عمر الطنوبي‪ ،1000 ،‬ص‪).0. :‬‬
‫ب ‪ -‬التعريف اإلجرائي لعملية االتصال الداخلي‪:‬‬
‫هو عملية تبادل المعلومات داخل المنظمة وكل ما ينظمه من أوامر و تعليمات و كذا‬
‫عملية نقل النتائج والمعطيات إلى مختلف المصالح مع مراعاة تسلسل المسؤوليات في الهرم‬
‫التنظيمي‪.‬و يتم ذلك بطريقة رسمية و غير رسمية وباستعمال أداة‪.‬‬
‫ت ‪ -‬مفهوم عملية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫يعرف القرار على أنه‪ :‬مسلك معين أو محدد من بين مجموعة من البدائل لمواجهة‬ ‫ّ‬
‫احتماالت المستقبل‪ .‬و هذا بوجود أكثر من بديل أمام متخذ القرار‪ .‬فإذا لم يكن هناك سوى بديل‬
‫واحد ينبغي وجود عنصر اختيار ويصبح متخذ القرار أمام األمر الواقع (علي شريف و محمد فريد‬
‫الصحن‪ ،0688 ،‬ص‪.).00 :‬‬
‫كما يعرف القرار على أنه البت النهائي و اإلدارة المحددة لصانع القرار بشأن ما يجب وما ال يجب‬
‫فعله للوصول إلى وضع معين و إلى نتيجة محددة ونهائية ( محمد حسين يس‪ ،‬إبراهيم درويش‪،‬‬
‫‪ ،0657‬ص‪.).100 :‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ث ‪ -‬التعريف اإلجرائي لعملية اتخاذ الق اررات ‪:‬‬
‫هي عملية معرفية تتمل في اختيار الفرد ألحسن األفكار و الحلول واإلجراءات الممكنة‬
‫لمختلف المشاكل التي تواجهها المنظمة أو أية مصلحة منها بعد الحصول على أكبر قدر من‬
‫المعلومات الالزمة‪ .‬ليتم تحديد الحل المناسب على شكل قرار ينتظر أن يجسد فعال في الحاضر أو‬
‫المستقبل من أجل ت حقيق األهداف التنظيمية و يتم اتخاذها إما بطريقة فردية أو جماعية‪.‬‬
‫‪ – 1‬منهج البحث العلمي المستعمل‪:‬‬
‫نظ ار لطبيعة الموضوع واألهداف التي ن سعى إليها اعتمدنا على المنهج الوصفي الذي‬
‫اعتبرناه الم نهج المناسب لدراسة هذا الموضوع دراسة أكاديمية‪ .‬بهذا نتمكن من اإللمام بمختلف‬
‫الجوانب المتعلقة بالموضوع حتى يستفيد منها المطلع على هذه الدراسة سواء من الناحية المعرفية‬
‫ومن الناحية المهنية إذ أننا قمنا بجمع عدد ال بأس به من المعلومات لكال المتغيرين و بعد هذا قمنا‬
‫بدراسة هذين المتغيرات في الميدان باتباع الخطوات التي يقتضيها هذا المنهج‪.‬‬
‫‪ – 7‬عينة البحث‪:‬‬
‫ليس من مقدورنا دراسة كل الطاقات البشرية العاملة في المجمع نظ ار لكبر‬
‫عددهم وانتشارهم في كامل التراب الوطني‪ .‬لهذا قمنا بتطبيق الدراسة التطبيقية على عينة عشوائية‬
‫تتكون من ‪ 57‬إطا ار سامي مسؤول يعملون بصفة دائمة في المديرية العامة للمجمع وعلى مستوى‬
‫بعض المديرية العامة لوحدة توزيع الكهرباء والغاز للجزائر العاصمة وعلى مستوى المديريات‬
‫الجهوية التابعة لها‪ .‬ينقسم هؤالء المسؤولين إلى ثالثة فئات يتمثلون في المدراء وعددهم ‪ 01‬أي‬
‫‪ %0.‬من أفراد العينة و رؤساء الدوائر وعددهم ‪ 0.‬أي ‪ %10‬من أفراد العينة ورؤساء المصالح‬
‫وعددهم ‪ 15‬أي ‪ %.1‬من أفراد العينة‪ .‬ولقد تم اختيارنا لهذه العينة بطريقة عشوائية عنقودية‪ .‬بهذه‬
‫الطريقة تحصلنا على عينة ممثلة لكل مستويات المسؤولية للهرم التنظيمي للمجمع ذلك حتى تكون‬
‫للدراسة أهمية وفائدة علمية وعملية‪ .‬ولقد تم اختيار المسؤولين الساميين ألنهم هم المعنيين باتخاذ‬
‫الق اررات والسهر على تطبيق سياسات واستراتيجيات المنظمة هذا فضال على أنهم مكلفين باالتصال‬
‫مع المستويات العليا والدنيا للمنظمة وبالتالي فهم معنيين بموضوع االتصال الداخلي بصفة مباشرة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ _.‬أدوات البحث‪:‬‬
‫إلجراء الدراسة الميدانية قمنا بإعداد دليل مقابلة إلجراء مقابالت نصف موجهة مع بعض‬
‫مسؤولي المجمع‪ .‬واعتمدنا على هذه التقنية للحصول على أكبر قدر من المعلومات الميدانية‬
‫المتعلقة بموضوع دراستنا خاصة أننا أجرينا هذه المقابالت مع مسؤولين ساميين في المنظمة يمثلون‬
‫الفئة المكلفة برسم االستراتيجيات واتخاذ الق اررات‪ .‬فلقد قمنا بتصميم مقياسين للتقدير يقيسان على‬
‫التوالي‪ :‬إستراتيجية االتصال الداخلي و فعالية عملية اتخاذ الق اررات‪ .‬وانتهينا إلى تصميم مقياسين‬
‫لتحديد درجة حدوث س لوك ما وبخاصة في المواقف التي يكون فيها األداء أو اإلنتاج جوانب متعددة‬
‫يتطلب كل منها تقدي ار خاصا‪ .‬تتكون مقاييس التقدير من مجموعة من الخصائص أو الصفات‬
‫للحكم عليها‪ (.‬رجاء محمود أبوعالم‪ )1005 ،‬صممنا هذين المقياسين في شكل نسختين األولى‬
‫باللغة العربية والثانية باللغة الفرنسية وذلك حتى يكون استعمالها أسهل في الميدان خاصة وأن اللغة‬
‫المتداولة في الشركة هي اللغة الفرنسية‪ .‬ولقد تأكدنا من صدق مقياسي الدراسة بعد عرضها على‬
‫عدد من األساتذة المحكمين ومن ثمة قمنا بتطبيق اختبار ألفا لقياس ثبات المقياسين باستعمال‬
‫برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪.)SPSS 8.0‬‬
‫أما عن األدوات االحصائية المستعملة أجل دراسة هذه العالقة اعتمدنا على حساب معامل‬
‫االرتباط "بيرسون" عن طريق االنحرافات إضافة إلى النسب المئوية للتعبير عن تكرار نفس السلوك‬
‫لدى أفراد العينة المدروسة‪.‬‬

‫‪ _5‬عرض ومناقشة وتحليل النتائج‪:‬‬

‫تظهر نتائج تطبيق مقياسي الدراسة على عينة المسؤولين الساميين العاملين على مستوى‬
‫إدارة مجمع سونلغاز و على مستوى مديرية وحدة توزيع الكهرباء والغاز بالجزائر العاصمة وعلى‬
‫مستوى بعض المديريات الجهوية التابعة لها والبالغ عددهم ‪ 57‬مسؤوال ساميا أن أغلب المؤشرات‬
‫كانت إيجابية وأن المجهودات التي تبذلها إدارة المجمع لتفعيل إستراتيجية االتصال الداخلي للمجمع‬
‫ولتفعيل ق ارراتها الروتينية واإلستراتيجية من خالل االستفادة من جميع الكفاءات العاملة على مستواها‬
‫قد حققت نتائج إيجابية في الميدان‪ .‬ومع أن ه ناك من المؤشرات التي تعبر عن وجود ثغرات في‬
‫إستراتيجية االتصال الداخلي أو في فعالية عملية اتخاذ الق اررات فإنه من الطبيعي أن يكون هناك‬

‫‪89‬‬
‫نقص في ذلك فالعدد الكبير من العمال الذين يشتغلون على مستوى المجمع والموزعين في كامل‬
‫التراب الوطني وبالنظر إلى أسلوب إدارة المجمع الذي يتميز بأنه مركزي في التسيير وفي اتخاذ‬
‫الق اررات فإن من الصعب جدا التحكم في جميع القضايا ألن ذلك يعيق سير العمل على مستوى‬
‫اإلدارة العامة‪ .‬وبما أن الصالحيات المخولة للمديرين في المستويات المتوسطة من الهرم التنظيمي‬
‫محددة فإن هذا يقلل من إمكانية التدخل باتخاذ ق اررات معينة‪ .‬ظاهريا يتبين لنا أن هذا يعيق من‬
‫سير النشاط لكن التعمق في دراسة نظام تسيير المنظمة يجعلنا ندرك أن بهذا األسلوب استطاعت‬
‫إدارة المجمع أن تتحكم في سير العمل في جميع مناطق الوطن‪ .‬بل أكثر من ذلك اعتمدت إدارة‬
‫المجمع على تقسيم مهامها على عدة مديريات لنفس الوحدة (مثل وحدة توزيع الكهرباء والغاز)‬
‫وقسمت مهام كل مديرية على عدة مديريات جهوية تابعة لمديريات هذه الوحدات‪ .‬بهذا التقسيم‬
‫استطاعت إدارة المجمع أن تعالج أغلب الصعوبات التي تواجها في الميدان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل هذا أن الجهود المبذولة من طرف إدارة المجمع لتفعيل نشاطها على‬
‫مستوى كامل التراب الوطني مبنى على نوع االتصال الذي يربط بين جميع أعضاء المجمع وهذه‬
‫العملية مبنية على أسس علمية مدروسة بشكل جيد اكتست بعدا إستراتيجيا في التسيير ألن من‬
‫المستحيل أن يكون هناك تكامل في نشاط المجمع دون أن يكون هناك نظام محكم لالتصال‬
‫الداخلي يظهر ذلك في جودة الق اررات التي اتخذت إلى حد اآلن من طرف مسيري المجمع والمتمثل‬
‫في اإلنجازات التي حققوها داخل وخارج الوطن‪.‬‬

‫و لقد عبر عن واقع هذه الثنائية ما تحصلنا عليه من نتائج تشير إلى وجود عالقة إرتباطية‬
‫موجبة وذات داللة إحصائية بلغت ‪ 0..0‬عند مستوى داللة ‪ 0.00‬فكلما كانت نتيجة مقياس‬
‫إستراتيجية االتصال الداخلي مرتفعة كلما ارتفعت نتيجة مقياس فعالية اتخاذ الق اررات‪ .‬ولهذا السبب‬
‫تعمل إدارة المجمع على الرفع من فعالية إستراتيجية االتصال الداخلي باعتبار أن نتيجة ذلك هو‬
‫الرفع من فعالية عملية اتخاذ الق اررات والق اررات بحد ذاتها‪ .‬ويظهر ذلك من خالل النتائج المتحصل‬
‫عليها حيث تحصلنا على عالقة إرتباطية موجبة بين فعالية الق اررات المتخذة و درجة سيولة‬
‫المعلومات والمعطيات حول موضوع الق اررات فبلغت ‪ 0.77‬عند مستوى داللة ‪ 0.00‬فكلما توفرت‬
‫ا لمعلومات الضرورية ذات الصلة بالمسائل التي تتطلب اتخاذ إجراءات معينة كلما أدى ذلك إلى‬

‫‪90‬‬
‫بلوغ نتائج إيجابية في الميدان تسبقها عملية تخطيط ودراسة كيفية إجراء تعديل والتدخل في الوقت‬
‫المناسب من أجل بلوغ أهداف مسطرة‪ .‬هذا إضافة إلى أننا تحصلنا على عالقة ارتباطية موجبة بين‬
‫متغيري شمول العملية االتصالية جميع مستويات الهرم التنظيمي و فعالية الق اررات المتخذة حيث‬
‫بلغت العالقة ‪ 0.15‬عند مستوى داللة ‪ 0.00‬ورغم أن هذه العالقة متوسطة إال أن لها داللة في‬
‫المنظمة (ميدان الدراسة) التي تعتمد على سياسة مركزية التسيير واتخاذ الق ار ارت فرغم أن العالقات‬
‫االتصالية بين مستويات الهرم حسنة إال أن عملية اتخاذ الق اررات تبقى من صالحيات اإلدارة العليا‬
‫للمجمع و ليس في مقدور المسؤولين في المستويات الهرمية المتوسطة والسفلى أن يتخذوا ق اررات‬
‫ماعدا بعض الق اررات الروتينية المتعلقة بسير العمل والتي تتميز بطابعها الروتيني‪.‬‬

‫أما فعالية عملية اتخاذ الق اررات بمشاركة فيها عدد من عمال فلقد تحصلنا على عالقة‬
‫ارتباطية موجبة بين متغيري هذه الدراسة حيث بلغت ‪ 0.71‬وهذه العالقة دالة عند مستوى ‪0.00‬‬
‫فبما أن هذه المنظمة تعتمد في تسيير شؤونها على مبدأ المركزية في التسيير واتخاذ الق اررات إال أن‬
‫هذا ال يعني أن جميع الق اررات يتخذها شخص واحد بل تعمل إدارة المجمع على عقد عدة اجتماعات‬
‫لمناقشة مختلف األوضاع واتخاذ الق اررات ورسم اإلستراتيجيات‪ .‬ومن أجل ذلك تهتم إدارة المجمع‬
‫بعنصر الموارد البشرية خاصة ذوي التجربة الطويلة في الميدان وذوي التكوين العالي الذين يكلفون‬
‫بإعداد الدراسات ودراسة مختلف المشاريع التي تعرض على اإلدارة‪ .‬وللعلم فإن هذه العملية خاصة‬
‫فقط بالمسؤولين الذين يشغلون مناصب المديرين ورؤساء الدوائر أما رؤساء المصالح فإنهم مطالبين‬
‫بتقديم اقتراحاتهم إلى المستويات المتوسطة لي تم دراسة األفكار الحسنة من طرف مختصين في أعلى‬
‫الهرم التنظيمي‪.‬‬

‫تسهر المديرية والمديريات األخرى على سيولة المعلومات األساسية وعلى نوعية وكميتها‬
‫ومن ثمة يتم االعتماد على هذه التفاصيل التخاذ الق اررات والتدابير التي يراها المسؤولون ضرورية‬
‫في أعلى المستويات ال هرمية التابعة للمديريات الجهوية وكذا في أعلى المستويات الهرمية التابعة‬
‫لمديرية الوحدات وكذا على مستوى إدارة المجمع‪ .‬وتختلف أهمية المعلومات باختالف أهمية الق اررات‬
‫التي يتم اتخاذها‪ .‬فإذا كانت الق اررات التي تتخذ روتينية فإنها عادة ما يتم اتخاذها في المستويات‬
‫الهرمية المتوسطة من الهرم التنظيمي‪ .‬أما الق اررات المتعلقة بالمديرية العامة فإنها تتخذ في أعلى‬

‫‪91‬‬
‫مستوى هذه األخيرة‪ .‬أما الق اررات اإلستراتيجية فإنها تتخذ على مستوى إدارة المجمع بعد أن يتم‬
‫دراستها‪ .‬وكثي ار ما تأخذ هذه الق اررات شكل مشاريع يتم إعدادها من طرف مجلس إدارة المجمع الذي‬
‫يتشكل من مديري الوحدات ومختصين في التخطيط وكذا الطاقم المشرف عل تسيير المجمع أين يتم‬
‫التطرق إلى العديد من النقاط المتعلقة بكيفية تجسيد تلك الق اررات التي تكون مبنية على أهداف‬
‫محددة إضافة إلى دراسة الوسائل المادية والبشرية الضرورية لذلك‪ .‬بعد هذا يتم توزيع المهام على‬
‫جميع الوحدات كل حسب تخصصها وتقوم إدارة هذه األخيرة بتوزيع هذه المهام على المديريات‬
‫الجهوية التابعة لها‪ .‬بناء على هذا نالحظ أن إستراتيجية االتصال الداخلي في هذه المنظمة تشكل‬
‫حلقة كاملة مع احترام أداء مهام كل جزء من هذه الحلقة‪ .‬تبدأ باتخاذ الق اررات في المستويات الهرمية‬
‫العليا لتأخذ مسار االتصال النازل على شكل تعليمات تنظيمية محددة ليتم توزيع هذه التعليمات في‬
‫مستوى أقل من األول حيث توزع هذه العليمات وفق مسار االتصال النازل ووفق نظام االتصال‬
‫األفقي وهذا ألن مديريات الوحدات تتشكل من عدة مديريات جهوية تابعة لها‪ .‬وتستمر هذه العملية‬
‫في مستوى المديريات الجهوية بتوزيع هذه المهام على المصالح المعنية وهكذا حتى تصل إلى‬
‫المستويات التنفيذية‪ .‬وبعد هذا يتم إعادة هذه الرسائل على شكل تقارير مفصلة عن سير العمل وعن‬
‫نتائج تنفيذ التعليمات وتأخذ هذه الرسا ئل مسار االتصال الصاعد في شكل تغذية رجعية من أجل‬
‫تمكين المسؤولين في أعلى المستويات من متابعة سير العمل‪ .‬رغم أن هذا النظام جد فعال في‬
‫عملية التحكم والتسيير إال أن هذا ينتج عنه تراكم لكمية معتبر جدا من المعلومات التي يعتمد عليها‬
‫في اتخاذ الق اررات مع اتساع رق عة نشاط المجمع فإن هذا يعد عبئ على المسيرين الذين يطالبون‬
‫باتخاذ ق اررات فعالة ومن ثمة تقديمها على شكل تعليمات مع مراعاة الدقة والسهولة في نشرها‬
‫والسهر على إيصالها في أوقاتها إلى جميع المسؤولين المعنيين بذلك‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن‬
‫األسلوب المتبع في تبادل الرسائل التنظيمية هو األسلوب الرسمي الذي يمكن المسؤولين في كل‬
‫المستويات الهرمية من وضع الثقة الضرورية في نوع المعلومات التي يتحصلون عليها والتي تصبح‬
‫معلومات تاريخية للمنظمة (على حد تعبير بعض المسؤولين)‪ .‬هذا رغم أن هناك من المعلومات‬
‫التي يتم تبادلها بطرق غير رسمية ولكن هذا النوع من المعلومات كثي ار ما يكون متداوال في‬
‫المستويات التنفيذية وبالتالي ال يعتمد عليها في اتخاذ الق اررات‪ .‬بهذا نالحظ أن الفرضية الجزئية‬
‫األولى من الدراسة والتي تنص على أن فعالية الق اررات المتخذة تزداد كلما ازدادت كمية المعلومات‬

‫‪92‬‬
‫والمعطيات حول موضوع القرار وتتوافق هذه النتائج مع ما توصل إليه ( ‪MICHEAL,‬‬
‫‪ )paul,1997.‬في دراسة حول مدى استخدام المعلومات في عملية اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‬
‫حيث أجرى هذه الدراسة في شركات خاصة وأظهرت النتائج أن هناك تأثيرات إيجابية ومباشرة‬
‫للمعلومات في عملي ة اتخاذ الق اررات و خصوصا الق اررات اإلستراتيجية (مجلة العلوم االجتماعية‪،‬‬
‫عدد‪ ،10،1001:‬ص‪ .)01:‬كما جاءت نتائج هذه الدراسة متممة لما توصل إليه (النظاري‬
‫‪0660‬م) ‪ ،‬في دراسة تهدف إلى البحث في نظام المعلومات وأثرها على فعالية اتخاذ الق اررات في‬
‫المصاريف التجارية األردنية والمدى الذي تساهم به في الوصول إلى ق اررات أكثر عقالنية‪ ،‬وتوصل‬
‫إلى أن هناك عالقة إيجابية بين المعلومات من حيث دقتها ومرونتها ومالءمتها بفعالية اتخاذ‬
‫الق اررات ( مجلة العلوم االجتماعية‪ ،‬عدد‪ ،10،1001:‬ص‪ )00:‬وتبقى هذه النتائج محققة في ظل‬
‫إجابات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫تنتهج إدارة مجمع سونلغاز عموما وادارة المديرية العامة لوحدة توزيع الكهرباء والغاز‬
‫بالجزائر العاصمة والمديريات الجهوية التابعة لها نظام التنسيق في أداء المهام الموكلة لكل مستوى‬
‫من هذه المستويات وبما أن نظام التسيير مركزي فإن إستراتيجية االتصال الداخلي مبنية أساسا على‬
‫تسهيل عملية تقل المعلومات والهتمام بالعالقات اإلنسانية بالعمل على توطيد العالقات المهنية فيما‬
‫بين جميع األفراد العاملين في جميع المستويات الهرمية‪ .‬ويظهر ذلك من خالل ما تشير إليه‬
‫إجابات أفراد عينة الدراسة‪ .‬فهم يعبرون عن شمول عملية االتصال بجميع أشكاله وأساليبه إذ أن‬
‫العديد من هؤالء المسؤولين (أفراد عينة الدراسة) يعتمدون في الكثير من األحيان على أسلوب‬
‫االتصال غير الرسمي الذي يفسح المجال أمام تكوين عالقات اجتماعية في جماعات العمل وهذا‬
‫موحد من أجل تحقيق األهداف التنظيمية المنتظرة من كل مستوى‬
‫أمر مرغوبا فيه حين يكون العمل ّ‬
‫ومن كل عامل‪ .‬وهذا ما يحدث فعال إذ أن تعامل العديد من أفراد عينة الدراسة بأسلوب االتصال‬
‫غير الرسمي وتفضيل هذا األسلوب من البعض اآلخر ال يعني انعدام أسلوب االتصال الرسمي بل‬
‫العكس هو الصحيح فمهما كانت طبيعة العالقات التي تربط المسؤولين ببعضهم البعض أو مع‬
‫ال به في غالب األحيان هذا لما لهذا‬
‫مرؤوسيهم إال أن التعامل باألسلوب الرسمي يبقى معمو ً‬
‫األسلوب من أهمية في ترسيخ توزيع المهام‪ .‬فبهذا األسلوب يحافظ المسؤول على مكانته في‬

‫‪93‬‬
‫المنظمة وبهذا األسلوب يسود النظام ويستمر أداء المهام وفق ما تم االتفاق عليه‪ .‬و هذا ما‬
‫توصلت إليه‪ )Westphalen Marie-Hélène,2001( .‬حيث ترى أن العامل الذي يكون‬
‫متحمسا للعمل داخل المنظمة يجعل منها منظمة محبوبة عنده وحتى خارجها فاالتصال الداخلي‬
‫عامل يبعث روح المبادرة وروح المسؤولية عند العمال‪.‬‬

‫هذا إضافة على أن إجابات أف راد العينة المدروسة تشير إلى أن أغلبيتهم يفضلون العمل‬
‫في جو يسوده التعاون ويسوده الوضوح والشفافية في أداء المهام‪ .‬ذلك من خالل تدعيم قنوات‬
‫االتصال الداخلي بمختلف أنوعها وأشكالها خاصة منها النازلة والصاعدة واألفقية‪ .‬بهذا يكون أغلب‬
‫المسؤولين على علم بما يحدث في منظمتهم‪ .‬وبالتالي يعملون على تحسين أدائهم بشكل مستمر‬
‫وهذا يسمح بالتقدم المستمر في تجسيد إستراتيجية المديرية والمنظمة ككل‪ .‬إضافة إلى أن إجابات‬
‫أفراد العينة تشير إلى أن إدارة المنظمة تولي اهتماما كبي ار للصعوبات التي تصادف المرؤوسين‬
‫الذين يمثلون المستوى التنفيذي للمنظمة واذا كانت إدارة المنظمة تهتم بما يعيشه العمال في‬
‫المستويات التنفيذية فإن هذا يدل على أن إدارة المجمع تهتم بدراسة جميع الحاالت المتعلقة بكل‬
‫المستويات الهرمية ذلك يعود إلى كون الق اررات تصدر من أعلى الهرم وال يتم ذلك إال بعد مرور‬
‫الرسائل من المستويات المتوسطة عبر قنوات االتصال الصاعد‪ .‬إذا فإن كل هذه المستويات تلقى‬
‫االهتمام المناسب من طرف إدارة المنظمة كما أن هذا يدل على أن أغلب الق اررات التي يتم اتخاذها‬
‫مبنية على ما تم تحقيقه في الميدان و من ثمة تنتقل إدارة المديرية إلى إصدار ق اررات أخرى تكون‬
‫مكملة للق اررات السابقة‪.‬‬

‫يعد نجاح هذه المنظمة في نشاطها إلى انتهاجها لنظام المركزية في التسيير واتخاذ الق اررات‬
‫ويعود هذا إلى أن حجم هذه المنظمة الكبير وتعدد الوحدات التابعة لها وتنوع نشاط كل وحدة‪.‬‬
‫فاعتمدت على النظام المركزي للتسيير واتخاذ الق اررات‪ .‬بهذا استطاعت أن تواجه كل التحوالت‬
‫الواردة على الصعيدين المحلي والدولي ومن أجل ذلك اعتمدت إدارة المجمع على نظام عقد‬
‫االجتماعات لمناقشة جميع المشاريع والصعوبات التي تواجه نشاط المنظمة و رسم الخطط و‬
‫اإلستراتيجيات واجراء التعديالت الضرورية من أجل التحكم الجيد والمستمر في نشاطها‪ .‬ولقد عملت‬
‫إدارة هذه المنظمة على انتهاج هذا المنهج في التسيير كونه من أحسن الطرق المؤدية إلى تشكيل‬

‫‪94‬‬
‫قنوات اتصالية متينة حيث يتم عقد اجتماعات تكاد تكون دائمة إذ يشارك في هذه االجتماعات‬
‫جميع المسؤولين الساميين وعلى رأسهم الرئيس المدير العام للمجمع مع باقي أعضاء الطاقم المتكون‬
‫من مدراء الوحدات ومدراء أجهزة المديرية العامة ومدراء المديريات الفرعية التابعة للوحدات وكذا‬
‫الحيز الذي‬
‫العديد من المختصين في التسيير‪.‬كل هؤالء يجتمعون كلما استدعى األمر ذلك وبما أن ّ‬
‫‪1‬‬
‫تنشط فيه هذه المنظمة هو أكثر بكثير من ‪ 01‬مليون كلم فإن إدارة المجمع تقوم بعقد اجتماعات‬
‫عمل بشكل دائم ( ولقد الحظنا ذلك أثناء إنجازنا لهذه الدراسة) ‪.‬وال يتوقف األمر على المسؤولين في‬
‫أعلى الهرم التنظيمي بل األمر مس جميع المسؤولين العاملين في هذه الوحدة وكذا المديريات التابعة‬
‫لها حيث يعمل الجميع على أ داء المهام الموكلة إليه على أحسن وجه مشكلين بذلك فريق عمل‬
‫موحد قاسمهم المشترك يتمثل في تحقيق األهداف التنظيمية ثم تحقيق أهدافهم الشخصية المتنوعة‪.‬‬
‫وحتى ترفع إدارة المنظمة من دافعية هؤالء المسؤولين تقوم بإشراكهم في العديد من المناسبات‬
‫التخاذ بعض الق اررات حي ث يميل أغلب المسؤولين إلى االعتماد على هذا المنهج‪ .‬إذ يشارك جميع‬
‫المسؤولين باإلدالء بآرائهم وتقديم مالحظاتهم وانتقاداتهم لمختلف المواضيع المعروضة للنقاش والتي‬
‫تنتهي باتخاذ ق اررات حولها‪ .‬ولقد انتهجت إدارة المنظمة هذه الطريقة في التسيير من أجل الرفع من‬
‫روح المسؤولية لدى هؤالء المسؤولين وحتى يشعروا بقوة انتمائهم لها خاصة أن أغلبهم شباب‪ .‬فمن‬
‫المهم جدا إشعارهم أن نتائج المنظمة تعود بالفائدة عليهم جميعا‪ .‬هذا من جهة ومن جهة أخرى‬
‫تعمل إدارة المنظمة على الرفع من قدرة هؤالء المسؤولين على تحمل المسؤولية في المستقبل‬
‫ب اعتبارهم سيصبحون مسؤولين ساميين يتقلدون مسؤوليات أكبر في المستقبل القريب وبالتالي من‬
‫المهم تدريبهم وتكوينهم على تحمل المسؤوليات واتخاذ أحسن الق اررات‪ .‬و حتى تستفيد المنظمة من‬
‫جميع الكفاءات التي تشغلها زودت أغلب مديرياتها بنظام األنترانيت الذي يسهل عملية نقل‬
‫المعلومات فيما بين جميع المستويات وفيما بين جميع المصالح‪ .‬بهذه الكيفية تمكنت إدارة المنظمة‬
‫من االستفادة من جميع الكفاءات خاصة عند اتخاذ الق اررات بهذا يتجسد مبدأ الشورى في عملية‬
‫اتخاذ الق اررات وسهل ذلك هذه الوسائل التي تسهل عملية المشاركة في عملية اتخاذ العديد من‬
‫الق اررات‪ .‬وهذا ما توصل إليه "دافيد امري ‪ "D.Emery‬إذ يرى أنه‪ :‬يمكن للمدير خلق الجو النفسي‬
‫والموقف المالئم الذي يحفز العاملين على بذل أقصى جهودهم لتحقيق أعلى مستوى اإلنتاج كما‬

‫‪95‬‬
‫يمكنه التوفيق بين مصالح رغبات العاملين ومصالح التنظيم من خالل توسيع الدور الذي يقوم به‬
‫المرؤوسون وهو ما أسماه " دور غير المديرين" وامكانية تحقيق ذلك ال يأتي إال عن طريق مشاركة‬
‫المرؤوسين الذين يبادرون باقتراحاتهم وآرائهم التي تيسر على المدير اتخاذ الق اررات الصائبة وتضـمن‬
‫له في نفس الوقت حسن تنفيـذها ( عن نواف كنعان‪.)1001،‬‬

‫من خالل جميع هذه التفاصيل وغيرها يمكن اعتبار سياسة التسيير المركزي األسلوب‬
‫الجماعي في اتخاذ أغلب الق اررات خاصة اإلستراتيجية منها مبنية على مرجعية نظرية تتمثل في‬
‫مبدأ الشورى في اتخاذ الق اررات وعلى مضمون النظرية المعرفية لعملية اتخاذ الق اررات والتي يرى‬
‫‪(Philip Johnson LAIRD, Daniel KAHNEMAN , AMOS Tavesky.‬‬ ‫أصحابها‬
‫) الذين يرون أن الق اررات اإلنسانية ال يمكن أن تكون عقالنية بصفة دائمة مثلما يرى أصحاب‬
‫النظرية الكالسيكية للق اررات وهم ( ‪Jerone BRUMER, Jean PIAJET, Allon NEWLL,‬‬
‫‪ )Herbert SIMON.‬إنما يقول أصحاب النظرية المعرفية أن ق اررات اإلنسان محدودة من حيث‬
‫عقالنيتها بقدرات اإلنسان المعرفية المحدودة على معالجة كم كبير من المعطيات المتعلقة بموضوع‬
‫القرار في آن واحد فكلما كانت المعلومات كثيرة كلما واجه اإلنسان صعوبة في اتخاذ ق اررات أكثر‬
‫عقالنية (‪.)H.BOUCHAFA, et autres, 2003, p 62.‬‬

‫خاتمة‬
‫تعمل إدارة هذه المنظمات في الوقت الراهن على توفير جميع الوسائل الضرورية لتفعيل‬
‫دور االتصال الداخلي حتى تحافظ بالدرجة األولى على الكفاءات التي تعمل فيها ألن من الجدير‬
‫بالذكر أن أغلب المنظمات تعمل على استقطاب الكف اءات العاملة على مستوى المنظمات األخرى‬
‫واذا فقدت هذه المنظمة أو منظمة أخرى إطارات ذوا كفاءة عالية فمن الصعب عليها أن تعوض‬
‫ذلك النقص ألن في الوقت الذي تبحث فيه عن بديل فإن المنظمة التي أخذت هذا اإلطار تستفيد‬
‫بشكل مباشر من كفاءته قدرته الكبيرة على األداء‪ .‬ك ما أن فقدان إطار من هذا الوزن يؤدي إلى‬
‫فقدان كم معتبر من المعلومات الخاصة بالمنظمة األولى وبما أن السباق مشتد للحصول على‬
‫أحسن المعلومات والتي أصبحت عامل قوة بالنسبة لمالك المعلومة فإن القوة تنتقل من منظمة‬
‫ألخرى بانتقال الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫وبما أننا نتحدث عن مكانة المعلومات في المنظمة فإن قنوات االتصال الداخلي في هذه‬
‫المنظمات تعمل على كسب أكبر قدر من المعلومات التنظيمية‪ .‬سواء من حيث أداء العمل ومن‬
‫حيث نقل التعليمات التي تصبح نتائجها تحقيقا ألهداف مسطرة ومعلومات تعود إلى أعلى‬
‫المستويات الهرمية لهذه المنظمات خاصة إذا تعلق األمر بمنظمات تعتمد على النظام المركزي في‬
‫التسيير وفي اتخاذ الق اررات و حتى تنجز المهمة على أكمل وجه من الضروري أن يكون العمل‬
‫جماعي خاصة أثناء اتخاذ الق اررات‪ .‬بهذه الكيفية تعالج جميع المعلومات من جميع الجوانب ومن‬
‫ثمة تكون الق اررات التي تتعرض هي األخرى للنقاش والتحليل والنقد خالل عملية اتخاذها لتنتهي‬
‫باتخاذ قرار كامل في أغلب األحيان‪ .‬وهذا ليس باألمر الجديد علينا وعلى المسيرين إنما أبلغُ ٍ‬
‫دليل‬
‫ِ‬
‫اهلل‬ ‫عز وجل‪":‬ف ِب َما َر ْح َم ٍة ِم َن‬ ‫على هذا المنهج في التسيير مذكور في القرآن الكريم إذ يقول المولى ّ‬
‫ِف ِي‬ ‫شِ‬
‫او ْرُه ْم‬ ‫استَ ْغ ِف ْر َل ُه ْم َو َ‬
‫ف َع ْن ُه ْم َو ْ‬ ‫ضواْ ِم ْن َح ْولِ َك فَ ْ‬
‫اع ُ‬ ‫لِ ْن َت َل ُه ْم َوَل ْو ُك ْن َت فَظًّا َغلِي َ‬
‫ظ اَْل َق ْل ِب َال ْن َف ُّ‬
‫ين" [سورة آل عمران‪ :‬اآلية ‪]076‬‬ ‫لمتََو ِّك ِل َ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫اْأل َْم ِر فَِإ َذا َع َز ْم َت فَتََو َّك ْل َع َلى اهلل إِ َّن َ‬
‫اهلل ُيح ُّب اْ ُ‬

‫تبقى النتائج المتوصل إليها صحيحة في حدود عينة بحثنا ويمكن األخذ بها في إطار حجم‬
‫العينة وخصائصها كما أن هذه النتائج ليست مطلقة بل من الممكن أن تتغير من مديرية ألخرى‪.‬‬
‫بالمقابل تبقى نتائج هذه الدراسة مقدمة لدراسات أخرى قد تكشف الضوء على الكثير من الجوانب‬
‫التي لم نتمكن من إظهارها‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ – 01‬إيهاب صبيح محمد زريق‪ ،‬إدارة العمليات واتخاذ الق اررات السليمة‪ ،‬سلسلة اإلدارة في أسبوع‬
‫عدد ‪ ،01‬دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.1000 ،‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ -01‬بسيوني إبراهيم حمادة‪ ،‬دور وسائل االتصال في صنع الق اررات في الوطن العربي‪ ،‬مركز‬
‫دراسات الوحدة العربية ‪،‬بيروت؛‪. 0661‬‬
‫‪ – 01‬رجاء محمود أبو عالم‪ ،‬مناهج البحث في العلوم النفسية و التربوية‪ ،‬دار النشر للجامعات‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ط‪.2007 ،.‬‬
‫‪ -01‬سعيد أوكيل ‪ ،‬إستقاللية المؤسسات العمومية االقتصادية تسيير واتخاذ الق اررات في إطار‬
‫المنظور النظامي‪ ،‬جامعة الجزائر ؛ ‪.0661‬‬
‫‪ -07‬عبد اهلل محمد عبد الرحمان‪ ،‬علم االجتماع الصناعي‪ ،‬النشأة والتطورات الحديثة‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية‪ ،‬ط‪ ،00‬بيروت‪.0666 ،‬‬
‫للكتاب العالمي للنشر‬ ‫‪-0.‬عزام صبري‪ ،‬اإلحصاء الوصفي ونظام ‪ ،SPSS‬ط ‪ 00‬جدا ار‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪.100. ،‬‬
‫‪ -05‬علي شريف و محمد فريد الصحن‪ ،‬اقتصاديات اإلدارة‪ ،‬منهج الق اررات‪ .‬دار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية؛ ‪.0688‬‬
‫‪ -08‬كاسر ناصر المنصور‪ ،‬نظرية الق اررات اإلدارية (مفاهيم وطرائق كمية) ‪ ،‬ط‪ ،0‬دار الحامد‬
‫عمان؛ ‪.1000‬‬
‫‪ -06‬كامل محمد المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مفاهيم و أسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪،‬‬
‫دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1001 ،‬‬
‫‪ – 00‬محمد حسن يس ‪ ،‬إبراهيم درويش‪ ،‬المشكلة اإلدارية و صناعة القرار‪ ،‬الهيئة المصرية‬
‫للكتاب‪ ،‬القاهرة؛ ‪.0657‬‬
‫‪ – 11‬محمد سعيد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية؛ ‪.068.‬‬
‫‪ -12‬محمد علي شهيب‪ ،‬السلوك اإلنساني في التنظيم‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪.0660 .‬‬
‫‪ -13‬محمد محمد عمر الطنوبي‪ ،‬نظريات االتصال ‪ ،‬ط ‪. 0‬مصر؛‪. 1000‬‬
‫‪ -01‬مصطفى عشوي ‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬الجزائر‬
‫‪. 0661‬‬
‫‪ – 07‬منعم زمزير الموسوي‪ ،‬اتخاذ الق اررات اإلدارية‪،‬مدخل كمي ‪،‬ط‪، 0‬دار األيازوي العلمية؛‬
‫‪.0668‬‬

‫‪98‬‬
،‫ األردن‬،‫ كلية الحقوق‬،1‫ ط‬،)‫ إتخاذ الق اررات اإلدارية (بين النظرية والتطبيق‬، ‫ – نواف كنعان‬0.
.1001
05– H.BOUCHAFA, GRANGERAN, Gereau, P. MARTIN-MATTERA,
B,RAVELEAU . Initiation à la Psychologie ; Comment devenir
Psychologue. Paris : Ed ; VUIBERT. 2003.
08 – BOURSNI, Jean-Louis. La Décision rationnelle. Paris : ed ;
économica. 1996.
06 – CERKEVIC, Chantal . Piloter la communication Qualité. Paris : ed ;
Afnor. 2001.
10_ D’ALMEIDA, Nicol et LIBAERT, Thierry. LA COMMUNICATION
INTERNE DE L’ENTREPRISE. Paris : ed ; Dunod, 3e. 2002.
11- DIRIDOLLOU, Bernard . Manager son équipe. Paris :ed ;
d’organisation. 2002.
12-DUPUY, Emmanuel et autres. La Communication Interne, vers
L’entreprises transparente. Paris : les éditions D’organisation. 1988.
13- LACONO, Geneviève. Gestion des Ressources Humaines. Alger :
ed ; CASBAH. 2004.
14- LASARY . Tout sur le Management, 2006.
15– MARCIL, Cloude et Joanne LOUZON . Comment chercher (les
secrètes de la recherche d’information à l’heure). Canada : Ed ; multi
mondes. 2001.
1 6– MOREL, Christian . La prise de décision . trad. Mandane de
RAIGNAC- FRAïSSE. Paris : ed ; organisation. 2002.
17-MUCCHILLI, Alex. Approche systématique et Communicationnelle des
organisations. Paris : ed ; ARMAND COLIN. 1989.

99
18–NGUYEN-THANH, Fanelly. La Communication : une Stratégie au
Service de L’Entreprise. Paris: Ed ; Economica. 1991.
16 – PATEYRON, Emmanuel- Arnaud. Le Management Stratégique de
L’information – Application à l’entreprise. Paris : ed ; Economica. 1994.
10 - ROY, Bernard. Méthodologie Multicritère d’Aide à la Décision. Paris :
ed ; economica. 1985.
10-WESTPHALEN, Marie-Hélène. COMMUNICATOR, Le guide de la
communication D’entreprise. Paris : ed ; Dunod, 3e. 2001.

100