la compafiia necesitaba grandes cambios. También, se sintié personalmente amenazado por el cambio total. En algin grado, estaba asustado de no poder producir ni el cambio ni la ganancia operacional esperadas. Pero, no obstante el hecho de que impulsaron el esfuerzo de renovacién, el resto de los otros encargados no hizo virtualmente nada para detener los obstdculos. Nuevamente, las razones eran complejas. La compafifa no tenia historia en la confrontacién de problemas de este tipo. Algunas personas le tenian miedo al encargado. EI gerente estaba preocupado por la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue desastroso. Los gerentes de nivel mas bajo, concluyeron que el gerente general les habia mentido en relacién a su compromiso de cambio, el cinismo crecid, y el esfuerzo total colapsé. En la primera mitad del proceso de transformacién, ninguna compafiia es poseedora del momento, del poder ni de! tiempo necesarios para sortear los obstdculos. Pero los grandes problemas deben ser enfrentados y removidos. Si el obstéculo es una persona, es importante que él o ella sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva visién. Siempre se requiere de una accién, tanto para dar poder a otros, como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio como un todo, ERROR # 6: NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR EXITOS DE CORTO PLAZO La transformacién real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacién hacen que se arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayoria de las personas se mantendra como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin éxitos de corto plazo, mucha gente se dard por vencida o se unird activamente a los grupos de gente que se resisten al cambio. Luego de uno a dos afios de esfuerzos de transformacién exitosos, encontrar ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la caida o detencién del ingreso neto. Se puede topar con la introduccién exitosa de un producto nuevo o alza en su parte del mercado. Encontraré una mejoria de la productividad, o rangos de satisfaccién del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el éxito no es ambiguo. El resultado no es sélo un juicio que puede ser desacreditado por los opositores al cambio. La creacién de éxitos de corto plazo es diferente a la esperanza de éxitos de corto plazo. La iitima es pasiva, la primera activa. En una transformacién exitosa, los gerentes buscan, activamente, modos de obtener mejorias claras en el desarrollo