Bruno Henrique ADMINISTRACAO ESTRATEGICA yi) Edicao Da competéncia idedora a 1 de desempenho peCapitulo 1 Fundamentos da administracao estratégica TOPICOS > Conceito e usos associados & palavra estratégia, > Adminitragao e planejamento estratégico. > Estrategia corporativa,estratégia de negécos e estratégias funcionais.. Visdes da estratégia: estratégia emergente versus deliberada; andlse da indstria versus visho da empresa baseada em recursos. Processo estratégico: integragao das visbes. Grupos envolvidos na estratégia Importancia da estratégia 1.1 Conceito de estratégia O estudo de estratégias empresariais esta fundamentado historicamente nos con- ceitos militares sobre como vencer os inimigos, Carl von Clausewitz, pai da estratégia militar moderna, definia trés alvos para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se 8 avaliago das forcas do inimigo; 0 segundo, & avaliar os recursos do inimigo; e 0 ter ceiro alvo dizia respeito A sua disposigio para lutar. Assim, Clausewitz enfatizava os fatores psicologicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o carter situacional das estratégias. Essas definigdes foram, apés a Segunda Guerra, incorporadas aos métodos de ges- to, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado, Entretanto, o conceito transposto a arena empresarial no se ocupa apenas de“compe- tigdo” e de“ vencer inimigos". Amplia-se no sentido de concretizar uma situacdo futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, ¢ 0s recursos de que a organizagio dispde, por outro. Drucker ¢ Ansoff, autores conceituados no meio académico e empresarial, 20 levarem o conceito para a area empresarial, alertam para um aspecto da estratégia: a ideia de mapear as futuras diregdes da organizacao a partir dos recursos que posst No entanto, ndo basta um propésito ou uma boa disposicao para concretizar uma situagio futura desejada, E necessirio claborar planos,estabelecer politicas, definir ca- minhos a serem percorridos ¢ efetivar agées para viabilizar esses desejos.4 ADMINISTRACAO ESTRATEGICA Da competénca empreendedora & avalacio de desempento ‘Todos os elementos citados e reunidos permitem uma defini¢ao do que é a estra- ‘€gia empresarial: Estrategia empresarial € 0 conjunto dos grandes propésitos, dos objetivos, das metas, das politicas e dos planos para concretizar uma situacio Futura deseja- ds, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente ¢ os recursos da organizagio. A definigio traz. uma primeira aproximagio, mas, 0 mesmo tempo, enumera ‘uma série de termos que merecem esclarecimento. O que é“ambiente”? O que se entende por "recursos organizacionais"? Essas questées sio abordadas na sequéncia deste livro. A definigio também demarca 0 caminho ou método para formular uma estratégia. Em primeiro lugar, analisamos o cendrio externo; a seguir, os recursos possuidos,¢ ai, entio, definimos as metas e as aces para atingir esses objetivos. No entanto, quando se trata de estratégia empresarial, ha uma verdadeira “sopa” terminolégica, utilizada por diferentes autores da area. Por exemplo, utilizam-se di- ferentes expressées para caracterizar a mesma ideia, ou usa-se a mesma palavra para conceitos absolutamente distintos. Ainda, a confusio no vem apenas dos diferentes termos e expresses usados, mas da propria maneira de conceber a estratégia. Assim, antes de entrar no processo estratégico, convém esclarecer tum pouco essas diversas concepgdes. Vale destacar, porém, que nio ha consenso universal para as definigoes ‘empregadas na area de estratégia, e é possivel encontrar visdes alternativas as propos- tas a seguir ‘TEXTO PARA DISCUSSAO Competicao, estratégia e estratégia competitiva, segundo Henderson Para Henderson, a competicao js existia muito antes da estratégia. Ela comecou ‘com 0 aparecimento da propria vida. Quando duas espécies quaisquer compe- tiam por um recurso essencial, mais cedo ou mas tarde, uma delas deslocava a ‘ultra e, na auséncia de recursos compensadores que mantivessem um equilsrio ‘estdvel, proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu proprio terrtério, somente uma das duas sobreviveria, ‘Assim como na natureza, no mundo mademo, principalmente no empresarial ‘duas ou mais empresas compete entre si por um recurso essencial: 0s clientes ‘que Ihe gerem recursos para sua Sobrevivencia e continuidade. © que diferencia os concorrentes pode ser o preco de vend, as funcdes, 2 utlizagdo do tempo ou a vantagem da localizacao. Ou pode no ser nada disso, mas apenas a percepcio que o diente tem de um produto € de seu forecedor.€, sem diivda alguma, a percepclo & frequentemente a nica base PcAPITULO 1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO ESTRATEGICA ‘de comparacao entre as alternativas semelhantes. E € por isso que a propaganda pode ser valiosa ‘Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneias, sempre existzdo diversas possbilidades de coexsénca competva, como também muita possiilidades para que cada competidor ample a margem de vantagens, ‘mudando aquilo que o diferencia de seus rvais. Dai surge a questo: pode-se, fentao,planeiar a evolugdo de uma empresa? & exatamente para isso que existe a estratégia, ‘De acordo com Henderson, o termo estratégia pode ser definido da seguinte manera Estratégia & a busca deliberada de um plano de ago para desenvolvere aius: tar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca € ‘um processo interativo que comera com o reconhecimento de quem somas © do [que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos so os que mals se parecem com voce. As diferencas entre voce e seus competidores s20 a base de sua vantagem, Se vocé participa do mercado e € autossufciente, pode jé ter uma vantagem compeitva, nBo importa se pequena ou suti. De outro modo if estaria perdendo gradualmente os cients de forma mas rapida do que ganhando, O bjetivo deve ser aumentar 0 escopo de sua vantager, 0 que s6 pode acontecer se alguém perder com isso Lago, 05 elementos bésicos da competicao estratégica s80 os sequintes: capacidade de compreender © comportamento compettivo como um ste ma no qual os competidores, dients, dinheio, pessoas e recursos interagem continuamente; capaciade de usar essa compreensio para dizer como certo movimento estratégico vai alterar 0 equlbrio competiivo; recursos que possam ser permanentemente investdos em novos usos, mesmo {que os beneficios sejam de longo prazo; ‘capacidade de prever rises € Iucros com exatidao e certeza suficientes pare justifcar o investimento correspondente; isposicio para agit sta pode parecer apenas uma lista de requsitos bésicos para se fazer um in vestimento qualquer. Porém a estratégia no € tao simples assim. Ela envolve tudo ‘erequer comprometimento e dedicacdo por parte de toda a organizacso. A inca: pacidade de qualquer competidor ém reagi,reorganizar e alocar seus proprios recursos contra urn movimento estratégico de um rival, pode atrapalhar todo © relaconamento competitiv. E por isso que a competi estratégica comprime ‘o tempo. A competicao natural ndo tem nenhurna dessas caracteristicas. “Aestraégja € planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando ru ‘dancas radicals. A competcao natural € evolutva. A estatégica ¢ revolucionsria.ADMINISTRACAO ESTRATEGICA i Da competénca empreendedora & avalacio de desempenho 1.1 Estratégico, tatico e operacional © uso comum da palavra estratégia esti associado as grandes decisoes tomadas em uma empresa, com frequéncia pelo grupo diretivo ~ o presidente e seus diretores, Fala-se de “decisdes estratégicas’, Constituem exemplos de decisdes estratégicas: cons- truir uma nova fibrica, iniciar operagées em outro pais, montar uma alianca com um concorrente, vender parte do negécio, adquirir outra empresa, Elas se caracterizam por ter influéncia no longo prazo e por impactar a organizagao como um todo. As decisdes estratégicas so contrapostas as decisoes taticas e operacionais. As decisdes taticas se dio normalmente no nivel gerencial ¢, em geral, consistem em de- cisdes para operacionalizar as grandes decisBes estratégicas, tomadas pela direcio da organizagdo. Assim, se comprar uma nova empresa é uma decisio estratégica, definir anova linha de produtos das empresas combinadas ou a nova estrutura onganizacio- nal pode ser uma decisio tatica. Ou ainda, no caso de construir uma nova fabrica, escolher 0 processo produtivo e o grau de terceirizagio também é um exemplo de decisio titica, Esse tipo de decisio caracteriza-se por um impacto de médio prazo, ¢ sua extensio reduz-se a um conjunto de areas ou setores da organizacio. As decisées operacionais, de certa forma, representam a materializacio das deci- Bes estratégicas e téticas, Sao decisées cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. Sio exemplos: a decisio de comprar de determinado fornecedor, a adogio de uma politica de descontos em uma curta temporada para diminuir estoques ou contratar um novo funcionério, Sua extensio afeta uma area ou setor especifico, Sena teoria essa distingZo ¢ cara, na aplicagdo os limites se confundem. Por exemplo, para uma grande empresa, contratar um vendedor costuma ser uma decisio operacional; ji para uma pequena empresa, a decisio pode ser estratégica, considerando que a nova aquiscSo representaré um impacto significative nas custos do negécio, mas pode alavancar sobremaneira a receita. A implantagio de um novo software pode ser uma decisio ope- racional ¢ cotidiana ~ como instalar um novo software para procedimentos contabeis no departamento financeiro ~ ou pode ser fortemente estratégica, se 0 novo software implicar ‘uma revolucdo no modo de se fazer e de se conceber o negécio, como no caso de introdu- Zit o sistema de custos baseado em atividades (ABC costing). A Figura 1.1 apresenta uma ‘maneira clissica de se conceber esses trés ives de decisio, Figura 11 Niveis de decisio‘cAPiTULO 1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO ESTRATEGICA, 11.2 Estratégia como meio A palavra estratégia também pode ser entendida como um meio para se chegar a ‘um fim, A estratégia nunca é um fim em si, mas um caminho, Diz respeito aos métodos e recursos utiizados para se chegar a um objetivo. O problema nesse tipo de interpretagio € que, em uma sucessio de eventos encadeados, um objetivo pode ser uma etapa para se atingir um segundo objetivo. E esse segundo objetivo pode ser uma ponte para se alcancar um terceiro, e assim por diante. Por exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualificacio de seu quadro. Ao aumentar a qualificagio de seu quadro, alcanca maior satisfago dos clientes. Ao obter clientes mais satisfeitos, incrementa niveis de lealdade e impulsiona suas vendas. Nessa sequéncia, o que é ob- jetivo e 0 que € estratégia? Na pratica, os conceitos no sao faceis de distinguir. 11.3 Administracao estratégica Outra expressio frequentemente encontrada € administracio estratégica, Aqui também aqui nao existe um consenso. Segundo Certo (1993), a administragao estra- tégica é definida como um processo continuo ¢ interativo que visa manter uma orga- nizagdo como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. Por sua vez, Oliveira (19914) define a administracdo estratégica como 0 estabelecimento de providéncias a serem tomadas pelo administrador, para que a situacdo futura seja dife- rente da situagdo passada, O conceito de administragio estratégica a ser adotado neste livro procura juntar a nocio de administragao a ideia de estratégia, conforme explicada anteriomente. Desde o tempo de Fayol (1949),? a administragao vem sendo definida como 0 proces- so de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A lista pode variar de autor para autor, mas, de forma geral, esses processos vém inspirando milhares de escritores da area. Outra divisio clissica no estudo da administracio é concebé-la a partir de suas {reas funcionais, como o marketing, as operagbes, as pessoas e as finangas, O Quadro 1.1 detalha essa divisio. Quadro 11 Areas funcionais da administracao: o marketing, 5 operacdes, as pessoas e as financas ‘Toda organizacio, lucrativa ou ndo, possui clientes e um mercado a atender. Seus clientes constituem, de alguma maneira, a razao de ser da organizacdo. Ao atendé-los, ustfica sua existencia e obtém recursos para sobreviver. Em uma em presa privade, essa légica € imediata: a empresa vende seus produtos e servicos 208 consumidores, que, se salistetos, voltarSo a comprar e a recomendardo a ter ceiros. Mas, mesmo quando se considera uma organizagdo nao governamental, (0 lito de Fayl oi publicado inicilmente na Franca, em 1916, sob 0 tule de Adminstration inustele et _genéral, mas s6 ganou notriedade apés sua traducio e publicacdo para o inglés, em 1949.ADMINISTRACAO ESTRATEGICA Da competénca empreendedora a avaliaao de desempenno essa logica € revestida de maior complexidade, uma vez que se muitiplicam os lentes: aqueles para os quais os servigos séo prestados ou os que consomem 0s produtos nem sempre sao 0s que trazem recursos 8 organizacao. Uma associacao que cuida de criangas com problemas renais tem, como clientes imediatos, as riancas e seus familiares, mas também os contribuintes dessa associacéo sao seus lentes. Atender, satisfazer e gerar a lealdade desse grupo constitui a finalidade da area de marketing Toda organizacao também possui operacdes ou procedimentos que agregam valor a seus clientes. Em industria, esses procedimentos s80 bem visiveis © cos- tuma-se utilizar 0 nome de producdo ou administragao da producao, Assim, me- ciante uma série de atividades, a madeira, 0s estofados, os tecidos e os parafusos convertem-se em um sofa ou plstico, e componentes eletrdnicos transformam-se ‘em um computador. Nesse processo, & natural que 0 resultado obtido seia mais valioso que os insumos inicas A ideia de producao ou operacées também se estende a servicos. Por exern- plo, em uma cadeia de fast-food ha uma série de procedimentos estruturados para converter pao e hambirguer em sanduiche, Do mesmo modo, um cabe- leirero ou uma empresa de consultoria também possuem (ou deveriam possuir) tum métado estruturado para atender a seus clientes dentro de determinados padroes de qualidade. Esses métodos, em geral, esto associados a alguma ex: pertise ténica, Os clientes externos e as operacées internas ndo esgotam 0 conceito de or: ganizacao. Um aspecto essential s80 as pessoas que a constituem, que fazem a organizacdo e que the dio vida. Essas pessoas tém suas expectatvas, seus sonihos e ambicdes, e € necessério que 0s obietivos propostos pela organizacso de alguma maneira respondam a seus projetos pessoais. Em outras palavras, a organizacéo deve desenvolver mecanismos para alinhar 0 comportamento das pessoas a seus objetivos e, ao mesmo tempo, ser instrumento para seu desen- volvimento pessoal ‘Area financeira, por fim, consttui elemento critic. Em organizagées priva- das, essa rea representa um dos principais objetivos (se nao o principad, que € gerar lucro para que possa ser reinvestido no negéco e trazer retorno aos proprietarios. Em organizagdes nao lucrativas, por exemplo, 2 Lei de Responsa- bilidade Fiscal demonstra como 0 gestor paiblico deve manusear seus recursos financeiros. Uma ONG, ainda que nao foque o retomo financeiro como prio- ridade, n8o pode se descuidar de sua gestdo, sob pena de comprometer sua sobrevivéncia no longo prazo. Juntando os processos administrativos e as areas da administragdo, pode-se ter uma compreensio mais abrangente da administracao estratégica: A administracao estratégica € 0 processo de planejar, executar e controlar, con- duzindo a organizacio por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as areas de marketing, de operacées, de pessoal e de financas.capituto 1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRACAO ESTRATEGICA 144 Administracdo estratégica e planejamento estratégico Na area de estratégia, esses dois termos sio muito utilizados. Ha diferenga entre les? Como nas situacdes anteriores, também nao existe consenso. De fato, alguns au- tores consideram os termos idénticos. Outros procuram estabelecer diferencas sutis. Por exemplo, alguns consideram a administracio estratégica como um administrar que olha para a estratégia, sem a obrigagio de formalizar planos de aco, Nessa linha, a administragio estratégica se aproximaria de um “pensamento estratégico” presente nas ages da empresa. Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estra- tégico, formalizando processos ¢ procedimentos para que a empresa saiba exatamente 8 caminhos a seguir. Ansoff vé o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana’, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa". Entretanto, lembra a con- tinuidade entre planejamento e agio, adaptando a frase do filésofo René Descartes, “planejo, logo, realizo’, sinalizando como o ato de planejar orienta a aco subsequente, ‘Outros autores tiram importincia da questio do plano de ago ao tratar do planejamento estratégico. Vasconcelos destaca que o principal fator do planejamento estratégico é 0 processo de planejar e nao o produto final, o plano de ago propria- mente dito, Nessa linha, mais uma vez, administracio e planejamento se aproximam, embora o planejamento se transforme em uma reflexio que orienta a acio, ou seja, “pensamento estratégico”. Para estabelecer os limites entre os conceitos, este livro retoma as ideias de ad- ministracdo com seus processos ¢ areas. Pode-se entender a administracao estratégica como um proceso mais amplo, que envolve o planejar, 0 executar € o controlar. O planejamento, nessa concepcao, refere-se unicamente ao primeiro processo, planejar. Assim, considerando o roteiro que inspira este livro, planejamento avanca até 0 segundo item (anilise e formulacao), mas 0 processo de implantacio nao estaria pro- priamente coberto pela ideia de planejamento, Evidentemente, isso ndo significa que a execugio seja indiferente ao processo de planejar. Quando se formula um plano, também devem-se encaminhar as questdes referentes a como esse plano sera imple- ‘mentado, o que devera ser monitorado. Porém o “fazer”, efetivamente, até por razdes seminticas, jé nfio é mais planejar? 115 Estratégia corporativa, estratégia de negocio e estratégias funcionais, ‘Alguns escritores distinguem as ideias de estratégia corporativa, estratégia de ne- gécio ¢ estratégia funcional (Hax e Majluf, 1991; Certo, 1993; Wright et al., 2000). 2 Planejar algo € antecipar agdese esuitados. Ora, quando se consuma a ag, ji no se est mais na esfera {do planer. © argument, porém, no exclu a possiblidade de replanejar ou reajustaro planejamento 2 Pati dos resultados da aga0.