‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ا ﺘﻮ ﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﺒﺬة ﺴﻴﻄﺔ ﻋﻦ اﳌﺆﻟﻒ‬
‫ﻤﻴﺔ ا ﺎﺳﻤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻓﺨﺎخ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪ ‬إدراك ﻣ ﻳ ﻮن اﻟﺘﻐﻴ ﺿﺮورة‬
‫ن‬ ‫‪ ‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺮ‬
‫اﳌﺆﻟﻒ ﻮ‪ :‬ﻛﻼودﻳﻮ ﻓﺮﻧﺎﻧﺪﻳﺰ أراوس‪ ،‬ﻣ ﻨﺪس ﺻﻨﺎ أرﺟﻨ ﻴ وﺧﺮ ﺞ ﻣﺎﺟﺴﺘ إدارة أﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‪ ،‬وأﺣﺪ‬
‫أﺑﺮز اﻟ ﺼﻴﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺪراء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن اﻟﻌﺎﻟﻢ و ﻮ ﺷﺮ ﻚ ﺷﺮﻛﺔ إﻳﺠﻮن زﻧﺪر ﺳ ﺸﺎر ﺔ‬
‫ً‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪ .‬ﺸﺮ اﻟﻜﺘﺎب ‪ 2007‬و ﺎن ﻟﮫ آﻧﺬاك ﺧ ة ‪ 20‬ﻋﺎﻣﺎ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫ﻤﻴﺔ ا ﺎﺳﻤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎراﳌﻮﻇﻔ ن ﻛﻔﺎء‪ :‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﺰ ﺪ ﻋ ﻧﺼﻒ وﻗﺘﮫ‬ ‫ﻳﻘﻮﻻﳌﺆﻟﻒ‪" :‬أﺧ ﻲ ﺟﺎك و ﻠﺶ أﻧﮫ‪ ،‬ﻋ ﻣﺪار ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻠﮫ ﺷﺮﻛﺔ ﺟ ال إﻟﻜ ﻳﻚ‪ ،‬ﺎن ُﻳﻤ‬
‫ﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒ ن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ"‬ ‫ﻌﻴ ن‬
‫ﱠ‬
‫ﺎص « ﻓﻤﻦ اﳌﺆﻛﺪ‪ ،‬أن ذﻟﻚ ﺳﻴﻔﺘﺢ‬ ‫اﻟﻨﻘﻄﺔ و ‪ :‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳌﺴ ﺗﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ! وﻟﻮ أﺛ ﱠﺖ ﻛﻔﺎءﺗﻚ ﺣﻞ » ﻣﻌﻀﻠﺔ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻟﻚ آﻓﺎﻗﺎ ﻣ ﻨﻴﺔ أﻛ إﺷﺮاﻗﺎ ‪.‬وﻋ اﻟﻨﻘﻴﺾ‪ ،‬ﻟﻮ ﺗﻜﺮر إﺧﻔﺎﻗﻚ اﺧﺘﻴﺎر اﻟ ﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻴﻀﺮ‬
‫ﺑﻔﺮﺻﻚ ﺣﻴﺎﺗﻚ اﳌ ﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒ ن ﻳﺮﺗﻘﻮن‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ‬ ‫ﺗﺠﺎرب ﻣﻦ ﺳﺒﻖ وﻋﻤﻠﺖ ﻣﻌ ﻢ ‪.‬أﺗﺘﻔﻖ ﻣ أن اﻟﻨﺎ ن اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﱠ‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﺘﺄﻣﻞ ِ‬
‫ﻳﺮﺣﻞ ﺧﺮون؟‬
‫ً‬
‫اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺘﻚ! ﻓﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﳌﻨﺎﺳﺐ — ﻣﺜﻼ — ﻣﻦ ﻤﻴﺔ ﺑﻤ ﺎن‪ ،‬و ﺮﻏﻢ‬
‫ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﺣﻮا ﺛﻠﺚ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن اﻟﺬﻳﻦ ﻐﺎدرون ﻣﻮاﻗﻌ ﻢ ﻐﺎدرو ﺎ ﻋ إﺛﺮ ﻓﺼﻠ ﻢ أو إﺟﺒﺎر ﻢ ﻋ ﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ا ﻄﺄ اﻟﺬي ﻧﺮﺗﻜﺒﮫ؟ ﻣﺮ ذاﺗﮫ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺮى‬
‫ﻛﻨﺖ ﺷﺎ ًﺪا ﻋ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻋ آﻻم ﻣﺄﺳﺎو ﺔ‪ ،‬وأ ﺮﺗ ﻧﻤﺎذج ﻣ ﺮة ﻹدارة ا ﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟ ﺼﻴﺔ‪ ،‬وآﳌﺘ‬
‫ّ‬
‫ﺣﺮﻓﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﻗﺼﺺ ﻟﻨﻮا ﻎ ﻗﺘﻠﻮا أﻧﻔﺴ ﻢ‪،‬‬
‫ٍ‬
‫ﻟﺪي ً‬
‫ﺟﻮاﺑﺎ‪.‬أﻋﺘﻘﺪ أن ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫ُأﻗﺮ أن ﻣﺮ ﺻﺎر َ َﻮ ًﺳﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ‪.‬ﳌﺎذا ﻳﻨ أ ﺎص ﻌﻴ ﻢ‪ ،‬و ُ ﺨﻔﻖ اﻟﺒﺎﻗﻮن؟ أﻇﻦ أن ﱠ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﳌ ﺗﻀﻢ أر ﻌﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋ ﻗﻞ‪ ،‬و ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘ ﻮ ﻦ ا ﻴ ‪ ،‬اﻟﺸ ﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪرا ‪...‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻄﻮر‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ وﻏ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ ﻋ ﻣﺪار ﺣﻴﺎة اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﻮن ﻗﻮة داﻓﻌﺔ إ اﻟﻨﺠﺎح اﳌ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺴﺎر اﳌ ‪ :‬زﻣﻼء ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ا ﺎﻣﻌﻴﺔ ﺎﻧﻮا ﻋ ﻗﺪر ﻛﺒ ﻣﻦ اﻟﺬ ﺎء واﻟ اﻋﺔ ﻟﻜ ﻢ‬
‫ﱡ‬
‫ﺗﺤﺾ ﻋ‬ ‫أﺧﻄﺌﻮا ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻔﺘﻘﺪ اﳌ ﻨﻴﺔ أو ﻌﺎ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺼﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻳﺘ أن اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺌﺔ‬
‫ِ‬
‫ﺑﺘ ﺎر أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح اﳌ اﻟﻄﻮ ﻞ اﳌﺪى ﺑ ﺌﺔ راﻛﺪة‪.‬‬
‫ﺑﺄن ﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻟﺪي اﻋﺘﻘﺎد را‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﺄﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺎت ﱠ‬ ‫ﺎص‪ :‬ﻌﺪ ﻋﺸﺮ ﻦ ً‬
‫ﻋﺎﻣﺎ ﻣﻦ اﳌﻤﺎرﺳﺔ واﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ -4‬ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر‬
‫َ‬
‫ﺎص وﺣﺪ ﺎ ﺳ ﺎم ﻗﻮى اﻟﻨﺠﺎح اﳌ ‪.‬‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫واﺣﺪا ﻣﻦ أﻓﻀﻞ‬ ‫ً‬ ‫اﳌﻘﺪم ﻣﻦ ﺑﺎﺣ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ا ﻼﻗﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﺟﺮ ﺑﻮرو ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺎروﻻﻳﻨﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻌﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح اﻟﻔﺮدي ‪ .‬ﻌﺪ أن ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺌﺎت ا ﺎﻻت ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر أ ﺎص ﻟﺸﻐﻞ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﺳﺘ ﺘﺠﻮا أن اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ُ ﻌﺘ ون ﻧﺎ ن إذا ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺆﺳﺴﻴﺎ ﻗﻮ ﱠ ﺎ‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫‪ (١‬ﻗﺪﻣﻮا ً‬
‫أداء‬
‫‪ (٢‬أﻗﺎﻣﻮا ﻋﻼﻗﺎت ﺣﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻣﻊ ﻣﺮءوﺳ ﻢ‪.‬‬
‫ﱠً‬ ‫ً‬ ‫و ً‬
‫ﻨﺎء ﻋ ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻒ‪ ،‬ﻋ ﻗﻞ‪ ،‬ﻳﻤﺜﻞ داء اﳌﺆﺳ اﻟﻘﻮي )و ﻮ ﻣﺤﻮر ﺣﺪﻳ ﻨﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻘﺎدم( ﻣ ﻮﻧﺎ ﺿﺮور ﺎ ﻣﻦ‬ ‫ِ‬
‫‪.‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ أﻳﻦ ﻳ ﺒﻊ ﺬا داء اﳌﺆﺳ اﻟﻘﻮي؟ إﻧﮫ ﻳ ﺒﻊ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎدر ﻦ ﻋ اﺗﺨﺎذ‬ ‫ﻣ ﻮﻧﺎت اﻟﻨﺠﺎح اﻟ‬
‫ُ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﱠً‬ ‫ً‬
‫ﺎص‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺨﺘﺎرون ﺼﺎ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ ﻞ ﻗﺮار ‪.‬أﺟﻞ‪ ،‬إن ﻟﻼﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ وزن ﻻ ﺴ ﺎن‬ ‫ﻗﺮارات ﺻﺎﺋﺒﺔ ﺸﺄن اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺑﮫ‪ ،‬واﳌﻨﺘﺠﺎت وا ﺪﻣﺎت اﳌﻤ ة ﻣﻦ ﻤﻴﺔ ﺑﻤ ﺎن‪ ،‬و ﻳﺪاﻋﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻟﺒﻨﻚ ﻣﺼﺪر ﻣ ﻢ ﻟﻠﻘﻮة‪ ،‬ﻟﻜﻦ وراء ﻞ ﻣﻮرد ﻣﻦ‬
‫ﺬﻩ اﳌﻮارد — وراء إﻳﺠﺎد ﺎ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﺎ أ ﺎص ﻣﺘﻤ ون‪.‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﻣ ﻤﺔ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬أﺧﺒﺎر ﺳﺎرة ‪ :‬ﺑﺈﻣ ﺎﻧﻚ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣ ﺎرات اﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮاد ﺣ ﺗﺼﺒﺢ ﺧﺒ ا ﻣﺬ ﻼ‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﺖ ﻌﺪ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﺬا اﻟﻔﻦ!‬ ‫ﻗﺪر ٍ‬‫ٍ‬ ‫ﺗﻔﻮض أﺣﺪا ﺬﻩ اﳌ ﻤﺔ إﻻ ﻣﻦ ﺗﺜﻖ ﺑﺄﻧﮫ ﻋ‬ ‫‪ ‬ﻻ ِ‬
‫َ‬
‫‪ ‬اﳌﻔﺎرﻗﺔ اﻟﻜ ى‪ :‬ﺗﻘﻒ ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﺧﻠﻒ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻔﺮدي؛ وﻣﻦ ﺛ ﱠﻢ اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺆﺳ أﻟ ﺲ ﻣﻦ‬
‫ﺎص اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻓﻴﮫ؟ وﻓﻮق‬ ‫ﺬا ا ﺎل ﺳﻮى ﻗﻠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫أي ﺗﺪر ﺐ ﻣ‬ ‫اﻟ ﻴﺐ إذن أﻻ ﻳﺤﺼﻞ ﻋ ّ‬
‫ِ‬
‫ﺎص اﳌﺘﻤ ﻳﻦ‪.‬‬ ‫ذﻟﻚ ﻠﮫ ﻧﺤﺴﺐ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻋ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة أﻋ ﺑﻜﺜ ﻣﻦ ا ﻘﻴﻘﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺳﺘﻘﻮي ﻋﻼﻗﺎﺗﻚ اﻟ ﺼﻴﺔ‬ ‫ّ‬ ‫ﺳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻚ أﻣﺮ ﻦ‬‫ﺎص اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ُ‬ ‫‪ ‬ا ﻼﺻﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪة‪ :‬إﺟﺎدة ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ِ‬
‫ﺤﺴ ﺎ وﺗﺰﺪ ﻣﻦ رﺿﺎك اﳌ‬ ‫ُوﺗ ّ‬
‫ِ‬
‫ﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒ ن اﻟﻘﺎدر ﻦ ﻋ‬ ‫ﺬا اﻟﻌﺎﻟﻢ اﳌﺘﻘﻠﺐ ﻮ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷ‬ ‫‪ ‬ﺻﻤﺎم ﻣﺎن اﻟﻮﺣﻴﺪ ﺿﺪ ا ﻮل‬
‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ ّأﻳﺎ ﺎﻧﺖ‪ً ،‬‬
‫ﻣﺘﻤﻜﻨ ن ﺑﺠﺎﻧﺒﻚ ﻋ ﺳﻔﺢ ﺟﺒﻞ ﻢ ﻣﺤﻔﻮف‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺒﻘﻲ ﻣ ﺴﻠﻘ ن ِ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺎ ﺎﻃﺮ واﳌﻔﺎﺟﺂت‬
‫ً‬
‫ﻛﺘﺎﺑﮫ )ﻣﻦ ﺟﻴﺪ إ ﻋﻈﻴﻢ( اﻛ ﺸﻒ ﻮﻟﻴ وﻓﺮﻘﮫ أدﻟﺔ داﻣﻐﺔ ﺗﺜ ﺖ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺘﻤ ة واﻟﻘﺪرة ﻋ ﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق‬
‫ﺬا‬ ‫ﻮﺟ ًﺰا‬ ‫ُ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻤﺎ اﻟﺸﺮﻃﺎن اﻟﻀﺮور ﺎن و ﺳﺎﺳﻴﺎن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ داء اﳌﺆﺳ اﻟﻼﻓﺖ‪ .‬وﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﻮﻟﻴ ﻣ ِ‬
‫اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺣ ن ﺴ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﺒﻨﺎء ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻤﺘﺎزة‪… :‬ﻓﺈن ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ﺗﺄ ﻲ ﻋ رأس ﻗﺎﺋﻤﺔ أ ﻢ اﻟﻘﺮارات ‪.‬إن‬
‫ً‬
‫ﻗﺎدة اﻟﺸﺮ ﺎت ﻣﺤﻞ دراﺳ ﻨﺎ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﺣﻔﺰوا اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ داء ا ﻴﺪ إ داء اﳌﺘﻤ ‪ » ،‬ﻃﺒﻘﻮا ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻦ أوﻻ؟« اﺟﻌﻞ‬
‫َ‬ ‫ﱡ‬ ‫َ‬ ‫ً‬
‫ﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒ ن ﺴﺘﻘﻠﻮن ا ﺎﻓﻠﺔ وأ ِﻧﺰل ﻏ اﳌﻨﺎﺳﺒ ن‪ ،‬ﺛﻢ ﺿﻊ اﻟ ﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ اﳌﻘﻌﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺛﻢ ﻗﺮر‬ ‫أوﻻ‬
‫ﻌﺪ ﺎ ِو ْﺟ ﺔ ا ﺎﻓﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎ ﻢ )ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﻛﻴﺪ ( ﻃﺮح ﱞﻞ ﻣﻦ و ﻠﻴﺎم ﺟﻮ ﺲ‪ ،‬وﻧ ﺘ ن ﻧﻮر ﺎ‪ ،‬و ﺮوس رو ﺮﺳﻦ ﺑﻞ أﺛ ﺘﻮا رأ ﻲ )ذﻟﻚ اﻟﺰﻋﻢ‬
‫اﳌﺜ ﻟﻠﺪ ﺸﺔ ً‬
‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﺑﺄﻧﮫ ﻻﺧﺘﻴﺎر رﺋ ﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أﺛﺮ ﻛﺒ ﻋ ر ﺤﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وأن أ ﻤﻴﺔ ﺬا ا ﻴﺎر ﻻ ﺗﻘﻞ‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺮار ا ﺎص ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺠﺎﻟ ﺎ ا ﺎ أو ﻧﺘﻘﺎل إ ﻣﺠﺎل آﺧﺮ‪.‬‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫و ﱠ‬
‫ﺗﻮﺻﻞ ﻣﺆﻟﻔﻮ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻌﺪ دراﺳﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﻤﺎﺋﺔ وﺳﺘ ن ﺷﺮﻛﺔ وأﻛ ﻣﻦ ﻣﺎﺋ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدار ﺔ )ﺧﻼل ﻋﺸﺮ‬
‫ً ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫داء اﳌﺆﺳ و ﺼﻮا‬ ‫ﺘﺎج َﻣﻔﺎدﻩ أن ﻗﺪرا ﺿ ﻴﻼ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺬﻩ اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﻳﺤﻘﻖ ﻓﺎرﻗﺎ ﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺳﻨﻮات( إ اﺳﺘ ٍ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻢ ﺻﻮرة ﻣﻌﺎدﻟﺔ )‪ ،(2+4‬ﻳﺰﻋﻢ اﳌﺆﻟﻔﻮن أن ﻨﺎك أر ﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎﻋ ﺎ ﻋ ﻣﺴﺘﻮى ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫أي اﺛ ﺘ ن ﻣ ﺎ ‪ .‬ﺸﻤﻞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮ ﺔ‪:‬‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وأن ﻨﺎك أر ﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺛﺎﻧﻮ ﺔ ﻳ ﺒ اﺗﺒﺎع ِ‬
‫َ‬
‫ﻣﻠ ﺎت اﳌﻮﻇﻔ ن‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة وا ﻮﻛﻤﺔ‪ ،‬و ﺑﺘ ﺎر‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪﻣﺞ واﻟﺸﺮاﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺎ ﻢ )ا ﺮب ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﻮا ﺐ(‬ ‫أﻛﺪت ﻋﺪة دراﺳﺎت أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﺘﻠﻚ اﻟ أﺷﺎر إﻟ ﺎ ﺛﻼﺛﺔ اﺳ ﺸﺎر ن ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻛ ي‬
‫ً‬ ‫ُ‬ ‫أﻛﺪت أن أﻓﻀﻞ اﻟﺸﺮ ﺎت‪ً ،‬‬
‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺒﺪي ﺸ ﻞ وا اﻟ ًاﻣﺎ وﻣ ﺎرة أﻛ ﺸﺄن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن اﳌﺘﻤ ﻳﻦ‪.‬‬
‫ً‬
‫أﺳﺎﺳﺎ‬ ‫ٌ‬
‫ﺳﻮاء أ ﺎﻧﺖ أﺳﺎﺳﻴﺔ أم ﺛﺎﻧﻮ ﺔ )ﺗﺘﻌﻠﻖ‬ ‫و ﺎﻟﻨﻈﺮ إ ﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ إ اﺳﺘ ﺘﺎج آﺧﺮ ‪:‬أﻏﻠﺐ ﺬﻩ اﳌﻤﺎرﺳﺎت(‬
‫ً‬
‫ﻗﻞ ﻣﻦ ﺬﻩ‬ ‫ﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة — ﺑﻘﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ‪.‬أرى ﻣﻦ وﺟ ﺔ ﻧﻈﺮي أن أر ﻌﺔ ﻋ‬ ‫—ﺑﻄﺮ ٍ‬
‫َ‬
‫ا ﻮاﻧﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ ﺑﻘﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن‪ ،‬و اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬واﳌﻠ ﺎت‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻟﻜ ﺎ ﺳﺘﻈﻞ ﻋﺪﻳﻤﺔ ا ﺪوى ﻣﺎ ﻟﻢ ﺴﺘﻌﻦ‬ ‫وﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺟﺎك و ﻠﺶ‪ :‬ﺑﻮﺳﻌﻚ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻋﻈﻢ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺑﺎﻷ ﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒ ن‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟ ﺗﻨﺎوﻟ ﺎ ﺳﻴﺪ ﻲ ﻓﻴﻨ ﻠﺴﺘ ن ﻛﺘﺎﺑﮫ اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٣‬ﻌﻨﻮان‬ ‫ﻟﻌﻞ اﻟﺮؤ ﺔ ﺷﻤﻞ ﻟﻠﻄﺮ ﻖ ﻧﺤﻮ اﻟﻔﺸﻞ اﳌﺆﺳ‬
‫)اﻟﺴﺮ وراء إﺧﻔﺎق اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ذﻛﻴﺎء ( أﺷﺎر ﻓﻴﻨ ﻠﺴﺘ ن‪ ،‬ﺳﻴﺎق ﺗﺤﻠﻴﻠﮫ ﳌﻼ ﺴﺎت ﺧﻔﺎق اﳌﺆﺳ ‪ ،‬إ أر ﻌﺔ‬
‫ﻃﻘﻮس اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ رﺋ ﺴﻴﺔ ﺗﻤﺮ ﺎ اﻟﺸﺮ ﺎت ‪:‬إﻗﺎﻣﺔ ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺘ ﺎر واﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬و دارة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪﻣﺞ و ﺳﺘﺤﻮاذ‪ ،‬وﻣﻮاﺟ ﺔ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ا ﺪﻳﺪة ‪.‬ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﺟﻤﻴﻊ ﺬﻩ‬
‫ّ‬ ‫ﻧﺘﻘﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ً‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻇﺎ ﺮ ﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻮ أﻟﻘﻴﺖ ﻧﻈﺮة ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻋﻠ ﺎ ﺳﺘﺠﺪ أن ٍﻛﻼ ﻣ ﺎ ﻳﺤﺘﺎج إ ﻣ ﺎرات ﺟﺪﻳﺪة؛ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺼﺎ ﻣﺎ ﻳ ﺒ أن ُﻳﻮ ِ َ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮ ﻖ اﳌﻌ ﺑ ﻨﻔﻴﺬ اﳌﻄﻠﻮب؛ أي‪ ،‬ﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‪ ،‬ﻳ ﺸﺄ أﻏﻠﺐ‬ ‫ً‬ ‫ﻌ ﺑﺪورﻩ أن‬
‫ً‬
‫ﺧﻔﺎﻗﺎت اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ وﺿﻊ اﻟ ﺼﺎﳌﻨﺎﺳﺐ اﳌ ﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫و ﻣﺤﺎوﻟﺘﮫ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺳﺒﺎب اﻟ ﺗﻘﻒ وراء ﺧﻔﺎق اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪ ،‬وﺿﻊ ﻓﻴﻨ ﻠﺴﺘ ن ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ أر ﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺧﻠﻞ ﻋﻘﻠﻴﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ﺑﻤﺎ ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﻮرات اﳌﻐﻠﻮﻃﺔ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫‪َ -2‬ﺗﺒ ِ ّ ﻣﻮاﻗﻒ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋ ﺗﻮ ﱡ ﻤﺎت ﻣﻤﺎ ﺴﺎ ﻢ ﺑﻘﺎء اﻟﺘﺼﻮرات اﳌﻐﻠﻮﻃﺔ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫‪ -3‬ا ﻴﺎر ﻗﻨﻮات ﺗﺼﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ‬
‫ﺗﺤﻮل دون ﻌﺪﻳﻞ ﺆﻻء اﳌﺴﺌﻮﻟ ن ا ﻄﺌ ن ﳌﺴﺎر ﻢ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺳﻤﺎت ﺼﻴﺔ ﺗﻀﻢ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ُ‬
‫ً‬
‫ﻣﺠﺪدا‪.‬‬ ‫ﺎص‬ ‫ﻣﺎ ﻮ اﻟﻘﺎﺳﻢ اﳌﺸ ك؟ إﻧﮫ‬
‫ﺑﻴ دراﻛﺮ ﻣﺴ ﻞ ﻣﻘﺎﻟﮫ اﻟﺮا ﻊ )ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن( اﳌ ﺸﻮر ﺎرﻓﺎرد ﺑﺰ ﺲ ر ﻔﻴﻮ ‪ » ١٩٨٥‬إن‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ُﻳ ْﻤ ِﻀﻴﮫ اﳌﺴﺌﻮﻟﻮن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن إدارة واﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﻢ ﻳﻔﻮق اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻮﻧﮫ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻳﺔ‬
‫ﻣ ﻤﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﺣﺮ ﱞي ﻢ ذﻟﻚ؛ ﻓﻤﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات أﺧﺮى ﺗ ﺎ ﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﺗﺒﻌﺎ ﺎ ﻃﻮ ﻠﺔ اﳌﺪى وﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺮﺟﻮع ﻋ ﺎ « ﺛﻢ‬
‫ﺗﺎ ﻊ ﻗﻮﻟﮫ ورﻏﻢ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن‪ ،‬ﺑﻮﺟﮫ ﻋﺎم ﻳﺘﺨﺬون ﻗﺮارات ﻏ ﺳﺪﻳﺪة ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟ ﻗﻴﺎت واﻟﺘﻌﻴ ﻨﺎت؛‬
‫إذ ﻟﻢ ﻳﺘﺠﺎوز ﻣﻌﺪل ﻧﺠﺎﺣ ﻢ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﳌﻘﺎ ﺴﺲ ‪%33‬‬
‫ﻓﺨﺎخ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻨﺎ ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ﱠ‬
‫ﻓﻠ ﻲ ﺗﺼﻞ إ اﻟﻨﺎ ن‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺘﺠﻨﺐ ﻓﺨﺎﺧﺎ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﺳﻮف ﻧ ﻨﺎول أر ﻌﺔ ﻣﻦ أ ﻢ ﺬﻩ اﻟﻔﺨﺎخ‪:‬‬
‫‪ -1‬وﻗﻮف ﺣﺘﻤﺎﻻت ﺿﺪك‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫‪ -2‬اﻟﺼﻌﻮ ﺔ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺮ ن ﳌﻨﺎﺻﺐ ﻣﻌﻘﺪة ﻣ ﻤﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺎ‬

‫‪ -3‬إﺧﻼل اﻟﺘﺤ ات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻘﻮ ﺔ ﺑﺎ ﻮدة اﳌﺮﺟﻮة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫‪ -4‬ﺿﺮار ﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻏ ﻣﺤﻠ ﺎ ووﺟﻮد ﺗﻀﺎرب ﺑ ن اﳌﺼﺎ‬
‫ً‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬أورد اﳌﺆﻟﻒ ﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺘﻴﺎر وﻣ ﺎ‪ :‬اﻟ ﻠﺔ واﻟﺜﻘﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ وﻋﺪم اﻟﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﻦ ا ﺎت اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ و ﻋﺘﻤﺎد ﻋ أ ﺎص ﻏ ﻛﻔﺆ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ )أي ﺑﺎ ﻤﻞ ﻋﺪم اﻟﺘﺤ ﺑﺎﻻﻧﻀﺒﺎط‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ(‬
‫ً‬
‫أوﻻ‪ :‬وﻗﻮف ﺣﺘﻤﺎﻻت ﺿﺪك‬
‫ﺟﺪا ﺗﻮز ﻊ اﻟﻜﻔﺎءات ‪.‬و ﻛﺜ ﻣﻦ ا ﺎﻻت‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺳﻮى ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ أ ﺎب داء ﺳﺘ ﻨﺎ ﻲ‪،‬‬ ‫ﺛﻤﺔ ﻐﺮة ﻛﺒ ة ّ‬
‫ٍ‬
‫ً‬
‫ﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺰ ﺪ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻌﻴ ﻨﻚ ﻷ ﺎب داء اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄ ﺎب داء ﺳﺘ ﻨﺎ ﻲ؛ وﻣﻦ ﻨﺎ ﺗﺘﺠ ﺿﺮورة‬
‫ﺗﻄﻮ ﻌﻚ ﻟﻠﻈﺮوف ﻲ ﺗﺼ ﺻﺎ ﻚ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺻﻌﻮ ﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‬
‫ﺗﺄ ﻲ اﻟﺼﻌﻮ ﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب‪:‬‬
‫‪ -‬أﺧﻄﺎء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﻴﺚ أن ﺴﺒﺔ ا ﻄﺄ ﺗﺼﻞ إ ‪ %50‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻼف وﺗﻔﺮد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﺠﻌﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات أﻣﺮا ﻏ ﺴ ‬
‫‪ -‬ﻐ ﻇﺮوف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ا ﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﺮ اﻟ ﻋ أﺳﺎﺳ ﺎ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮ ﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻤﺎت ﻏ اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﻤ ﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض وﺗﻘﺒﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ‬
‫‪ -‬ﻣﺮ ﻮن ﻳﺼﻌﺐ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻢ ﺸ ﻞ دﻗﻴﻖ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻇﺮوﻓ ﻢ ‬
‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤ ات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﻔﺨﺎخ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ وﻣ ﺎ‪:‬‬
‫ﺎص أو اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺸﺄ ﻢ ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻮ ﻒ‪ :‬ﻧﺤﻦ ﻧﻤﻴﻞ‪ ،‬إ اﻟ ﺴﻮ ﻒ ﺣ ن ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻣﺮ ﺑﻘﺮارات اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ً‬
‫‪ ‬اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات‪ :‬ﺬا اﻟﺘﺤ اﻟﺬي ﻳﺆدي إ اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرات ﻣﺒ ﻋﺎدة ﻋ اﻓ اﺿ ن‬
‫ﺎص ﻗﺎدرون ﻋ اﻟﺘﻐ ﺑﻮﺗ ة أﺳﺮع و ﺪرﺟﺔ أﻛ ﻣﻤﺎ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن‬ ‫ﺧﺎﻃﺌ ن ‪.‬ﻳﻘﻀﻴﺎﻻﻓ اض ول ﺑﺄن‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ( وأن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻮﺳﻌ ﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻧﺘﻈﺎر ﺣﺎﳌﺎ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﺆﻻء ﻓﺮاد أﺛﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪).‬أﻣﺎ ﻓ اض ا ﺎﻃﺊ‬
‫ً‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎ ً‬
‫وﺛﻴﻘﺎ ﺑ ن اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ أداء ﺟﻴﺪ واﻟﻘﺪرة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋ ذﻟﻚ؛ ﻓﺎ ﻘﻴﻘﺔ اﻟ ﺴﻴﻄﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎ ﻲ ﻓﻤﻔﺎدﻩ أن ﺛﻤﺔ‬
‫ً‬
‫ﺸ إ أﻧﮫ ﺣ ﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﻔﺸﻠﻮن ﻓﺸﻼ ذر ًﻌﺎ ﺣﺎل إذا ﻟﻢ ﻳﻤﻠ ﻮا اﳌ ﺎرات‪ ،‬أو‬
‫ﺼﺎ إ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺎ ﺑ ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫ﻨﺎء ﻋ ﺷﻐﻔﮫ اﻟﻘﻮي‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت‪ ،‬أو ا ة اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﺄﻟﻮف ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺮ ِ‬
‫ﺬا اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬دون ﺑﺬل ا ﺪ اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة ﺬا اﻟ ﺺ‪.‬‬
‫ﺴﻴﺎ ﺗﻘﻴﻴﻤﻨﺎ ﻟﻸ ﺎص‪ ،‬وﻣﺜﻞ ذﻟﻚ ﻳﺼﺪق ﻋ اﻟﺸﺎ ﻌﺎت‬ ‫دورا رﺋ ّ‬
‫ً‬ ‫‪ ‬ﺣ ﺎم اﳌﺘ ﻠﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ ﻧﻄﺒﺎﻋﺎت و‬
‫ٍ‬
‫ً‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ‬ ‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻏ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺣﻮل اﳌﺮ ن ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ ‪.‬ﻗﺪ ﺗﺆدي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ واﺣﺪة ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻀﻞ‪ .‬‬ ‫ﺺ؛ ر ﻤﺎ— ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﺘﺒﺎرات — ﻮ اﳌﺮ‬
‫ٍ‬ ‫إ اﺳ ﺒﻌﺎد‬
‫ﺼﺎ ً‬ ‫ً‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟ ﻋﻤﻞ ﺎ ﺑﺪل أن ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻠ ﺎﺗﮫ‪ .‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻢ‪ :‬ﻌ أن ﺗﻮﻇﻒ‬
‫ن ﻇﻞ ﻋﺪم اﻟﻨﻈﺮ إ اﻟﺼﻮرة‬ ‫ﺎص ﻋ ﻧﺤﻮ ﻣﻄﻠﻖ‪ :‬إﻃﻼق أﺣ ﺎم ﻋﺎﻣﺔ وﺗ ﻮ ﻦ رؤى ﻋﻦ اﳌﺮ‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‬
‫اﻟ ﺎﻣﻠﺔ واﻟﻈﺮوف اﻟ ﺳﺎﻋﺪ ﻢ ﻋ داء اﻟﺼﻮرة ‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻮﻛﻴﺪﻳﺔ‪ :‬ﺳﻮف ﺗﺆدي ﺑﻨﺎ ﻋﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤ ات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إ اﳌﺴﺎرﻋﺔ ﺑﺘ ﻮ ﻦ اﻧﻄﺒﺎع ﻣﺒﺪ ﻲ‬
‫ ‬ ‫ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ا ﻄ ة‪ ،‬ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ اﳌﺸ ﻠﺔ ﺣ ن ﻧﺒﺪأ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻌﻤﻞ ﻋ ﺗﻘﻴﻴﻤﮫ ‪.‬ﺑﻮﺻﻮﻟﻨﺎ إ‬
‫ُ‬ ‫ْ‬
‫ﻐﻀﺎﻟﻄﺮف ﻋﻦ أﻳﺔ دﻻﺋﻞ ﻗﺪ ﺗﻨﺎﻗﺾ اﺳﺘ ﺘﺎﺟﺎﺗﻨﺎ اﻟ ﻣﺎ‬ ‫ﻴﺢ ﺑ ﻨﻤﺎ‬ ‫اﻟﺴ وراء إﻳﺠﺎد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺆﻛﺪ ﻣﺎ ﻌﺘﻘﺪ أﻧﮫ‬
‫ﻟﺒ ﻨﺎ أن ﺗﺒ ﻴﻨﺎ ﺎ‪.‬‬
‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺸﺮ؛ ﻧﻜﺮﻩ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻊ ﻓﻴﮫ ﻧﺒﺬل أﻗﺼﯩﻤﺎ وﺳﻌﻨﺎ ﻔﻆ ﻣﺎء وﺟﻮ ﻨﺎ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬ﺣﻔﻆ ﻣﺎء اﻟﻮﺟﮫ‪ :‬إﻧﻨﺎ‬
‫ً‬
‫ﺎﺻﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺸ ﺚ ﺑﺎﳌﺄﻟﻮف‪ :‬ﺗﻨﺺ اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻋ أﻧﻨﺎ‪ ،‬ﻛ ﺸﺮ‪ ،‬ﻧﺤﺐ أن ﻧ ﺸ ﺚ ﺑﻤﺎ ﻮ ﻣﺄﻟﻮف ‪.‬ﺣ ن ﻌ ِّ ن أ‬
‫ﻣﻌﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ » ﺗﻮاﻓﻖ ﺟﻴﺪ« ﺑ ن اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻏ أن ﺬا ﻛﺜ ً ا ﻣﺎ ﻌ ﻌﻴ ن ﺺ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﻮ‬
‫ً‬
‫ﻣﺮ ﺢ وﻣﻌﺘﺎد ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺰ ﺞ ﻳﺠﻤﻊ ﺑ ن اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺘ ﺎﻣﻞ ‪.‬إذا ﻓﻜﺮت ﺬا ﻣﺮ ﺸ ﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺴﺘﺠﺪ أن اﻟﺘ ﺎﻣﻞ ﻳﻨﻄﻮي ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻋ اﻟﺘﻨﻮع و ﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻌﺎرض »ﺗﻮاﻓﻖ ﺟﻴﺪ« ‪ ،‬ﻻ ﺷﻚ أن اﻟ ﺸ ﺚ ﺑﺎﳌﺄﻟﻮف‬
‫أﻳﻀﺎ إ ﻗﺼﺮ اﻟﻨﻈﺮ و ﻧﻜﻤﺎش ﻋ اﻟﺬات ﻣﻤﺎ ﻗﺪ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺠﻠﺐ ﺳﺘﻘﺮار إ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻜﻨﮫ ﻗﺪ ﻳﺆدي ً‬
‫ﺸ ﻞ ﺧﻄﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﺣ ن ﺗ ز ا ﺎﺟﺔ إ إﺟﺮاء ﻐﻴ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻔﺎءات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎم ﺧﺘﻼف‪.‬‬
‫رﺗ ﺎز اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪:‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺮ ن‬ ‫ﺟﻤﻴﻌﺎ ُﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮع ﻓﺮ ﺴﺔ ﻟﻈﺎ ﺮة ﺴ‬
‫ً‬ ‫‪ ‬رﺗ ﺎزاﻟﻌﺎﻃﻔﻲ‪ :‬إﻧﻨﺎ‬
‫ً‬
‫ﺼﺂﺧﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﻟﻨﺎ )أو ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻌﻀ ﻢ ﺑﺒﻌﺾ( ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻢ ﺑ ً‬
‫ﻨﺎء ﻋ ﻣ ا ﻢ‬ ‫ِ‬ ‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻌﻴ ﺎ ﺑﻤﻘﺎرﻧ ﻢ‬
‫اﻟ ﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫أي ﺴﻠﺴﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب و و ﺧ ة‬
‫ِ‬ ‫ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺬا اﻟﻔﺦ ﻮ ﺗﺄﺛ اﻟﺘﻮا ‪ ،‬و ﻮ اﳌﻴﻞ إ ﺗﺬﻛﺮ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرب؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺠﺮي ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻼت‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﳌﺮ أن اﻧ ﺒﺎ ﻨﺎ‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب ﻋ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﻘﻴﺔ‬
‫وآﺧﺮ ﻣﺮ َ ْ ن‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺒﺎﻗﻮن اﻟﻮاﻗﻌﻮن اﳌﻨﺘﺼﻒ ﻓﺴﻴ ﺘ ﻢ ا ﺎل إ أن ﻧﺮا ﻢ دون‬ ‫ﻛ ﺳﻴﺬ ﺐ ﻷول ِ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻄﻴﻊ‪ :‬ﺣ ن ﻧﻨﻀﻢ إ اﻟﻘﻄﻴﻊ‪ ،‬ﻧﻘﻠﺪﻩ‪ ،‬وﻧ ﺒﻊ ﻏﻠﺒﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮف ﺄﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻘﻠ ن‪ .‬ر ﻤﺎ ﻳ ﻮن ذﻟﻚ‬
‫ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﻔﺮ ﻖ‪ ،‬أو ﺣ اﻟﻜﺴﻞ ‪.‬وﻣ ﻤﺎ ﺎﻧﺖ‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺎ — أو اﻟﺮﻏﺒﺔ أن ﻧ ﻮن ً‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺪاﻓﻊ ا ﻮف — ﻛﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻣﺬ ﻼ ‪.‬ﺑﻞ إﻧﮫ ﺣ اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ذوي اﻟﻨﻔﻮذ( اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺲ ﻟﺪ ﻢ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺪواﻓﻊ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻈﺎ ﺮة أﺛﺒ ﺖ‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﻳﺼﻴ ﻢ اﻟ دد ﺸﺄن اﻟﺘﻌﺒ ﻋﻦ رأ ﻢ‬‫ﺘﻘﺎﺿ ْﻮن رواﺗ ﻢ ﻟﺘﻮ ّ زﻣﺎم ﻣﻮر واﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﺰم ) ً‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫ﻳﺨﺸ ْﻮﻧﮫ‪ ،‬و‬
‫ِ‬
‫ﺣﻮل ﻣﺮ ﻣﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺎﻟﻒ آراء زﻣﻼ ﻢ‪.‬‬
‫ﱠ‬
‫و ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﺤ ات اﻟ ﻗﻠﻤﺎ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﺴ ﻮﻟﺔ ﻳﺠﺐ‪:‬‬
‫ً‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﻨﺎء اﻟﻮ‬
‫ً‬
‫وﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬وﺟﻮد اﳌﺴ ﺸﺎر ﻦ اﳌﻨﺎﺳﺒ ن داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺧﺎرﺟ ﺎ‪.‬‬
‫ً‬
‫را ﻌﺎ‪ :‬ا ﻮ اﻓﺰ ﻏ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻀﺎرب ﺑ ن اﳌﺼﺎ اﻟ ﺼﻴﺔ )أو اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ(‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ ْأن ﺗﺪﻓﻌ ﻢ إ ﻏﺶ ﻳﺨﺪم اﳌﺼ ﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬أو أﻣﺎﻧﺔ ﺗﺪﻓﻊ إ ﻧﻘﺪ اﻟﺬات ﺑﻨﺤﻮ ﻏ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻈﺮوف اﳌﺮ ن‬
‫ﻋﺎدل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻠﺔ أن ﺻﺎﺣﺐ ﻋﻤﻞ ﻣﻌ ن أو‬ ‫ﺼﺎ ﺑﻼ وﻇﻴﻔﺔ و ﺣﺎﺟﺔ إ ﻋﻤﻞ ﺳﻮف ﺴﺘ ﺘﺞ‬ ‫‪ -‬ﻓﻤﻦ اﳌﺮ ﻋﺎدة أن‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬وأﻧﮫ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻟ ﺺ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﳌﺆ ﻞ ﻟﻠﻔﻮز ﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺼﺐ ﻣﻌ ن ﻣﻼﺋﻢ ﻟﮫ ً‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﻣﻮﻗﻔﺎ ﻳﻤﻴﻞ أﻛ إ اﻟﻨﻘﺪ )واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ( ﺗﺠﺎﻩ أي ﺑﺪﻳﻞ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬وﻋ اﻟﻨﻘﻴﺾ‪ ،‬ﻳ ﺒ ﻓﺮاد اﻟﺮاﺿﻮن ﺑﻮﻇﺎﺋﻔ ﻢ‬
‫ﻣﻄﺮوح‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺸﻌﺮون ﺑﻤﺰ ﺪ ﻣﻦ اﻟ ﺸﻜﻴﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﻣﺆ ﻼ ﻢ ﻷداء اﻟﺪور ا ﺪﻳﺪ اﳌﻘ ح‪.‬‬
‫أن اﻟﻨﻤﻂ ول ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺸ ﻠﺔ أﻛ ﻣﻦ اﻟﺜﺎ ﻲ؛ ﻓﺎ ﺎزﻓﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟ ﺗﺤﻴﻂ ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ ا‬
‫اﻟﻐﺶ ﻇﺎ ﺮة ﻣﺘﻜﺮرة ﻋ ﻧﺤﻮ ﻣﺜ ﻟﻠﻘﻠﻖ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫ﻣﺪﻣﺮا ﻋ ﻗﺮارات‬ ‫و ﻌﺘ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ آﺧﺮ اﻟﻔﺨﺎخ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻴ ن وأوﺳﻌ ﺎ اﻧ ﺸﺎرا وأﻛ ﺎ ﺗﺨﻮ ﻔﺎ ‪.‬إن ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗﺄﺛ ا‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﻧﻀﻌ ﺎ ﻓﺌﺔ اﻟﻔﺨﺎخ اﻟ ﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أﻛ ﺧﻄﺎء اﻟﻔﺎدﺣﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻴ ﻨﺎت اﻟ‬
‫ﺻﺎدﻓ ﺎ ﺎﻧﺖ ﻧ ﻴﺠﺔ ﻷ ﺎص ﻧﻮاﻳﺎ ﻢ ﺣﺴﻨﺔ ﻟﻜﻦ ﻟ ﻢ أﺟﻨﺪا ﻢ ا ﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ْ‬ ‫َّ‬
‫اﳌﺘﺄﻧﻴ ِن ﻟ ﻞ ﻗﺮار ﺎم‪ ،‬ﺑﻤﺎ ‬
‫إن ﺑﻨﺎء ا ﺪ ا ﻘﻴﻘﻲ ﻷﻳﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺴﺘﺪ وﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﻦ ﻣﻠ ﻣ ن ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ِ‬
‫ذﻟﻚ ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫إدراك ﻣ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴ ﺿﺮورة‬
‫ﱠ‬
‫ُﺗﻈ ِ ﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ا ﻼﻗﺔ أن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻛﺜ ً ا ﻣﺎ َﻳ ْﺠ ِﺮي‬
‫ﺳﻴﺎق أوﺿﺎع ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ اﺳﺘ ﻨﺎﺋﻴﺔ؛ ﻛﺤﺎﻻت اﻟﻨﻤﻮ اﳌﻔﺎ ‪ ،‬أو إﻧﻘﺎذ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬أو وﻗﻮع ﻐﻴ ﺛﻘﺎ أو‬
‫ﺻﻔﻮف ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن‬ ‫اﺳ اﺗﻴ ﻛﺒ ‪ ،‬أو إﻋﺎدة ﻴ ﻠﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬ﺑﻞ أﺣﻴﺎن أﻛ ‪ ،‬ﻌﻜﺲ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴ‬
‫ﻗﺮ ًارا ﺗﻄﻮ ﺮٍّ ﺎ؛ ﻣﺜﻞ ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن ﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أوﺳﻊ ﻣﻦ اﳌ ﺎرات ﻋﻦ ﻃﺮ ﻖ ﺗﺪاول اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬ﻏ‬
‫ً‬
‫أن اﻟﺴ ﻨﺎر ﻮ ﻛ ﺗﻜﺮار ﺔ إ ﺣﺪ ﻛﺒ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻐﺮة ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ وﻻ ﺪﻓﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮ ﺮ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺸﻤﻞ ﻗﺮ ًارا ﺑﺎﻹﺑﻘﺎء ﻋ اﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .‬ا ﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺎن اﻟﺘﻐﻴ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أﻛ ﻣﻦ ‪ ٦٠‬اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ا ﺎﻻت اﻟ أورد ﺎ اﳌﺮﻛﺰ‬
‫ﺪف إ ﺑﻘﺎء ﻋ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮا ﻦ‪.‬‬
‫وأﺟﺮت ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻛ ي آﻧﺪ ﻮﻣﺒﺎ ﻲ ﻟﻼﺳ ﺸﺎرات دراﺳﺎت ﻣﺸﺎ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮازي ‪.‬وﻗﺪ أﻛﺪت ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﺤﺚ ﻠﺘﺎ ا ﺎﻟﺘ ن أن‬
‫ﻗﺼﻮرا ﻛﺒ ً ا ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ‪.‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ً‬ ‫أﻏﻠﺐ اﻟﺸﺮ ﺎت ﻌﺎ ﻲ‬
‫ﻣﺬ ﻠﺔ؛ ﻓﺄﻛ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أر ﺎع اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠ ﻢ اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻌﺘﻘﺪون أن ﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ‪:‬‬
‫ﺎص ذوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ_ ‪ .‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺴﺘﻘﻄﺐ‬
‫ﺎب داء اﳌﻨﺨﻔﺾ_ ‪ .‬‬ ‫ﺎب داء اﳌﺮﺗﻔﻊ ﻋﻦ أ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﺗﻤ أ‬
‫ﺗﺮﻗﻴﺎ_ ﺳﺮ ًﻌﺎ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺴ ﺒﻘﻲ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬وﻻ ﺗﻮ أﻓﻀﻞ اﻟ ﻮادر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ ﺗﺘﻀﻤﻦ ً‬
‫ُ ّ‬
‫ﺤﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺟﻮدة اﳌﻮﻇﻔ ن_ ‪ .‬‬ ‫‪ ‬ﻻﺗ ِ‬
‫ُ‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﻨ ِ ّ اﻟﻜﻔﺎءات ﻋ ﻧﺤﻮ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ُ‬
‫ﺑﻞ ﺳﻮأ أن أﻛ ﻣﻦ ‪ ٩٠‬اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن أﻓﺎدوا أن ﻣﺆﺳﺴﺎ ﻢ ﻻ ﺗﺠﻴﺪ اﺳ ﺒﻌﺎد أ ﺎب داء اﳌﻨﺨﻔﺾ‬
‫ً‬
‫ﺳﺮﻌﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟ ﺸﺮ ﺔ ﺗﻤﻴﻞ ﺑﻨﺎ — ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ — إ اﻟ ﺴﻮ ﻒ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻨﺎ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷ ﺎص؛‬
‫ﺣ ﺣ ن ﺗﺘﺪ ﻮر ﻣﻮر‪ ،‬ﻧﺘﺤﺮك ﺑﺒﻂء ‪.‬و ﺨﻼف اﳌﻄﻠﻮب‪ُ ،‬ﻧ ﻢ ﻋﻦ ا ﺎزﻓﺔ — ﻋ ﻏ اﻟﻌﺎدة — ﺣ ن ﺴ ﻣﻮر‬
‫ء واﺣﺪ ‪ّ ٍ :‬ﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻋ ﻣﺎ ﻳﺮام "ﻻ ﺗﺼ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻨﻜﺴﺮ ﻌﺪ" ﻞ ﺬﻩ ﻣﻮر ﺗﺆدي اﻟ ﺎﻳﺔ إ‬
‫َ‬
‫اﻟﻀ ﱠﺮاء‪ ،‬ﻧ ْﺠ َﻨﺢ إ ﺗﺄﺟﻴﻞ اﺗﺨﺎذﻧﺎ ﻟﻠﻘﺮارات اﳌ ﻤﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن إ أن ﻳﻔﻮت وان‬
‫اﻟﺴﺮاء و ﱠ‬
‫ﱠ‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫و ﺬا ﻟ ﺲ ﺟﻴﺪا ﻋ ﻃﻼق‪ :‬ﻓﻜﻤﺎ ﻻﺣﻆ ﺟﺎك و ﻠﺶ‪ ) :‬ﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎدة ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻓﺮ ﻖ ﻋﻤﻠ ﻢ ﺑﻼ ﻠﻞ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻐﻠ ن ﻞ‬
‫ﻣﻮاﺟ ﺔ ﻛﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬و ﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺬات(‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫ً‬
‫و ذا ﻟﻢ ﻧﺘﺤﺮك ﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺰال اﳌﺴ ﺌ ن ﻣﻦ ا ﺎﻓﻠﺔ ﻓ ﺬا ﺳﻴﻀﺮ ﻛﺜ ا ﺑﺎ ﺎﻓﻠﺔ و ﻘﻴﺔ اﻟﺮ ﺎب‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻜﺘﻔﻲ اﳌﺪﻳﺮون ﻏ‬
‫أﻳﻀﺎ أداء ﻣﻦ ﺣﻮﻟ ﻢ و ﻣ ﺎﻧﻴﺎ ﻢ اﻟ ﺎﻣﻨﺔ اﺳﺘﻌﺮض ﺟﻴﻔﺮي ﻓﻴﻔﺮ‬ ‫ْﻛﻔﺎء ﺑﺄداء وﻇﺎﺋﻔ ﻢ ﻋ ﻧﺤﻮ ﺳ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺪﻣﺮون ً‬
‫ﻋﺎﻣﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﺘﺎ ﻤﺎ » دارة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬ ‫ورو ﺮت ﺳﺎﺗﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺤﺎث اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑ ْﺎﳌُﻨﺎخ اﳌﺆﺳ ﻋ ﻣﺪار ا ﻤﺴ ن ً‬
‫ﻋ دﻟﺔ « أﺷﺎر اﳌﺆﻟﻔﺎن إ أن ‪ 60‬إ ‪ %75‬ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔ ن أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ — ﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ وﻗﺖ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ أو ﻣ ﺎ ﺎ واﻟﻔﺌﺔ اﳌ ﻨﻴﺔ اﻟ ﺷﻤﻠ ﺎ — أﻓﺎدوا أن رؤﺳﺎء ﻢ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻦ ﻳﻤﺜﻠﻮن أﺳﻮأ ﺟﻮاﻧﺐ وﻇﻴﻔ ﻢ أو‬
‫ً‬
‫أﺷﺪ ﺎ إر ﺎﻗﺎ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫َ‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻘﺪر ﺑﻤﻠﻴﺎرات اﻟﺪوﻻرات‬ ‫اﺳﺘﻄﺮد ﻓﻴﻔﺮ وﺳﺎﺗﻮن ﻗﺎﺋﻠ ْ ن‪ :‬أن دارة اﳌ ﻔﺔ واﳌﻔﺘﻘﺮة إ اﻟﻜﻔﺎءة ﺴ ِّ ﺐ ﺧﺴﺎﺋﺮ‬
‫ﱠﻞ ﻋﺎم‬
‫ً ْ‬
‫واﺣﺪا ِﺗﻠﻮ ﺧﺮ‬ ‫داء اﳌﺆﺳ‬ ‫ﻟﻨﻠﻖ ﻧﻈﺮة ﻋ ﺬﻩ اﻟﺴ ﻨﺎر ﻮ ﺎت ا ﻤﺴﺔ ﻟﻠﺘﻐ ات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ‬ ‫ِ‬
‫ﻣﺒﺪﺋﻴﺎ‪ ،‬ﻟ ﺲ أﻣﺎم اﻟﺸﺮ ﺎت ﺳﻮى ﺧﻴﺎر ﻦ ‪:‬إﻣﺎ أن ﺗﻨﻤﻮ أو ﺗﻤﻮت‪ ،‬و ﻌﺪ ﺗﺪﺷ ن ﻣﺸﺮوﻋﺎت‬ ‫ّ‬ ‫إﻃﻼق ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪:‬‬
‫ٍ‬
‫واﺣﺪا ﻣﻦ ﺳﺒﻞ اﻟﻨﻤﻮ ا ﻴﻮ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻷﻏﻠﺐ اﻟﺸﺮ ﺎت‪،‬ﻟﻜﻦ — ﻛﻤﺎ أﺷﺎرت أﺑﺤﺎث ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ا ﻼﻗﺔ —‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ً‬
‫ﺣﺎﻻت اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﺪﻻت إﺧﻔﺎق اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن إﺟﺮاء اﻟ ﻗﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﻴ ﻨﺎت ا ﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ارﺗﻔﺎﻋﺎ ﻛﺒ ً ا ّ‬
‫ﺟﺪا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺮﺗﻔﻊ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬و ﻨﺪرج ﺗﺤﺘﮫ إﻃﻼق ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ودﺧﻮل ﺳﻮق ﺟﺪﻳﺪة أو اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻇﺎ ﺮة ) ﺼﺎن ﻟ ﻞ ﻣﻨﺼﺐ( ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺘﻔﺎظ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪﻣﺞ و ﺳﺘﺤﻮاذ‪ :‬وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺎ ﻣﻦ ٍ‬
‫ﱡ‬ ‫ً‬ ‫ﱡ‬
‫ﺑﻤﺪﻳﺮ ﻦ ﻣﺎﻟﻴ ن ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺬﻩ ا ﺎﻻت‪ ،‬ﻣﻦ ﻤﻴﺔ ﺑﻤ ﺎن ﺗﺠﻨﺐ ا ﺎﺑﺎة‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﳌ ﻢ أﻳﻀﺎ ﺗﺠﻨﺐ ﻇﺎ ﺮة‬
‫ﻟﺘﻮي ﻣﺮ ً ﺎ ﻗﻮ ٍّ ﺎ ﻣﻦ ﺬا اﻟﻔﺮ ﻖ ‪ .‬ﻞ ﺬﻩ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬
‫اﳌﺴﺎوﻣﺎت ‪:‬ﺳﻮف أﺧﺘﺎر ﻣﺮ ﺎ أﻗﻞ ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻔﺮ ﻖ ﻷ ﻲ اﺧ ت ِ‬
‫ﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺆدي ﻣﺒﺎﺷﺮة إ ﺳﻮء اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫وﺿﻊ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪ :‬أن ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت ا ﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔ ن ‪.‬أﻣﺎ ﺳﻄﻮرة اﻟﺸﺎ ﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‬
‫ُ‬
‫اﻟ ﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎدر ﻋ إدارة أي ء ﺗﺤﺖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﻓﻠ ﺴﺖ أﻛ ﻣﻦ أﺳﻄﻮرة ‪.‬ﻓﺤ ن ﻐ ِّ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻳ ﺒ ﻋﻠﻴﻚ‬
‫ُ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ أن ﻐ ِّ ﻓﺮﺳﺎﻧﻚ‪.‬‬‫ً‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺸﺮت ﻣﺠﻠﺔ إم آي ﻲ ﺳﻠﻮن ﻣﺎﻧﺠﻤﻨﺖ ر ﻔﻴﻮ ﻋﺎم ‪ ١٩٨٣‬ﻣﻘﺎﻻ ﻣﺸﻮﻗﺎ ﳌﺎرك ﺟ ﺳﺘ ن و ِ ِﺬر را ﺴﻤﺎن ﻌﻨﻮان‪ " :‬ﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺬا اﳌﻘﺎل ﺳﺒﻌﺔ ﻣﻮاﻗﻒ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎ ﻌﺔ‪ .‬ﻇﺮوف‬ ‫ﺳ اﺗﻴ ‪:‬اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑ ن اﳌﺴﺌﻮﻟ ن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ن" أﺟﻤﻞ اﻟ ﺎﺗﺒﺎن‬
‫اﻟﺸﺮ ﺎت ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺷﺌﺔ‪ ،‬إﻧﻘﺎذ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻤﻮ ﺸﻂ ﺷﺮﻛﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬اﺳﺘﺤﻮاذات ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺗﺼﻮرا ﻤﻮﻋﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮ‬ ‫ً‬ ‫ٍ ّﻞ ﻣﻦ ﺬﻩ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺴﺒﻌﺔ‪ ،‬ورﺳﻤﺎ‬ ‫إ ‪.‬ووﺻﻔﺎ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ً‬
‫اﳌﺜﺎ ﻟ ﻞ ﻣﻮﻗﻒ‪ .‬ذ ﺐ اﻟ ﺎﺗﺒﺎن ﻣﺜﻼ إ أن إ ﺸﺎء ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻳﺤﺘﺎج إ ﻗﺎﺋﺪ ذي رؤ ﺔ وا ﺔ ﻟﻠ ﺸﺎط‪ ،‬ودراﻳﺔ‬
‫ﺑﺎ ﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺳﺎﺳﻴﺔ و ﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬وﻗﺪرة ﻋ ﺑﻨﺎء ﻓﺮ ﻖ إداري‪ .‬ﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ داء أو ﺑﻴﻌ ﺎ‬
‫ً‬
‫ﻓﺘﺤﺘﺎج — ﻋ اﻟﻨﻘﻴﺾ — إ ﻣ ﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻠﻴﺔ؛ ﻛﺘﻘﻠﻴﻞ ا ﺴﺎﺋﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺸﻒ ﻣﻦ دون ﺿﺮار ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﳌﺎ‬
‫ﺑﻘﻲ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔ ن‪ ،‬و ﻜﺬا‪ .‬إذن ﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻦ ﺬﻩ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺴﺒﻌﺔ ﺴﺘﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻳﻀﺎ إ ﺗﻮز ﻊ ﺆﻻء‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻠﺰﻣﻚ ﻓﻘﻂ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎدة اﳌﻨﺎﺳﺒ ن‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺤﺘﺎج ً‬ ‫ﻟﻜﻦ ﺛﻤﺔ اﳌﺰ ﺪ ‪:‬ﻓﻠ ﻲ ﺗﻨ‬
‫ﱠ‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻋ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋ ﻧﺤﻮ ﻣ ِﺴﻖ‪ .‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻷ ﺪاف ﺬﻩ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺪرس اﳌﺴﺘﻔﺎد ﻮ‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻤﺘﺪ آﺛﺎرﻩ ﻋ ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮ ﺎت داﺧﻞ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻘﺪة؛ ﻟﺬا ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﺗﺪرس ﻐﻴ‬ ‫أن أي ﻐﻴ‬
‫اﳌﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳ ﺒ أن ﻌ ا ﺘﻤﺎﻣﻚ ﻟﻠﺘﻐﻴ ات ﻣﻮاﻗﻊ أﺧﺮى ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great Peeople Decissions‬‬ ‫ﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫ﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀ‬
‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ‬

‫ﺧﻤﺲ ﺣﺎﻻت ﻳ ﺄ إ ﱠ ﻓ ﺎ ﻋﻤﻼء ﳌﳌﺴﺎﻋﺪ ﻢ إإﻳﺠﺎد ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼت داء‪ :‬ﻓﻴﻤﺎ ﻻ ﻳﻘﻞﻞ ﻋﻦ أر ٍﻊ ﻣﻦ ﺑ ن ﻞ ﺲ‬
‫ﻼت ذات اﻟﺼﻠﺔﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺷﻚ أن اﳌﺸﻜﻼ‬ ‫ﻄﺔ ﺑﺎﻷداء أو ﺑﺎﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‪ .‬ﻻ ﺷ‬ ‫اﳌﻮﺟﺐ ﻟﻠﺘﻐﻴ وﺟﻮدد ﻣﺸ ﻠﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺎن ااﻟﺴ ﺐ ِ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ت‬ ‫ﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﻢ( ﻟﻜﻦ ﺧ ﻲ اﳌ ﻨﻴﺔ ﺗﺨ ﻲ أن‬ ‫ﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻔﺎ‬ ‫ﻳﻮاﺟ ﻮن ً‬
‫داﺋﻤﺎ ﺗﺤ‬ ‫داﺋﻤﺎ )ﻓﺎﻷﻓﺮاد ﺟ‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ً‬
‫أﺳﺒﺎب ﻐﻴ ات اﳌﻮﻮﻇﻔ ن‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﻤﺎ اﻟﺸﺮ ﺎت اﳌﺴﺎ ﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷداء ﻳ اﻳﺪﺪ ﺗﻜﺮار ﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺎر ﺎ أﺣﺪ ب‬
‫اﻟﺴﺆال‪ :‬ﻣﺎ ﻮ ﻓﻀﻞ ﻞ ﻳﺘﻢ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺘﻌﻴ ن ﻣﺮ ﺧﺎر أم ﻣﻦ دداﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ؟؟‬
‫ُ‬
‫ﺣﺎل أﻗﻴﻞ‬ ‫ِ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞﻞ ﻟ ﺬﻩ اﻟﻘﻀﻴﻴﺔ أﺟﺮاﻩ ﱞﻞ ﻣﻦ راﻛ ﺶ ﻮرااﻧﺎ وﻧ ﺘ ن ﻧﻮر ﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺎرﻓﺎرد ﺗﺆﻛﺪ درراﺳ ﻤﺎ أﻧﮫ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺤﺴﻦ أداء ﺎ ﺗﺤﺴ ًﻨﺎ ﻣ ﻮﻇﺎ‬ ‫ﺷﺄﻧﮫ أن ُﻳ ّ‬
‫ِ‬ ‫ﺠﺔ ﻟﻀﻌﻒ أدداء اﻟﺸﺮﻛﺔ؛ ﻓﺈﺈن ﻌﻴ ن ﻣﺮ ﺧﺎر ﻣﻦ ﺷ‬ ‫ﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻧ ﻴﺠ‬ ‫اﳌﺴﺌﻮل اﻟﺴ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ )اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻸدداء ﺟﻤﻴﻊ ﺬﻩ ا ﺎﻻت ﻮ داء اﳌﻼﺋﻢﻢ ﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ(‪ .‬أﻣﺎ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﻗﺐ اﻟﻄﺒﻴ‬
‫ُْ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮة( ﻳ ﻮن اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻣﺮ داﺧ ﻮ ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔﺔ اﳌﺜ ‪.‬‬ ‫)ﺣ ن ﻐﺎدر اﻟﺮﺋ ﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﺬي دون إﻗﺎﻟﺔ و ﺴﻢ أداء اﻟﺸ‬
‫َ‬ ‫ْ‬ ‫ُ‬
‫ﺖ ﻟﻚ اﻟﻨﺠﺎح ﺣ ن ﻟﻢ ﻌﺪ ﺑﻮﺳﻌ ﺎ ﺣ ْﻤﻠﻚ أ ﻌﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ؛ ﻟﻘﺪ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺣﺎﻻﻻت اﻟﻨﻤﻮ واﻟﻨﻨﺠﺎح‪ :‬ﻷن اﻟﻌﺮﺮ ﺔ اﻟ ﺟﻠﺒﺖ‬
‫ﺣﺎن وﻗﺖ اﻟﻟﺘﻐﻴ ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫ﺧﻄﺮا وﺷﻴ ﺎ‬ ‫ﺤﺪ ﻗﺪ ﺸ ﻞ ﺧ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣﺎ وﺗﺘﻌﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ‪ ،‬ﺗﺤ ٍ‬ ‫ﺑﺘﺤﺪ ﺟ‬ ‫ﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﺒﻠﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮو‬
‫ﺮوري ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ أنن ﺗﺘ ﺒﺄ ٍ‬ ‫اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﺤ‬
‫وﺗﻘﺒﻠ ﺎ‪ ،‬ﺣ ﻋﻨﺪﻣﺎﺎ ﺴ ﻣﻮر ﻋ ﻣﺎ ﻳﺮام ﺴ ٍّﻴﺎ‬ ‫ﺟ ﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ا ﺪﻳﺪة ﱡ‬ ‫أو ﻓﺮﺻﺔ ﺳﺎﺎﻧﺤﺔ‪ .‬إن ﻣﻮاﺟ‬
‫ف ﻳﺒﺪأ ﻇﻠﮫ ﻐﻴ اﳌﻮﻇﻔ نن‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ‬ ‫ﻈﺮ ‪.‬و ﺮﻏﻢ أﻧﮫﮫ أﺻﻌﺐ ﻇﺮف‬ ‫ﺎﺣﺎ؛ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺎﻋﺔ و ُ ﻌﺪ ﻧﻈ‬‫و ﻨﻤﺎ ﺸ ﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﺳﺮﻊ اﻟﺘﻐ أن‬ ‫ت ﻋﺎﻟﻢ ﻊ‬ ‫ﻳﺠﻠﺐ أﻛ اﳌ ﺎﺳﺐ ﻟﻮ ﺗﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ااﳌﻨﺎﺳﺐ ﻛﻤﺎ ﻳ ﺒ ‪ .‬ا ﻼﺻﺔ أﻧﮫ ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻚ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺮﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﻊ دورٍّ ﺎ إ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﺤﺪد اﻟﺼﻮررة ا ﺘﻤﻠﺔ ﻟ ﺬﺬا اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛ ﺛﻢ ﺗﻘﺮر ﻣﺎ إذذا ﺎﻧﺖ ﺗﻤﻠﻚ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫﮫ‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﻌﺮف أﻳﻦ ﺗﻘﻒ؟‬
‫ﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ — وﺗﻘﻴﻴﻢ إدارﺗرﺗﻚ ا ﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺮ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺮﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟﻀﺮوور ﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح — ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إ ﺗﻔﻔ ﱡ ﻤﻚ ﻟ‬
‫ﺪ‬ ‫ﻳﻠﺰﻣﻚ‬
‫ً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼززﻣﺔ ﺑﺄﻛ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﻮﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬‫ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺮﺋ ﺴﻴﺔ ا ﺪددة ﻟﻺﺳ ﺎم داري اﳌﺘﻮﻗﻊ وﻛﻴ‬‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺸ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إ اﺗﻔﺎق ﻞ‬ ‫ا ﻄﻮة و‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ أﻣﺮ ﺻ ؛ إذ ﻳﺪﻓﻊ ﻓﺮﺮاد إ وﺿﻊ إﻃﻃﺎر ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻛﺔ‬ ‫ﻄﻮر ﻛﺬﻟﻚ ‪ .‬ن‬
‫إن ﻣﺠﺮد إﺟﺮاء ﺬﻩ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ داﺧﻞ‬ ‫إﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄ‬
‫ﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻛﻴﻒ ﻳﺆدي اﻟﺘﻘﺴﻴﻢﻢ اﻟﻮا‬ ‫ﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا ﻲ ا ﺾ اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻋﻦ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ ﻦ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻤﺎت و ً‬
‫وﻓﻘﺎ ُﻟﺒﻌﺪﻳﻦ — ﺳ ﺎم دداري اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺣﺎ ّ‬
‫ﻼ — إ ﻓﺘﺢ ﻧﺎﻓﺬة ﻣﻄﻠﺔ ﻋ ٍ ّﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴﺎ و ﻣ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫ٍ‬
‫ﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ا ﺎﺿﺮواﳌﺴ‬

‫‪Yousef Farroouh / +9665566221712 / Eng.usef‬‬

‫‪ef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬
‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﻌﺪ أن ﻋﺮﻓﺖ؟‬

‫ً‬
‫ﻣﺠﺪدا أن ﺪﻓﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻟﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟ ﺳﺘﻘﻮم ﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗ ﻮن ﻣﻨﻀﺒﻄﺔ‬ ‫ً‬ ‫أؤﻛﺪ‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑﺄﻛ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ‪.‬إﻧ أﻓ ﺿﺒﺎﻟﻄﺒﻊ أن ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻌﻚ ﻮ اﻟﺮﻏﺒﺔ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻧ ﻴﺠﺔ ﳌﺆﺳﺴﺘﻚ‪،‬‬
‫ﺣﺴﻨﺎ‪ ،‬إذا ﺎن ﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ؛ ﻓﺎﻟﺘﺤﺪي ا ﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﺗﻮاﺟ ﮫ ﻮ أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫وأﻧﮫ ﻟ ﺴﺖ ﻨﺎك أﻳﺔ دواﻓﻊ ﺧﺒ ﺜﺔ ‪ً .‬‬
‫ﱠ‬
‫وﻣﺘﻮﻗﻌﺔ؛ أي أن ﺗﺜ ﺖ ﻧﻮاﻳﺎك ا ﺴﻨﺔ واﻟﺸﺮ ﻔﺔ؛ ﻓﺎﻟﻨﺎس ﻳﻤﻜ ﻢ ﱡ‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺣ ﻟﻮ ﺎﻧﺖ ﻏ ﻣﺮﻏﻮب ﻓ ﺎ‪ ،‬إذا‬ ‫ﺷﻔﺎﻓﺔ‬
‫اﻗﺘﻨﻌﻮا أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟ أدت إ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻹﻧﺼﺎف‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟ ﺎ ﻲ‪ ،‬ﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ُﻳ ﱠﻨﻔﺬ ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺌﻞ ﺟﻴﻢ ﻮﻟﻴ ﻋﻦ ﻟﻘﺮارات ﻣﻐﺎدرة اﳌﻮﻇﻔ ن )ﻣﻦ ﺟﻴﺪ إ ﻋﻈﻴﻢ(‬
‫ً‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟ ﺗﺤﻮﻟﺖ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺬﻩ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬أﺟﺎب ﻗﺎﺋﻼ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ ﺬﻩ اﻟﺸﺮ ﺎت ﺑﺎ ﺰم ﻻ‬
‫وﻗﺎت اﻟﻌﺼ ﺒﺔ‪ ،‬أو إﺟﺮاء إﻗﺎﻻت ﻋﺒ ﻴﺔ ﻣﻦ دون‬ ‫ﻗﺎﺳﻴﺎ ﻌ اﻟ ﺴﺮع إ ﻗﺎﻻت اﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻘﺴﻮة ‪.‬أن ﺗ ﻮن‬
‫ً‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋ‬ ‫ﻣﺘﺄن ‪.‬أﻣﺎ ا ﺰم ﻓﻴﻌ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌ ﺴﻖ ﳌﻌﺎﻳ َ ﺻﺎرﻣﺔ ﺟﻤﻴﻊ وﻗﺎت وﻋ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮ ﺎت‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ﺗﻔﻜ‬
‫ٍ‬
‫ﺻﺎرﻣﺎ ﻌ أن اﳌﻮﻇﻔ ن اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﻻ ﺣﺎﺟﺔ ﻢ إ اﻟﻘﻠﻖ ﻋ ﻣﻨﺎﺻ ﻢ‪ ،‬وأن‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى دارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬أن ﺗ ﻮن ً‬
‫ﺣﺎزﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺑﻮﺳﻌ ﻢ ﺗﻮﺟﻴﮫ ﻞ ﺗﺮﻛ ﻢ إ ﻋﻤﻠ ﻢ‪.‬‬

‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟ ﻳ ﺒ اﻟﺒﺤﺚ ﻋ ﺎ ‬
‫أي وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬و ﻮ اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺮﺋ ﻟ ﺬا‬ ‫ﺸﻤﻞ اﻟﺘﺤﺪي ول ﻋ ﺳﺘﻘﺮار ﻋ أﻓﻀﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻷداء اﻟﻨﺎ‬
‫ُ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ‪.‬ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ أ ﺎب ﻋﻤﺎل ا ﺘﻤﻠ ن‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓ ﻢ اﻟﻜﺜ ﻣﻦ ورو ﻴ ن‪ ،‬ﻌﺘ ا ﻠﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﻘﻮ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺴ ة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ا ﺎﻓﻠﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء أ ﺎب ﻋﻤﺎل اﻟﺴﺎﺑﻘ ن اﳌﺮﻣﻮﻗ ن ذات أ ﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ إ ﻛﺜ ٍ ﻣﻦ ﻣﺮ ﻜﻴ ن‬
‫ﻘﺪر ﺣﺴﺐ ﻧﺠﺎز واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬أﻛ أ ﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ن؛ ﻓﺎﻷداء اﻟﻔﻌ أﺛﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ُﻳ ﱠ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ﻋﺮض ﻟﺒﻌﺾ ﺳﺘ ﺘﺎﺟﺎت ا ﻠﻴﺔ ﺣﻮل أ ﻢ اﻟﺴﻤﺎت اﳌﻄﻠﻮ ﺔ اﳌﺮ ن‬
‫ن ﺧ ة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ_ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ا ة ﻣ ﻤﺔ ‪ .‬ﺎن ﻟﺪى ‪ ٧٠‬اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﻓﺮاد اﻟﻨﺎ‬
‫ة اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻤﺠﺎل_ اﻟﻌﻤﻞ إﺣﺪى أﺑﺮز ﺳﻤﺘ ن ﻟﺪى‬ ‫‪ ‬ا ة َ‬
‫وﺣﺪ ﺎ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح ‪ .‬ا ﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺎﻧﺖ ا‬
‫‪ ٨٣‬اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻔﺎﺷﻠ ن!‬
‫ً‬
‫واﺣﺪا ﻣﻦ أﺑﺮز ﺳﻤﺘ ن_ ﻟﺪى ﺛﻠ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻔﺎﺷﻠ ن‪،‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح ‪ .‬ﺎن ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء‬
‫ﺑ ﻨﻤﺎ ﻟﻢ ﺸﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺌﺔ ﺳﻮى ‪ %50‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻨﺎ ن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺎﻧﺖ ﺴﺒﺔ ﺗﻜﺮار اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻮاﺣﺪ ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﺴﻤﺎت أﻋ ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ ﻦ_ اﻟﻨﺎ ن )ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ﺛﻠ‬
‫ا ﺎﻻت ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ٥٠‬اﳌﺎﺋﺔ( ﺑﺪا اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ أ ﻢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻨﺎ ن ﻣﻦ ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء‪.‬‬
‫واﺣﺪا ﻣﻦ أﺑﺮز ﺳﻤﺘ ن ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ ﻦ_ اﻟﻨﺎ ن ﺛﻠ ا ﺎﻻت‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺬ ﺎء‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬ﺑﺮﻏﻢ أن اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﺎن‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ أﺣﺪ أﺑﺮز ﺳﻤﺘ ن ﻟﺪى ٍ‬
‫أي ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻔﺎﺷﻠ ن ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻴﻨﺔ؛ أي ﺑﻤﻌ آﺧﺮ‪ ،‬ﻨﺎك ﺻﻠﺔ وﺛﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔﺑ ن ا ﻌﺪام اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ واﻟﻔﺸﻞ‪ .‬‬

‫ة اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺬ ﺎء‬ ‫أن ﺗ ﻮن ﺗﻠﻚ اﳌ ﻮﻧﺔ ﻣﻦ ا‬ ‫‪ ‬ﻓﺎﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ ﻗﻮى _ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح ﻳ ﺒ‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ اﳌﺮﺗﻔﻊ‪ .‬‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﺣﺎل ﻋﺪم إﻣ ﺎﻧﻴﺔ_ وﺟﻮد ﺧ ة ‪ .‬ﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‪،‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻤﻞ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء ﻋ ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‬
‫ن‪.‬‬ ‫ة‪ +‬ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء‪ ،‬ﺎﻧﺘﺎ ﻣﻮﺟﻮدﺗ ن ﺑﺎﳌﺜﻞ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻨﺎ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴ ﺘﺎ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪ +‬ﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء‪ ،‬وا‬
‫ﺗﻤﺨﺾ ﻋﻨﮫ ﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻮ أن ﻏﻴﺎب اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺪو اﻟ ﻛﻴﺒﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌ ﻮﻧﺔ ﻣﻦ ا ة‬ ‫‪ ‬ﻟﻌﻞ أ ﻢ ﻣﺎ ﱠ‬
‫ً‬
‫ﻣﺆﺷﺮا ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح ) ‪ % ٥٧‬ﻣﻦ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺆﺷﺮا ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎق أﻛ ﻣ ﺎ‬ ‫اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﺣﺎﺻﻞ اﻟﺬ ﺎء اﳌﺮﺗﻔﻊ‬
‫ﺬﻩ اﻟ ﻛﻴﺒﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺎﻧﺖ ﺬﻩ اﻟ ﻛﻴﺒﺔ ﺗﻤﺜﻞ أﺑﺮز ﺳﻤﺘ ن ﻟﺪى أﻗﻞ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻔﺎﺷﻠ ن ﺎﻧﻮا ﻣﺘﻤ ﻳﻦ‬
‫ﻣﻦ ر ﻊ اﳌﺪﻳﺮ ﻦ اﻟﻨﺎ ن(‬
‫ْ ﱠَ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮق ﻛﺜ ة ﻟﺘﻌﺮ ﻒ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ؛ ِ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻛﺜ ة ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻛﺜ ة ﻟﻘﻴﺎﺳ ﺎ‪ ،‬أﻛ ﺎ ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي وﺿﻌﮫ داﻧﻴﺎل ﺟﻮﳌﺎن ور ﺸﺎرد ﺑﻮ ﺎ ﺴ ﺲ اﻟﺬي ﻳﻀﻢ أر ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‪:‬‬
‫) ‪ (١‬اﻟﻮ ﺑﺎﻟﺬات )وﺗﺘﺼﻞ ﺎ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﻮ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﺑﺎﻟﺬات‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺬات‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺬات(‪ (٢ ) .‬إدارة‬
‫اﻟﺬات )ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ ﻧﻔﻌﺎ ‪ ،‬واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﱡ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ ﻧﺠﺎز‪ ،‬واﳌﺒﺎدرة‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎؤل(‪.‬‬
‫ﺟﺘﻤﺎ )اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪ ،‬واﻟﻮ اﳌﺆﺳ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ ﺗﻘﺪﻳﻢ ا ﺪﻣﺎت(‪.‬‬ ‫) ‪ (٣‬اﻟﻮ‬
‫) ‪ (٤‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت أو اﳌ ﺎرات ﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺧﺮ ﻦ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻠ ﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﺛ ‪ ،‬وﺗﺤﻔ اﻟﺘﻐﻴ ‪ ،‬و دارة اﻟﺼﺮاﻋﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ واﻟﺘﻌﺎون(‪.‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮا‬ ‫إﻟﻴﻚ اﻟ ُ ﺸﺮى ‪:‬اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻮﺳﻊ ﻓﺮاد رﻓﻊ درﺟﺔ ﻛﻔﺎءا ﻢ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ارﺗﺒﺎﻃﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ دار ﺔ‪ ،‬ﻏ أن ﺬا ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟ اﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮ ﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻟﻴﻔﮫ ر ﺸﺎرد ﺑﻮ ﺎ ﺴ ﺲ وداﻧﻴﺎل ﺟﻮﳌﺎن وآ ﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎب ) اﻟﻘﻴﺎدة ا ﻮ ﺮ ﺔ( ‪ Prime Leadership‬اﻟﺬي ﺸﺎرك‬
‫ذاﺗﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻀﻢ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺳ ﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴ ‪.‬ﺗﻀﻢ‬ ‫اﳌﻮﺟﮫ ّ‬‫ﱠ‬ ‫ﻣﺎ ﻲ‪ّ ،‬‬
‫ﻳﻘﺪم ﺑﻮ ﺎ ﺴ ﺲ ﻧﻈﺮ ﺘﮫ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫ا ﻄﻮة و ‪ :‬اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴ ؛ ‪ 14‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻌﺮ ﻒ ذاﺗﻚ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ؛ أي ﻣﻦ ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗ ﻮن ‪.‬‬
‫ا ﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻛ ﺸﺎف ذاﺗﻚ ا ﻘﻴﻘﻴﺔ؛ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺂراء ﺧﺮ ﻦ؛ ً‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟ ﺪود اﻟ ﺗﻘﻴﺪ وﻋﻴﻨﺎ ﺑﺬواﺗﻨﺎ ‪.‬‬
‫ﱡ‬
‫أﻣﺎ ا ﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺨﻠﻖ أﺟﻨﺪة ﻌﻠﻢ واﻗﻌﻴﺔ ﺴ ﻨﺪ إ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ و ﻌﻮﺿﻨﻘﺎط ﺿﻌﻔﻚ‪.‬‬
‫ا ﻄﻮة اﻟﺮا ﻌﺔ‪ :‬ﺗﺤﺘﺎج إ ﺗﺠﺮ ﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت‪ ،‬و ﻓ ﺎر‪ ،‬واﳌﺸﺎﻋﺮ ا ﺪﻳﺪة وﻣﻤﺎرﺳ ﺎ إ أن ﺗﺠﻴﺪ اﻟﻜﻔﺎءات ا ﺪﻳﺪة ‪ .‬ﺬﻩ‬
‫ً‬
‫ﻓﺎرﻗﺎ ﻛﺒ ً ا ﺑ ن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﻟﺬ ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪َ .‬‬
‫أﺟ ْﻞ‪ ،‬ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻨﻘﻄﺔﺿﺮور ﺔ و ﺸ ﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻟﻜ ﺎ ﺗﺤﺘﺎج إ ﻗﺪر ﻛﺒ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ا ﺎد ﻋ ﻣﺪار ﻓ ة ﻃﻮ ﻠﺔ ﺣ ﻳ ﺴ ﱠ اﻛ ﺴﺎب اﻟﻌﺎدات‬
‫ا ﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮاﻣ ﺎ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺴﺎﻋﺪ ﻞ‬ ‫ٍ ّﻞ ﻣﻦ ا ﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪،‬‬ ‫ا ﻄﻮة ا ﺎﻣﺴﺔ و ﺧ ة‪ :‬واﻟ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋ‬
‫ﺧﻄﻮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺪﻋﻤ ﺎ و ﺴﺘﺤ ﺎ‬
‫ُ‬
‫ﻣﺆﺷﺮا ﻗﻮ ٍّ ﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﺸ اﻟﺒﺤﺚ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ إ أن ﻌﺾ اﻟﻜﻔﺎءات ا ﺪدة ﻌﺘ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮ إ‬
‫ﻋ ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﻮى ‪ .‬ﻞ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﺴﺘﻮ ﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻮﺟ ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ )وﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ اﻟﺘﻮﺟﮫ ‬
‫ً‬
‫ﺗﺒﺎﻃﺎ ً‬
‫وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺎﻹﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺳ اﺗﻴ وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴ واﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ( واﻟ ﺗﺮﺗﺒﻂ ار‬
‫ً‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ إ ﻣ ﺎﻧﻴﺎت اﻟ ﺎﻣﻨﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﻌﻴ ن اﳌﺒﺘﺪﺋ ن وﺻﻮﻻ إ دارات اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ؟‬
‫ً‬
‫ﻣﺆﺧﺮا ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺴﻤﺎت اﻟ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔ ن اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﺠﺐ أﺧﺬ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﻢ ﻤﻴﻊ اﳌﻨﺎﺻﺐ‪ ،‬ﺗﻨﺎول ﺟﻴﻢ ﻮﻟﻴ‬
‫ﺴﺎﻋﺪون ﺷﺮ ﺎ ﻢ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺟﻴﺪة إ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻈﻴﻤﺔ ‪.‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳ أول اﳌﻌﺎﻳ اﻟ ﱠ‬
‫ﻋﺪد ﺎ‪ :‬إن اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫ً‬
‫اﳌﺘﻤ ﻳﻦ ﺸﺎﻃﺮون اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﺗﺘ ﻨﺎﻩ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪.‬ﻋﺎدة ‪:‬ﻣﺎ ُﻳﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎ ﻛﻴﻒ ﻧﺪﻓﻊ اﳌﻮﻇﻔ ن إ ﻣﺸﺎﻃﺮة‬
‫ً‬
‫ﺎﺻﺎ ﻟﺪ ﻢ ﻣﻴﻞ ﻣﺴﺒﻖ ﻻﻋﺘﻨﺎق اﻟﻘﻴﻢ ﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮ أن ﺗﺠﺪ أ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ِﻗ َﻴﻤ ﺎ ﺳﺎس؟ ا ﻮاب ‪ :‬ﻻ ﺗﻔﻌﻠﻮا‪ .‬أ ﻢ ﻣﺎ‬
‫ً‬
‫ﺻﺎرﻣﺎ؛ إ ا ﺪ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ اﻟﺪﺧﻼء ﻋﻠ ﺎ إ اﳌﻐﺎدرة ﻣﻦ‬ ‫ﳌﺆﺳﺴﺘﻚ‪ ،‬وأن ﺸ ﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﳌﺆﺳﺴﺘﻚ ﺗﺪﻋﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ ً‬
‫دﻋﻤﺎ‬
‫ﻌﻠﻢ اﳌﻮﻇﻒ ﻣ ﺎرات ﻟﻜ ﺎ ﻻ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻌﻠﻤ ﻢ ً‬ ‫ُ ّ‬
‫ﻃﺒﺎﻋﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻠﻘﺎء أﻧﻔﺴ ﻢ ‪ .‬ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ِ‬
‫ّ‬
‫ﻳﺠﺐ ِاﺗﺒﺎع ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻧﻀﺒﺎط‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إ ﺣﻞ‬
‫ً‬
‫ﻋﻠﻴﻚ أوﻻ أن ﺗﻀﻊ وﻟﻮ ﺎت ا ﺎﺻﺔ ﺑ ﻞ ﻣﻨﺼﺐ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﺎﺑﺔ ﻋ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺳﺌﻠﺔ ﻋ ﻏﺮار ﻣﺎ ﻳ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻌﺪ ﻋﺎﻣ ن ﻣﻦ ن‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺳﻴ ﺴ ﱠ ﻟﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺠﺎح اﳌﻮﻇﻒ ‪ /‬اﳌﺪﻳﺮ ا ﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﮫ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ اﳌ ﺎم اﻟ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ّ‬
‫ﻳﺆد َ ﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﺳﻴﺆد ﺎ ﻣﺆﺳﺴ ﻨﺎ؟ ‬
‫ِ‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﺪاف وﻟﻴﺔ اﻟ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻔﺎق ﻋﻠ ﺎ؟‬
‫‪ ‬ﻟﻮ ﻃﺒﻘﻨﺎ ﻟ ﺬا اﳌﻨﺼﺐ ً‬
‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟ ﻮاﻓﺰ ﻋ ﺟﻠ ن اﻟﻘﺼ واﳌﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﳌﺘﻐ ات_ اﻟﺮﺋ ﺴﻴﺔ اﻟ ﺳ ﺸ ﻞ‬
‫أ ﻤﻴﺔ ﻛ ى؟ ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫ِ ﺰ ﻣﻌﮫ ﻋﻦ إﻳﺠﺎد اﳌﺮ‬ ‫ﻣﻼﺟﻈﺔ‪ :‬ﱠ‬
‫ﺗﺠﻨﺐ وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ )وﻣﻀ ﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ!( إ ا ﺪ اﻟﺬي‬
‫ﻌﺪ وﺿﻊ ﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ا ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷوﻟﻮ ﺎت‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺤﺪد اﳌﻮاﻗﻒ ا ﺮﺟﺔ اﻟ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠ ﺎ اﳌﻨﺼﺐ؛ أي اﳌﻮاﻗﻒ‬
‫ﺷﺎ ﻌﺔ اﻟﻮﻗﻮع واﻟ ﺳﻮف ﻳﻮاﺟ ﺎ اﳌﺴﺌﻮل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ا ﺪﻳﺪ وﻋﻠﻴﮫ أن ﻳﺠﻴﺪ ﻣﻮاﺟ ﺎ ﻲ ُ ﻌﺘ ﺻﺎﺣﺐ أداء ﻗﻮي‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻟﻨﺄﺧﺬ ﻣﺜﺎﻻ ﻋ ذﻟﻚ ‪ .‬ﺎﻧﺖ إﺣﺪى ﺷﺮ ﺎت اﻟﺴﻠﻊ ﺳ ﻼﻛﻴﺔ ﺴ إ ﻌﻴ ن ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺴﻮ ﻖ ﺟﺪﻳﺪ؛ ﻓﺘﻮﺻﻠﺖ إ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮاﻗﻒ ﺣﺮﺟﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬ﺎن ﻣﻦ اﳌﺆﻛﺪ أن اﳌﺪﻳﺮ ا ﺪﻳﺪ ﺳﻴﻮاﺟﮫ ﺧﻔﺾ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﮫ ﻟﻸﺳﻌﺎر ﻓﺠﺄة و ﻨﺤﻮ ﻏ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ أن ﻌﺮف‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟ ﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺎن ﻳﺤﻈﻰ‬ ‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺑﺮﻏﻢ أن وﺿﻌﮫ ا ﺎ‬ ‫‪ -2‬ﺳﻴ ﻮن ﻋ اﳌﺪﻳﺮ ا ﺪﻳﺪ إﻋﺎدة ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺿﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﺷﺮﻛﺘﮫ‬
‫ّ‬
‫داﺧﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺈ ﺎب ﺷﺪﻳﺪ‬
‫ٍ‬
‫‪ -3‬ﺳﻴ ﻮن ﻋ اﳌﺪﻳﺮ ا ﺪﻳﺪ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺪﻳﺮي إﻧﺘﺎج ذوي إﻣ ﺎﻧﻴﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺗﻄﻮ ﺮ ﻢ واﺳ ﺒﻘﺎؤ ﻢ‪ ،‬ﺑﺮﻏﻢ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﳌ اﻳﺪة ﻟﻼﺳﺘﺤﻮاذ ﻋ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد‪.‬‬
‫و ﺬﻟﻚ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﻀ ﻴﻖ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﮫ ﺑﺤ ﺎ ﺑﻔﻀﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻗﻒ ا ﺮﺟﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫ا ﺎﺟﺔ إ اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻮﺻﻒ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬إن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫ﻳﺪﻓﻊ إ اﻟﻮﺿﻮح‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ‪.‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻘﺮ‬ ‫ﻧﻀﺒﺎط أ ﻢ ﻣﺎ ﻣﺮ‪ :‬ﻢ ﻣﻦ ﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ أﻧﮫ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗ ﺴﻢ ﺑﺎﻻﻧﻀﺒﺎط‬
‫ﻞ ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬وأن ﻌ ّ ن ﻟ ﻞ ﻛﻔﺎءة درﺟﺔ ﻤﻴﺔ اﻟ ﺴ ﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﱠ‬
‫ﻳﻘﻴﻢ اﳌﺮ ﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن‬ ‫أ ﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ِ‬
‫وا ﺎرﺟﻴﻮن ﺑ ً‬
‫ﻨﺎء ﻋ درﺟﺔ ﻤﻴﺔ ﺗﻠﻚ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫ن‪:‬‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺮ‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫ء اﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ أﺳﺎس ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﻘﺒ ؛ وﻟﻸﺳﻒ ﻛﺜ ً ا ﻣﺎ‬ ‫ﻌﺘ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﺎﺿﻴﺔ‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﺗ ز اﳌﺸ ﻠﺔ ﺣ ن ﻳ ﺄ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨ ﻧﻤﻄﻲ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ داء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻔﺎءات؛ إذ‬
‫ً‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋ ﻛﻔﺎءات ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻢ ﺗﺜ ﺖ ﺻﻼﺣﻴ ﺎ أو ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟ ﺎ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ا ﺪدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻗﺪ ُﻳﺨﻔﻖ أﺣﻴﺎﻧﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬‫ً‬
‫اﻟ ﻴﺢ ﻣﻊ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﳌﻌ ّ ﺑﻜﻔﺎءات اﳌﺮ ‪.‬ﻟﻜﻦ ﺑﺮﻏﻢ ﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺣ ن ﻳﻨﺠﺰ ّ‬
‫اﳌﻘﻴﻢ اﻟ ﻴﺢ وﻇﻴﻔﺘﮫ ﻛﻤﺎ ﻳ ﺒ ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻷداء اﳌﺴﺘﻘﺒ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺬا ﺳﻠﻮب أن ﻳﺤﻘﻖ أﻋ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺑ ن ﺟﻤﻴﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺘﻘﺎء‪ .‬ﺸﺮ‬
‫ً‬
‫دﻳﻔﻴﺪ ﻣﺎ ﻠﻴﻼﻧﺪ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٨‬ﻣﻘﺎﻻ )أﺗﻤﮫ زﻣﻼؤﻩ ﻌﺪ وﻓﺎﺗﮫ( أﺛ ﺖ ﻓﻴﮫ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺎﻷداء و ﺳ ﺒﻘﺎء ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﺳﺘﻄﺎع ﻣﺎ ﻠﻴﻼﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﺗﺒﺎع ﻣﻨ ﮫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺗﻤ أ ﺎب داء اﻟﻔﺎﺋﻖ ﻋﻦ أ ﺎب داء اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻧﻮع ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬وﻗﺪ ﺷﻤﻠﺖ ﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات)‬ ‫وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أن ﻳﺘﻮﺻﻞ إ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻨﺘﺠﺔ ﻟﻸداء اﻟﻔﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺠﺎز‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜ اﻟﺘﺤﻠﻴ ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜ اﳌﻔﺎ ﻴ ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺧﺮﻦ‪ ،‬واﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋ‬ ‫ﺗﻠﻚ ا ﺎل(‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋ‬
‫اﻟﺘﺄﺛ ‪ ،‬واﻟﺘﻤﺎس اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﳌﺒﺎدرة‪ ،‬واﺳ ﻴﻌﺎب ﺧﺮﻦ‪ ،‬واﻟﻮ اﳌﺆﺳ ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺬات‪ ،‬وﻗﻴﺎدة اﻟﻔﺮ ﻖ‪.‬‬
‫ُ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج‪ ،‬ﻋ أرﺿﺎﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬إ أن ﺴﺘﻘﺮ ﻋ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟ ﺗﺒﺤﺚ ﻋ ﺎ وأن ﻌﺪ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄ ﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻄﻠﻮ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴ َﻢ داء اﻟﺬي أﺑﺪاﻩ اﳌﺮ ﻮن وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺤﺺ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ا ﺪﻳﺪة ‪.‬ﻋﻠﻴﻚ ﻌﺪ ذﻟﻚ أن ّ‬
‫ِ‬
‫أﺛ ﺘﻮ ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف ا ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻼءﻣﺔ ﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ اﳌﻨﺼﺐ ا ﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻋ أﺳﺎس‬
‫ن‪.‬‬ ‫ﺬﻩ اﳌﻼءﻣﺔ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘ ﺒﺆ ﺑﺄداء اﳌﺮ‬
‫ول ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬و‬ ‫ﺼﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻨ ﺎن ﻣﺘﻤﺎﻳﺰان ﻹﺟﺮاء اﳌﻘﺎﺑﻼت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪:‬ﻳﻀﻢ اﳌﻨ‬ ‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﺣﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﺸﻒ ﻣﺎ إذا ﺎن اﳌﺮ‬ ‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﻔ ﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﺻﺪر ﻋﻦ اﳌﺮ‬
‫اﻟ ﻴﺤﺔ اﳌﻄﻠﻮ ﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ا ﺪﻳﺪة أم ﻻ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻨ اﻟﺜﺎ ﻲ ﻓ ﻮ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻇﺮﻓﻴﺔ؛ إذ ُ ﺴﺄل اﳌﺮ ﻮن ﻋﻦ أﻧﻤﺎط‬
‫ﻘﺪﻣﻮن ﻋﻠ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬و ﺮﻏﻢ ﻣﺎ ﻟﻠﻤﻨ ن ﻣﻦ ﻣ ات؛‬ ‫ُ‬
‫ﺳﻴ ِ‬ ‫اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟ‬
‫ﻓﺈﻧ أﻓﻀﻞ اﳌﻨ اﻟﺴﻠﻮ ﻲ‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬

‫‪Great Peeople Decissions‬‬ ‫ﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬
‫ﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀ‬
‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ‬

‫ﺟ ﺎت ﻣﺮﺟﻌﻌﻴﺔ ﻻ ُﺗ ﱠ‬
‫ﻘﺪر ﺑﺜﻤ‬
‫ﺜﻤﻦ‪:‬‬
‫َ‬
‫ﺧﺎرج‬ ‫أي ﺗﻘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻻ ﺷﻚ أن اﻟﻘﺎدة اﳌﺘﻤﻤ ﻳﻦ‬ ‫ت اﳌﻼﺋﻤﺔ ﺑﺎ ﺎت اﳌﺮﺟﻌﻴﺔﺔ ﺷﺮط ﺟﻮ ﺮي ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠ‬
‫ﺠﺎح‬ ‫إ ﱠن ﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ وﺻﻮﻟﮫﮫ — ﺑ ﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﻤﻠﮫ اﻟ ﻠﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻌ ً — إ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬ ‫ﻣﺠﺎﻟﻨﺎ ﻳ ﺒﻌﻮﻮن اﳌﺒﺪأ ذاﺗﮫ؛ ﺣ ن ﺳﺄﻟﺖ ﺟ‬
‫ﺟﺎك و ﻠﺶ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻠﻠﻚ اﳌﺮات اﻟﻘﻠﻴﻠﻴﻠﺔ اﻟ ﺑﺤﺚ ﻓ ﺎ ﻋﻦ ﻣﺮ ن ﺧﺎرﺟﻴ نن؟ أﺟﺎﺑ ﺑﺄن ﻟﺪﻳﮫ داﺧﻞ اﻟﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﻇﻔ ن ﻳﺘﺼﻠﻮن‬ ‫اﳌﺮ‬
‫َ ﱡ‬
‫وأﺧ ﻲ ﻛﺬﻟﻚ أﻧﻧﮫ ﻟﻢ ﻳﺜﻖ ﻗﻂ ﺑﺎ ﺎت‬‫ﺸﺮﻛﺔ( ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺻﻮرة ﻣﺘ ﺎﻣﻠﺔﺔ ﻟﻠﻤﺮ ‪ .‬ﺧ‬ ‫ﺑﺄﻓﺮاد ﻧﻔﻔﺲ ا ﺎل )ﻻ ﻧﻔﺲ اﻟﺸ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﺼﺪرا ﺛﻤﻴﻴﻨﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫أﻗﺮان ا ﺎل ﻓ ﺎﻧﻧﺖ‬
‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﳌﻘﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﳌﺮ ‪ ،‬أﻣﺎ آراء ﺮ‬
‫ض؛‬
‫ﺎت اﳌﺮﺟﻌﻌﻴﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﻏﺮاض‬ ‫ﻴﺢ ﺑﺑﺎ‬ ‫ﻳﺨﺪم ﺗﺼ‬
‫ﺼﺎل اﻟ‬
‫ً‬
‫ﺳﺎﺳﻴﺔ ‪.‬ووﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ‬
‫ﻚ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺒﻜﺮة ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻣﺆ ﻼت اﳌﺮ‬ ‫ﺎت‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺬﺬﻩ ا‬
‫اﻟﺴ ة اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺄﻛﺪ ﻣﻦ ا ﻠﻔﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺸ‬
‫ﻟﺸﺮ ﺎت اﻟﻮاردةة ﻟﻼﺳﺘ ﺜﺎق ﻣﻣﻦ اﻟﺘﻮار ﺦ‬ ‫ا ﺎﻣﻌﺎت اﻟﻟﻮاردة‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬‫واﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮ‬
‫ً‬
‫ﻧﻔﺴﮫﮫ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺎص اﻟﻘﺎدر ﻦ ﻋ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن ﻧﺠﺎززات اﻟ أورد ﺎ اﳌﺮ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎ ﻲ ﻓ ﺸﻤﻤﻞ إﻳﺠﺎد‬
‫ﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ‪.‬‬ ‫ﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻣﻦ اﳌ ﻢ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات ﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋ اﻟﺬ ء‬ ‫وأن اﳌﺮ ﻳﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﻳﺰﻋﻤﮫ ﻣﻦ‬
‫َ‬
‫اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻦ ﺛ ﱠﻢ ﺻﻌﻮﻮ ﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤ ﺎ؛ ﻓﻓﺈن ﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءءات ﺣﻴﻮ ﺔ ﻟﺘﺤ‬
‫ﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺑﺮﻏﻢ ﻃﺒﻴﻌ ﺎ ﻏ‬
‫ُ َْ َ‬ ‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺧ ً ا‪ ،‬ﺴﺎﻋﺪك اﻟﻨﻮعع اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ا ﺎت اﳌﺮﺟﻌﻴﻴﺔ ﻋ ﺗﻮﺟﻴﮫ اﻧ ﺒﺎ ﻚ إ اﻟﻟﻜﻔﺎءة و ﻣ ﺎﻧﻴﻧﻴﺎت اﻟ ﺎﻣﻨﺔ؛ ﻐﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬
‫ُ‬
‫ﻤﻠﻴﺔ دﻣﺞ اﳌﺮ اﳌﻌ ﱠ ن‬ ‫ﺮور ﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠ‬
‫ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮو‬
‫اﳌﻨﺼﺐ ا ﺪﺪﻳﺪ‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﳌﻌ‬ ‫ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴ نن‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺠﺎح اﳌﺮ‬
‫ﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎق اﳌﺆﺳﺴ‬
‫ﻛﻔﺎءات‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﻴﻢ‬‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟ ﺗﺤﺎول ﺗﻘﻘﻴﻴﻤ ﺎ ﻓﻠ ﻲ ّ‬
‫ﻘﻴ‬ ‫ت‬ ‫ﺻﻞ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬و ﻮ ﻣﺎ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﻧﻮع‬ ‫ﺎت اﻟ ﺳ ﺘﻮاﺻ‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻘﺮر ا ت‬
‫ِ‬
‫ﺟﺪا‪،‬‬‫ﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﺮ ﺟ ًﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺟﻴﺪة ّ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮﺟﮫ إ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬أوو اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺳ اﺗﻴ ‪ ،‬أو اﻟﺘﻮﻮﺟﮫ ّ‬
‫اﻟﺘﺠﺎري‪َ ُ ،‬ﻌ ﱡﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺴ‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫ً‬
‫أﻣﺎ زﻣﻴﻞ اﻟﻌﻌﻤﻞ ﻓﻮﺿﻌﮫ ﻳ ﻴﺢ ﻟﮫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣ ﺎرات اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺄﺛ ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﳌﺮءو اﳌﺮ اﳌﺒﺒﺎﺷﺮ ﻦ ﺳﺎﺑﻘﺎ أن ﻳﻘﺪﻣﻮا‬
‫ً‬
‫ﺗﮫ ﻋ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺧﺮ ﻦ‬ ‫ﺟﻮﻮاﻧﺐ ﻗﻴﺎدة ِﻓ َﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪرﺗﮫ‬ ‫ﻌﻠﻴﻘﺎت ﻣﻔﻴﻴﺪة ﻋ ﻛﻔﺎءةة اﳌﺮ‬
‫ٍ‬
‫َْ‬ ‫ً‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ﺟﺪا‪ :‬ﻣﺎ أ ﻢ ﻣﺎ ﻳﻳﻤ ﺆﻻء ّ‬ ‫ً‬
‫ﻈﺮ إ ﺻﻌﻮ ﺔ اﳌ ﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻘﻴﻤ ن ﻛﻔﺎء )اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢﻢ(؟ أوﻻ ‪:‬و ﺎﻟﻨﻈ‬ ‫ﻘﻴ‬‫ِ‬ ‫ﺗﻨ ﻴﮫ ﺎم ﺟﺪ‬
‫أذﻛﻴﺎء ُوﻣﻠ ّﻤ ن ً‬
‫َ‬ ‫ً‬
‫ﺼﺐ ﻹﺟﺮاء اﳌﻘﺎﺎﺑﻼت؛ ﻣﻤﺎ‬ ‫ت واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﺼ‬ ‫ﺠﻤﻮﻋﺔ ا ات‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﻤﺠﻤ‬ ‫ِِ‬ ‫ﺻﺎ‬‫اﳌﻨﻄﻘﻲ أن ﺗﺗﺨﺘﺎر أ ﺎﺻ‬

‫‪Yousef Farroouh / +9665566221712 / Eng.usef‬‬

‫‪ef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬
‫‪Great People Decisions‬‬ ‫ﻣ ﺺ ﻓﻦ اﺧﺘﻴﺎرأﻓﻀﻞ اﳌﻮﻇﻔ ن‬

‫ً‬
‫ﻋﺎدة‪ ،‬ﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻜﺒﺎر ّ‬
‫ن ‪.‬ﺛﻤﺔ ﺳﻤﺎت أﺧﺮى ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﳌﻘﻴﻤ ن ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺒﺎر اﳌﺮ‬
‫ِ‬ ‫ﻌ ‪،‬‬
‫ﻋ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻏ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺬات‪ ،‬وﻣ ﺎرات ﺳﺘﻤﺎع‪ ،‬واﻟﻘﺪرة‬
‫ﺎص اﻟﺬﻳﻦ ُﻳﺠﺮون اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻮ‬ ‫ﻋ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﻟﺘﻮازي‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺜ ﻌﻀﺎﻟﺪ ﺸﺔ أن ﻣﻦ أ ﻢ ﻣﺎ ﻳﻤ أﻓﻀﻞ‬
‫داﻓﻌﻴ ﻢ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻠﻴﻢ‬
‫ن ﻳﺠﺐ أن‬ ‫وأن ﻳ ﻮن ﻋﺪد اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻟ ﺲ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﻘﺎﺑﻼت )ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻔﻴﺔ( ﺬا ﻌ أن ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﺳﻴﻘﺎﺑﻞ اﳌﺮ‬
‫ً‬
‫ﻳ ﻮﻧﻮا ﻋ ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔ ن ﻛﻔﺎء وأن ﻳ ﻮﻧﻮا ﺗﻠﻘﻮا ﺗﺪر ﺒﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻮﺗ ة و ﻻ ﻓﻴﺠﺐ ﻋﺪم‬
‫إدﺧﺎﻟ ﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذﻟﻚ ﻷ ﻤﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫ﻗﻞ‬ ‫ﺣﺼﺎءات واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻜﺘﺎب أﻧﮫ ﻟﺘ ﻮن ﺣﺘﻤﺎﻻت ﻌﻤﻞ ﺻﺎ ﻚ ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﻳ ﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻋ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺎﻣﺔ‪ :‬ﺸ‬
‫‪ 17‬ﻣﺮ !‬
‫ﺎص‪ :‬اﻟﺮﺋ ﺲ اﳌﺴﺘﻘﺒ‬ ‫ﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬و ﺠﺐ أن ﻳ ﻮن ﻓﺮ ﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺛﻼث أ‬ ‫وﻻ ﺑﺄس ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻼت ا ﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺺ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ اﳌﻮارد اﻟ ﺸﺮﺔ وﺗ ﻮن درﺟﺘﮫ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ورﺋ ﺴﮫ و‬ ‫اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺮ‬
‫أن ﺗ ﻮن درﺟﺘﮫ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أد ﻰ ﻣﻦ اﳌﺮ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أن ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﮫ‬‫ا ﺘﺎم‪ ،‬ﻳﻘﻮل اﳌﺆﻟﻒ‪ :‬ﻟﻘﺪ اﻛ ﺸﻔﺖ ﻣﻦ واﻗﻊ ﺧ ﻲ اﻟ ﺗﺰ ﺪ ﻋﻦ ‪ً ٢٠‬‬
‫اﳌﺮ ﻮن اﳌﻘﺎم ول ﻟ ﺲ ﻣﺰ ًﺪا ﻣﻦ اﳌﺎل‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺪﻓﻌ ﻢ إ ﺑﺬل أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪ ﻢ وﺗﻀﻌ ﻢ أﻣﺎم ّ‬
‫ﺗﺤﺪ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻦ وﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺤﺒﻮ ﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدة ﻣﺪﻳﺮ ﺟﻴﺪ ووﺳﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻣ ﺎن ﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﻋ اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫ﻳﻼﺋﻢ ﻣ ﺎر ﻢ ً‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﺤﺒﻄﺔ‪ .‬ﻟﻮ‬
‫را ﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء ‪.‬و اﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳ ك أﻏﻠﺐ اﳌﻮﻇﻔ ن وﻇﺎﺋﻔ ﻢ ﺴ ﺐ اﳌﺎل؛ إ ﻢ ﻳ ﻮن ﻣﺪﻳﺮا ﺳ ﺌﺎ وﻇﺮوﻓﺎ ِ‬
‫َ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻘﺒﻮل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ُو ِﺟ َﺪ اﻟﺘﺤﺪي اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬واﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﺪﻳﺮ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﻳﺠﺪ اﳌﺮ ُ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪Yousef Farrouh / +966556621712 / Eng.usef@yahoo.com‬‬ ‫‪Riyadh_ Saudi Arabia‬‬