‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻰ ﻝﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﻪ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻪ ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﺍﻝﻰ ﻋﻬﺩ ﻗﺭﻴﺏ ﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪٠‬‬

‫ﻭﻝﻜﻥ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺤﺎﻝﻰ ﻓﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻠﻘﺩ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ ﻝﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻝﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻫﻰ ‪-:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‬
‫ﻗﻴﻭﺩ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻪ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎ ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﻪ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪:‬‬
 ‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺈﻨﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﻩ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﻪ ﻋﻠﻤﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ) :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ؟ (‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺒﺴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻷﺤﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﻪ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﻪ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪١‬‬ ‫ﺒﺩﻴل‬

‫‪٢‬‬ ‫ﺒﺩﻴل‬

‫‪٣‬‬ ‫ﺒﺩﻴل‬ ‫ﻫﺩﻑ‬

‫‪٤‬‬ ‫ﺒﺩﻴل‬

‫‪٥‬‬ ‫ﺒﺩﻴل‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣٤‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩ‬

 ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺠﻪ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺠﻪ ‪-:‬‬
‫ﻓﺎﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺠﻪ ﻫﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻨﻴﻪ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﻩ ﻭﻤﻥ ﺍﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺠﺭﺩ ﺍﻝﺴﻨﻭﻯ ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﻪ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺭﻤﺠﻪ ﻓﻬﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻝﻴﺴﺕ ﻝﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌـﺩﺓ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻨﻭﻋﻪ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻭﻤﻥ ﺍﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻓﺭﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﻪ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴـﻪ)ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ( ﺃﻯ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻝﻠﻨﻤﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻯ ﻝﻤﺘﺨﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻪ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﻪ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﻪ ﺃﻯ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺤﺴﺏ ﻤﺠﺎﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﻭﻤﻴﻪ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﻝﻴﻪ ‪ .‬ﺃﻯ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﺨﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ) ﺍﻝﻭﺼﻔﻴﻪ ( ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ) ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ( ﺃﻯ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ) ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﻪ ( ﻭﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﻪ ‪ .‬ﺃﻯ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻯ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺍﻝﺦ ﺃﻯ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫…‬ ‫ﺒﺎﻝﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﻪ‬
 ‫ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺸﻤﻭل ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﺭﺸﻴﺩ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﻪ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﻻ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﻤﻌﺯل ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺴﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺘﺩ ﺒﺄﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺼﺒﻐﻪ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻝﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﻪ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺘﻌـﺎﺭﺽ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ‪ ،‬ﺒل ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﻠﻪ ‪.‬‬

‫ﻻﺤﻅ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻰ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺼﻨﻊ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﻡ ﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﻪ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﻪ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻗـﺩﻡ ﺍﻝﻁـﺭﻕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫـﺎ‬
‫ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺍﻗﻠﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺘﺘﺼـﻑ ﺒﻌـﺩﻡ‬
 ‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﻻ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻝﻌـﻼﺝ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺒﺩﻭ ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﻪ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﹼﺜﺎﺭ‬
‫ﺴﻴﺌﺔ ﺠﺩﹰﺍ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺼﻔﻪ ﻋﺎﻤﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﻪ ﻤﺎ ﺯﺍﻝﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺤﺘﻰ ﺍﻻﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺭﻭﺘﻨﻴﻪ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻌﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻹﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﺫﻝﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻴﻙ ﺍﻻﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﻪ ﻝﺼﻨﻊ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻼﺌﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻤﻊ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﺃﻭ ﺃﻋـﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻊ ﺍﻋﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻼﻗﻪ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﺴـﺒﺏ ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻪ ﻭﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺎﻨﻌﻪ ﻭﺍﻴﻬﻤﺎ ﺍﻓﻀل ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻠﺘﻭﺼـل ﺍﻝـﻰ ﻤـﻭﺍﻁﻥ ﺍﻝﻘﺼـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﻪ – ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻴﻪ ‪.‬‬

‫ﻻﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻗ ﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻯ ﻗﺭﺍﺭ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﺘﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻥ ﻴﺴـﺘﺨﺩﻡ ﺍﺤـﺩ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﻩ ﻝﺘﻭﻗﻴﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜل ﺼﺒﺎﺡ ﻝﻜﻰ ﻴﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﺨﻴﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻫﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻜﺎﻥ ﻴﺠـﺏ ﺍﻥ ﻴﺤﻠـل‬
‫ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺍﻭﻻ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻴﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁـﺎﻕ ﻤﺴـﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸـﺭﻑ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻥ ﻴﻔﻌل ﺸﻴﺌﺎ ﺴﻭﻯ ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
 ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻪ ﻴﻔﻀل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ‪ ،‬ﻭﻨﺸـﻴﺭ ﻫﻨـﺎ ﺍﻝـﻰ ﺍﻫﻤﻴـﺔ ﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻁﺭﻴﻘﺔ ) ﺩﻝﻔﻰ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻯ ( ‪.‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ‪:‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻸﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒـﻪ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﻠﻔﻪ ﻭﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﻭﻀﻌﻪ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻝﻠﻘﺭﺍﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺤـﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﻯ ﺍﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺒـﺩﻴل ‪ %١٠٠‬ﻤـﻥ ﺍﻝﺤﻠـﻭل‬
‫ﻭﻝﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻓﻀل ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻓﻰ ﻅل ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ‪.‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﻪ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ ﺍﻝﻨـﻭﺍﺤﻰ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻗﺩ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻻﻤﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻪ ﺤﺘﻰ ﻨﺼل ﺍﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﻪ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺭﺍﺤل ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪:‬‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺼﻨﻊ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‬ ‫ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺇﺭﺠﺎﻉ ﺍﻷﺜﺭ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣٥‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫﻙ ﻝﻠﻘﺭﺍﺭ ﻻﺤﻅ ﺃﻥ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭﻝﻬﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺨﺭ ﻫﻭ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻩ ﻭﻨﻅﺭﻴـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻴﺘﺤﻭل ﺍﻝﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪-:‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭﻝﻪ‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ = ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬
‫‪A‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Q‬‬ ‫=‬ ‫‪ED‬‬
 ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺍﺴﺘﺤﻭﺫ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﻓـﻰ ﺍﻝﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴـﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﻔﻜﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ process Approach‬ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻰ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﺍﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﻗﻭﺍﻋـﺩ ﻝـﺘﺤﻜﻡ ﻜـل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻨﻅﻡ ‪ System PPROACH‬ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻝﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻝﻪ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴـﺎﻝﻴﺏ‬ ‫‪Quantitative Approach‬‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻜﻤﻰ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﻪ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﻴﺼﺎﻍ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻓـﻰ ﺸـﻜل‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﻗﺴﺎﻡ ‪:‬‬ ‫‪Models‬‬ ‫ﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫‪ -‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ــــــ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﻜـﻭﻥ ﻝﺩﻴـﻪ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﻪ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ‪.‬‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﻩ ـــــ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﻝﻴﺱ ﻝﺩﻴﻪ ﻜل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﻪ ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﻪ ﻭﺍﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺤﺎﻜﺎﻩ ﻝﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻰ ﻅل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ــــــ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻨﻤـﺎﺫﺝ ﻭﺍﺴـﺎﻝﻴﺏ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅـﺭﺍ ﻝﺘﻨﻭﻋﻬـﺎ ﻭﺘﺯﺍﻴـﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﺸﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﺒﺭﻤﺠﻪ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﻪ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﺤـل ﻤﺸـﺎﻜل ﺘﺨﺼـﻴﺹ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻥ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬ ‫–‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻨﺸﻁﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺼﺤﻪ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻴﻀﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻭﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤﻠﻰ ‪.‬‬
 ‫‪Break ever Analysis‬‬ ‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ‪:‬‬

‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻓﻰ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻌﺎﺩل ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺤﺠﻤﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻝﻁﺎﻗـﻪ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﻠﻪ ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺨﺭ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻴﻨﺼﺭﻑ ﺍﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﺤﺠﺎﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﻪ ﻭﻫﻰ ‪-:‬‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﻪ ‪ :‬ﻭﻫﻰ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻰ ﺍﻝﻼﺯﻤﻪ ﻝﻠﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻭﻫـﻰ ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻨﺘﺞ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻭ ﻝﻡ ﻴﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻩ ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻭﺠﻭﺩﺍ ﺍﻭ ﻋﺩﻤﺎ ﻤﻊ ﺤﺠـﻡ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﺴﺎﺴﺎ ﻓﻰ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺍﻝﻁﺎﻗﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﻩ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ‪ :‬ﻭﻫﻰ ﺘﻤﺜل ﺍﺠﻤﺎﻝﻰ ﺍﻝﺩﺨل ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ‪ :‬ﻭﻫﻰ ﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺒﻌﺩ ﺨﺼﻡ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ) ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﻪ ﻭﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ( ﻤﻥ ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻻﻥ ﻓﺈﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺎﻭﻯ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﻜﻠﻴﻪ ﻭﺘﺼﺎﻍ‬

‫ﻥ= ﻙ‬
‫ﻉ‪-‬ﻡ‬
 ‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫ﻙ = ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﻪ‬
‫ﻥ = ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻪ ﻋﻨﺩ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل‬
‫ﻉ = ﺴﻌﺭ ﺒﻴﻊ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻪ‬
‫ﻡ = ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬

‫ﻓﻠﻭ ﻓﺭﻀﻨﺎ ﺃﻥ ‪:‬‬

‫ﻙ = ‪ ١٠٠٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬
‫ﻡ = ‪٧٥‬ﺭ‪ ٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬
‫ﻉ = ‪ ١‬ﺠﻨﻴﻪ‬
‫= ‪ ٤٠٠٠‬ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪١٠٠٠‬‬ ‫ﺍﺫﺍ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل =‬
‫‪٧٥ – ١‬ﺭ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﻠﻭ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻨﺘﺎﺝ ﻭﺒﻴﻊ ‪ ٤٠٠٠‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﺎﻨﻬﺎ ﻝﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﺨﺴـﺎﺭﺓ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻰ‬
‫ﻓﺎﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﺭﺒﺎﺡ ﺍﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺭﻗﻡ ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﺴﻴﺘﺤﻘﻕ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﺫﺍ ﻗـل ﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻥ ‪ ٤٠٠٠‬ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﻪ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪٣٠٠٠‬‬ ‫‪٤٠٠٠‬‬ ‫‪٥٠٠٠‬‬ ‫‪٦٠٠٠‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣٦‬‬

 ‫ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻌﺎﺩل ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺨﻁ ﺍﻻﻴﺭﺍﺩ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﻤﻊ ﺨﻁ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﻪ ﺍﻝﻜﻠﻴـﻪ ‪ :‬ﻫـﻰ ﻨﻘﻁـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻪ ﺍﻝﻤﻅﻠﻠﻪ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻫﻰ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻪ ﺍﻝﺘـﻰ ﺘﻜـﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻝﻜﻠﻴﻪ ﺍﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﺨﻁ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺜﺎﺒﺘﻪ ﺍﻓﻘﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻰ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺨﻁ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻩ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻴﻘﺘﻀﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﻪ ﻭﺍﻻﻴﺭﺍﺩ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﻪ ﻓﺎﺫﺍ ﺘﻐﻴﺭﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﻪ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺤﺴﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﻰ ﺍﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﻌﺎﺩل ﻝﻜل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴـﺅﺜﺭ ﺒﺎﻝﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺼل ﺍﻝﻴﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﻪ ﺍﻝﻘﻭﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻜﻤﺸـﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪ ..‬ﺍﻝﺦ ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻨﻘﻁﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻨﻘﻁﺔ ‪.‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﺍﺤﺘﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﻝﻨﻔﺘﺭﺽ ﺇﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﻪ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺒـﺩﺍﺌل ﻝﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻰ ‪:‬‬
‫) ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﻨﻊ ﺼﻐﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﻨﻊ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﻨﻊ ﻜﺒﻴﺭ (‪.‬‬
‫ﻭﺒﺈﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﺘﻭﻗﻌﻪ ﻝﻠﻁﻠﺏ ﻫﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﺤﺎﻝﻰ ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﺤﺎﻝﻰ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﻪ ﻋﻥ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻓﻰ ﻜل ﺤﺎﻝـﺔ ﻤـﻥ ﺤـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻠﺏ‬ ‫ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﻁﻠﺏ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻁﻠﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫‪%٣٠‬‬ ‫‪%٥٠‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻝﺤﺩﻭﺙ =‬
‫‪%٢٠‬‬ ‫ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻤﺼﻨﻊ ﺼﻐﻴﺭ‬
‫‪ ٢٠‬ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‬ ‫‪ ٦٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫‪ ١٠٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫‪ ١٠٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫‪ ٨٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻤﺼﻨﻊ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ١٠٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫‪ ٣٠‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻤﺼﻨﻊ ﻜﺒﻴﺭ‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻭﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫ﺃ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻰ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻﻨﺸﺎﺀ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻁﺎﻗﻪ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﻪ‬

‫ﺏ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ﻭﻫﻰ ‪:‬‬

‫ﻣﺼﻨﻊ ﻛﺒﲑ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ ﺻﻐﲑ‬

‫ﺏ‪٣‬‬ ‫ﺏ‪٢‬‬ ‫ﺏ‪١‬‬

 ‫ﺠـ ‪ :‬ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ) ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ )ﻁ( ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺘﻪ )ﺡ( (‬
‫ﻁ‪٣‬‬ ‫ﻁ‪٢‬‬ ‫ﻁ‪١‬‬

‫ﻃﻠﺐ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫ﻃﻠﺐ‬ ‫ﻃﻠﺐ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﺡ‪ ٣‬ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬ ‫ﺡ‪ ٢‬ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬ ‫ﺡ‪ ١‬ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬

‫‪%٣٠‬‬ ‫‪%٥٠‬‬ ‫‪%٢٠‬‬

‫ﺩ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻠﻘﻴﻤﻪ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬

‫ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻓﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻻﻭل ) ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭ ( = ﺍﻝﺤﺩﺙ ﺍﻻﻭل ‪ x‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻪ ‪ +‬ﺍﻝﺤﺩﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ‬
‫‪ x‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻪ ‪ +‬ﺍﻝﺤﺩﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ‪ x‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻪ ‪٢٠ x ١٠٠ +‬ﺭ ‪٢٠ x ٢٠ + ٥٠x ٦٠ +‬ﺭ = ‪ ٥٦‬ﺠﻨﻴﻪ‬

‫ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﺒﺩﻴل ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ ) ﺍﻝﻤﺼـﻨﻊ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴـﻁ ( = ‪٢٠ x٨٠‬ﺭ ‪٥٠ x ١٠٠ +‬ﺭ ‪٢٠ x ٤٠ +‬ﺭ =‪٧٨‬‬
‫ﺠﻨﻴﻪ‬

‫ﺍﻝﺭﺒﺢ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﺒﺩﻴل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ) ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ( = ‪٢٠ x ٣٠‬ﺭ ‪٥٠x ٦٠ +‬ﺭ ‪٢٠x ١٢٠ +‬ﺭ = ‪ ٧٢‬ﺠﻨﻴﻪ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪-:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬
‫ﻻﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺘﺨﺫ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻓﻰ ﻅل ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻜﺩ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺼل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻴﺭﻤﺯ ﻝﻬﺎ ﺒـﺎﻝﺭﻤﺯ‬
‫ﺱ‪ ، ١‬ﺱ‪ ، ٢‬ﺱ‪ ٠٠٠ ٣‬ﺍﻝﺦ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻅل ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺎﻜﺩ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﺎﺘﺞ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻝﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻤـﻥ ﺤـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻪ ‪.‬‬
‫ﻤﺜﺎل ‪-:‬‬
‫ﻝﻨﻔﺭﺽ ﺍﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺎﺤﻪ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﻪ ﺒﺸﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓـﻰ ﺘﺴـﻭﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺤﻴﻪ ﻭﺍﻥ ﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﻋﺎﺌﺩﻫﺎ ﻭﻝﻬﺎ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺯﻥ ﺍﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﻪ ﻝﻜل ﻫﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻰ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪-:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ) ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ (‬

‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﻝﻼﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻭﺍﻭﺯﺍﻨﻬﺎ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺭﺠﺢ ﻝﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬ ‫ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻓﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺴﺎﺌﺤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺤﺼﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﻪ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٢‬ﺭ‪%‬‬ ‫‪٥‬ﺭ‪%‬‬ ‫‪٣‬ﺭ‪%‬‬
‫‪٤٢٧‬ﺭ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠‬ﺭ‪٤‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﺱ‪١‬‬

‫‪٣٥٨‬ﺭ‬ ‫‪١‬ﺭ‪٥‬‬ ‫‪٥‬ﺭ‪٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﺱ‪٢‬‬

‫‪٤٠٩‬ﺭ‬ ‫‪٨‬ﺭ‪١‬‬ ‫‪٥‬ﺭ‪٦‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫‪٤٦٢‬ﺭ‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬ﺭ‪٦‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ﺱ‪٤‬‬

‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺭﺠﺢ ﻝﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ‪-:‬‬

‫ﺱ‪٢) ٩ = ١‬ﺭ( ‪٥) ٤ +‬ﺭ( ‪٢) ١ +‬ﺭ( = ‪٤٢٧‬ﺭ‬
‫ﺱ‪٢) ١٠ = ٢‬ﺭ( ‪٥ +‬ﺭ‪٥) ٥‬ﺭ( ‪٥ +‬ﺭ‪٢) ١‬ﺭ( = ‪٣٥٨‬ﺭ‬
‫ﺱ‪٣) ١٢ = ٣‬ﺭ( ‪٥+‬ﺭ‪٥) ٦‬ﺭ( ‪٨ +‬ﺭ‪٢) ١‬ﺭ( = ‪٤٠٩‬ﺭ‬
‫ﺱ‪٢) ١١ ٤‬ﺭ( ‪٠ +‬ﺭ‪٥) ٦‬ﺭ( ‪٢) ٢ +‬ﺭ( = ‪٤٦٣‬ﺭ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺃﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻨﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻰ ) ﺱ‪ ( ٤‬ﻓﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﺤﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪-:‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻻﺘﻰ ‪-:‬‬
 ‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻝﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺘﺎﻡ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺙ ﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﺜﺎل ‪-:‬‬
‫ﺒﻔﺭﺽ ﺃ‪ ،‬ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺅﻫﺎ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺼﻴﻠﻪ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻭﺍﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻯ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﻁﻠـﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻪ ﺍﻭ ﺍﻝﺒﻴﺌﻪ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻝﻬﺎ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﻰ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪٢‬ﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﺭﻭﺍﺝ ﺍﻝﻤﻔﺭﻁ ) ﻥ‪( ١‬‬
‫‪٥ ،‬ﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﺭﻭﺍﺝ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ) ﻥ‪٢ ، ( ٢‬ﺭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻠﺭﻭﺍﺝ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ) ﻥ‪ ( ٣‬ﻭﻝﻘﺩ ﺃﻭﻀـﺤﺕ ﺍﻝﺴـﺠﻼﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺤﺎﻝﻰ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٢‬‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﺭﻭﺍﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻯ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﻪ‬ ‫ﻥ‪٣‬‬ ‫ﻥ‪٢‬‬ ‫ﻥ‪١‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ) ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ (‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﻪ‬
‫‪٣‬ﺭ‬ ‫‪٥‬ﺭ‬ ‫‪٢‬ﺭ‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻰ‬ ‫ﺱ‪١‬‬

‫‪٨‬ﺭ‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﻩ ﻭﺍﺘﺼﺎل ﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻰ ﻭﺍﺤﺩ‬ ‫ﺱ‪٢‬‬

‫‪٢‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺭﻩ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺍﺘﺼﺎﻝﻴﻥ ﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻴﻥ‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫‪١٠‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺭﻩ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺜﻼﺙ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﻪ ) ﺱ‪ (٣‬ﻫﻰ ﺍﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻷﻥ ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﻪ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﻪ ﺘﺼل ﺍﻝﻰ ﺍﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻫﻰ ‪:‬‬
‫‪٢)٤‬ﺭ( ‪٦ +‬ﺭ)‪٥‬ﺭ( ‪٣)١٠ +‬ﺭ( = ‪٨‬ﺭ‪٧‬‬

‫ﻭﻁﺒﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺩ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻘﺎل ﺍﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺨﺎﻁﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪-:‬‬
‫ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﻀﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ ﻭﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ ﻝﻠﻌﺎﺌﺩ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪ ) :‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﻪ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺒﻴﺌﻪ ﺃﻭ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ( ‪.‬‬
‫ﺃ – ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻡ ‪:‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪:‬‬ ‫‪the best of the worst‬‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺘﻭﻗﻊ ﺍﺴﻭﺍ ﻤﻭﻗﻑ ﻝﻜل ﺒﺩﻴل ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻻﺴﻭﺍ‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ) ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ (‬

‫ﺍﻓﻀل ﺍﻻﺴﻭﺍ‬ ‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬

‫ﻥ‪٣‬‬ ‫ﻥ‪٢‬‬ ‫ﻥ‪١‬‬

‫‪ ) ٢٠‬ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺱ‪١‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﺱ‪٢‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫ﻥ‪ ٣‬ﺭﻭﺍﺝ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻥ‪ ٢‬ﺭﻭﺍﺝ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻥ‪ ١‬ﺭﻭﺍﺝ ﻤﻔﺭﻁ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌل ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻨﺎ ﻋﻜﺱ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻝﻠﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﺜﻡ ﻴﻠﻰ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ !! ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﻀل !! ﻝﺘﻜﻭﻥ ﻫﻰ ﺃﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻅل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ) ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ (‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻻﺴﻭﺍ‬ ‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ‬ ‫ﺃﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬

‫ﻥ‪٣‬‬ ‫ﻥ‪٢‬‬ ‫ﻥ‪١‬‬

‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺱ‪١‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﺱ‪٢‬‬
‫‪ ) ٢٦‬ﺃﻓﻀل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ (‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫ﺍﻝﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ ‪-:‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺒﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻔﺎﺅل ﻭﺍﻝﺘﺸﺎﺅﻡ ﻭﻝﻨﻔﺭﺽ ﺇﻨﻨـﺎ‬
‫ﻭﻀﻌﻨﺎ ﻭﺯﻨﺎ ‪٦‬ﺭ ﻝﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌل ‪٤ ،‬ﺭ ﻝﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻡ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪:‬‬
 ‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﻀﻊ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻝﻠﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺭﺠﺢ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺴﻭﺃ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻓﻀل ) ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌل (‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪٤‬ﺭ‬ ‫‪٦‬ﺭ‬
‫‪٦‬ﺭ)‪٤ + (٢٥‬ﺭ)‪٢٣ = (٢٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﺱ‪١‬‬
‫‪٦‬ﺭ)‪٤ + (١٨‬ﺭ)‪٨ = (١٠‬ﺭ‪١٤‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ﺱ‪٢‬‬
‫‪٦‬ﺭ)‪٤ + (٢٦‬ﺭ)‪٦ = (١٥‬ﺭ‪٢١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ﺱ‪٣‬‬

‫ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺘﻰ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (١‬ﻫﻰ ﺃﻓﻀل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﻓﻰ ﻅل ﻜل ﻤﻥ ﺤﺎﻝﺘﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﺅل ﻭﺍﻝﺘﺸﺎﺅﻡ ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺇﻥ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﺌﻠﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺌﻤﺔ ﺘﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻻﺤﻅ ﺃﻥ ـــــ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻫﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﻪ‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻗﻴﻭﺩ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻ ﺍﻨﻪ ﻴﻜﺘﻨﻔﻬـﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺘﻰ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻭ ﻋﺩﻡ ﺩﻗﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻀﻌﻑ ﺜﻘﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻬﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
 ‫‪ -٥‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﻪ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺩﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﻼﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﻜل ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﻴﺴﻭﺍ ﺍﺤﺭﺍﺭﺍ ﻓﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻭ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﺍﺫ ﺍﻥ ﻜل ﻤﻭﻗﻑ ﻴﻨﺎﺴـﺒﻪ ﺘﺼـﺭﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻗﺼﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻰ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ﺍﻝﻰ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺨﻼﻕ ﻤﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻻﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻭﺠﻪ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻪ ﺍﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻜﻜل‬
‫ﻓﻰ ﺍﻁﺎﺭ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻜﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻰ ﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﺘﺒﺸﺭ‬
‫ﻓﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻝﻘﺩ ﺍﻥ ﺍﻻﻭﺍﻥ ﺍﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻤﺼﺭ‬
‫ﻝﻜﻰ ﻨﺴﺎﺒﺭ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻰ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻪ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﻓﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻯ ﻜﺜﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤـﺩ ﺍﻥ ﻴﺘﺨـﺫ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﹰﺍ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻭﻻ ﺸﻙ ﻓﻰ ﺍﻥ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻰ ﻋﻠﻭﻡ ﻭﻓﻨﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺠﻌـل ﻤـﻥ ﺍﻝﺼـﻌﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺠل ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﺸـﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓـﻰ ﺼـﻨﻊ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻌﺭﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻭﻀﺢ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺃﺸﻜﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﻌﺭﺽ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﻤﻁ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﻝﻪ ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺤﺠﻤﻪ ﻭﺍﺜﺭﻩ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺠﻤﺎﻋﻰ ﻓﻴﻘﺘﺴﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺴـﻭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺍﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺒﺩﻴل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺸﺭﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻰ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻝﻜﻨﻪ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺤﻘﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺸﺭﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻝﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻯ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻜـل ﻤـﻨﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺩﻩ ﻭﻝـﻴﺱ‬
‫ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻭﻴﻅل ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺤﻘﻪ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺜﻡ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﻩ ﻝﺩﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻝﻠﺠﺎﻥ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺠﺎﻝﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﻩ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -١‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﺜﺎﺭﻩ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﻪ ﺍﻥ ﻭﺠﺩﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻝﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺠﻭﺍ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻘﺒﻠﻪ ﻓﻰ ﺍﻁـﺎﺭ ﺍﻝﻤﺼـﻠﺤﻪ ﺍﻝﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻨﺴﺎﻨﻴﻪ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒـﺒﻌﺽ ﻭﺒﻴـﻨﻬﻡ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻁﻠﻊ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻴﺢ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻝﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ ‪ :‬ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ﺍﻤـﺎﻡ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻨﺘﺎﺝ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻨﺴﺎﻨﻰ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻁﻘﻴﻪ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻴﻪ ‪ ،‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﻪ ﻭﺸﺨﺼـﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘـﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺭﺸﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ – ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ – ﻭﺴﻠﻭﻙ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻪ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﺴﻬﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
 ‫‪ -١‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﺎﺒﻌﻪ ﻤﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻝﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﻗﻊ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻭﺍﺠﻬﻪ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺸﺠﺎﻋﻪ ﻭﺍﻻﻗﺩﺍﻡ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺼﻌﺒﻪ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﻪ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻡ ﺍﻻﻤﻭﺭ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻪ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻤﻥ ﺍﻋﻠﻰ ﻭﻤﻥ ﺍﺴﻔل ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻭﺍﺨﻼﻗﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﻥ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﻪ ﻭﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﹼﺜﺭﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﻪ ﻭﻋﻀـﻭﻴﺘﻪ ﻓـﻰ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌـﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺤـﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺭﻀﻬﻡ ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻝﻤﻴﻭل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻓﺭﺽ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺨﺎﻁﻰﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻓﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻴﻀﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻝﻌﻼﻗﻪ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻪ ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻤﺘﻌﻬﻡ ﺒﺎﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﻴﺨﻠﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﺒﺩﻴﻠﻪ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺤـﺩ ﺍﻝﺒـﺩﺍﺌل‬
‫ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺎﻝﺤل ﺍﻝﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﻪ ﺍﻭ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻤﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻝﻤﻨﻔﺫ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻝﻔﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ‪.‬‬
 ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻓﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺼﻨﻊ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻼﺯﻤﻪ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻰ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﺩﻴل ﻤﺘﺎﺡ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺭﺸـﻴﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﻻ ﻴﺘﺨﺫ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺴﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺘﺩ ﺍﺜﺎﺭﻩ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻰ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺒـﺭﺓ‬

‫ﻭﺍﻝﺤﻜﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﻪ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻰ ﻭﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﻪ ﻭﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺩ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻤﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻓﻬـﻰ‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻏﺎﻝﺒﺎ ) ﻫﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ( ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻪ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺼﻭﺭ‪ :‬ﺍﻝﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﻤﺠﺎﻝﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﻪ ﻭﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﻪ ﻝﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻫـﻰ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺴﺎﻨﻴﻪ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻴﻪ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﺒﻌﺎﺩﻫـﺎ‬

‫ﻓﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﻪ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻭﺴـﻠﻭﻙ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻯﻭﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻪ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻤﺴﻬﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

 ‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﻪ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻜﻤﻰ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻝﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺜﺎﺒﺘﻪ ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻤـﻁ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﻌﺎﻤل ﻫﺎﻡ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻨﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﻪ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺌﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‬ ‫ﺍﻝﻤﻜﺎﺒﺭﺓ‬

‫ﻭﻫﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗـﻭﻉ ﻓـﻰ ﺍﻝﺨﻁـﺄ‬

‫ﺍﻝﺘﺭﺩﺩ‬
‫ﻭﺘﻀﻴﻴﻊ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﺤﻴﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺅﻜﺩﻩ ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻯ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻓﻀل ﻤﻥ ﻻﺸﻰﺀ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻯ ﻗﺭﺍﺭ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﺭﻀﺎﺀ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻻﺼﺭﺍﺭ‬