Highlights of talent management in relation to the

traditionalism of state-owned companies

Ph.D. student Ecaterina Chițu

„Alexandru Ioan Cuza” University of Iasi, Romania
e-mail: chitu.ecaterina@gmail.com

Assist. univ. Ph.d student Marian Russo

„Petre Andrei” University of Iasi, Romania
Legal adviser at „RUSSO, EDUARD IOANID & ASOCIATII”
e-mail: jurist.russo@yahoo.ro

Abstract: The transition to a social market economy and integration into the
European Union are factors that have generated competitiveness, mobility and
entrepreneurship. But the economic changes and the elimination of the borders of
the labor market have been strongly felt in companies with state capital, entities
characterized by traditionalism and centralism.
If statistically more than 50% of the Romanian entrepreneurs claim the lack of
qualified employees, within the state-owned companies the resentment is
exacerbated especially on the background of the top management’s reluctance to
the contemporary tendincies of the human resources management and its focus on
identifying, empowering and maintaining talents.
From the administrative, technical or high specialized personnel, in the national
labor market there is an increased interest for those potential employees who show
useful talents to the production process or the services provided, a tendency
generating financial or subjective benefits.
Importing the experience of the private companies in the aspect of the measures
necessary to attract the specialists, especially of the talentes ones, we observe that
the general directions concern the support of the employees necessary for the
development of the technical inclinations and the digital skills, the recruitment of
specialists in the field of talent management and the creation of a collaboration
bridge with start-ups in the fields of resort.
The metamorphosis of activities and their continuous entry into a true era of
digitalization of the economy, means that top management of state-owned
companies is aware of the pressure on the labor market to identify people with
special and suitable skills for certain trades or with a potential training. The
transition to the market economy seems to be characterized by investments in
people, in their education and training.

Keywords: Managementul talentelor, Sectorul organizațiilor publice, Strategii.

Introducere
Descentralizarea - ca deziderat general urmărit după anul 1989 și aclamat ca
fiind indispensabil dezvoltării atât a administrației publice, cât și
componentei mediului de afaceri reprezentat de coloșii industriali specifici
construcției economice socialiste, s-a regăsit implementată în sfera
societăților cu capital integral ori majoritar de stat prin fragmentare, divizare
și reorganizare, deseori finalitatea constând în privatizări păguboase și
faliment.
Restructurarea și privatizarea au devenit componente ale politicilor de
reformă economică, materializate prin apariția unei multitudini de companii
de stat cu activități diverse și complexe (de la agricultură, transport rutier,
naval, maritim, feroviar ori aerian, până la producția de medicamente și
aparatură medicală), dincolo de actorii independenți animați de ideea de
inițiativă privată și comerț liber, însă durabilitatea și prezența acestora în
mediul de afaceri național și regional a fost din start o veritabilă himeră.
Antagonismul supus constant analizei și criticilor specialiștilor privește
fenomenul falimentului unor companii de importanță locală, regională sau
strategică care până în anul 1989 derulau relații contractuale cu parteneri din
state capitaliste, însă în intervalul de tranziție de la economia socialistă
centralistă la economia socială de piață concurențială acestea au intrat în
colaps, dar serviciile ori produsele prestare/furnizare anterior de acestea
regăsindu-se imediat în portofoliul unor companii private și aflate la mare
căutare inclusiv pe piața locală.
Această realitate contemporană o regăsim în absolut toate domeniile
economiei naționale, pornind de la industria alimentară și mergând până la
cea petro-chimică, fapt care a ridicat foarte multe semne de întrebare și
provocat specialiștii să propună soluții.
Însă majoritatea cercetărilor s-au mărginit la a trata impactul politicilor
guvernamentale și a efectelor reconfigurării piețelor, fără însă a aprofunda
fenomenul prin observarea managementului acelor companii/întreprinderi, a
modului în care acesta arăta vreun interes asupra resursei umane exploatate
în noile condiții ale economiei liber concurențiale.
Privind din acest unghi avem premisele descoperirii unei cauze reale străine
de politica guvernamentală și de lipsa infuziei de capital specifice epocii
anterioare, mai cu seamă atâta timp cât produsul anterior realizat de
compania de stat falimentară/falimentată era catalogat inutil pieții actuale
devenea atractiv și vandabil după curgerea unui interval redus de timp însă,
de această dată, regăsindu-se în portofoliul unei companii private, aceasta
lucrând deseori chiar cu cei care anterior fusese salariați au unității cu
capital de stat.
Această stare de fapt contrariantă își are justificarea în lipsa priceperii și
interesului actorilor din sfera managementului resurselor umane ale
companiilor de stat față de tot ce înseamnă cunoașterea multilaterală a
salariatului, a aptitudinilor sale, a deprinderilor care se circumscriu
activităților plăcute și natural realizate, a talentelor și intereselor sale de
cunoaștere, perfecționare și abordare a novatoriului.
Putem afirma ca principala cauză a falimentului unităților în discuție,
dincolo de lipsa strategiilor de marketing, o reprezintă managementul
defectuos al resurselor umane și dezinteresul total față de identificarea
talentelor, cu potențarea lor și repartizarea în dependență de eficiența
acestora în procesul de producție.
Cunoașterea completă a acestor probleme, tratarea deschisă a acestora și
implementarea experiențelor pozitive specifice mediului privat, dar și
alegerea componenței top managementului pe criterii reale de
profesionalism, expertiză, dăruire, de organizare și proiectare în timp și
spațiu a reformei business-ului aflat în patrimoniul statului român, constituie
premisele urmărite în analiza noastră prezentă, nutrind formularea unor
concluzii adaptabile drept soluții, orientate pe termen scurt și mediu, cât mai
multor situații problemă traversate de companiile de stat existente astăzi în
mediul de afaceri românesc.
Paradoxal, acele companii postdecembriste care au rămas cu capital de stat
integral sau majoritar, inclusiv puținele care mai semnifică ceva în piața
bancară națională, a transporturilor ori a celei de producție industrială,
reclamă public frecvent lipsa de personal calificat și migrarea personalului
către competitorii privați, însă nici după 3 decenii de la autonomizarea și
decentralizarea lor nu se apleacă managementul acestora asupra cauzelor,
mai cu seamă când majoritatea covârșitoare a personalului înalt calificat al
competitorilor au fost formați în vechile unități de stat.

Managementul talentelor
Managementul talentelor este adesea descris ca fiind o atracție sistematică, o
identificare, dezvoltare, implicare/ menținere și o desfășurare de talente
(Scullion & Caligiuri, 2010). În cadrul definițiilor managementului
talentelor, autorii adoptă termeni diferiți pentru „talent”, cum ar fi: „abilități
excelente”, „angajați cheie”, „potențial ridicat” etc. Varietatea termenilor
utilizați în definirea talentului reflectă unul dintre cele mai centrale dezbateri
în managementul talentelor, mai exact se dezbate dacă managementul
talentelor este o abordare incluzivă sau exclusivă (Gallardo-Gallardo &
Gonzalez-Cruz, 2013). Abordarea incluzivă se bazează pe convingerea că
toți angajații au calități și puncte forte care pot fi valoroase pentru
organizație, sens în care managementul talentelor este abordat ca
„recunoașterea și acceptarea faptului că toți angajații au talent, împreună cu
evaluarea continuă și desfășurarea angajaților în poziții care oferă cea mai
bună formă și oportunitate (prin participare) pentru angajați de a-și folosi
talentele” (Swailes & Orr, 2014). Orientarea exclusivă a managementului
talentelor se adresează unui grup select de angajați ale căror aptitudini,
abilități și performanțe sunt unice și foarte valoroase pentru organizație
și/sau ocupă poziții importante din punct de vedere strategic în cadrul
organizației (Lepak & Snell, 1999). Pentru abordarea exclusivă, definiția
este adesea citată „ managementul talentelor reprezintă activitățile și
procesele care implică identificarea sistematică a pozițiilor cheie care
contribuie în mod diferențiat la avantajul competitiv durabil al organizației,
la dezvoltarea unui grup de talente de potențial ridicat și performanțe mari
pentru îndeplinirea acestor roluri și pentru dezvoltarea unei arhitecturi de
resurse umane diferențiate pentru a facilita ocuparea acestor poziții de către
specialiști competenți și pentru a asigura angajamentul lor continuu cu
organizația” (Collings & Mellahi, 2009).
Un studiu de revizuire a literaturii de specialitate arată c definiția academică
a talentului pare să se îndrepte către o abordare exclusivă (Gallardo -
Gallardo & Thunnissen, 2016). Cu toate acestea, în multe organizații din
sectorul public, principiul egalității, care presupune că toți angajații sunt
egali și ar trebui să fie tratați cât mai egal posibil, are o tradiție puternică
(Boselie & Vandenabeele, 2011. Adoptarea acestui principiu la locul de
muncă implică faptul că toți angajații ar trebui să aibă aceleași șanse de
dezvoltare și inclusiv oportunități egale de promovare. Acest lucru lasă puțin
spațiu pentru diferențiere, ca în abordarea exclusivă a managementului
talentelor, presupunând că abordarea incluzivă ar fi mai favorabilă
sectorului public. Cu toate acestea, literatura arată că abordările atât
incluzive, cât și excluzive apar în organizațiile din sectorul public, dar
rațiunea din spatele acestor abordări rămâne vagă (Glenn, 2012).
Opinia exlusivă versus incluzivă despre talent și despre managementul
talentelor este legată de distincția acceptată în mod obișnuit între un
managamant al resurselor umane mai „dur” și un management al resurselor
umane mai „lejer” (Guest, 1999). În abordarea mai „dură” a
managementului resurselor umane, interesele organizației prevalează asupra
celor ale angajatului, iar o perspectivă managerială și utilitaristă asupra
indivizilor este dominantă. De asemenea, practicile se concentrează în
principal pe măsurarea, controlul și creșterea perfomnaței (Guest, 1999;
Truss & Stiles, 1997). Investirea într-un grup select de angajați performanți
care ocupă poziții cheie organizatorice, ca în abordarea exvlusivă a
managementului talentelor, este considerată ca fiind un mijloc direct de
îmbunătățire a performanței organizaționale (Beechler & Woodward, 2009).
Literatura actuală privind managementul talentelor subliniază în principal
obiectivele organizaționale economice, cum ar fi flexibilitatea,
productivitatea și avantajul competitiv (Thunnissen & Fruytier, 2013), deși
unii savanți evideniază importanța unei viziuni mai puțin anilaterale asupra
obiectivelor și practicilor de management al talentelor (Collings, Toward
mature talent management: Beyond shareholder value, 2014; Farndale &
Scullion, 2014; Thunnissen & Fruytier, 2013). În abordarea mai „lejeră” a
managementului resorselor umane, interesele și drepturile angajatului sunt o
preocupare, paralel cu interesele organizației. Astfel, practicile „lejere” ale
managementului talentelor se concentrează pe creșterea angajamentului și
dezvoltarea personală și profesională a angajaților pentru a-i menține și
motiva (Guest, 1999). În conformitate cu viziunea pluralistp a abordării
„lejere” a managementului resurselor umane, Thunnissen & Fruytier (2013)
propun o orientare multinivel către rezultatele managementului talentelor.
Aceștia susțin că interesele și obiectivele economice și noneconomice ale
mulor părți interesate (angajați, organizații, societatea) trebuie să fie
considerate drept obiective ale managementului talentelor separate și egale.
Această orientare către rezultate prezintă o deosebită relevanță pentru
organizațiile din sectorul public, cauzată de multiplicitatea părților
implicate, de obiectivele organizațioanle și a rolului acestor în funcția de
„angajator public în societate” (Thunnissen & Fruytier, 2013).

Perspective strategice privind modelarea managementului talentelor

Perspectiva strategică a unei organizații modelează modul în care un sistem
de management al talentelor este deținut, vizualizat și pus în aplicare.
Această perspectivă trebuie înțeleasă și susținută de cei care implementează
sistemul, iar în caz contrar, procesele de gestionare a talentelor pot fi
denaturate sau neutralizate de către indivizi cu motive destul de diferite. Au
fost identificate șase perspective strategice care par a forma abordarea unei
organizații în ceea ce privește gestionarea talentelor, după cum urmează
(Devine & Powell, 2008):
Perspectiva concurențială: aceasta este bazată pe convingerea că
managementul talentelor ar trebui să identifice oameni talentați și să le ofere
ceea ce doresc, atflef vor fi inlocuiți de concurenți. Aceasta este adesea o
poziție implicită în organizații fără un proces formal de gestionare a
talentelor; managementul talentelor funcționează efectiv ca strategie de
menținere.
Perspectiva procesuală: aceasta se concentrează pe procese care
optimizează performanța oamenilor că succesul viitor se bazează pe a deține
talentul potrivit. Gestionarea și cultivarea talentului face parte din procesul
de zi cu zi al vieții organizaționale.
Perspectiva de planificare a resurselor umane: aceasta este similară
perspectivei procesuale, dar reflectă o orientare a resurselor umane pentru a
poziționa oamenii potriviți la locurile de muncă potrivite la momentul
potrivit, făcând lucrurile corecte. Echipa de resurse umane „deține” și
monitorizează procesele de gestionare a talentelor.
Perspectiva dezvoltării: accentul se pune pe dezvoltarea potențialului
ridicat, motiv pentru care managementul talentelor se învârte adesea în jurul
căilor de dezvoltare accelerate.
Perspectiva culturală: aceasta implică vizualizarea managementului
talentelor ca o mentalitate și convingere puternică a faptului că talentul este
esențial pentru succesul unei organizații.
Perspectiva managementului schimbărilor: gestionarea talentelor este
privită ca un motor al schimbărilor, putând să facă parte dintr-o inițiativă
strategică mai largă a resurselor umane în ceea ce privește schimbarea
organizațională. Gestionarea talentelor poate ajuta la schimbarea culturii
organizaționale, a stilurilor de conducere și a capacităților de management.
Aceste perspective ajută la alinierea proceselor formale care susțin
managementul talentelor, acoperind modul în care organizațiile recrutează,
păstrează, dezvoltă, gestionează performanța, recompensează și promovează
angajații talentați.

Strategii privind managementul talentelor în sectorul public

Strategii privind atragerea talentelor (ACCA, 2008):
- Crearea de trasee clare la mijlocul carierei în sectorul public – atunci
când este posibil, angajatorii ar trebui să valorifice cererile
persoanlor ce și-ar dori să lucreze în sectrul public prin crearea unor
rute clare la mijlocul carierei în organizațiilor lor.
- Dezvoltarea brandului funcției sau a echipei companiei – imaginea
generală a sectorului public poate fi o provocare cheie în atragerea
talentului potrivit. Munca privind creșterea atractivității întregului
sector este adesea dificilă, dar merită o investiție în dezvoltarea
brandului unic.
- Evidențierea oportunităților de învățare într-o organizație inovatoare
din sectorul public – angajatorii din sectorul public trebuie să îți
demonstreze acreditările digitale pentru a atrage talentul financiar
necesar implementării transformării digitale.
Strategii privind dezvoltarea talentelor (ACCA, 2008):
- Sprijinirea oportunităților de angajare cu funcții încrucișate –
sectorul public prezintă capabilitatea de a oferi un set divers de
experiențe în timp ce angajații lucrează în continuare pentru același
angajator. Astfel, organizațiile din sectorul public ar trebui să
 valorifice acest avantaj și să ofere oportunități mobile și ambițioase
pentru dezvoltarea de noi capacități.
- Oferirea de noi forme de învățare esperiențială – învățarea la locul
de muncă a fost de departe cea mai utilizată și eficientă strategie de
învățare și dezvoltare în sectorul public.
- Încurajarea detașărilor – angajatorii din sectorul public ar trebui să
utilizeze detașări pentru a îndeplini aspirațiile angajaților lor, oferind
totoată și oportunități de dezvoltare.
Strategii de menținere a talentelor (ACCA, 2008):
- Evidențierea mediului de lucru excelent oferit de sectorul public –
angajații talentați doresc să rămână în organizații ce le oferă o
experiență excelentă la loculd e muncă, căutând în special, un
echilibru între viața profesională și securitatea locului de muncă,
angajandu-se totodată într-o muncă interesantă. Astfel, angajatorii
din sectorul public ar trebui să ia în considerare modul în care pot
transmite eficient ferței de muncă diverse acest avantaj competitiv.
- Crearea de oportunități pentru noi provocări – este important ca
angajatorii din sectorul public să ofere noi provocări și oportunități
de creștere în organizație. Oferirea oportunităților de creștere în
cadrul rolurilor actuale ale angajaților prezintă un factor important în
menținerea unui personal ambițios.
- Crearea de trasee clare de carieră – căile de carieră transparentă
reprezintă cel mai important factor în atragerea și menținerea
talentelor în sectorul public.
De asemenea, strategiile de management al talentelor din sectorul public
trebuie să țină seama de următoarele considerente (ACCA, 2008):
- Abordările de gestionare a talentelor trebuie să fie construite în jurul
unui model de leadership clar și coerent. Organizațiile din sectorul
public aderă deseori la mai multe modele de conducere, uneori
conflictuale. Astfel, managementul talentelor va funcționa doar
atunci când managerii prezintă o înțelegere împărtășită despre ceea
ce înseamnă a fi un lider eficient și talentat.
- Asigurarea că profilurile de talent și seturile de competențe țin pasul
cu schimbarea și reforma sectorului. Fiecare organizație trebuie să
decidă singură amestecul potrivit de experiențe și abilități în domenii
precum leadershipul politic și managerial, conducerea comunității.
- Alinierea managementului talentelor cu managementul diversității,
astfel încât organizația să se asigure că oamenii talentați din grupuri
minoritare sunt observați. Acest lucru presupune asigurarea faptului
că programele de acțiune pozitivă se încadrează în programele de
gestionare a talentelor. Acest fapt poate solicita organizației să își
 asume mai multe riscuri, permițând persoanelor „atipice” să încerce
diferite abordări de conducere.
- Alinierea proceselor de gestionare a talentelor cu procesele de audit,
astfel încât personalul talentat să demonstreze calitățile și abilitățile
necesare.
- Clarificarea legăturilor dintre procesele interne de gestionare a
talentelor și programele naționale de gestionare a talentelor și
oferirea de sprijin, astfel încât personalul talentat să poată avansa
către inițiativele de gestionare a talentelor la nivel mondial și trans-
sectorial.
- Extinderea oportunităților de dezvoltare a personalului talentat prin
angajarea în programe comune de gestionare a talentelor cu alți
parteneri din sectorul public și din sectorul privat.
- Realizarea unei conexiuni mai bune între procesele de gestionare a
talentelor și planificarea succesiunii.

Concluzii
Transpunând opiniile judicioase exprimate în literatura de specialitate,
putem conchide că tradiționalismul conținutului activităților
managementului resurselor umane în cadrul companiilor de stat este
caracterizat de uniformizarea anacronică a angajaților, privirea abstractă și
subiectivă a individului drept un simplu factor prestator al activității de
muncă, dar și de dezinteres asupra talentelor care pot fi potențate și
valorificate în sporirea productivității muncii.
Pregătirea și perfecționarea profesională continuă a salariaților și corelarea
potențialului de reconversie în raport de talentele acestora, a abilităților
native sau dobândite ce pot fi potențate, evidențiate și valorificate,
reprezintă un domeniul rarisim în politicile manageriale ale companiilor
publice.
Eminamente această abordare exclusivă a egalității personalului, în spiritul
tradiției perpetuate și a sedentarismului vizionar artificial îi poziționează toți
angajații cu aceleași șanse de dezvoltare, eventual și de promovare, în
realitate fiind vorba despre promovare pe criterii aprofesionale,
politicianiste, totul fiind o stagnare ori o involuție organizată și etichetată
statistic drept eficiență în administrarea cadrelor.
Soluția primară ce se întreprinde este profesionalizarea managementului
companiilor de stat prin selecția și cooptarea unor profesioniști capabili să
implementeze și transpună drept conduită continuă identificarea talentelor și
poziționarea acestora în procesele cheie interne în scopul obținerii unei
finalități pozitive de ordin comercial, profesional și uman.
O altă soluție privește transpunerea top managementului în postura
salariatului și trăirile astfel dobândite să se regăsească în strategii stabile
care să conducă la o percepție naturală și de durată a salariaților de adeziune
la organizația angajatoare, respectiv că aceasta din urmă le oferă securitate
sporită a locului de muncă.
O astfel de percepție din partea salariaților va determina o angajare susținută
a acestora în îndeplinirea dedicată a atribuților asumate, percepția proprie
fiind aptă a transmite eficient și extern capacitatea înaltă a forței de muncă a
organizației și disponibilitatea/capabilitatea de a aborda competitiv mediul
concurențial.
Compactarea ierarhiilor companiilor de stat, depolitizarea acestora și
profesionalizarea vor constitui un moment organizatoric nou care va elimina
conduitele conflictuale, promovările bazate pe alte criterii decât cele
obiective și calitative, formarea de grupuri și de reticențe, reformându-se
astfel și ascensiunea salariaților și posibilitatea de a se ajunge în top
management prin muncă și dedicare.
Echipa managerială formată din profesioniști orientați către
competitivizarea organizației și susținerea corpului propriu de salariați va
metaformoza imaginea rigidă și reticentă a conducerii în modele de
conducere insuflatoare.
Managementul talentelor este pârghia de salvare pentru toate acele companii
de stat aflate în colaps din cauza resursei umane neperformante, iar
implementarea și rularea cotidiană a acestuia va funcționa atunci când
actorii acestuia vor avea capacitatea de a împărtăși reale experiențe despre
ceea ce înseamnă a fi un lider eficient și talentat.

References
ACCA. (2008). Generation Next: managing talent in the public sector.
London.
Beechler, S., & Woodward, I. (2009). The global „war for talent”. Journal
of International Management, 15(3), 273 - 285.
Boselie, J. L., & Vandenabeele, W. (2011). Human resource management.
(K. G. M. Noordegraff, Ed.) Boom Lemma, Den Haag , The Netherlands:
Handbook public management.
Collings, D. G. (2014). Toward mature talent management: Beyond
shareholder value. Human Resource Development Quarterly, 25(3), 301 –
319.
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A
review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4),
304 - 313.
Devine, M., & Powell, M. (2008). Talent management in the public sector.
The Ashridge Journal, 1 - 6 .
Farndale, E. P., & Scullion, H. (2014). Balancing individual and
organizational goals in global talent management: A mutual-benefits
perspective. Journal of World Business, 49 (2), 204 - 214.
Gallardo - Gallardo, E., & Thunnissen, M. (2016). Standing od the
shoulders of giants? A critical review of empirical talent management
research. Employee Relations , 38(1), 31- 56 .
Gallardo-Gallardo, E. D., & Gonzalez-Cruz, T. (2013). What is the meaning
of „talent” in the world of work? . Human Resource Management Review,
23(4), 290 - 300.
Glenn, T. (2012). The state of talent management in Canada's public sector.
Canadian Public Administration, 55(1), 25 - 51.
Guest, D. (1999). Human resource management - The workers' verdict.
Human Resource Management Journal, 9(3), 5 - 25.
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture:
Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of
Management Review, 24(1), 31. 48 .
Scullion, H. C., & Caligiuri, P. (2010). Global talent management. Journal
of World Business, 45(2), 105-108.
Swailes, S. D., & Orr, K. (2014). Conceptualising inclusive talent
management: Potential, possibilities and practicalities. Human Resource
Development International, 17(5), 529 - 544.
Thunnissen, M. b., & Fruytier, G. (2013). A review of talent management:
„Infancy or adolescence?”. The International Journal of Human Resource
Management, 24(9), 1744 - 1761.
Truss, C. G.-H., & Stiles, P. (1997). Soft and hard models of human
resource management: A reappraisal. Journal of Management Studies, 34(1),
53 - 73.