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  • Administracion Exitosa Capitulo 13 Estructuras Organizacionales

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    Administracion Exitosa Capitulo 13 Estructuras Organizacionales

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    Estructura organizacional funcional Estructura organizacional por proyecto Estructura organizacional matricial Ventas y desventajas delas estructuras organizacionales Estructura organiacional Junconal Estructura oganiacional «automa para un proyecto Estructura organizacional matricial Resumen Preguntas Fjrcicios de Internet Caso 1 Mult Projects Proguntas Actividad en equa Caso 2 Organizacion para el desarrollo de productos Preguntas Actividad en equip Referencias Estructuras organizacionales para la administracion de proyectos canes nigh Los conceptos de este capitulo apoyan las Areas de Conocimiento de la Gula de los Fundamentos dela Direccién de Proyectos (Guia del PMBOK"): Administracién para la integracién del proyecto Administracién de los recursos humanos del proyecto ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL erreno comun Comau tiene operaciones en Europa, Asia y América y ofrece soluciones flexibles, modula res e innovadoras a diversos sectores industtiales, entre ellos el aéreo, el ferrocarrilero, el naval, a seguridad, la energia solar y el automovilistico. Las cuatro divisiones de la empresa enfocadas @ la automatizacién industrial son: soldadura y ensamble de carrocerla, manufac- tura y ensamble de trenes de poder, robética, y servicios y produccidn. Comau es parte del Grupo Fiat. En un esfuerzo para que los empleados que estan ubicados en diversos lugares del mundo desarrollen procesos comunes para la administraci6n de proyectos, la empresa instituy6 su Academia de Proyectos, Programas y Liderazgo para mejorar la administracién de portafolio y el gobierno de la empresa enfilando su organizacién, las habilidades de los empleados, los procesos de administracién de proyectos y la comunicacién hacia esa meta Una parte de las mejoras a la organizacién fue la creacién de la Oficina Corporativa para la Administracin de Proyectos y Contratos, en el ambito corporativo, y de cuatro oficinas, geograficas para la administracién de proyectos: OAP de Europa, OAP de Norteamérica, OAP de Sudamérica y OAP de Asia, Estas oficinas estén compuestas por un equipo de expertos en administracin de proyectos, programas y portafolios, quienes se dedican a ofrecer pro ductos, proyectos y servicios de calidad a los clientes. Las oficinas administran proyectos multinacionales, proporcionan especialistas contratados para la fase de ejecucién del pro- yecto, armonizan los procedimientos para la administracién de proyectos y encabezan la capacitacién en la Academia de Administracién de Proyectos de Comau. El resultado de la administracion global es que las experiencias fluyen entre multiples paises y empresas, Gracias a la Academia para Proyectos, Programas y Liderazgo, que cuenta con certifica- cién global para ofrecer estudios de PMI, mas de 800 empleados han recibido capacitacién fen técnicas de administracién de proyectos, incluyendo habilidades interpersonales y acti- vidades para la formacién de equipos. Los empleados gozan de facilidades para cursar el diplomado de Profesional en Administracién de Proyectos (PMP). Mas de 80 empleados de Comau han obtenido su diploma, Todo el personal que trabaja en equipos de proyectos ha sido invitado a asistir a las sesiones internas de capacitacién, impartidas por gerentes de proyectos de la empresa. A partir de julio de 2010, la Academia de AP de Comau ha impartido capacitacién interna, en el resto del Grupo Fiat, a la familia de gerentes de proyectos pro- fesionales, activos en campos que van desde el desarrollo de productos y la ingenieria de produccién hasta los proveedores de servicios. Por medio del andlisis de sus mejores practicas, Comau desarrollé procesos, instrumen- tos y plantillas que utilizan las practicas de PMI como guia para todas las actividades de Ia administracién de proyectos, desde iniciar el proyecto hasta informar a la OAP corporativa La adopoién de las técnicas de administracién de proyectos esta aumentando en la empresa Y su uso esté madurando, Como sucede con todas las iniciativas nuevas, tendré que pasar algiin tiempo para que todos los empleados terminen su capacitacién y pongan en practica sus habilidades. Comau tiene més de once mil empleados en 14 paises. La Familia de la Administracién de Proyectos es un grupo mundial que esta compuesto por gerentes de proyectos, gerentes de programas, gerentes de planeacién, controladores de proyecto (controllers) y los miembros de los equipos. Tienen reuniones anuales y, por medio de un portal dedicado, intercambian informacién, know-how y lecciones aprendidas. Los empleados se unen a la red de secciones locales del PMI, instituciones académicas y otras ‘empresas ¢ industrias. El gerente de la OAP corporativa de Comau S.p.A.,. en Grugllasco, Italia, Valerio Crovasce, PMP, declaré: “Sea en Francia o en India, nuestra familia para la ad~ ministracién de proyectos ahora comparte un lenguaje y procesos comunes” Comau ofrece las lecciones aprendidas a aquellos que siguen sus pasos para desarrollar na oficina de administracién de proyectos y capacitacién en administracién de proyectos en la empresa, Comau sugiere que primero se construya una sélida visién que sea compatible con la estrategia global de la organizacién. En segundo lugar recomienda que se formule una estrategia para la implementacién que permita alcanzar la visién mediante la evaluacién de la madurez y un andlisis de las lagunas, la obtencién de compromisos y patrocinios, la defi- nieién de las funciones, los roles y responsabilidades, la identificacién de los procesos y los, instrumentos, 61 clculo de los recursos y los costos y el planteamiento de las prioridades. En tercer lugar aconseja disefar un mapa detallado de las vias para alcanzar ganancias répidas 2 corto plazo para la implementacién. En cuarto lugar sugiere compartir continuamente la Visidn, Ie estrategia y el mapa de rutas con todos los empleados para comunicar las mejores a A82_ Parte 3 Las personas: a clave del dit de un proyecto Retuorce su aprendizaje practicas y los logros. ¥ en quinto lugar, Comau recomienda fomentar una actitud positiva hacia la adopeién y la utilizacion de la administracién de proyectos y, a continuacién, pro= piciar que esos primeros adoptantes sean promotores de la AP y trabajen como agentes de cambio para los demas empleados. Elesfuerzo de Comau para que una OAP corporativa capacite a sus empleados en técni« cas de administracién de proyactos, formule politicas para las pricticas de administraci6n de proyectos y se comunique con profesionales de la administracién de proyectos dentro y fuera de la empresa, ha teforzado notablemente la aplicacion profesional y moderna de la ad+ ministracién de proyectos, los programas y los portafolios. La Familia de Administracién de Proyectos de Comau se concentra en brindar a los clientes productos, proyectos y servicios de calidad por medio de la innovacién, el liderazgo y la responsabilidad social ‘Gan bass on informaciin de V. Crovasce, “Comman Ground; PM Network, 24, nim, 1, 2010, pp 2828, Las personas que trabajan en proyectos pueden organizarse con base en diversas configu: raciones, pero los tipos mas comunes de estructuras organizacionales son la organizacion funcional, la organizacién por proyecto y le matricial. Los ejemplos que se presentan a con- Ainuacién se refieren a empresas industriales, pero los conceptos se pueden aplicar a otros, sectores, como al de los servicios, el gobierno, los organismos publicos y las organizaciones sin fines de lucro, entre ellas las instituciones educativas, las organizaciones hospitalarias y las fundaciones de beneficencia, Usted se familiarizaré con los siguientes temas: + Las caracteristicas de los tres tipos de estructuras orgenizacionales + Las ventajas y desventajas de cada una de elles + Elrol de Ia oficina de administracién de proyectos ier Nerody + Explicar los tres para la administracién de Pre tipos de estructuras proyectos PN Ee organizacionales parala «escribir el rol que administracin de proyectos” gesemperalaoficina Alconcluir ol estudio + Exponerlas ventajasylas de administracién de de este capitulo, usted desventajas de cada tipo de proyectos en una estructura podré: estructura organizacional _organizacional matricial Estructura organizacional funcional 1 Larganizacion funcional subraya la importanciade Ia aportacién dl de cada componente funcional alas prod Ia empresa a figura 15.1 presenta la estructura organizacional funcional de una empresa industrial que ven- de productos electrénicos estindat. Las estructuras organizacionales funcionales habitualmente se utilizan en el caso de empresas que producen y venden productos estindar. Por ejemplo, una empresa que fabrica y vende videograbadoras y reproductores podria tener una estructura organi- zacional funcional. En esta estructura, los grupos estn compuestos por personas que desempefian la misma funcién, como ingenierfa o produccidn, o que poseen el mismo expertise o las mismas hhabilidades, como la ingenieria electrdnica o las pruebas, Cada grupo o componente funcional se concentra en desempedar sus actividades para apoyar la misién de la actividad de la empresa. La Retuerce su aprendizaie 2. Une empress que tiene une estrueturs rganizacianal funcional puede formar equipos de proyectade manera erdsicn pare que trabajenen proyectos do empresa Retuerce su aprendizaie 2: Verdadero ofa Enna organizacion lancianal las personas no dejan de desempefar sus rabsos fureinatee hormales mientras Uediean parte de sutiompe al equpe del proyecto. Capitulo 13. Rsructurasorgonizacionales para a administracn de proyectos 413 clave es la excelencia técnica yla competitividad de ls productos de la empresa, asi como la impor- tancia de la aportacién del expertise de cada componente funcional alos productos de la empresa ‘Una empresa que tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos de pro- yyectos de manera periédica para que trabajen en proyectos internos de la misma, por ejemplo para desarrollar nuevos productos, implementar un nuevo sistema de informacién, redisefar un piso de Ia oficina, mejorar el proceso de produccién, reducir el consumo de energia 0 actualizar su manual de politicas y procedimientos. En el caso de estos proyectos, la gerencia de la empresa forma un cquipo multifuncional con miembros sleccionados de entre las funciones secundarias correspon- dientes marketing, ingenieria, produccién y adquisiciones. Los miembros son asignados al equipo de tiempo completo o de tiempo parcial, para una parte del proyecto o para todo el tiempo que dure éste. Sin embargo, en la mayoria de los easos, las personas no dejan de desempefiar sus trabajos funcionales normales mientras dedican parte de su tiempo a trabajar en el equipo del proyecto. Se designa a uno de los miembros del equipo, otal ver uno de los gerents ovicepresidentes funciona les, para que fanja como lider o gerente del proyecto. En una organizaciéa funcional, el gerente de proyectos no eerce plena autoridad sobre el equi- po del proyecto porque, en términos administrativos, los miembros contindan trabajando con sus respectivos gerentes funcionales. El gerente de proyectos tendria autoridad en el proyecto, pero el {gerente funcional conserva la autoridad administrativa y tGenica sobze las personas que han sido asignadas al equipo. Como los miembros del equipo califican su aportacidn al proyecto en téemsinos de su expertise técnico o funcional, no rompen su alianza con sus gerentes funcionales. Cuando se presenta un conflcto entze los miembros del equipo habitualmente se recorre la jerarquia orga snizacional hasta encontrar solucidn, y ello desacelera el ritmo de las actividades del proyecto. Por otra parte, si el presidente dela empresa Ie otorga al gerente de proyectos laautoridad para tomar decisiones cuando se presenta un desacuerdo entre los miembros del equipo, las decisiones podeian reflear los intereses del componente funcional al que pertenece el gerente de proyectos, y no los intereses que convienen al proyecto general. Por ejemplo, piense en una situacién donde existe coincidencia respecto al disefio de un nuevo producto y el gerente de proyectos, ue proviene de la funcién de ingenierfa, toma una decisién que reduce el costo de ingeniera del disefio del producto pero incrementa su costo de produccién. En el informe de avance del proyecto al presidente de Ja empresa, el gerente de proyectos hace algunos comentarios sesgados respecto a los puntos de vista de los miembros del equipo que provienen de otros componentes funcionales, como: "Si produccién estuviera mis dispuesta a considerar otros métodos de produccién, podrian fabricar el producto a un costo més bajo, Ingenieria ya ha reducide sus costos de disefic" Esta stuacin podria requerir la intervencién del presidente de la empresa para manga el conflict. En la estructura organizacional funcional, los proyectos no forman parte de la rtina normaly, ppor tanto, es preciso establecer con claridad el rol y las responsabilidades de cada persona asignada al equipo del proyecto. Si el gerente de proyectos no tiene plena autoridad sobre las decisiones del proyecto, entonces debe recurrir a sus habilidades de liderazgo y Ia persuasion para crear consenso, rmanejar el conflicto y unifica alos miembros del equipo a efecto de lograr objetivo del proyecto Fl gerente de proyectos tambien debe dedicar tiempo a actualizarregularmente alos otros gerentes fancionales de a empresa sobre el estas del proyecto y a agradecerles el apoyo de las personas de sus reas funcionales que han sido asignadas al proyecto En algunas situaciones se asigna a un equipo para que trabaje en un proyecto que se ubica es- Ucictamente dentro de tun componente funcional dado, Por ejemplo, el gerente de documentacién \éenica podria formar un equipo de edilores y expecialstas en documentacién para que prepare rhormas comunes para todos los documentos técnicos. En este caso, el gerente funcional particular tiene plena autoridad sobre el proyecto y podrd manejat los confictos con més rapides que cuando se presentan en un equipo multifuncionsl. ABA Pate 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto FIGURA 13.1. Estructura organizacional funcional ‘Acme Electronics Products, In. Presidente Vicepresidente de recursos humanos Vicepresidente de marketing ingenieria ingen ce | [ toeniee | [Docaeacen Gernte surene | | serene Serene ‘carte | | scionaes | fetenacioni on wrens | | _ Garon Las empresas que tienen una estructura organizacional funcional podrian recurrit al outsour cing para un proyecto, como el desarrollo de un sistema de informacién, o para un paquete de tra bajo especifico, como la creacién de videos de capacitacién y, por tanto, emplear subcontratistas 0 consultores externos Estructura organizacional por proyecto Ta figura 13.2 muestra la estructura organizacional por proyecto, también llamada estructura organizacional para un proyecto auténomo, para una empresa que vende proyectos de transporte colectivo a ciudades y municipios. Un pedido promedio de un cliente significard un proyecto que vale muchos millones de délares y que tardar$ varios afios para su ingenierfa, produceién e insta lacién, La empresa opera en el negocio de los proyectos y no fabrica productos estdndas. Trabaja en milliples proyectos al mismo tiempo, en distintas etapas de avance. Siempre que los proyectos se desazrollan y quedan terminados, la empresa espera obtener contratos pata otzos proyectos. Contrata a personas para que trabajen en un proyecto especifico; cuando se termina un proyecto, si ‘poseen el expertise indicado, podrian ser reasignadas a otso, Cada equipo se dedica exclusivamente Capitulo 13. Rsructurasorgonizacionales para a administracn de proyectos 415 Vicepresidente de finanzas y ce su eprendizaie 1 En une oganizocién par proyecto, todos los recursos ton ssignados de tempo para que ratajen ‘nun proyecto particular. El geronte de proyectastiene pena sobre el euipa delproyecto an Vieprastéotade conwas | [ tsrage aun proyecto, Cuando éste queda terminado, los miembros del equipo serin despedidos, salvo que sean asignados a otro proyecto. En una organizacién auténoma por proyecto, cada proyecto funciona por cuenta propia, casi como si fuera una entidad independiente. Todos los recursos necesatios para el desarrollo de cada proyecto son asignados de tiempo completo para que trabajen en ese proyecto, Un gerente de pro- yyectos de tiempo completo tiene plena autoridad administrativa sobre cl equipo del proyecto. La organizacién esta en posicidn para responder al objetivo del proyecto ya las necesidades del cliente, porque cada equipo se dedica estrictamente a.un solo proyecto, Los costos de una organizacién por proyecto pueden ser ineficientes tanto para los proyectos individuales como para la empresa matriz. Cada proyecto debe cubrir los sueldos de un equipo que se dedica exclusivamente a él, incluso durante los periodos del proyecto en los que los recursos no son empleados plenamente, Por ejemplo, aungue un retraso en una parte del proyecto provoque que durante varias semanas algunos recursos no tengan trabajo por desempefar, los fondos del proyecto deberan cubrires0s costos. Sil cantidad de tiempo que no se han dedicado al trabajo fuera excesiva, el proyecto no sera rentable y agotara las ganancias de otros proyectos, Desde el ppunto de vista de la empresa, una organizacién por proyecto puede ser inelicienteen costos, porque AB5 Parte 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto FIGURA 13.2 Estructura organizacional por proyecto, Tsoi ranst Proect ine Presidente a Viopesidora da aan administracién ue Vicepresidente Morea aa ana srt de Acres de rte arecos Predvcin | [dguions ime arte || Gerane Gerona Iai om cana Prochas Capacitacién, ia aa Predvecén | | Adquiscions ca oe a eon Retuerce su aprendizaje los recursos o las tareas de varios proyectos simulténeos se duplican. Como los proyectos no tienen 5, La organizacién por proyecto puede ser recursos compattidos, e¢ raro que éstos sean desviados a un proyecto simulténeo, a pesar de que no se estén utlizando plenamente en el proyecto al que fueron destinados. Asimismo, es poco probable que miembros de diferentes equipos de proyectos compartan expertise o experiencia técnica, por ue el equipo de cada proyecto tiende a estar aislado y concentrado estrictamente en su proyecto, No obstante, podrian existir algunas funciones de apoyo de la empresa que atiendan a todos los proyectos, La figura 13.2 muestra, por ejemplo, que la funcién de recursos humanos atiende a todos los proyectos, porque no tendria sentido que cada proyecto contratara a su propio departamento © Ret corgarizacionaes suténomas para proyectos ce presenten primardalmente en empresas que desaralan proyeezas muy oreo su aprendizaie organizational matical atrece olenfogue en el vel do estructura por poroconservael {es funciones de Inestractura una aganizacién| matricial los companentes bfrecen un acervo de que sustntales| proyecras que Captulo 13. Rsructurasorganizacionales para a adminstracon de proyectos ABT de recursos humanos, Ademés, como el componente funcional de los recursos humanos ¢s comtin, es bastante probable que las politicas y los procedimientos de recursos humanos sean consistentes ppara toda la empresa. ‘Una organizacién por proyecto requiere de una planeacién precisa y detallada, asi como de un control efectivo que garantice la utilizacién éptima de los recursos del proyecto para completarlo con éxito y dentro del presupuesto. Las estructuras organizacionales autnomas para proyectos se presentan principalmente en em- presas que desarrollan proyectos muy grandes. Estos proyectos suelen costar grandes cantidades de dinero y durar mucho tiempo. Las estructuras organizacionales por proyecto son comunes en Ia industria de la construccién y la del espacio aéreo. Estructura organizacional matricial 1a figura 13.3 muestra una estructura organizacional matricial para una empresa que vende siste- ‘mas de automatizaci6n fabricados bajo pedido. El pedido de cada cliente corresponde a un sistema ‘inico, Algunos sistemas tienen un precio de sélo 50.000 délares y su disefio y produccién toman en. tre cuatro y seis meses, mientras que otros cuestan varios millones de délares y pueden tardar hasta tres afios para llegar a su conclusién. Al igual que Ajax Rapid Transit Project, Inc. (figura 13.2), Specialized Automation Systems, Inc. esté en el negocio de los proyectos: sin embargo, sus acivida- des incluyen un niimero més grande de proyectos més pequefios. Trabaja en miltiples proyectos a la ver, los cuales tienen distntos tamafios y grados de complejidad. La empresa esta terminando ¢ iniciando proyectos continuamente. La organizacién matricial es un hibrido entre la estructura organizacional por proyecto y Ia funcional. Ofrece el enfoque en el proyecto y el cliente dela estructura por proyecto, pero conserva el expertise de las funciones dela estructura funcional. Fn la estructura matricial, ls componentes del proyecto y los funcionales tienen sus responsabilidades especificas para contribuir de forma conjunta al éxito de cada proyecto de la empresa. El gerente de proyectos es el responsable de los resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables de proporcionar los recursos que se necesitan para aleanzar los resultados. La organizacién matricial permite que los recursos de la empresa se ulilicen de forma efectiva Los componentes funcionales, como laingenieria de sistemas, las pruebas, eteétera, son el hogar del personal técnico y oftecen un acervo de expertise que sustenta los proyectos que se realizan. Los gerentes de proyectos son fundamentales para la organizacién por proyectos. Cuando la empresa recibe el pedido de un nuevo sistema, el vicepresidente de proyectos asigna un gerente al proyecto, Podriaasignar un proyecto pequefio a un gerente que yaest4 manejando varios proyectos pequefios. En cambio, asignaria un proyecto grande a un gerente de proyecto de tiempo completo. ‘A continuacién, el gerente de proyectos se rtine com los gerentes funcionales correspondientes para negociar la asignacién de diversas personas pertenecientes alos Componentes funcionales pa ra que trabajen en el proyecto. Algunas personas serfan asignadas a un proyecto durante toda su duracién, otras trabajarfan s6lo durante una parte del proyecto o incluso de manera intermitente a lo largo de éste, dependiendo del momento en que se necesite su expertise y dela cantidad de horas que pueda sostener el presupuesto del proyecto. En una organizacidn matricial no es raro que una persona de un componente funcional sea asignada parte de su tiempo a varios proyectos simul ‘ineos. La figura 13.3 muestra, por ejemplo, que Jack, Cathy, Rose, Chris y Alex estin dedicando parte de su tiempo a trabajar en dos proyectos. Algunos proyectos no requieren de ciertos tipos de ABE Pate 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto FIGURA 13.3 Estructura organizacional de matviz Specialized Automation Systems, Inc Prosidonto Vicepresidente de marketing Vicepresidente Vicepresidente de proyectos de ingenieria 1 Proyecto Projecto ‘ene — proyeios Prayers Proveco8 lene arene de C=) Proyeec Proyeco heme Saentede ' vos expertise. Por ejemplo, los proyectos A y C no requieren actividad alguna de ingenieria mecénica y el proyecto A no incluye capacitacién alguna ‘Cuando las personas distribuyen su tiempo entre varios proyectos se utilizan los recursos con. efectividad y se reducen los costos globales de cada proyecto y de la empresa ‘A medida que se terminan los proyectos o las asignaciones particulare, las personas que que- dan libres son asignaklas a otros proyectos. El objetivo es maximizar el numero de horas-hombre aplicadas al trabajo en los proyectos, dentro de as limitaciones de los presupuestos de los proyectos individuales, yreducir el tiempo que no se aplican al trabajo porque los costos salariales del tiempo ddeben ser absorbidos por la empresa, lo cual reduce su rentabilidad global, Por supuesto que se debe Captulo 13. Raructurasorganizacionales para la ad rnistracion de proyetos 49 Vicepresidente de Vicepresidente de finanzas tecursos humanos su aprendizaje organizational matical produ fetiva de los reduce los lobates porque perm de bs personas se Vicepresidente de sorvicios de campo Vicepresidonte de produecién Garr Gwin || Sree proporcionar tiempo sin aplicar al trabajo por vacaciones, dias feriados, enfermedad, actividades de capacitacién y elaboracidn de propuestas de nuevos proyectos. Es importante sefalar que si el total de tiempo que el personal funcional no aplica a trabajar es alto, la empresa podeia no ser rentable a pesar de que terminara cada proyecto dentro del nimero de horas presupuestadas, Esto sucederfa sila empresa no esté trabajando en una cantidad de pro- ‘yectos suficiente para emplear alas personas en algunos de los componentes funcionales. A medida que la empresa termina proyectos siempre necesita que ingxesen ot2os nuevos para mantener una alta tasa del tiempo que el personal funcional aplica al trabajo, Sil total de tiempo que no se aplica al trabajo es excesivo, serla preciso despedir a las personas. La empresa no debe dejar de buscar oportunidades para desarrollar proyectos para clientes nuevos o anteriores o para desarrollar alter: nnativas en respuesta aa solicitud de propuestas, como se explica en el capitulo 3, 440 Parte 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto 10, het Enna orgenizacin matical cade rvembro del Une dostinens de dependencies una a Ae proyecto temporal vlaotraalgerente permaner uerce su aprendizaje Enna organization raticial el gerente Ade proyectos define sedebe hacer, pare qué vporcuinta paralograrel delpreyectoy satisacer al elinte, €Enuneorgeizacin matical ead gerente funcional esrespansablede serealzarin bs tareas asignadas yde desempefiars ada ura 1a organizacién matricial oftece oportunidades para que las personas de los componentes fun- cionales desarrollen su carrera en raz6n de su asignacién a diversostipos de proyectos. A medida gue las personas amplian su experiencia, adquieren mas valor para asignaciones foturas y aumen- tan la posibilidad de ser elegidas para ocupar puestos de nivel mas alto en la empresa. Conforme cada una de las personas que esté en un componente funcional particular desarolle una base am- plia de experiencia, el gerente funcional gozara de mayor flexibilidad para asignar a esas personas a diferentes tipos de proyectos, Toxlas las personas asignadas a un proyecto constituyen el equipo del proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y unifica sus actividades. Las personas asignadas a varios proyectos pequefios serin miembros de varios equipos diferentes, Cada miembro del equipo de tan proyecto tiene dos lineas de dependencia; en cierto sentido tiene dos gerentes: un gerente del proyecto, que es temporal, y un gerente funcional, que es permanente. Una persona que est asigna- daa varios proyectos concurrentes puede experimentar ansiedad y conflictos cuando debe cambiar las prioridades de su trabajo, Es fundamental especficar de quién depende el miembro del equipo y cuales son sus responsa- bilidades otareas. Por tanto, en una organizacién matricial et muy importante que las responsabili- dades del gerente de proyectos y las del gerente funcional estén bien delineadas En la estructura organizacional matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entze la empresa y el cliente. El gerente de proyectos define qué se debe hacer (aleance del trabajo), para qué {fecha (programa) y por cuanto dinero (presupuesto) para logear el objetivo del proyecto y saisfacer al cliente, El gerente es responsable de encabeaas la preparacion del plan del proyecto, de establecer «l programa y el presupuesto del proyecto y de asignartareas y presupuestos especiicos alos diver- 40s componentes funcionales organizacionales dela empresa. Alo largo de todo el proyecto, eel responsable de controlar que éste se desarzole dentro del programa y el presupuesto, y de informar de suavanceal cliente yaa gevencia de la empresa. En ocasiones un gerente es asignado a cada pro: yecto para que apoye al gerente yal equipo del proyecto en la planeaciéa, el control y los informs, En una estructura organizacional matricial, cada gerente funcional es responsable de cdmo se realizar las tareas laborales asignadas y de quién (que personas especlicas) desemperaré cada tuna, El gerente de cada componente funcional de i organizacién propoxciona dieccidn y iderazgo téenicos alas personas asignadas a Jos proyectos. El gerente también es responsable de garantizar aque todos los paquetes de trabajo o las areas asignadas a su componente funcional sean realizados con base en los requerimientos téenicos y de calidad del proyecto, dentro del presupuesto asignado, yatiempo. En el contexto de miitiples proyectos, cada gerente funcional puede haber asignado a muchas personas a distintas partes de muchos proyectos simulténeos, en particular cuando los proyec- ‘osson demasiaciopequefioscomopararequerirapersonas tiempo completo cuandolosproyectos ecesitan de cierto expertise tan slo durante breves periodos. El gerente funcional debe monitorear continuamente alas personas asignadas a st componente funcional y reasignarlas conforme fuera necesario para responder a las condiciones cambiantes de varios proyectos, como los retrasos en el programa o los cambios solicitados por el cliente, Por ejemplo, si un proyecto se retrasa porque el cliente esté tardando mas de lo esperado en revisary autorizar los planos de ingenieria o porque tan proveedor ha tardado més tiempo del calculado para enviar ana pieza del equipamiento las [personas que estin asignadas a ese proyecto deberian ser reasignadas lemporalmente a otros pro- ‘yeclos si fuera posible, En una siluacién en la que un proyecto se haya retrasado y corra el riesgo de no quedar terminado para la fecha requerida por el cliente, el gerente funcional podria asignar 1. Leeevuctur organizational matical permite responder con rapidoza os problemas deteetades, porque feet con una tute yuna para que tuyala informacién. ae ae desemperiaunral rmuyimgortante on estructurs rganizacianal Captulo 13. Raructurasorganizacionales para la ad rnistracion de proyectos temporalmente a personas que estan trabajando en partes de otros proyectos que tienen un margen positivo o que van adelantados 1a organizacion matricial oftece un contexto de pesos ¥ contrapesos. Bl hecho de que los pro- blemas potenciales se puedan identiicar en razén de las estructuras organizacional y funcional del proyecto disminuye la probabilidad de que los problemas se repriman mis allé del punto don- de pueden ser corregidos sin poner en peligro el éxito del proyecto. La estructura organizacional ‘matricial permite responder con rapidez a los problemas detectados porque cuenta con una ruta horizontal (proyecto) y una vertical (funcional) para que fuya la informacién, 1a figura 13.3 presenta el componente organizacional del vicepresidente de proyectos del que ddependen los gerentes de proyectos. Esta unidad desempefa un rol muy importante en laestructu- +a organizacional matricial Este componente organizacional a menudo se conoce como la oi de administracién de proyectos (AP). Esta oficina supervisa y coordina miltiples proyectos. Ayuda a resolver conilictos de prioridad entre proyectos y faclita las decisiones relativas a la prio- dad entre proyectos en términos del riesgo global més bajo para la empresa y las relaciones con cl cliente, en especial si la empresa tiene otros proyectos presentes propuestos con un cliente dado. La ofcina de administracién de proyectos también brinda apoyo, como capacitacién para la administracign de proyectos alos equipos de proyectos, y brinda personal de apoyo administrativo para loz proyectos. Por ejemplo, a OAP puede establecer procedimientos consistent y desarvollar ‘mejores prictica y platillas para a planeacién,e] monitoreo y el contzol de los proyectos, la reco- leccién de datos, a documentacién, y los zeportes del proyecto. También podefa ser el depdsito de los documentos archivados del proyecto y administrar una base de conocimiento de las lecciones aprendidas. Con frecuencia, la OAP oftece apoyo central al sistema de administracin de la inf ‘macidn de proyectos de la empresa te ficna Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales 7 {La seccin anterior ha expuest ls caracersticas dela estructura organizacional funcional, la onga- nizacién por proyecto y la matricial, La tabla 13. enumera algunas de las ventas ylasdesventajas itipes mis sgnificativa de cada una de estas tres estructuras orgenizacionales, TABLA 13.1 Ventajasy desventajas de las estructuras organizacionales Estructura funcional tructura por proyecto Eotruetura matricial “ Nohay actividades dupicadse + Aislamiento| 1 Exedlencia fanctonal + Respuestalenta Nowe enfocs en el diene + Control de os recursos + Ineficiencia en costos + Capacidad de respuesta aos clientes + ajo nivel de transferencia de conoeimiento entre proyectos UUlizacinefcente de os recursos + Deslineas de dependencia, 1 experi funcional s disposicidn de todos | Necesario equilbrar el poder los proyectos + Mayor aprendizae y transferencia de “Mejor comunscacion 1 Enfoque en el dient 442 Parte 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto ret 15, (0uiles con algunas olos ventsjas vy esvontaias dela extrueturs ovgsizacional funcional? ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL Debido a que redne a especialistas en la misma disciplina en una sola unidad organizacional, la organizacién funcional reduce la duplicacién y la yuxtaposicién de las actividades. Proporciona los beneficios asociados ala especializacién: un contexto en el que las personas pueden estar actualiza das y compartir el conocimiento y las habilidades de su disciplina particular. Por ejemplo, todas las personas que estén en una unidad de ingenieria de cmputo compartirian el software y discutirian los planteamientos para desarrollar sistemas de cémputo Sin embargo, las organizaciones funcionales pueden provocar aislamiento porque cada compo: nente funcional se ocupa exclusivamente de su propio desempefio. No subraya el trabajo en equipo yl intercambio de ideas entre funciones es escaso, No se subraya la concentracién en el proyecto y las decisiones serian de alcance limitado en lugar de buscar el interés del proyecto global. La es: ‘ructura jerérquica provoca que la comunicacién, la solucin de problemas yla toma de decisiones sean lentas Piense en un caso en el que se ha presentado un problema por fillas en el producto. Ingenieria piensa que se debe a que produccién no esta fabricando correctamente el producto, Produccién dice que se debe a que ingenieria no lo ha disefiado bien 0 a que los planos tenfan errores. El pro- ‘blema podria subir o bajar por a cadena de mando y su solucién estara en manos del presidente de ln empresa, La organizacién funcional no se concentra cn el cliente, Su vineulo més fuerte es con la funcién que con el proyecto oe cliente. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AUTONOMA PARA UN PROYECTO Con la organizacion por proyecto, todas las personas del equipo trabajan para el gerente de proyec 10s. Por tanto, ése tiene pleno control de los recursos, inclusive la autoridad para determinar cémo sehace el trabajo y quién lo hace. No hay conilicto alguno con otros proyectos por prioridades nie cursos, porque todos los recursos para el proyecto estén totalmente dedicados a él La organizacién ppor proyecto tiene una enorme capacidad de respuesta al cliente, Por ejemplo, si el cliente camia el alcance del trabajo, el gerente de proyectos tiene autoridad para reasignar Ios recursos de modo que se austen de inmediato alos cambios La estructura organizacional por proyecto tiene ineficiencia en costos porque no utiliza ple ‘namente los recursos. Como las personas estin asignadas de tiempo completo al proyecto podria hhaber ocasiones en que la actividad laboral se desacelera y los miembros del equipo no trabajan a “unalto nivel de productividad, Cuando las cosas van lentas, las personas tienden a estrar su trabajo para lenar el tiempo que tienen disponible, Sino tienen ningin otro trabajo por desempefar, una actividad que tomaria una semana se podria extender a dos 0 tres semanas, provocando un inere- mento en los costos del proyecto, Ademés, si algunas personas no tienen tareas que desempear durante algunos periodos, el tiempo que no aplican a trabajar no deja de representar un costo para la empresa y erosionara su rentabilidad. Otro factor que afecta la ineficiencia de los costos en las organizaciones por proyecto es que podria no existir la posibilidad de realizar eficiencias de costos en razén de que se apalancan las actividades con otros proyectos simulténeos. Por ejemplo, si los equipos de varios proyectos ordenan sus materiales y suministros de forma conjunta en lugar de independiente, podrian obtener mejores precios de los proveedores En la estructura organizacional por proyecto hay muy poca transferencia de conocimiento entre proyectos. Las personas se dedican a trabajar en un proyecto. No tienen ua ‘hogar’ funcional que les sirva de fuente de expertise y experiencia funcionales compartidos. Asimismo, al término del proyecto, si no hay otro proyecto al que se pueda asignar a esas personas, éstas tendsfan que ser 1, {Cues son fs ventas les desvontsias de estructura ovgsrizacional por proyecto? Retuorce sv aprendizaie: 17. Guiles son algunas do las vontsiae Vesvents de estrueturs organizational rmatiiet Capitulo 13. Rsructurasorgenizacionales para a administracn de proyectos 443 despedidas. En estos casos, Ia empresa pierde lo que ellas han aprendido durante el proyecto, En ‘una organizacién por proyecto, cuando el proyecto se acerca a su conclusién, los miembros del equipo experimentan ansiedad por su posible reasignacidn, en especial porque no tienen un hogar funcional al que puedan volver. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL La estructura organizacional matricial trata de capitalizar las ventajas de la estructura funcional y I estructura por proyecto al tiempo que supera sus desventajas. La estructura matricial permite ‘una utilizaciéa eficiente de los recursos porque las personas de diversas funciones son asignadas a Uwabajar parte del tiempo, cuando se necesita, en proyectos especificos,o sélo son asignadas duran. tealgan tiempo a ciertos proyectos. Es més, no es raro que las personas de una funcidn especifica twabajen en dos o mas proyectos al mismo tiempo. Como tienen un hogar funcional, estas perso: ‘nas pueden ser asignadas a los proyectos conforme se necesite para ajustarse a los cambios en los proyectos. Por ejemplo, si un proyecto se retrasa, el gerente funcional puede destacar a algunos de los miembros de su equipo a otros proyectos, en lugar de que el tiempo que no aplican a trabajar ineremente los costos para la empresa. La estructura matricial proporciona un niicleo de expertise funcional que esté a disposicién de todas los proyectos y, por tanto, ese expertise se utiliza mejor. Las personas de un componente fun- cional tienen una disciplina comin y pueden colaborar y aprender unas de otras, Este componente funcional proporciona un hogar a las personas cuando se concluye un proyecto y mientras esperan a ser asignadas a otros, Su conocimiento se queda en la empresa, listo para utilizarse en proyectos futuros, A medida que las personas trabajan en una mayor cantidad de proyectos diversos expe- rimentan un mayor aprendizaje y crecimiento y su expertise y habilidades son transferidos de un proyecto a otro, a estructura matricial también facilita una mejor comunicacién, lo cual permite que la identi- ficacién de problemas y la solucién de conflictos sean més oportunas, Los miembros del equipo tienen dos canales para enviar avisos respecto a un problema poten- cial: el gerente de proyectos y el getente funcional, Estas dos rutas de comunicacién incrementan la posibilidad de que los problemas sean identificados en lugar de ser reprimidos. Por iltimo, la organizacién matricial se concentra en el cliente. Bl gerente de proyectos es el punto focal designado para la comunicacién con el cliente y las unidades funcionales estin armadas para apoyar los proyectos. Los miembros del equipo en una estructura organizacional matricial tienen dos Iineas de de- pendencia: dependen temporalmente del gerente de proyectos, pero en lo administrativo siguen dependiendo de su gerente funcional. Si una persona es asignada a trabajar en varios proyectos po- dria tener muchos gerentes, Esto puede provocar ansiedad y conllicto por las prioridades laborales. Estas personas experimentan una alianza permanente con su hogar funcional y tensidn en razén de que se requiere su alianza con el equipo del proyecto, Una empresa que utiliza una estructura orga rizacional matricial debe establecer directrices de operacién que garanticen el debido equilibrio de poder entre los gerentes del proyecto y los funcionales, Las prioridades, la asignacién de personas especificas a proyectos, los planteamientos téenicos para el trabajo y los cambios aplicados a los proyectos generar contflictos entze los gerentes de proyectos y los funcionales. Siel poder no est equilibrado, estos conflictos podrian no ser resueltos para bien del cliente ni de la empresa. MAA Pate 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Una mirada mas detenida: Churchill Down, Inc., Louisville, Kentucky, Estados Unidos El hipédromo Churchill Downs es famoso en todo el mundo por el Derby de Kentucky, “los dos minutos més emocionantes del mundo del deporte’ que tiene lugar todos los aos. En el pasado, los proyectos de Churchill Downs y de sus otros cuatro hipédromos se habian sellado con un apretén de manos y una promesa, sin gran supervisién ni comparacién de los resultados. Si deseabs apostar a algo seguro en el hipédromo, jel éxito del proyecto no era tuna buena apuestal Para lograr el éxito de sus proyectos, Churchill Downs, Inc, decidié crear una nueva oficina de administracin de proyectos en el departamento de Tl. Para ayudar a sdministrar la ma yoria de los proyectos no existian précticas estandarizadas més allé de una hoja de calculo de Excel. Ray Pait, gerente de programas senior, explicé: “El lado negativo era que cada proyecto significaba un esfuerzo sislado. No se apalancaba la informacion ni el aprendizaje en la organizacién entera Chuck Mithollan, PMP, PgMP, fue contratado como director de la nueva OAP Milthollan recibié el encargo de desarrollar procesos esbeltos para administrar le auto rizacién, las prioridades, la supervisién y la medicién de los resultados de los principales proyectos del departamento deTI. Las personas desempefaban su trabajo a su manera. La adopcién de los nuevos procesos requirié de una implementacién minima de procesos al principio, con la esperanza de mejorarla después. Trabajando con la singular cultura de las, carreras, Mithollan ultiliz6 la metifora de una pista de carreras para modelar los procesos. Segiin Mithollan: “Una carrera es similar @ un proyecto porque tiene puntos de arranque Claramente definidos, hitos o milestones y metas finales. Era un modelo que nuestra gente podia abrazar” En la pista de carreras de Milthollan habla 12 lugares que recorrer para llegar de las caballetizas al circulo de los ganadores. La clave del negocio del proyecto estaba en la caballeriza. La puerta de salida representaba la autorizacién y las prioridades. El avance por la pista representaba la realizacién del proyecto, la estructura de la divisién del trabajo, los controles de los cambios, las pruebas, |a implementacién y las autorizaciones, El circulo de ganadores era para las lecciones aprendidas y la medicién de los beneficios. Los proyectos realizados por el departamento deT tuvieron éxito. La gerencia decidié que la OAP del departamento deTI se convirtiera en una OAP para la empresa, Todos los proyec- tos de las instalaciones de Churchill Downs siguen el proceso del hipédromo. La autorizacién del proyecto y el equipo ejecutive marcan el inicio de todo proyecto, La conclusion de cada no de ellos esta en la medicién de los resultados. Respecto ala creacién de la OAP y el proceso de medicién, Ray Pait explicé: “En el pasa- do no éramos muy buenos para darnos cuenta de los beneficios. Pero ahora el personal de finanzas realmente aprecia que podamos identificar lo que hemos ahorrado 0 el costo y el valor de un proyecto, y eso les ayuda a comprender lo que hemos logrado’ ‘Aunque los grupos de interés han comentado que el proyecto no se habria completado sila offcina de OAP no hubiese participado, la OAP debe estar demostrando continuamente los beneficios que genera para la organizacién. Mithollan declaré: “Estamos bien conscientes de nuestro estatus y no cesamos de evolucionar y de estudiar nuestro entorno para detectar dénde podria ofrecer mejor apoyo la OAP. No seriamos buenos capitanes si no estuviéra: mos siempre ponderando los riesgos? Las juntas quincenales con el equipo ejecutivo sobre los proyectos y las juntas anuales para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la OAP forman parte del proceso de revisién del estado que guardan las cosas, El equipo de la OAP se sujet6 a una capacitacién en finanzas pare saber cémo evaluar los proyectos. Comunicar valor a la organizacién es un camino que asegura que la OAP per. Captulo 13. Raructurasorganizacionales para la ad rnistracion de proyectos 5 manezca en Churchill Downs. “El valor central de nuestra OAP es que nos concentramos en concluir y que construimos nuestro método para administrar los proyectos por medio de la realizacién de los beneficios. Asi, la OAP garantiza su viabilidad a largo plazo” ‘Gon base on informacion do "A Closer Look: Churchill Downs, Ine, Louisville, Kentucky, USATPM Network 23, nim. Z 2008, pp. 40.45, FACTORES CRITICOS DE EXITO + En una organizacién matricial es importante operaciones que aseguren el debido equilibrio de delinear las responsabilidades de la gerencia poder de los gerentes de proyectos y los gerentes administrative del proyecto y las de la gerencia funcionales, funcional. + Cuando se instituye una estructura organizacional + Los equipos del proyecto deben ser tan pequenos le lo largo de todo el proyecto. matricial es preciso establecer directrices para las RESUMEN Las tres estructuras mis comunes utilizadas para organizar alas personas que trabajan en proyectos son a funcional, a organizacién por proyecto y la matricial, Estas estructuras se pueden aplicar ala mayoria de las empresas y también a las organizaciones piblicas y sin fines de Iuero. a estructura organizacional funcional se utiliza por lo general en empresas que venden y fabri- can principalmente productos estindar. La clave es la excelencia técnica y la competitividad en cos- tos de los productos de la empresa, asi como la importancia de la aportacién del expertise de cada ‘uno de los componentes funcionales a los productos de la empresa, En el caso de los proyectos, se forma un equipo multifuncional, con miembros que son seleecionados de las funciones secundarias correspondientes. En esta estructura, el gerente de proyectos no tiene tolal autoridad sobre el equi po del proyecto, porque en términos administrativos los miembros continéan trabajando para sus respectivos gerentes funcionales. Si se presentara un conflicto entre los miembros del equipo, éste normalmente avanzarfa por la jerarqufa de la organizacién hasta encontrar solucin. Una empresa aque tiene una estructura organizacional funcional puede formar equipos de proyectos periédica- ‘mente para que trabajen en proyectos internos, o puede recurrir al outsourcing de un proyecto o de paquetes especificos de trabajo a recursos externos, como subcontratistas o consultores, La estructura organizacional por proyecto es ulilizada por empresas que trabajan en miltiples proyectos en un momento dado y que no elaboran productos estindar, Las personas son contra- {adas para que trabajen en un proyecto especifico y cada equipo se dedica exclusivamente a un proyecto nico. Cuando terminan el proyecto, los miembros del equipo pueden ser asignados a otro proyecto si cuentan con el expertise adecuado. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene plena autoridad administrativa sobre el equipo del proyecto. La organizacién por proyecto es adecuada para responder al objetivo del proyecto y alas necesidades de cliente porque cada equipo del proyecto esta dedicado estrictamente a un solo proyecto. Desde el punto de vista de la empresa, ‘una organizacidn por proyecto podria tener ineficiencia en costos porque se duplican los recursos fo las tareas en varios proyectos simultineos. Ademés, existen pocas oportunidades para que los AAG Parte 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto miembros de diferentes equipos compartan expertise o experiencia técnica. Las estructuras organi- zacionales aut6nomas para los proyectos se encuentran principalmente en empresas participan en proyectos muy grandes que valen millones délares y duran mucho tiempo. 1a organizacién matricial es un hibrido entre la estructura organizacional funcional y la or- ganizacién por proyecto, Es adecuada para empresas que trabajan en mliples proyectos en un momento dado y para los proyectos que varian en tamafo y complejidad, Ofrece el enfoque en el proyecto y el cliente de I estructura por proyecto al tiempo que retiene el expertise funcional de la estructura fancional. Los componentes funcionales y del proyecto de la estructura matricial tie- rien ambos responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y de la empresa, Ademis, la organizacién matricial permite una uilizacién efectiva de los recursos de la empresa. EI tiempo de las personas que se comparte entre varios proyectos genera una utili- zacién efeetiva de los recursos y minimiza los costos globales de cada proyecto y dela empresa Todas las personas asignadas a un proyecto determinado constituyen el equipo del proyecto que cst bajo el liderazgo de un gerente que integra y unilica sus esferzos Ena estructura matricial, el gerente de proyectos es el intermediario entre la empresa y el clien- te. Bl gerente de proyecto define qué se debe hacer, para qué fecha y por cusnto dinero con el fin de lograr el objetivo del proyecto y satisfaceral cliente. El gerente de proyectos eel responsable de encabezar la creacién del plan del proyecto, de establecer el programa y el presupuesto del proyecto y de asignar (areas y presupuestos especificos a diversos componentes funcionales dela organiza- cin de la empresa. Cada gerente funcional es responsable de cémo se realizaréa ls tareas laborales asignadas y quién desempebard cada una de elas 1a oficina de administracidn de proyectos desempesia un rol muy importante en la estructura organizacional matricial. Supervisa y coordina miltiples proyectos. Puede ayudar a resolver con- flictos de prioridades entre proyectos y a faciitar las decisiones relativas ala prioridad entee proyec tos. La oficina de administracin de proyectos también puede ofrecer capacitacin en administra cin de proyectos, personal de apoyo administrativo para los proyectos, establecer procedimientos consistentes y desarollar mejaes précticasy plantas paral planeaciéa, el monitozea y el contzol delos proyectos. [Las ventajas de una estructura organizacional funcional son que no se duplican actividades y que hay excelencia funcional. Las desventajasincluyen el aslamiento, la lentitud de respuesta y Ia falta die enfoque en el cliente. Las ventajas de la estructura organizacional por proyecto son el control de los recursos y la capacidad de respuesta al cliente, Sus desventajas son la ineficiencia en costs yel escaso nivel de transferencia de conocimiento entre proyectos, Las ventajas de una estructura orga~ rizacional matricial son la utlizacineficiente de los recursos, el expertise fancional a disposicibn de todos los proyectos, el incremento de la transferencia de conocimiento y aprendizaj, la mejor comunicacin y la concentracién en el cliente. Sus desventajas son las dos lineas de dependencia y lanecesidad de un equilibrio de poder. PREGUNTAS 1, Describa qué es una organizacién funcional. No olvide explicar las ventajas y las desventajas de esta estructura 2, Describa qué es una organizacién por proyecto, Explique las ventajas y las desventajas de esta estructura, 3. Describa qué es una organizacién matricial, No olvide explicar las ventajas y las desventajas de esta estructura Capitulo ts tracturasongonicaionales par ta adi inde proyectos A6T 4, :Qué clase de estructura organizacional suelen utilizar las empresas que fabrican productos esténdar? ;Por qué? 5. Explique algunos de los problemas que podrian surgir cuando una organizacién funcional desarrolla nuevos productos. 6. ;Por qué se dice que la organizacién por proyecto opera por su cuenta, como una entidad bastante independiente? 7. ;Por qué se dice que la organizacién por proyecto es ineficiente en costos? 8, ;CuAl estructura organizacional es considerada un hibrido? Explique por qué 9. ;Por qué la organizacién matricial permite el desarrollo de carrera? 10. ;Qué responsabilidades tiene el gerente de proyectos en una organizacién matricial? 11. {Qué responsabilidades tiene un gerente funcional en una organizacién matricial? 12. {Qué responsabilidades tiene el vicepresidente de proyectos en tna organizacién matricial? 13, {Qué rol desempesia Is oficina de administracién de proyectos? Qué estructura organizacio- nal apoya mejor la idea de tener una oficina de administracidn de proyectos y por que? EJERCICIOS DE INTERNET ional 1. Busque en Internet “estructuras organizacionales funcionales (functional orga structures)" Resuma por lo menos un sitio web y comparelo con el material que se ha presen- tado este capitulo. ;Qué nuevo conocimiento enconted en ese sitio? 2, Busque en Internet “estructuras oxganizacionales por proyecto (autonomous Project organi: zational structures)" Resuma por lo menos un sitio web y compérelo con el material que se ha presentado en este capitulo, ;Qué auevo conocimiento enconte6 en ese sitio? 3. Busque en Internet “estructuras organizacionales matriciales (matrix organizational struct: es)" Resuma por lo menos un sitio web y compérelo con el material que se ha presentado en ‘este capitulo, ;Qué nuevo conocimiento encontré en ese sitio? 4, Busque en Internet “éxitos yfracasas de la administracién de proyectos (Project management stuccesses and failures)". Escriba una resefta de una pagina de un relato 0 un caso que haya en- ccontrado ¢ incluya sus comentarios sobre cémo la organizacién del proyecto habria afectado elresultado, 5. Visite el sitio web del Project Management Institute, Dé clic en el vinculo “Eventos (Events) para conocer el calendario de los proximos eventos. Anote una fecha para el inicio y una para clin en el calendario y l tipo de evento, Busque entre los eventos para encontrar uno relacio- nado con diferentes tipos de organizaciones de proyectos. {En dénde tendré lugar el evento y ‘qué temas seran tratados en él? CASO 1 Multi Projects Multi Projects, Inc. es una reconacida firma de consultoria que cuenta con 400 empleados. Maneja ‘muchos proyectos simulténeos para distintos clientes. Multi Projects tiene muy buen nombre y casi 30% de sus negocios provienen de clientes que han trabajado antes con la firma, Su meta es hacer crecer alas empresas para obtener negocios futuros con clas, y también ha tenido éxito en ese terre no, Debido al crecimiento, las cosas han estado bastante dficles debido a que los empleados tratan de estar al dia en su trabajo, de mantener satisfechos a los viejs clientes de hacer todo lo posible AAR Pate 3 Las personas: a clave del dito de un proyecto para agradar alos nuevos clientes. Multi Projects ha contratado a mas empleados; de hecho, en aios recientes, ha pasado de 300 a 400 empleados. La estructura organizacional de Multi Projects es matricial. Cada vez. que Hlega un proyecto inevo se le asigna un gerente. Un gerente de proyectos puede estar asignado a varios proyectos al mismo tiempo, dependiendo del tamaio de éstos. Fl valor de los proyectos fluctia entre 20000 y ‘un millén de délares, y pueden durar desde un mes hasta dos afios. La mayoria de los proyectos tiene una duracién aproximada de seis meses y un valor de entre 60.000 y 80000 délares, La fir- ma ofrece una serie de servicios de consultoria, entre ellos investgacin de mercados, disefio de sistemas de produccién y reclutamiento de ejecutivos. Sus clientes son empresas entre medianas y ‘grandes, eineluye a bancos,fabricas y organismos gubernamentales Malti Projects acaba de recibir una llamada de Growin Corporation para informatles que desea proceder con el proyeeto que la firma le propuso hace unos seis meses. La noticia sorprende grata- mente alos socios de Muli Projects porque pensaban que ese proyecto estaba muerto. Tambien les interesa mucho hacerse cargo de este primer proyecto para Growin Corporation porque esa empre- sa esté creciendo répidamente. Multi Projects considera que es una oportunidad que le permitiré realizar var 0s proyectos con Growin Corporation en el futur. El gerente asignado al proyecto de Growin Corporation es Jeff Armstrong, quien lleva casi un aio trabajando en Multi Projects y estaba deseoso de que le encargaran la administracién de tun proyecto desafiante. Fl trabajé en la propuesta del proyecto que le presentaron a Growin. Tyler Bonilla es ingeniero de sistemas senior. Lleva ocho aos trabajando en Multi Projects ‘Tiene una magnifica reputacin y los clientes con los que ha trabajado suelen pedir que lo asignen a sus proyectos. Le encanta su trabajo, a pesar de que siempre esté sumamente ocupado. En la actua~ lidad est trabajando de tiempo completo en un proyecto de Goodold Company, un cliente que ha ‘trabajado antes con la firma. Goodold ha expresado que una de las razones por las que hace nego-

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